• Author / Uploaded
• Adonis Fajardo Manzaba

Citation preview

Universidad técnica de Babahoyo Faf Cátedra: Dirección estratégica Tema: Estrategias y ventajas competitivas Integrantes: Jazmín Chong  José Fajardo  Johanna Lucio  Joselyn Montes Heydi Seraquives  Manuel Villamar 



Catedrático: Washington Pazmiño

Abril-agosto 2016ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS Estrategia La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son: 1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) 2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación) 3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización). Estrategias de enfoque y especialización Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran lujo). Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

•Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores. •Ningún otro rival se está concentrando en el segmento, y •Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso. La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. difícil de imitar 2.única 3. posible de mantener 4. netamente superior a la competencia 5. aplicable a variadas situaciones Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan

bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le permitió desempeñarse con éxito como asesor estratégico de algunas de las multinacionales más conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. De hecho el mismo Porter en un texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations – La ventaja competitiva de las naciones) había reconocido que el modelo de las tres estrategias competitivas genéricas habría tenido que ser más dinámico para adaptarse a las nuevas condiciones impuestas por el mercado.

Esta

figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas

empresas para asegurar las ventajas competitivas. Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya

a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos.

ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA. TIPOS DE INDUSTRIA A ANALIZAR  Estrategias para industrias nuevas o emergentes

Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales nuevos o reformados que surgen por innovaciones tecnológicas, por cambios en los costes relativos, por la aparición de nuevas necesidades del consumidor, o por otros cambios económicos o tecnológicos que elevan el nuevo problema o servicio, al nivel de una oportunidad comercial potencialmente viable. La característica esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto de vista de la formulación de la estrategia, es que no existen reglas de juego. El problema competitivo en un sector industrial de este tipo es que se deben establecer las reglas con las que la empresa pueda enfrentarse y prosperar. La ausencia de reglas es tanto un riesgo como una fuente de oportunidades, en todo caso, deben de ser manejadas. Existen algunos factores estructurales que parecen caracterizar a sectores diferentes en esta etapa de desarrollo. La mayor parte de estas empresas se relacionan bien sea, con la ausencia de bases establecidas para la competencia o a otras reglas de juego, o bien con el pequeño tamaño inicial y la novedad del sector industrial. Estas características estructurales, que pueden ser un problema para la empresa de reciente creación, se pueden sintetizar en los siguientes factores: 

Incertidumbre estratégica.

Existe una amplia variedad de enfoques estratégicos relacionados con la incertidumbre tecnológica, pero no se sabe muy bien qué estrategia aplicar, porque las empresas suelen tener poca información sobre los competidores, las características de los clientes y las condiciones del sector industrial en la fase de iniciación



Costes iniciales elevados

El volumen bajo de producción y la novedad, por lo regular se combinan para producir costes elevados en la empresa que emerge con relación a lo que la industria puede alcanzar potencialmente 

Incertidumbre tecnológica

. Por lo general, existe mucha incertidumbre respecto a la tecnología en una industria nueva. 

Compradores de primera vez.

Los compradores del producto o servicio de una nueva empresa que emerge son inherentemente compradores de primera vez. La tarea comercial se convierte así en la de inducir la sustitución o hacer que el comprador adquiera el nuevo producto o servicio en vez de algún otro. El comprador debe estar informado respecto a la naturaleza y funciones básicas del nuevo producto o servicio, estar convencido de que en realidad puede desempeñar estas funciones y estar persuadido de que los riesgos de la compra pueden ser racionalmente soportados dados los beneficios potenciales. 

Horizonte de tiempo cortó.

En muchos sectores industriales nuevos la presión para crear clientes o producir productos con el fin de cubrir la demanda, es tan grande que los cuellos de botella y los problemas se tratan con premura en vez de ser el resultado de un análisis de las Condiciones futuras. La fase de iniciación de una empresa de reciente creación, por lo general, va acompañada por la presencia de un gran número de empresas que se encuentran en esta misma fase, bien sea como consecuencia de una innovación tecnológica, bien sea por la segregación de empresas o empresas creadas por el personal que abandona la empresa original para crear la suya Propia. En definitiva la formulación de estrategias en las industrias nacientes debe enfrentarse a la incertidumbre y riesgo de este período de desarrollo. Entre las estrategias que pueden adoptarse teniendo en cuenta todos estos aspectos que acabamos de señalar son, entre otras:

Elementos externos en el desarrollo de la empresa El punto estratégico clave, es el equilibrio que la empresa logre de la industria en general y la búsqueda de sus propios y reducidos intereses. Debido a los problemas potenciales de imagen y credibilidad de la nueva empresa y a la confusión de los compradores en la fase en que la empresa emerge, depende en gran parte de la reacción de otros competidores para su propio éxito. El problema dominante para la nueva empresa es inducir la sustitución y atraer a los compradores de primera vez, asimismo, durante esta fase le conviene a la empresa promover la estandarización, vigilar a los fabricantes irresponsables que no cuiden de la calidad, y presentar un frente uniforme a proveedores, clientes, gobierno y comunidad financiera. Las conferencias y asociaciones industriales pueden ser un instrumento útil, lo mismo que el evitar estrategias que degraden a los competidores. Posición cambiante de los proveedores y canales de distribución  Estrategias para industrias maduras

Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias pasan de períodos de crecimiento rápido a un crecimiento más lento que comúnmente se llama Madurez de la industria. La madurez no se presenta en un punto fijo del desarrollo de la misma, y puede demorarse por las innovaciones y por otros eventos que alimentan el continuo crecimiento de las empresas participantes en el sector industrial. Más aún, en respuesta a las irrupciones estratégicas, las industrias maduras pueden recuperar su crecimiento rápido y pasar por más de una transición a la madurez. Problemas que surgen en una industria madura son: 

Las empresas maduras cada vez venden más a clientes repetitivos y experimentados.

El producto ya no es nuevo, sino un artículo establecido y legítimo. Los compradores son cada vez más conocedores y experimentados, habiendo comprado en ocasiones el producto repetidas veces. La atención de los compradores cambia, de la decisión de si adquirir o no el producto a hacer selección entre las marcas. Para acercarse a estos compradores, orientados en forma distinta, se requiere una reevaluación fundamental de la estrategia.



Agregación de capacidad y personal a la industria.

Existe el agudo problema de agregar capacidad y personal a la empresa madura. El exceso de sobrecapacidad y personal acentúa la tendencia a la guerra de precios durante la transición ya que cuanto mayor sea el tamaño de los incrementos de capacidad eficientes más difícil será el problema de cubrirla. Y también será más difícil en el caso de que el personal que deba incorporarse sea muy especializado y requiera mucho tiempo para localizarlo y entrenarlo. La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el coste y servicio. Como resultado de un crecimiento lento, de compradores más conocedores y, por lo general, de mayor madurez tecnológica, la competencia tiende a centrarse en coste y servicio. Estos cambios son causados por:  

El aumento de la competencia, por la participación en el mercado La madurez tecnológica y por la sofisticación del comprador

Aumenta la competencia internacional. Como consecuencia de la madurez tecnológica, a menudo acompañada de la estandarización del producto y mayor importancia en los costes, la transición suele estar marcada por la aparición de una importante competencia internacional. Las utilidades de la empresa madura por lo general disminuyen durante este periodo, en ocasiones temporalmente y en forma permanente. Innovación y diseño en el proceso para la fabricación. La importancia relativa de las innovaciones, así como los resultados del diseño del producto y del sistema de distribución para facilitar la fabricación y el control a un coste menor beneficia a las empresas que se encuentran en esta fase. Fijación de precios correctos. Aunque en la etapa de desarrollo podía calcularse el coste del producto de acuerdo con el coste promedio, en la etapa de la madurez tiene que calcularse el coste del producto de forma individual y fijar los precios de acuerdo con ello. Selección del cliente. En tanto los compradores se vuelven más conocedores y aumentan las presiones competitivas en la madurez, la selección del cliente en ocasiones puede ser clave para

la rentabilidad. Los compradores que pueden no haber ejercido su poder de negociación en el pasado, o que tenían menos poder debido a la limitada disponibilidad del producto, por lo general, no se molestarán en ejercer ese poder en la madurez. Por lo que asegurar mantener a los buenos compradores resulta vital. Competencia internacional. Una empresa puede escapar de la madurez compitiendo internacionalmente en donde la industria esté favorablemente estructurada. En ocasiones, el equipo obsoleto en el mercado nacional puede utilizarse con bastante efectividad en los mercados internacionales, bajando mucho los costes de entrada en ellos, existiendo compradores menos sofisticados y poderosos, existiendo menos competidores. Esfera de acción creciente de las compras. El aumento de las compras por la clientela existente puede ser más conveniente que buscar nuevos compradores. El incremento de las ventas a los compradores existentes en ocasiones puede lograrse proporcionando equipo y servicio de periferia, aumentando la calidad de la línea de productos, ampliando la línea, Esta estrategia suele ser menos costosa que la búsqueda de nuevos clientes ya que el ganar nuevos clientes en esta fase significa luchar con los competidores por la participación en el mercado y, en consecuencia, resulta bastante costoso.  Estrategias para industrias en declive

Las empresas en declive son aquellas que están sufriendo una reducción Absoluta en ventas unitarias durante un largo periodo de tiempo, por lo tanto, deben crearse estrategias para el final del juego. Existen dos grandes causas que motivan el que una empresa se halle en esta situación: 

Barreras de salida

Estas barreras tienen varios orígenes: Si los activos de un negocio, o el capital de trabajo son sumamente especializados para el negocio en particular, ocasiona unas barreras de salida disminuyendo el valor de liquidación de la inversión de la empresa, en el negocio. Los activos especializados deben venderse a alguien que intente utilizarlos en el mismo negocio o su valor disminuye mucho y con frecuencia deben venderse como chatarra. El número de compradores que deseen usar los activos en el mismo negocio usualmente es mínimo,

debido a que las mismas razones que hacen que la empresa en declive quiera vender sus activos es probable que desanime a los compradores potenciales. Condiciones de la demanda . Las condiciones de la demanda pueden tener las siguientes características:  Si la demanda está declinando con rapidez, por otra parte, es difícil que las

empresas justifiquen en forma optimista proyecciones al futuro. Además, las grandes declinaciones en ventas hacen más probable los abandonos de plantas o de divisiones enteras, lo que puede ajustar rápidamente hacia abajo la capacidad de la empresa en declive.  El grado de incertidumbre percibido por la empresa en declive respecto a si la demanda continuará declinando, es uno de los factores más poderosos que afectan la empresa al final de la partida. Si ella cree que la demanda se podría revitalizar o nivelar, es probable que trate de sostener su posición y que permanezca en el sector industrial.  Cuando la demanda declina, el tamaño de la demanda sobrante desempeña un papel importante para determinar la rentabilidad de los competidores que permanecen.  La estrategia del liderazgo . Busca una posición de liderazgo en términos de participación en el mercado y está dirigida a aprovechar la empresa declinante cuya estructura es tal que si decide permanecer en el sector tenga potencial para lograr beneficios por arriba del promedio, y es factible el liderazgo frente a los competidores. Los pasos tácticos que pueden contribuir a la ejecución de esta estrategia son: Invertir en acciones competitivas agresivas en precios, comercialización o en otras áreas designadas a construir la participación en el mercado y asegurar el retiro rápido de la capacidad instalada en el sector industrial por parte de otras empresas. Reducir las barreras de salida de los competidores en otras formas, tales como producir partes de repuesto para sus productos, aceptando contratos a largo plazo. Demostrar una fuerte decisión de permanecer en el negocio a través de declaraciones públicas y acciones concretas. Destacar los puntos fuertes de la empresa mediante movimientos competitivos, orientados a disipar los deseos de la competencia de intentar presentar batalla.

Presentar información fiable que reduzca la incertidumbre respecto a la futura declinación de la empresa, lo que disminuye la probabilidad de que los competidores sobreestimen la verdadera tendencia de la empresa.

ESTRATEGIAS Y TECNOLOGÍAS Estrategia La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategia de Liderazgo en Costos Esta Estrategia significa concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato¨ (por escala, tecnología, etc.) lo cual lo puede reflejar en precios más baratos o en márgenes de ganancias superiores. Los productos no se diferencian de la competencia pero son más baratos. Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran

cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.     

Tener acceso favorable a las materias primas. Diseño de producto Amplia línea de productos relacionados Fuerte capital inicial Precios agresivos y pérdidas iníciales buscando buenas cuotas de mercado.

Ejemplo: Liderazgo en Costos Es Southwest Airlines, que tiene unos de los costos más bajos por asiento por milla de la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolíneas norteamericanas combinadas.

Estrategia de Diferenciación El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial. Algunas formas de diferenciar son a través de:  Diseño de producto.  Imagen de marca.  Avance tecnológico.  Apariencia exterior.  Servicio de postventa.

 Cadenas de distribuidores. La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado. La estrategia no es una acción como viajar a otros países, no es una aspiración como hacer felices a los demás. La estrategia es algo mas, es ser único, cambiar el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que se puede dar de uno mismo. Y si estos conceptos se aplican a una empresa, se trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio. Consiste en crear un valor sobre el producto, dándole una identidad bien definida para que este sea percibido como único por el cliente. Esto puede hacerse sobre la calidad, servicio, diseño, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) más caro pero el cliente percibe que es diferente y por lo tanto está dispuesto a pagarlo. Ejemplo: COCA COLA / KOLA REAL Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el referente de imagen de Coca Kola, al optar por el mismo color del producto, el color del empaque y hasta el sabor. Sin embargo, logro diferenciarse debido al precio y con ello, conseguir posicionarse como un producto accesible y de mediana calidad; para luego expandirse y consolidarse en el mercado Estrategia de Enfoque Reconoce que hay una

gran

cantidad

oportunidades mercado ofrecer

productos

de de para o

servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aún no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los competidores.

Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. Por ejemplo, Valencia, la ciudad más rupturista y con un enfoque tecnológico y moderno, ha trabajado a través de El Centro de Estrategias y Desarrollo (CEyD), que moviliza al conjunto de actores de la ciudad y fortalece la capacidad de organización, para conseguir que la ciudad alcance los liderazgos o ámbitos de notoriedad que señala la estrategia. Estrategia de Estabilidad El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de reanudar el crecimiento.  Restructuración de liderazgo y de la organización  Reducción y/o reasignación de activos  Reducción de costos  Reposicionamiento de la empresa Manzana, Pingüino o Ventana? Windows, Mac OS y Linux son los tres sistemas operativos más utilizados. Windows funciona con procesadores Intel y AMD (los más comunes), Mac OS lo hace

únicamente con computadoras de Apple que ahora también incluyen procesadores Intel y Linux funciona en ambas plataformas, aunque está mejor preparado para la primera. Estas son las características básicas de cada sistema, pero a lo largo de este artículo, podrás conocer los aspectos más relevantes que cada uno ofrece. Como es de esperarse, cada sistema trabaja diferente y maneja un enfoque distinto dentro de las mismas cuestiones. Linux Lo primero que debemos saber sobre Linux, es que estamos frente a un software libre, un modelo de distribución de programas. Hoy Linux es un sistema operativo que se adapta a los estándares actuales, por lo que de utilizarlo no nos quedaremos resegados dentro del mundo digital. Puedes escuchar música en MP3, ver videos caseros filmados con celulares y cámaras de video; reproducir películas en DVD, realizar trabajos de oficina, editar audio y video, entre muchas otras tareas. El punto es que puedes realizar todas las funciones que realizas en Windows, y lo mejor es que es gratis.

Linux ofrece grandes ventajas frente a otros sistemas operativos, entre ellas está por ejemplo: su estabilidad y seguridad. En cuanto a la estabilidad, te aseguramos que con Linux no verás pantallas azules de error, además de que cada proceso es independiente de los demás, por lo que si uno falla, podrás terminar tu tarea sin afectar la estabilidad del sistema (si eres usuario de Windows, seguramente te suena). Linux es uno de los sistemas más seguros que existen. Aquí no hay virus, no porque no se pueda desarrollar uno, sino porque no tiene demasiado sentido hacerlo, ya que solo el dueño de los directorios puede modificar las cosas. Este tiene una clave especial, y

por ende el virus entra y se queda dando vueltas sin poder tocar nada de nuestro sistema.

Windows Este sistema operativo es hasta ahora el más utilizado, se estima que 90 por ciento de las computadoras personales del mundo lo trabajan con Windows. Intuimos que esto se deba a que trabaja de manera estandarizada, pues cubre la mayoría de las necesidades del usuario normal. Es un sistema extendido, pues un trabajo realizado en Windows puede verse en casi cualquier computadora.

Windows es fácil de usar y configurar, sin necesidad de ser un experto en desarrollo web. Cuenta con menús y gráficos que resultan familiares para todo el mundo. La mayoría de los programas que se comercializan disponen de una versión para Windows. Uno de los mayores inconvenientes de Windows es su inestabilidad, problema del que muchos usuarios se han quejado, pero que Microsoft no ha logrado solucionar del todo. En cuanto a seguridad, tampoco es el sistema ideal, pues existen infinidad de virus que aprovechan los fallos del sistema para infectar las computadoras.

Mac OS En los últimos años, Mac OS ha tomado mucha fuerza. Con su última versión Mac OS X, ha ganado estabilidad, seguridad y ausencia de virus. El mayor inconveniente que tiene este sistema operativo, es que solo funciona con computadoras Macintosh, y adquirirlas significa tener que pagar un precio muy alto. Por otro lado, la estabilidad de Mac es una de sus ventajas más destacables y una de las razones por la que muchos usuarios lo prefieren. Apple asegura que su sistema está “blindado” contra virus, hecho que seguramente has podido comprobar si eres usuario de Mac

En cuanto a número de programas, sigue sin ser tan alto como el de Microsoft, aunque cumple las necesidades de cualquier usuario doméstico o profesional multimedia. Es en el retoque, la producción y edición de música, fotografías y vídeos donde este sistema tiene su punto fuerte. Si te dedicas al diseño, seguramente estarás convencido que Mac es el sistema operativo ideal para este campo. Estrategia de Alianza La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, países, gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas de intereses. La alianza estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la detección de objetivos en consenso pueden definir un plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Ejemplo: El Grupo del Banco Mundial y el gobierno de Evo Morales concretaron una nueva Alianza Estratégica para el periodo 2012-2015. Los objetivos principales de la nueva estrategia de “desarrollo” son el fomento de las agras exportaciones y la construcción de carreteras.

Uno de los mejores ejemplos de esto es la alianza recién ejecutada por Nokia y Fundación Cim*ab quienes anunciaron su intención de concientizar a las mujeres de América Latina sobre prácticas que ayudarán a la detección temprana del cáncer de mama; esto a través de la versión rosa del Nokia C3.

LAS 6 MANERAS BÁSICAS PARA MONTAR OFENSIVAS ESTRATÉGICAS SON:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo. 2. Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que retarlos donde son más fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles. 3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente. 4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos. 5. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías. 6. Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

LA TECNOLOGIA

Tecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que permiten diseñar, crear bienes, servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de la humanidad. La tecnología en el manejo actual de las organizaciones cumple un papel fundamental, pues de ello depende la buena administración de la información que es uno de los activos más importantes. Es muy necesario que las empresas estén pendientes de los cambios tecnológicos puesto que deben estar preparadas para poder competir con sus rivales además la tecnología cumple un papel esencial en las empresas. Un fenómeno que hace que las empresas pongan interés por las innovaciones tecnológicas es la globalización. Pero para que las empresas adapten la tecnología a sus negocios estas deben estar dispuestas al cambio, pues la tecnología implica un desafío para estas. Impacto de la tecnología El crecimiento de la tecnología ha tenido un gran impacto sobre las empresas y, sin duda, sigue teniendo un efecto. Por lo tanto, las empresas deben adoptar la tecnología y las que no lo hacen seguramente se quedarán atrás. A medida que aumenta la inversión en tecnología, el papel de la tecnología en los negocios evoluciona, transformando las empresas de manera que los administradores han llegado a la conclusión de que la tecnología es un habilitador clave de negocios. Ventaja competitiva La tecnología puede ayudar a una empresa a lograr una ventaja competitiva, si puede ofrecer el mismo producto o servicio que sus competidores pero a un costo más bajo,

creando eficiencias en el proceso de negocio. Por otra parte, si una empresa prefiere proporcionar bienes o servicios de una calidad superior a sus competidores, entonces la tecnología puede ayudar a lograr esto. Internet es un componente clave para lograr una ventaja competitiva. Las empresas pueden utilizarla para promover el negocio, para ofrecer pedidos en línea, para ofrecer seguimiento de los pedidos y para servicios bancarios en línea. Estos beneficios alientan la repetición de negocios. La tecnología como herramienta La tecnología, tales como los sistemas de telefonía, hardware y sistemas de correo electrónico, desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento diario de cualquier negocio. Los sitios de medios sociales como Facebook, MySpace y Twitter han demostrado ser herramientas esenciales en la promoción de la imagen de la empresa y éstos llegan a una amplia gama de clientes.

IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA EN EL LUGAR DE TRABAJO La tecnología en el lugar de trabajo les permite a las empresas expandirse de forma rápida y eficiente. La tecnología para los negocios, como la videoconferencia, las redes sociales y la tecnología para oficina virtual, han eliminado los límites del lugar de trabajo que antiguamente limitaban la expansión de las empresas. Con la tecnología para los negocios, las empresas pueden dirigirse a una amplia base de clientes y crecer a niveles muy altos. Mejorar la comunicación La tecnología para los negocios es importante porque mejora la comunicación en el lugar de trabajo. Los trabajadores de oficina ya no se limitan más a las llamadas telefónicas o a los correos entre oficinas para interactuar unos con otros. El correo electrónico permite que los trabajadores se envíen mensajes al instante sin necesidad de interrumpir al destinatario. La tecnología para los negocios también mejora la comunicación con los clientes y los socios de negocio ya que la información se puede transmitir a través de múltiples canales de manera casi instantánea. Capital humano

La tecnología en el lugar de trabajo mejora la eficiencia del examen, el reclutamiento y la contratación de potenciales candidatos. Las empresas utilizan Internet para difundir el mensaje de la organización y para anunciar ofertas de empleo. Los encargados de contratar pueden dirigirse a los candidatos mediante el uso de la tecnología de publicidad digital que rastrea los sitios web que ellos visitan. La tecnología como las herramientas para la evaluación de la personalidad y para los exámenes les permite a las empresas determinar si un candidato potencial se ajusta de modo apropiado a la organización. Eficiencia La tecnología para la oficina ahorra tiempo al agilizar el proceso del flujo de trabajo. Los sistemas digitales de archivo sirven para ahorrar espacio, papel y costes de impresión. El uso de sistemas informáticos permite realizar correcciones al instante. Los recursos como archivos electrónicos y el acceso a tecnologías de la información están disponibles con sólo pulsar un botón. Movilidad La tecnología en el lugar de trabajo prácticamente elimina la barrera del espacio y el tiempo. La tecnología de la videoconferencia permite que las empresas de cualquier parte del mundo interactúen unas con otras. La tecnología reduce los costes de viaje, porque las empresas pueden establecer reuniones virtuales y distribuir datos sin necesidad de estar en la misma habitación. La tecnología permite que las empresas establezcan una presencia global a una fracción del costo.

VENTAJAS En la actualidad la apertura de muchas empresas al mundo digital ha provocado un cambio drástico en el modo de gestionar estas compañías así como en su forma de relacionarse con los clientes. Por ello, las empresas tienen la necesidad de aplicar las innovaciones tecnológicas que permitan mejorar su modelo de negocio en un mercado que es cada día más competitivo. Son varias las ventajas que supone implementar innovaciones tecnológicas en las empresas: 1)

Reducción de costes:

Las innovaciones tecnológicas reportan beneficios a las empresas, ya que gracias a ellas se reducen significativamente los costes operativos y se racionaliza el proceso de producción y control de manera más óptima.. Son muchos los empresarios que dudan a la hora de incorporar innovaciones tecnológicas a sus modelos de negocio por las grandes inversiones que conlleva. No obstante, en la actualidad hay empresas de tecnología que ofrecen innovaciones por pagos mensuales que no suponen una gran inversión y que reportan grandes beneficios para las empresas. 2)

Equipos más productivos:

Estas innovaciones tecnológicas implican una automatización de ciertas actividades y por tanto, los equipos de profesionales pueden centralizar todos sus esfuerzos en desarrollar las estrategias necesarias para alcanzar sus objetivos y organizarse para solucionar problemas específicos. 3)

Diferenciarse de la competencia:

En un mercado globalizado donde las empresas tienen que renovarse continuamente aplicando nuevas estrategias de negocio, la innovación tecnológica es un requisito imprescindible para obtener una ventaja competitiva a la vez que se agrega valor a la firma. 4)

Expansión de la empresa:

La innovación tecnológica permite que también las PYMES y no solo las grandes compañías puedan competir a nivel global. La Red se está extendiendo a múltiples dispositivos y no solo a los móviles, también a todo tipo de objetos. Estamos en la era del Internet de las cosas donde las empresas deben desarrollar nuevos modelos de negocio basados en innovaciones tecnológicas para expandirse y ofrecer los mejores servicios a sus consumidores. 5)

Información en tiempo real para tomar decisiones:

La gestión de información es un factor decisivo para cualquier empresa ya sea PYME o grandes compañías, ya que permite a la dirección controlar y hacer seguimiento al cumplimiento de objetivos. El problema surge cuando la generación de indicadores de gestión requiere muchos esfuerzos y costes o simplemente no es posible de obtener sin

las herramientas adecuadas, en ese caso puede ser insuficiente la información que se requiere para tomar decisiones y reaccionar a tiempo ante los constantes cambios del entorno. Además en muchas ocasiones la información no es fiable o no está actualizada. Es por ello, que las empresas cada día buscan incorporar tecnología en sus procesos, de manera que puedan gestionar con cuadros de mandos los indicadores claves del negocio.

DIRECCION DE DESARROLLO ESTRATEGICO Introducción Aunque existe una larga polémica acerca de cuáles son los objetivos generales de la empresa, los autores parecen estar de acuerdo en que no hay un conjunto único de objetivos válido para todas las empresas, ni válido para toda la vida de una empresa determinada. Sin embargo, determinados objetivos se repiten de forma habitual en prácticamente todas las empresas, y entre ellos destacan, sin lugar a dudas, la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento. El crecimiento en la empresa El crecimiento supone la ampliación de los límites de la empresa, lo que se reflejará en diversas magnitudes tales como: volúmenes de producción, activos, líneas de productos, volúmenes de ventas y cuotas de mercado, etc. El crecimiento ha sido considerado siempre como una señal de buena salud, de fortaleza y de éxito, las empresas que crecen proporcionan en los mercados una imagen de dinamismo y vitalidad que les capacita para abordar mejor el futuro. La primera decisión supone realizar un análisis de las distintas alternativas existentes para el desarrollo de una empresa, entre las que destacan la diversificación (horizontal o vertical) frente a la especialización o la posibilidad de llevar a cabo procesos de internacionalización. Esto es lo que podríamos denominar como direcciones de desarrollo de la empresa. El campo de actividad como punto de partida del crecimiento empresarial

El crecimiento de la empresa supone ampliar el negocio actual o el conjunto de los negocios iniciales de la misma; por ello, las posibles direcciones de desarrollo que ésta puede intentar están directamente relacionadas con la forma en la que las empresas definen su campo de actividad o negocio. Ámbito de producto, significa que la empresa tiene que decidir si quiere ser especialista, centrándose en pocos productos, o bien ser generalista con una amplia oferta de productos distintos • Ámbito geográfico, que hace referencia a la amplitud del mercado, en términos físicos, que se quiere abastecer. Ámbito de empresa, que se refiere a la cantidad de operaciones que la empresa va a realizar en su seno. La elección de estos tres ámbitos no solo constituye una decisión de tipo corporativo, sino que, además, tiene una clara repercusión en la estrategia de tipo competitivo. Direcciones de desarrollo en la empresa El desarrollo estratégico de las empresas se realiza a partir del conjunto de negocios que ésta posee y, como hemos visto que los negocios quedan definidos por los productos y mercados que la empresa atiende, las opciones que tiene una empresa en cuanto a su crecimiento están relacionadas con la extensión de dichos productos y mercados. Para analizar estas opciones lo más habitual es utilizar la matriz producto-mercado propuesta por Ansoff, también denominada vector de crecimiento este vector indica la dirección en que se mueve la empresa respecto a su posición inicial. Estrategias de diversificación La estrategia de diversificación consiste en ampliar el campo de actividad de la empresa añadiendo a un tiempo nuevos productos y nuevos mercados. Diversificación horizontal

Esta diversificación consiste en ofrecer productos nuevos en mercados muy similares a los anteriores, por este motivo se puede aprovechar un fuerte efecto sinérgico en comercialización al utilizarse los mismos canales de distribución que ya empleaba la empresa Diversificación vertical Normalmente llamada integración vertical, se refiere a la inclusión entre las actividades de la empresa de otras actividades contiguas en la cadena de valor industrial, ya sean anteriores o posteriores. Es decir, que la empresa pasa a ser su propio proveedor, autoabasteciéndose de elementos que antes compraba; o su propio cliente. Métodos de desarrollo estratégico Las empresas pueden elegir cualquiera de las estrategias de crecimiento planteadas en el apartado anterior pero, además, para llevarlas a cabo pueden optar por varios métodos de desarrollo: • Desarrollo interno • Desarrollo externo • Desarrollo conjunto mediante acuerdos de cooperación 5.1. Desarrollo interno de la empresa El desarrollo interno es aquel que la empresa realiza por medio de inversiones en su estructura ya sea adquiriendo nuevas instalaciones de producción, maquinaria, contratando más personal, abriendo nuevas tiendas propias, etc. Entre las principales ventajas del crecimiento interno se pueden citar las siguientes: • Por regla general, el crecimiento interno es más lento, lo que suele proporcionar a la empresa un mayor control del proceso de expansión y que éste se lleve a cabo de manera armónica y equilibrada.

• Suele evitar la aparición de problemas culturales y organizativos, en el sentido de que al desarrollarse dentro de la empresa implica un menor ritmo de cambio y el seguimiento de las pautas de comportamiento fijadas en la misión y objetivos de la empresa, un mismo estilo de gestión y tratamiento de los recursos humanos, etc. • Por otro lado, puede permitir una puesta al día en cuanto a tecnologías así como una mejor optimización de las plantas de producción. Desarrollo externo de la empresa En el caso del desarrollo externo, la empresa crece al incorporar, por medio de adquisiciones, fusiones, absorciones o participaciones en capital, la capacidad de producción y comercialización de otras empresas ya existentes en el sector. Según esto, aunque una empresa pueda crecer por esta vía, desde el punto de vista de la economía en general no se puede considerar como un crecimiento de la capacidad de producción, ya que se supone que únicamente ha habido un cambio en la propiedad de empresas que ya estaban en el sistema con anterioridad. Existen varios tipos de crecimiento externo: • Fusiones. Consisten en la unión voluntaria de dos o más empresas, generalmente de un tamaño similar, pasando a integrarse los activos y recursos de ambas en una única empresa. A su vez, dentro de las fusiones se pueden distinguir entre: - Fusiones puras, en las que dos o más empresas se unen, desapareciendo como tales, para pasar a formar una empresa nueva. - Fusiones con aportaciones parciales de activos, en las que una empresa aporta tan sólo una parte de sus activos a otra empresa, que de esta manera crece, o bien a una nueva empresa resultado de la fusión.

• Adquisiciones. Consiste en que una empresa compra una participación en el capital social de otra empresa con objeto de tener un grado más o menos elevado de control sobre ésta. Este grado de control dependerá del número de acciones que se adquieran, éste podría ser mayoritario cuando se compra más del 50% de las acciones (cuando es más del 80%, se considera control absoluto), o minoritario si el número de acciones es menor a este porcentaje.

Principales ventajas del crecimiento externo: • Este tipo de crecimiento es más rápido que el interno, pues, en lugar de partir de cero para iniciar la nueva actividad, en este caso se incorpora en un determinado momento toda la capacidad de producción de una empresa ya en pleno funcionamiento. La es necesario alcanzar pronto un tamaño significativo para ser competitivo. • Disminuye el riesgo de la diversificación, en el sentido de que la nueva empresa ya está en funcionamiento y buscada información sobre su situación, debilidades y capacidades.

• Constituye una forma de superar barreras de entrada que puedan existir en las nuevas actividades • Puede permitir rentabilizar los fondos de la empresa a través del aprovechamiento de buenas oportunidades de inversión al adquirir empresas a bajo precio o con rentabilidad inferior a su potencial. • Permite aumentar más rápidamente el poder de mercado de la empresa, en especial cuando las fusiones y adquisiciones tienen como objetivo empresas competidoras. A pesar de este número significativo de ventajas, el crecimiento externo no está exento de ciertos riesgos:

FORMAS DE CRECIMIENTO Crecimiento interno: Consiste en aumentar las inversiones de la empresa en su propia estructura, creando y desarrollando la propia empresa una nueva capacidad productiva. Dentro del crecimiento interno debemos analizar los siguientes puntos. Penetración en el mercado: consiste en aumentar las ventas de la empresa en el mercado actual con los productos actuales. Por ejemplo, vendemos televisiones en España y hacemos una promoción de regalar una televisión pequeña cuando se compra

una

grande.

Desarrollo de productos: se ofrece un producto mejorado en los mercados en los que la empresa se encuentra presente. Por ejemplo, televisiones con TDT, pantalla plana,. Desarrollo de mercados: se trata de introducir nuestros productos en mercados nuevos. Por ejemplo, vendemos televisiones a china, que es un mercado nuevo donde nunca

vendíamos.

Diversificación: consiste en vender productos o servicios muy diferentes a lo que es nuestra actividad principal. Por ejemplo, nuestra empresa es de fabricación de televisiones y montamos una cadena de bares. Ventajas:   Cambio lento y gradual que permite armonizar el crecimiento.

 El proceso de crecimiento es dirigido y controlado por la empresa.  No existen problemas de coordinación.   Inconvenientes:  Crecimiento lento que impide adaptarse a cambios rápidos del mercado.  En mercados maduros es muy difícil aumentar cuota de mercado (exceso de capacidad). Crecimiento externo: consiste en aumentar las inversiones de la empresa mediante la adquisición y control de una parte o de la totalidad de otra empresa. El crecimiento externo puede llevarse a cabo a través de fusiones y adquisiciones Podemos distinguir. Fusión: consiste en la disolución de dos o más sociedades que transpasan sus respectivos patrimonios a una nueva sociedad. Por ejemplo, Iberia y British Air Ways. Absorción: se produce cuando una sociedad compra un patrimonio de otra u otras y lo integra

en

el

suyo

propio.

Por

ejemplo,

BBVA y

Banesto

y

Vosbagen.

Participación: consiste en comprar una parte de las acciones de otra empresa para influir en ella. Por ejemplo, todos los bancos participan en grandes sociedades. Cooperación: Consiste en un acuerdo entre distintas empresas a través del cual tratan de unir sus esfuerzos y aprovechar las ventajas que surgen de actuar conjuntamente. Una forma de cooperación muy importante son las franquicias. Este contrato permite a un pequeño empresario aprovechar las economías de escala del grupo en compras, promoción y reconocimiento de marcas y al gran grupo le permite incrementar sus rentas sin tener que asumir ninguna inversión. Ventajas:   Permite aumentar la cuota de mercado sin provocar excesos de capacidad. Rapidez a la hora de acceder a nuevos mercados y de introducir nuevos productos.  Evita las barreras de entrada a un sector o mercado.

 Se pueden adquirir recursos obsoletos o no deseables difícilmente vendibles.

MOTIVACIÓN DE CRECIMIENTO Motivación de Crecimiento interno:  Las empresas optan por desarrollar ellas mismas nuevas competencias y este conocimiento puede ayudarlas a competir en el mercado.  Las empresas no disponen de los recursos necesarios para realizar grandes inversiones por lo cua l una opción es ir desarrollándose desde dentro, poco a poco, según sus posibilidades. Motivación de Crecimiento externo: La posesión de excedentes en algunos tipos de recursos que pueden utilizarse invirtiendo en otra empresa.  La carencia de recursos y habilidades que son difíciles de imitar, por lo que la empresa debe recurrir a adquirirlos de otras empresas que los poseen. 

Para obtener menores costes mediante economías de escala (aumento de tamaño).

ESTRATEGIA DE COOPERACION La estrategia de cooperación consiste en que dos o más empresas trabajan para alcanzar un objetivo común. Las alianzas estratégicas son la clase principal de estrategia de cooperación que utilizan las empresas. Las alianzas estratégicas como principal tipo de estrategia de cooperación. La alianza estratégica es una estrategia de cooperación que consiste en que dos o más empresas combinan parte de sus recursos y capacidades para crear una ventaja competitiva. Las alianzas estratégicas permiten que las empresas apalanquen los recursos y capacidades que tienen, al mismo tiempo que trabajan con sus aliadas para desarrollar recursos y capacidades que serán la base de nuevas ventajas competitivas. Una ventaja competitiva obtenida por medio de una estrategia de cooperación suele llevar el nombre de ventaja por colaboración o por relaciones.

Tres tipos de alianzas estratégicas  La empresa conjunta o joint venture.  La alianza estratégica con aportación de capital social.  La alianza estratégica sin aportación de capital social. La empresa conjunta o joint venture. Es una alianza con la cual dos o más empresas crean una empresa independiente desde el punto de vista legal con el fin de compartir parte de sus recursos y capacidades para desarrollar una ventaja competitiva. Objetivos perseguidos por las alianzas estratégicas Las empresas pueden conseguir a través de las alianzas la creación de ventajas competitivas sustentadas mediante:  El incremento del valor de alguna actividad de la cadena de valor.  El aumento de sus competencias estratégicas aprendiendo del socio. La alianza estratégica con aportación de capital social. Consiste en que dos o más empresas poseen distintos porcentajes de la empresa que han constituido combinando parte de sus recursos y capacidades para crear una ventaja competitiva. La alianza estratégica sin aportación de capital social. Consiste en que dos o más empresas establecen una relación contractual para compartir parte de sus recursos y capacidades únicos con el fin de crear una ventaja competitiva. Con este tipo de alianza estratégica, las empresas no constituyen una empresa independiente por separado y, por lo tanto, no tienen porcentajes en el capital social. Por lo mismo, las alianzas estratégicas de esta clase son menos formales y exigen menos compromiso de los socios que las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas con aportación de capital social. Por lo general, los contratos de outsourcing adoptan la forma de una alianza estratégica sin aportación de capital social. Razones de las empresas para formar alianzas estratégicas

Las estrategias de cooperación se han vuelto parte integral del panorama competitivo y tienen una importancia primordial para muchas organizaciones. Las alianzas estratégicas entre otros de sus beneficios permiten a los socios crear un valor que no podrían desarrollar si actuaran de forma independiente y entrar en los mercados con mayor rapidez. Los efectos de un mayor uso de las estrategias de cooperación son notables. En esencia, las empresas forman alianzas estratégicas para reducir la competencia, mejorar sus capacidades para competir, tener acceso a los recursos, aprovechar oportunidades y adquirir flexibilidad estratégica. Mercados de ciclo rápido Los mercados de ciclo rápido suelen ser inestables, imprevisibles y complejos. Las alianzas entre las empresas que en el presente tienen exceso de recursos capacidades y otras que tienen capacidades promisorias ayudan a que las empresas que compiten en mercados de ciclo rápido puedan transitar con efectividad del presente al futuro y también que puedan entrar con rapidez en los nuevos mercados. Mercados de ciclo normal o estándar En los mercados de ciclo normal, que suelen ser grandes y estar orientados a las economías de escala, es probable que las alianzas sean entre socios que tienen recursos y capacidades que se complementan. Las empresas también pueden cooperar en los mercados de ciclo normal con el fin de adquirir más poder de mercado. Estrategia de cooperación a nivel de negocios La estrategia de cooperación a nivel de negocios sirve para que la empresa mejore su desempeño en un mercado de productos. La organización formula

de cooperación a

nivel negocios cuando piensa que la combinación de sus recursos y capacidades con los de uno o varios socios creara ventajas competitivas que ella sola no puede crear y que conducirán al éxito en un mercado específico de productos. Existen cuatro estrategias de cooperación a nivel negocios. Estrategia para responder a la competencia

En la competencia, los rivales imitan las acciones competitivas de sus contrapartes para atacarlos y responden a tales acciones que emprenden para competir contra ellos. Las empresas utilizan las alianzas estratégicas para responder a los ataques de sus competidores, pero como pueden ser difíciles de revertir y costosas de operar, suelen aliarse más para las acciones estratégicas que para las tácticas. Estrategia para reducir la incertidumbre Las empresas utilizan estrategias de negocios, sobre todo en los mercados de ciclo rápido, para protegerse contra el riesgo y la incertidumbre. También las utilizan en casos de incertidumbre cuando entran en nuevos mercados de productos o en economías emergentes. Estrategia para reducir la competencia Las estrategias de colusión se utilizan para reducir la competencia y difieren de las alianzas estratégicas porque, con frecuencia, son una forma ilícita de cooperación. Existen dos clases de estrategias de colusión. La colusión explicita. Se presenta cuando las empresas negocian de forma directa para ponerse de acuerdo en cuanto al volumen de producción y afijación de los precios con el propósito de reducir la competencia. Las estrategias de colusión explicita son ilícitas en Estados Unidos y en casi todas las encomias desarrolladas de mundo. La colusión tacita se presenta cuando varias empresas de una industria observan tanto las acciones competitivas de las demás como sus respuestas y se basan en ellas ara coordinar, de forma indirecta, sus decisiones respecto a la reducción y los precios. La colusión tacita da por resultado un volumen de producción por debajo del nivel de competencia y precios por encima de ese nivel. En el caso de la colusión tacita, a diferencia de los que ocurre en la colusión explicita, las empresas no negocian de forma directa las decisiones de producción y de precios. Las empresas suelen utilizar la colusión tacita como estrategia de negocios para reducir la competencia en sectores muy concentrados. Evaluación de las estrategias de cooperación a nivel negocios

Las empresas utilizan las estrategias de negocios para desarrollar ventajas competitivas que contribuyan a una posición y un desempeño exitosos en los mercados de productos específicos. Para poder desarrollar una ventaja competitiva utilizando una alianza, el conjunto particular de recursos y capacidades que las empresas integran por medio de una alianza debe ser valioso, raro, difícil de imitar e insustituible. La evidencia sugiere que las alianzas estratégicas de negocios que, sobre todo las verticales, tienen mayor probabilidad de crear una ventaja competitiva sostenible. Las alianzas complementarias horizontales, en ocasiones, son difíciles de mantener porque con frecuencia ocurren entre rivales. Manejo de las estrategias de cooperación Como se ha señalado las estrategias de cooperación representan importantes alternativas estratégicas para las empresas que compiten en la economía global. No obstantes, el análisis de estas estrategias también demuestra que son muy complejas y que administrarlas bien es todo un reto.

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN En el actual entorno económico cada vez son menos las empresas que sólo desarrollan su actividad en áreas locales. A medida que la globalización avanza a todos los sectores de la economía, las empresas deben buscar nuevas estrategias para lograr sus objetivos empresariales. En este sentido, la internacionalización es una vía para obtener un mayor desarrollo en la organización y también, como defensa en la pérdida de presencia en los mercados locales. La decisión debe ser concebida con el apoyo de alguna ventaja competitiva que le asegure un relativo éxito en la tarea internacionaliza dora. Además, es aconsejable que la empresa mantenga una posición estable y consolidada en el mercado local antes de dar comienzo a la conquista de nuevos mercados. Las estrategias para penetrar mercados exteriores son muy variadas, teniendo en un extremo a la exportación y en el otro a la inversión directa. Analizaremos a continuación algunas de las alternativas más comunes utilizadas para la internacionalización de las entidades económicas:

 Exportación  Licencia y franquicia  Inversión en el exterior 1. Exportación La exportación es la estrategia más común para penetrar mercados extranjeros. Podemos indicar que esta alternativa es el primer paso que las entidades dan en el largo proceso de internacionalización (9). Las exportaciones pueden ser realizadas a través de dos vías: en forma directa o indirecta. a. Exportación directa La característica de este tipo de exportación radica en que la gestión de promoción y comercialización de los productos es realizada por la propia empresa, ya sea a través de su propio departamento de comercio exterior o mediante la creación conjunta de una entidad especializada en el tema (Consorcios de Exportación). Esta alternativa permite a las unidades económicas un mayor conocimiento y control sobre sus operaciones internacionales.  Exportación indirecta En esta fórmula de internacionalización la empresa no se compromete en las tareas de comercialización y marketing de sus productos en los mercados de destino, tareas que son encomendadas a empresas intermediarias de comercio exterior. Esta alternativa proporciona un bajo control sobre las operaciones internacionales y un menor conocimiento de la actividad internacional. Para la pequeña y mediana empresa las exportaciones son la solución al problema de la internacionalización, principalmente atendiendo a sus bajos requerimientos de recursos y a la gran posibilidad de adquirir nuevos conocimientos (relacionados con comercio exterior) claves para el desarrollo de nuevas estrategias internacionales. Además, esta fórmula posee la ventaja de poder realizarse a través de la cooperación entre empresas (esta alternativa es analizada en profundidad en el capítulo III y IV del

presente trabajo), permitiendo la incorporación de pequeñas unidades económicas al comercio internacional.  Licencia y franquicia Otra alternativa que poseen las empresas para tener una presencia internacional es el otorgamiento de licencias o franquicias a terceros asentados en los mercados de destino. La licencia supone un acuerdo contractual que permite al adquiriente acceder a un conocimiento protegido (generalmente incorporado en un activo intangible, en un proceso de producción o en una marca) a cambio de satisfacer una determinada compensación, que se define en función de las ventas. Entre las ventajas atribuibles a estas formas de penetración está el bajo riesgo que se deriva del compromiso de recursos. Entre sus inconvenientes figura la oportunidad que brinda a potenciales competidores para acceder a una tecnología no conocida. Inversión en el exterior Esta alternativa representa un elevado riesgo y a la vez proporciona un mayor control de las operaciones internacionales, además incorpora gran cantidad de recursos lo cual se traduce en una barrera para las pequeñas y medianas unidades económicas (especialmente la inversión en filial). Entre las inversiones en el exterior más comunes encontramos:  Inversión en filial  Inversión mixta (joint ventures) Inversión en filial Una filial es una compañía local, sujeta a la ley del país en que se instala, y cuyo capital es propiedad de una compañía matriz radicada en el extranjero. Esta fórmula de internacionalización es básicamente destinada a la gran empresa, debido a la elevada inversión que compromete. Inversión mixta (joint ventures)

Una empresa mixta es una compañía en la que participan, con voluntad de permanencia, dos o más agentes procedentes de países distintos. Es ésta, una de las formas de presencia internacional más utilizadas. Entre sus ventajas se encuentran las siguientes: · Se consigue una mayor permisividad de los gobiernos locales, que son menos reacios a esta fórmula compartida, en comparación con opciones como la filial. · Permite una más fácil transferencia de recursos y capacidades tecnológicas y de gestión por parte de los socios comprometidos. · Disminuye el volumen de recursos financieros que son necesarios por parte de la empresa internacional para poner en marcha el proyecto empresarial. Una vez que hemos conocido algunas de las estrategias de internacionalización que pueden ser ejecutadas por las entidades, nos corresponde identificar cuales son los factores que condicionan el tipo de fórmula a aplicar. Factores condicionantes al momento de seleccionar la estrategia de penetración internacional Para desarrollar este punto nos basaremos en las recomendaciones dadas por el ICEX(10) para seleccionar la forma de penetración en el extranjero. En este aspecto, tal como lo muestra la figura .se identifican dos tipos de factores a tener en consideración, a saber:

Factores Externos Los factores externos se refieren a las características de los mercados exteriores y del mercado doméstico, así como del sector al que pertenece la empresa. Entre este tipo de factores tenemos: · Mercado objetivo: el tamaño del mercado, actual y futuro, constituye una primera variable a tener en cuenta. Los mercados pequeños favorecen formas de penetración de bajo compromiso, como las exportaciones indirectas, licencias o acuerdos interempresariales, mientras que lo contrario sucede en los mercados altamente dinámicos, donde pueden caber opciones más comprometidas, como las filiales o las empresas mixtas. Otra dimensión relevante es la estructura de competencia del mercado: en caso de ser altamente competitivo, la exportación se ve favorecida respecto a vías alternativas de mayor compromiso, mientras que la presencia directa, a través de la inversión, es más requerida en mercados oligopolizados. Por último, importa también la infraestructura de marketing del mercado de destino: en caso de ser inexistente, la empresa ha de optar por establecer canales propios de comercialización. · Condiciones de coste: Un segundo conjunto de variables se refiere a las condiciones de coste del país de destino. En caso de que exista una notable ventaja de coste (ventaja de localización), la empresa tratará de implantarse a través de fórmulas inversoras, mientras que si los costes son elevados en relación con los del mercado de origen, la empresa tratará de buscar alguna fórmula que no requiera presencia directa en el mercado de destino. · Factores ambientales: Influyen también en la decisión de la empresa las condiciones económicas, políticas y culturales del mercado de destino. En particular, afecta la estructura normativa de la economía receptora, especialmente en todo lo que alude a la regulación de las transacciones internacionales, y el tono de su política económica. La distancia geográfica respecto del mercado de origen puede constituir un factor relevante a la hora de disuadir respecto a la elección de fórmulas menos comprometidas, como la exportación, en virtud de los costes asociados al transporte de las mercancías. Y, en fin, la distancia psicológica entre mercados, vinculada a las diferencias existentes en

materia cultural, lingüística e institucional, condiciona la percepción de riesgos e incertidumbres, de modo que cuantos mayores sean, más proclive será la empresa a optar por fórmulas de bajo compromiso exterior. · Condiciones del mercado doméstico: También las condiciones del mercado doméstico influyen sobre la forma de penetración de la empresa en los mercados internacionales. Así, por ejemplo, la dimensión del mercado doméstico puede condicionar la escala de producción de la empresa; y el tamaño de ésta, a su vez, favorece fórmulas más comprometidas de penetración. Un segundo factor relevante es el clima de competencia en el mercado de origen, dado que las estructuras oligopólicas favorecen la rivalidad entre las empresas en sus estrategias de internacionalización. Factores internos Entre los factores internos, los más significativos son las características del producto y los activos comprometidos. · Características del producto: La capacidad de diferenciación del producto puede condicionar el nivel de presencia de la empresa en mercados exteriores. Cuanto mayor sea la capacidad de diferenciación, más obligada estará la empresa a apoyar la presencia de sus productos con una poderosa acción de marketing en los mercados de destino. La intensidad tecnológica de los bienes comerciados también puede condicionar las formas de penetración de la empresa, favoreciendo fórmulas como la licencia o la inversión, cuando es relevante la exclusividad del activo tecnológico de la empresa. · Activos comprometidos: Cuanto mayores sean los recursos de la empresa, más accesibles serán las fórmulas comprometidas de penetración internacional, como la inversión. La experiencia internacional también puede favorecer fórmulas más intensas de penetración de los mercados exteriores. Una visión a la internacionalización de la empresa española Para hacernos una idea de las estrategias utilizadas por las empresas españolas para su internacionalización nos basaremos en el trabajo realizado por A. Fonfría (11). Este

estudio considera un universo de 545 empresas de las cuales el 77% pertenecen al sector industrial. Como se aprecia en el cuadro 2.1. se consideran como vías de internacionalización: exportaciones; inversión directa en el exterior; concesión de licencias y combinaciones entre estas tres alternativas.

EMPRESA MULTINACIONAL Una empresa multinacional es aquella que fue creada y registrada en un país, pero que cuenta con filiales en todo el mundo, y aunque crea ofertas de trabajo en esos lugares, la mayor parte de las ganancias regresan al país de origen de la multinacional. Son también un poderoso agente de globalización. Actúan con una estrategia global para obtener el mayor margen de beneficios; compran las materias primas donde les resulta más barato; instalan sus fábricas en los lugares más favorables y venden sus productos en cualquier punto de la Tierra. El término multinacional debe entenderse en lo que a mercado se refiere, no a la naturaleza de la compañía: de hecho, es habitual que se califique el término multinacionales como engañoso y se prefiera llamarlas transnacionales; ya que, aunque operen en varios países, el planteamiento de su estrategia y su administración central está en un sólo país. Nacimiento e historia de las empresas multinacionales Las empresas multinacionales nacieron como consecuencia del proceso de ampliación

de los mercados. La primera empresa que puede ser considerada antecedente de las actuales multinacionales fue la Compañía de Moscovia, empresa de origen inglés fundada en Londres en 1555, dedicada al comercio entre Inglaterra y Rusia. Otro precedente se puede encontrar en las compañías de Indias que surgieron en Gran Bretaña, Holanda, Suecia y Dinamarca en el siglo XVII o, anteriormente, la banca Rothschild, que se extendió por diversos países europeos. El germen de las actuales empresas multinacionales surgió a finales del siglo XIX, cuando un conjunto de empresas decidieron construir fábricas fuera de sus países de origen. De este modo reducián los costes de transporte y evitaban los fuertes aranceles establecidos a la importación de sus productos. Características de las empresas multinacionales Se extienden en todo el globo. Sus propietarios llevan sus productos o servicios a cualquier territorio abriendo nuevas sucursales en otros continentes fuera del de su origen. Poseen plantas en todo el mundo y trabajan con importantes cantidades de productos. Utilizan nuevas tecnologías, organización industrial, mercadotecnia y publicidad. Son fuertes inversores en investigación y desarrollo para las comunidades. Tienen un conocimiento profundo de las estructuras y funcionamiento de los mecanismos políticos de los países donde están implantadas. Crecen habitualmente a través de fusiones y adquisiciones. Sus productos no son terminados en la misma planta en la cual inician; lo transportan a otra planta en otro continente para ser finalizado, y se comercializan en otro sitio Las multinacionales y la competencia El comentador más conocido acerca del origen y consecuencias de las multinacionales es John Kenneth Galbraith, quien desde 19672 proclamó que la elevación a la primacía de estos tipos de empresas a partir de las Segunda Guerra Mundial tiene profundas

implicaciones económicas, sociales y políticas. Entre otras, él postula que las multinacionales superan el problema del riesgo, central a las empresas tradicionales, lo que logran principalmente con las ventajas que poseen, por un lado, al estar en posición de obtener contratos de largo plazo en el área tanto de compraventa (incluidos con sindicatos) como de relaciones con países y, por el otro, al expandir sus actividades al sector financiero. Adam Smith tenía una visión muy crítica de tal situación. Para él, el riesgo y la recompensa era una cuestión entre individuos que se encuentran en el libre mercado. ¿Cómo podrían esos individuos competir libremente si delegan su representación a otros? En realidad, ¿cómo puede haber libre competencia si los propietarios de algún bien o servicio (desde el trabajo al capital) se agrupan a fin de compartir o disminuir el riesgo? Esa situación simplemente es una distorsión del mercado. Clasificación Según su estructura De acuerdo a su estructura, las empresas multinacionales pueden ser clasificadas en: Corporaciones integradas horizontalmente: Tienen bases de producción en diferentes países pero producen el mismo o muy similar producto. (Ejemplos McDonald's, United Fruit Company, BHP Billiton y Mercadona). Corporaciones integradas verticalmente: Principalmente producen en ciertos países bienes intermedios, que sirven de abastecimiento para la producción final en otros países. (Ejemplo: Timex, General Motors, Adidas y Nutella) Corporaciones diversificadas: Producen diferentes bienes o servicios en diferentes centros de producción a nivel internacional. Por ejemplo, Alstom; Altria Group; Novartis (productora de medicinas y otros productos químicos, alimentos, pesticidas, semillas, etc.). y Samsung (no solo productos electrónicos pero también industria pesada, entretenimientos, servicios comerciales y financieros, venta al público, etc.). Según su grado de descentralización

Según la tipología de Howard Perlmutter, las empresas multinacionales se pueden clasificar en: 

Etnocéntrica: con una fuerte centralización en el país de origen de la empresa y una estructura exterior bastante sencilla. Todas las decisiones importantes son tomadas en la casa matriz.



Policéntricas: Se busca descentralizar, transfiriendo un mayor grado de libertad a las filiales.



Geocéntricas: La descentralización se lleva al máximo, de manera que cada filial desarrolla su propia política.

Defensores Los seguidores de este tipo de compañías argumentan que el establecimiento de estas en un país determinado contribuye con la ocupación de personas del país en el cual se establecen; es decir, generan empleo para muchos trabajadores de este lugar. De la misma forma, estas empresas multinacionales también deben enfrentar la competencia de otras multinacionales o de empresas locales fuertes en los mercados en los cuales venden sus productos. Esta competencia requiere que estas compañías respondan a las necesidades y exigencias de los mercados locales sin perder eficiencia a nivel mundial, haciendo que inviertan recursos en investigación y busquen avances tecnológicos, administrativos y productivos con los cuales puedan obtener beneficios. Al aplicar estas tecnologías y conocimientos, se produce una transferencia de estos a los países en los cuales hacen presencia tales empresas. Crítica Los críticos de las compañías multinacionales, por su parte, argumentan que estas compañías se convierten en explotadoras y agresivas en su política en los países en los que se encuentran, pues a menudo se ubican en países en los cuales los salarios de los trabajadores son bajos y sus derechos laborales son mínimos, lo que hace que los costos de los productos sean menores. Las empresas transnacionales emplean solo un 3% de la fuerza de mundial (y menos

de la mitad de estos empleados está en el Sur). En aquellos sitios en los que son, la contienda entre gobiernos para atraer las inversiones de las transnacionales ha provocado una caída espectacular de las condiciones laborales, dando paso a una precariedad que ha perjudicado los derechos de los trabajadores. Y mientras que las grandes corporaciones utilizan su inmenso poder de compra y de acción para tomar las riendas de los mercados locales, las compañías locales son literalmente barridas de la escena.

LINKOGRAFÍA PorterM.(1982):Estrategia competitiva https://es.scribd.com/doc/142125084/Capitulo-9-Estrategia-de-Cooperacion http://html.rincondelvago.com/direccion-estrategica-de-la-empresa_3.html https://www.google.com/search?q=estrategias+de+coorporacion&ie=utf-8&oe=utf-

8#qestrategias+y+ventajas+competitivas+crecimiento+interno+externo https://www.coursehero.com/file/14248315/-Estrategias-de-internacionalizaci%C3%B3n1-semana-9docx/ https://es.wikipedia.org/wiki/Multinacional