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• David Anderson Bravo Alzamora

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PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS Prioridades competitivas Las Prioridades competitivas se pueden considerar como aquellas que los clientes desean del producto o servicio que se les da, usándose como herramientas para capturar participación en el mercado. La estrategia empresarial determina la mezcla adecuada de las prioridades para cada producto o servicio; establecidas estas prioridades, la estrategia de operación del sistema de producción deberá determinar lo necesario para conseguirlo.

Las Capacidades competitivas Son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad. Una empresa se compone de muchos procesos que deben coordinarse como una cadena de valor para ofrecer resultado deseable para el cliente externo, para vincularse a esta estrategia corporativa, la gerencia asigna prioridades competitivas seleccionadas a cada proceso que responden a las necesidades de los clientes externos e internos. SON LAS SIGUIENTES:  COSTO: La habilidad para reducir el coste del producto (costes Laborales, costes de los materiales y costes fijos) .Tradicionalmente, la alta dirección ha considerado que una buena estrategia de operaciones debe traducirse en disminuciones importantes en los costes (no hay que olvidar que el área de operaciones suele ser propietaria de la mayor parte de los activos empresariales). Como ejemplos de empresas que priorizan los costes en su estrategia podemos mencionar el fabricante de electrodomésticos Samsung.

 INNOVACION: “Se entiende por innovación la capacidad sistemática de generar productos o servicios nuevos, o bien de producir los mismos productos y servicios de maneras diferentes. La innovación tanto en producto como servicio es un factor muy usado en las empresas para posicionarse del mercado. Ejemplos: SAMSUNG, Philips, Nokia, Microsoft.

 CALIDAD: Se entiende por calidad el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes mediante los productos acabados. Esta satisfacción se consigue mediante las características de estos productos ampliados: especificaciones técnicas, características físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, etc. Entre las empresas industriales que dan gran importancia a esta prioridad están: Mercedes, Toyota, Nissan.

Para que un producto tenga calidad debe cumplir: -

Desempeño del producto: La habilidad para ofrecer productos sin defectos

-

Concordancia: La habilidad para ofrecer un producto especificaciones propuestas en su diseño

-

que

cumpla

con

las

Fiabilidad del producto: La habilidad para maximizar el tiempo sin problemas de Funcionamiento del producto (duradero y fiable).

 ENTREGAS: -

ENTREGAS RÁPIDAS: La habilidad para ofrecer los productos rápidamente. Ejemplo: aseguradoras Rimac Seguros, Pacifico.

-

ENTREGAS A TIEMPO: La habilidad para ofrecer los productos en el momento ENTREGAS deseado por el Consumidor. Ejemplo: KFC DELIVERY.

-

PEDIDOS Y DEVOLUCIONES: La habilidad para facilitar la realización de los pedidos y posibles devoluciones Ejemplo: repuestos Bosh.

Competencia basada en el tiempo Estrategia que se centra en las prioridades competitivas de velocidad de entrega y velocidad de desarrollo.  FLEXIBILIDAD: La flexibilidad alude a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad o a la habilidad para hacer frente de forma más eficiente y eficaz a las circunstancias cambiantes. Esta variabilidad o condiciones cambiantes del entorno puede adoptar diferentes formas: • •

• •

En la demanda: ésta puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez más difíciles de prever, afectando al volumen y mix de productos. En el suministro: provocada por el comportamiento de los proveedores, la escasez de materias primas, los desechos en el proceso fabril, la amplitud de la variedad de los diferentes componentes empleados, la introducción de nuevos materiales, etc., pudiendo dar lugar a desajustes importantes en el desarrollo de las actividades de transformación. En los productos: puede aparecer tanto en los cambios diarios a ejecutar sobre los ya existentes, como en la introducción de otros completamente nuevos. En el proceso: por la introducción de nuevas tecnologías de proceso, ligada generalmente al lanzamiento de nuevos productos, y por la introducción de nuevas técnicas de gestión del proceso.

Personalización Satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificación del diseño de los servicios o productos. Variedad Manejar un amplio surtido de servicios y productos con eficiencia. Flexibilidad de volumen La capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la tasa de producción de los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.

 MEDIO AMBIENTE: PROTECCIÓN DEL MEDIO (proceso productivo) La habilidad para minimizar las repercusiones de la actividad productiva sobre los diversos componentes del medio ambiente. PROTECCIÓN MEDIO (producto): La habilidad fabricar productos que respeten el medio ambiente.

GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS Una forma de examinar la capacidad de una empresa para alcanzar el éxito en el mercado es identificar a los ganadores de pedidos. DEFINICION: GANADORES Y CALIFICADORES DE ORDEN Los Calificadores de Ordenes son criterios que la empresa debe cumplir para lograr que su oferta sea tomada en cuenta. Son los lineamientos y características mínimas que se deben satisfacer para que el producto sea considerado como opción en el mercado. Los Ganadores de Ordenes son aquellos criterios con los cuales se gana la preferencia del cliente. Con ellos una empresa se puede posicionar mejor ante la competencia. Los Calificadores de Ordenes son sumamente importantes, pues permiten tener una especie de estándares de calidad para un determinado producto. De esta forma, una empresa que pretende ingresar al mercado, sabe las condiciones mínimas para que su producto pueda (más no es garantía) tener éxito. Los Ganadores de Ordenes permiten la diferenciación y competencia entre las empresas. A fin de cuentas el más beneficiado debería ser el cliente, pues todos los productos buscarán tener Ganadores de Orden que les brinden una mejor calificación respecto a sus competidores. No obstante, cabe recordar

que el hecho de que un producto cumpla con los Calificadores de Orden, no garantiza que sea adecuado a las necesidades del cliente, si por ejemplo el producto sufre imperfectos al utilizarlo conjuntamente con otro producto.

GANADOR DE PEDIDOS Son los criterios que permiten a las empresas ganar nuevos pedidos y se refieren a temas como la confiabilidad, calidad, costo del producto o el servicio. CALIFICADOR DE PEDIDOS Son los criterios que sirven de filtro para que los clientes consideren o no a un producto para su posible compra. A título de ejemplo, analizando la compra de una mini laptop y las siguientes características básicas que ejercen su influencia para la toma de decisión en función de tal o cual marca son: Tamaño, capacidad de almacenaje además de versatilidad y funcionalidad.

REACCIÓN EN CADENA. SI SE MEJORA LA CALIDAD Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos y desperdicios, con lo que se utiliza mejor el tiempo-máquina, la mano de obra, los espacios y los materiales MEJORA LA PRODUCTIVIDAD Se es más competitivo, gracias a la mejor calidad y menor precio Se permanece en el negocio OBJETIVO DEL CTC Ofrecer productos y servicios a los niveles más económicos, que sean compatibles con la plena satisfacción del cliente, es decir, desarrollar la competitividad. LA CALIDAD: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Entre el 80 y el 95% de los problemas y deficiencias en una organización se deben al sistema (métodos de trabajo, materiales, maquinaria, diseños, formas de organización, capacitación, relaciones personales, etc.), y la dirección de la organización es responsable del mismo. Identificar el tipo de mejoras que incrementan la productividad y disponer de una metodología adecuada para trabajar en los aspectos prioritarios. Ejemplos de “grandes” problemas: criterios de compras, disputas entre directivos, temor en los empleados, métodos de trabajo, diseño de los procedimientos, actitud y atención al cliente. MEJORAR EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Entender y mejorar los procesos que producen las fallas y los defectos: en lugar de preguntarse por qué salió mal un producto, cuestionarse por qué salen mal los productos. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación (el sistema) o a alguna causa especial de variación.

LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y VENTAS Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio únicamente: El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra (Deming).

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Además, puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Principios para la Gestión de la Calidad: Relación con los clientes: Este proceso implica niveles altos de contacto con los clientes, las posibles prioridades competitivas incluyen: calidad superior, calidad consistente, velocidad de entrega, variedad. Desarrollo de nuevos servicios: Es necesario desarrollar continuamente nuevos servicios para mantenerse a la vanguardia de la competencia, las prioridades competitivas que pueden influir son: velocidad de desarrollo, personalización, calidad superior.

Surtido de pedidos: Este proceso es responsable de entregar el servicio a la satisfacción de los clientes, prioridades competitivas son: operaciones de bajo costo, calidad superior, calidad consistente, entrega a tiempo, variedad. Relación con los proveedores: Este proceso es responsable de adquirir todos los insumos que la aerolínea necesita para operar, prioridades competitivas: operaciones de bajo costo, calidad consistente, entrega a tiempo, variedad, flexibilidad de volumen. Estrategias de desarrollo Las estrategias de desarrollo van más allá de especificar la variedad, diseño, innovación o vocación de servicio. Las empresas también deben definir su posición de mercado con respecto a la competencia y el tipo de relación que la empresa desea entablar con sus clientes. La posición del mercado supone elegir entre SER LÍDER (el primero en lanzar un servicio o producto, innovación); MODERADO (esperar hasta que el líder lanza el servicio o producto); o REZAGADO (espera a ver si la idea del producto o servicio tiene efecto en el mercado). La decisión sobre la posición de mercado determina cuando iniciará la empresa el proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. La estrategia de productividad se enfoca a apoyar a clientes actuales con reducción de costos y mejora de eficiencia:





Mejorar la estructura de costos. Bajar costos directos de productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio. Mejorar la utilización de activos. Reducir los capitales de trabajo y fijo mediante un mejor aprovechamiento de activos.

Al inicio las empresas se enfocarán a la estrategia de crecimiento y cuando ya están maduras a la estrategia de productividad. Ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos:    

Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes Atraer nuevos clientes a la empresa Intensificar la lealtad de los clientes existentes Abrir mercados de oportunidad

La experiencia en un lugar es un conjunto de bienes y servicios proporcionado por muchos procesos del lugar. Paquetes de servicios: Conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus clientes internos o externos, sus características son: 1. Instalaciones auxiliares: recursos físicos que deben implementarse para poder ofrecer un servicio. Como la maquinaria y equipo de recursos. Bienes facilitadores: el material comprado o consumido por el cliente o los elementos proporcionados por el cliente para recibir un servicio. Como la comida que se pidió en el servicio a las habitaciones. Servicios explícitos: los beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y consisten en las características esenciales del servicio. Como el servicio que se recibió a la habitación incluye la preparación de los alimentos por el chef y la entrega de la comida por parte del mozo. Servicios implícitos: los beneficios psicológicos que el cliente percibe vagamente o las características no esenciales del servicio. Como un botones alegre, el glamour de los alrededores del hotel, un área de estacionamiento iluminada. El diseño de paquetes requiere de un análisis cuidadoso de necesidades del cliente y de entendimiento de las prioridades competitivas. El paquete de servicios de un motel es menos complejo del que un hotel de lujo. Despliegue de la función de calidad (QFD): Medio para traducir las necesidades del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa de desarrollo y producción del servicio o producto. Proceso de desarrollo Comienza con la consideración de la estrategia de desarrollo y termina con el lanzamiento de la nueva oferta. Hay 4 etapas en el proceso:  Diseño: relaciona la creación de nuevos servicios o productos con la estrategia de la empresa. Análisis: comprende una revisión crítica de la nueva oferta y como se producirá para asegurar que se ajuste a la estrategia corporativa, sea compatible con las normas de regulación, presente un riesgo aceptable de mercado y satisfaga las necesidades de los clientes deseados.

 Desarrollo: aporta más especificidad a la nueva oferta. Ingeniería concurrente: concepto que reúne a los ingenieros de productos, ingenieros de procesos, especialistas de marketing, compradores, especialistas en información, especialistas en calidad y proveedores para trabajar conjuntamente en el diseño de un servicio o producto y los procesos requeridos que satisfarán las expectativas de los clientes.  Pleno lanzamiento: etapa final, implica coordinación de muchos procesos. Es necesario iniciar la promoción de la nueva oferta, informar al personal de ventas, activar los procesos de distribución, y retirar los servicios o productos anteriores que la nueva oferta sustituirá. Lo más difícil para una empresa es deshacerse de la tradición, los administradores a menudo se sienten más cómodos con su sistema actual. ESTRATEGIA DE PROCESOS Guía una variedad de decisiones sobre los procesos y se guía a su vez, por la estrategia de operaciones y la capacidad de la organización para obtener los recursos necesarios para sustentarlas, 4 decisiones básicas: Estructura de los procesos, participación del cliente, flexibilidad de los recursos y la intensidad del capital. La serie de decisiones que se toman en la administración de los procesos para que estos realicen sus prioridades competitivas. Uso de las operaciones para competir: o

Las operaciones como arma competitiva

Estrategia de operaciones o

Administración de proyectos

Administración de procesos o

Estrategia de procesos

Análisis de procesos Rendimiento y calidad de los procesos Administración de restricciones Distribución de los procesos o

Sistemas esbeltos

Administración de cadenas de valor: o

Estrategia de cadena de suministro

Localización Administración de inventarios Pronósticos Planificación de ventas y operaciones Planificación de recursos o

Programación

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para producir algo de valor, ningún servicio puede prestarse y ningún producto puede fabricarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un servicio o producto por lo menos.

Pasos importantes para el diseño de un proceso eficaz: Estructura del proceso: decisión que determina como se diseñaran los procesos en relación con los tipos de recursos necesarios, como se repartirán los recursos entre los procesos y las características fundamentales de estos. Participación del cliente: es el modo en que los clientes forman parte de proceso y el Grado de dicha participación. Flexibilidad de los recursos: es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones. Intensidad del capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso. UNA BUENA ESTRATEGIA PARA UN PROCESO DE SERVICIO DEPENDE SOBRE TODO DEL TIPO Y CANTIDAD DE CONTACTO CON EL CLIENTE  Contacto con el cliente, interacción cara a cara. Se procesa en el encuentro del servicio, son aquellos que involucran a la gente en proceso, proporcionan a la persona y no para la persona, requieren presencia física.  La intensidad del contacto con el cliente va un paso más allá de la presencia física y de lo que se procesa. Contacto activo: el cliente participa en gran medida en la creación del servicio y afecta el propio proceso. Contacto pasivo: el cliente no interviene en la adaptación del proceso para satisfacer necesidades especiales o en cómo se realiza el proceso. 1. Atención personal, los procesos de alto contacto son más íntimos y denotan confianza mutua entre el proveedor y el cliente.

2. Método de entrega, cara a cara o el teléfono lo que garantiza más claridad en la identificación de las necesidades del cliente y en la entrega del servicio. Complejidad del proceso: es el número y complejidad de los pasos requeridos para ejecutar el proceso.

Divergencia del proceso: es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza. Flujo flexible: los clientes, materiales o información se mueven en varias direcciones, y la ruta de un cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta que tomara el siguiente. Flujo en línea: los clientes, materiales o información avanzan linealmente de una operación a otra de conformidad con una secuencia fija. Estructuración de los procesos de servicio Es una matriz que muestra varias posiciones deseables que conectan efectivamente el servicio con el proceso. El gerente puede elegir entre 3 estructuras del proceso: Mostrador: Proceso que tiene alto contacto con el cliente y en el que el proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o externo. Oficina hibrida: Proceso que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estándar que ofrecen algunas opciones. Trastienda Proceso con bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio. Incorporación de la estrategia en los procesos de servicios: Después de analizar el proceso y determinar su posición de la matriz, tal vez ocupa una posición equivocada, ya sea demasiado hacia el extremo izquierdo o derecho, o demasiado hacia el extremo superior o inferior. Las oportunidades de mejorar se hacen evidentes. Estructuración del proceso de manufactura Muchos son servicios para los clientes internos o externos. Matriz de productos y procesos: Reúne 3 elementos: Volumen, diseño del producto y proceso. Sincroniza el producto que se fabrica con el propio proceso de manufactura. Una buena estrategia depende del VOLUMEN.

- Opción de proceso: Es la manera de estructurar el proceso mediante la organización de los recursos en torno al proceso o en torno a los productos. EJEMPLO: Donde una parte específica se trabaja con una máquina, mientras que otro paso podría ser con un proceso en línea donde las partes se unen con otras para el producto final. - Proceso de trabajo: es un proceso con flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad y divergencia considerables en los pasos ejecutados.

EJ: El trabajo a máquina de un vaciado de metal para atender un pedido personalizado. - Proceso por lotes: proceso que se distingue de un proceso de trabajo por sus características de volumen, variedad y cantidad. - Proceso en línea: proceso que se sitúa en el continuo entre el proceso por lotes y el proceso de flujo continuo: los volúmenes son altos y los productos están estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares. - Proceso de flujo continuo: representa el extremo de la producción estandarizada de alto volumen y flujos en línea rígidos, en el que la producción no se inicia ni se detiene durante periodos largos.

Estrategias de producción e inventario Las estrategias de fabricación por pedido, de ensamble por pedido y de fabricación para mantener en inventario son 3 formas que deben coordinarse con la opción de proceso elegida: - Estrategia de fabricación por pedido: estrategia utilizada por los fabricantes con la cual elaboran los productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. - Estrategia de ensamble por pedido: estrategia que se usa para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes.

- Estrategia de fabricación para mantener en inventario: estrategia que implica mantener artículos en inventario para entrega inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente. 

Producción en masa: término que se utiliza algunas veces en la prensa popular para designar un proceso en línea en el que se aplica una estrategia de fabricación para mantener en inventario.

Incorporación de la estrategia en los procesos de manufactura Vínculos entre las prioridades competitivas y estrategia manufactura. - Participación del cliente: Refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa Posibles desventajas:

En algunos casos ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio solo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso, lidiar con las necesidades específicas del cliente puede hacer que el proceso se vuelva más complejo y divergente, administrar el tiempo y volumen de las demandas de los clientes es mucho más complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y espera una entrega rápida. Posibles ventajas: Un proceso más enfocado en el cliente puede aumentar el valor neto para este.  

Mejores capacidades competitivas: mejor calidad, entrega más ágil, mayor flexibilidad e incluso costos menores. Tecnologías emergentes: las compañías pueden entablar ahora un dialogo activo con los clientes y convertirlos en socios para la creación de valor.

Visión estratégica Necesidades del cliente

Nuevos productos y Productos actuales

Desarrollo de nuevos productos

Dimensiones y requerimientos competitivos

Calidad, precio, cumplimiento, rapidez, flexibilidad

Capacidades de la empresa: cap. de operaciones y del proveedor I y D, tecnología, sistemas, personas, distribución PLATAFORMA DE APOYO Administración financiera, de recursos humanos y de la información

Cumplimiento de pedidos después del servicio de venta

Flexibilidad de los recursos Mano de obra flexible: es la mano de obra cuyos miembros son capaces de realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios puestos de trabajo o desplazándose de un sitio a otro. Equipo: los diseñadores del proceso deben seleccionar un equipo cuando los volúmenes de producción bajos. Intensidad de capital Es la mezcla de equipo de habilidades humanas que participarán en el proceso, cuánto más alto sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad del capital. Automatización: es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por sí misma. Automatización fija: proceso de manufactura que produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones simples. Automatización flexible (o programable): proceso de manufactura que puede modificarse fácilmente para manejar diversos productos. Economías de alcance Economías que reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación a un costo menos que si se produjeran por separado. *Si la intensidad de capital es alta, la flexibilidad de recursos es baja. Ajuste estratégico: Cuando el ajuste es más estratégico, el proceso será más eficaz. Patrones de decisiones para proceso de servicio, que es el contacto con el cliente. La estrategia de procesos debe comprender como se conectan las cuatro principales decisiones sobre los procesos, a fin de descubrir la manera de mejorar los procesos mal diseñados. Patrones de decisiones para procesos de servicio 1. Estructura del proceso: El cliente está presente, participa activamente y recibe atención personal. Alto nivel de complejidad y divergencia, y flujos flexibles de proceso.

Participación del cliente: Contacto con el cliente es alto, hay más probabilidad de que éste forme parte del proceso. El servicio para el cliente es único. Flexibilidad de los recursos: Alto grado de divergencia y flujos flexibles de proceso se corresponden con mayor flexibilidad de recursos del proceso mano de obra, instalaciones y equipo. 1. Intensidad de capital: Volumen es alto, la automatización e intensidad de capital son más factibles. Patrones de decisiones para procesos de manufactura 1. Opción de proceso: Los altos volumen en la línea de un producto, en combinación con un producto estándar, posibilitan un flujo en línea. Participación del cliente: No influye mucho en la manufactura, salvo por decisiones que se toman sobre la variedad de productos y personalización. Menos discrecionalidad en proceso en línea o de flujo continúo para evitar exigencias por pedidos personalizado. Flexibilidad de recursos: Volumen es alto y divergencia del proceso es baja, la flexibilidad no es necesaria para utilizar los recursos con eficacia y la especialización puede producir procesos más eficientes. La línea X puede fabricar un producto. 1. Intensidad de capital: Volumen alto justifican los elevados costos fijos de una operación eficiente. Adquirir enfoque - Enfoque por segmentos de procesos: Los procesos de una instalación no pueden definirse ni diseñarse con frecuencia para un conjunto de prioridades competitivas y una opción de proceso. En una instalación de servicios, algunas son de mostrador y otra de trastienda, esas distribuciones logran ser eficaces.

Plantas dentro de plantas (PWP): Operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalación con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo.  

Operaciones de servicio enfocadas: Se han aplicado en industria de servicio los conceptos de enfoque y PWP Fabricas enfocadas: es el resultado de que una empresa divida las planas grandes donde se producían todos los productos de la compañía en varias plantas especializadas más pequeñas. Estrategias para el cambio Las decisiones de procesos representan aspectos estratégicos generales, las decisiones que se toman deben traducirse en diseño o rediseño de los procesos. Reingeniería de procesos: Es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez Los procesos que se seleccionan deben ser procesos centrales, elementos del enfoque general:

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Procesos críticos: La reingeniería debe centrase en los procesos fundamentales del negocio, para descubrir oportunidades que suprimen actividades innecesarias, debe enfocarse en el desarrollo de nuevos productos o servicio al cliente. Liderazgo fuerte: Los altos ejecutivos deben aportan un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito, si no lo aplican esto obstaculiza los cambios radicales, los gerentes deben aportar su poder e influencia, para desarrollar el proyecto, deben establecer y monitorear los objetivos de desempeño claves para cada proceso. Equipos interdisciplinarios: Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería.

Tecnología informática: Principal motor de la ingeniería de procesos. En proyectos de reingeniería se diseñan procesos en torno a flujos de información, como datos del pedido de clientes. Los propietarios necesitan redes de información y tecnología de computación para desempeñar mejor sus tareas. Filosofía de “borrón y cuenta nueva”: La reingeniería requiere un borrón y cuenta nueva, donde se tome como partida la forma en que el cliente desea tratar con la compañía. La reingeniería empieza en el futuro y va trabajando hacia atrás. 

Análisis de procesos: El equipo de reingeniería debe comprender varias cosas del proceso actual: qué produce, cómo se desempeña y que factores lo afectan. Mejoramiento de los procesos: El estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender las cifras”, entender el proceso y desentrañar los detalles. Uso de las operaciones para competir:  Las operaciones como arma competitiva  Estrategia de operaciones  Adm de proyectos  Adm. De procesos: Estrategia de procesos, análisis de proceso, desempeño y calidad de los procesos, administración de restricciones, distribución de los recursos, sistemas esbeltos. Adm de cadena de valor: estrategia de cadena de suministro, localización, administración de inventarios, pronósticos, planificación de ventas y operaciones, planificación de recursos, programación.