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Capitulo 3 Construction Equipment Management for Engineers, Estimators, and Owners, ISBN 0-8493-4037-3 Traducción/ interpretación. Carlos Molina, Lima 2008

Vida de los equipos y procedimientos para su reemplazo 3.1 INTRODUCCIÓN Una vez que se ha comprado y utilizado un equipo, eventualmente empieza a desgastarse y a sufrir problemas mecánicos. En algún momento llega al final de su vida útil y debe ser reemplazado. Por lo tanto, un elemento importante en una gestión económica efectiva de los equipos es la toma de la decisión de reemplazo. Se trata en esencia de decidir cuándo ya no es adecuado conservar un equipo dañado o que se ha tornado ineficiente. Por ello, en este capítulo se presentan los tres elementos necesarios para la toma de decisiones económicas con los equipos: • Vida de los equipos. Se refiere a la vida económicamente útil de los equipos. • Análisis de reemplazo. Se trata sobre las herramientas analíticas para comparar alternativas de reemplazo de equipos que han alcanzado el final de su vida útil. • Selección del equipo de reemplazo. Se trata sobre los métodos para tomar una decisión lógica respecto a qué alternativa encaja mejor como una solución prometedora en el reemplazo del equipo. En este capítulo también se proporcionan definiciones estándar respecto a la vida de equipos, tanto teóricas como prácticas, así como también se presenta una revisión de varios métodos de análisis de reemplazo y selección de equipos de reemplazo. La vida de los equipos se puede definir matemáticamente de tres maneras diferentes: vida física, vida rentable, y vida económica. Estos tres aspectos deben definirse y calcularse cuando se considera la vida del equipo por que proporcionan tres significados importantes en el análisis de

reemplazo, y especialmente para la toma de decisión de reemplazo. Los conceptos de depreciación, inflación, inversión, mantenimiento y reparaciones, tiempo de paralización, y obsolescencia son parte integral del análisis de reemplazo y será explicado en este capítulo con ejemplos para demostrar la forma de realizar estos cálculos económicos. La combinación de estos conceptos y procesos le permiten al gerente de equipos efectuar un análisis apropiado y con ello a tomar buenas decisiones de reemplazo de equipos. La vida económica, selección de alternativas, y la sincronización para el reemplazo del equipo se pueden determinar utilizando el “análisis de reemplazo”. Los métodos de análisis de reemplazo se pueden categorizar ya sea como teóricos o como prácticos. Los métodos teóricos de análisis de reemplazo incluyen: • Método intuitivo que puede ser utilizado por los propietarios de pequeñas flotas de equipos. • Método del costo mínimo, que por lo general es usado por los organismos estatales y públicos que poseen grandes flotas. • Método de máxima rentabilidad que puede ser utilizado por contratistas de la construcción y otros que posean grandes flotas de equipos. • Método del periodo de recuperación de capital, que se basa en ingeniería económica y puede ser aplicado en cualquier ámbito. • Método de modelación matemática, el cual tiene una base teórica para ingresar los costos de los equipos y correr simulaciones computarizadas, y se utiliza para optimizar el tamaño de las flotas y su composición. A pesar que la mayoría de los métodos mencionados se han tomado de revistas especializadas y de libros de texto, proveen una excelente base teórica para entender mejor los métodos empíricos utilizados en la industria. Estos métodos empíricos de reemplazo se utilizan tanto en organismos públicos como en empresas privadas. Mas adelante en este capítulo se muestran con detalle los métodos utilizados por el departamento de transportes de Texas, Montana, y Louisiana. Independientemente de la categoría, cada método considera una cantidad de variables para ejecutar el análisis de reemplazo y para tomar una decisión lógica en el reemplazo del equipo.

Finalmente, en ocasiones es requerido un análisis de sensibilidad y en ese caso se le incorpora a alguno de los métodos mencionados. 3.2 VIDA DE LOS EQUIPOS La vida de los equipos de construcción se puede definir de tres maneras: vida física, vida rentable y vida económica. En la figura 3.1 se muestra gráficamente cómo se relacionan estas tres definiciones con el ciclo de vida de un equipo. Se puede observar en el gráfico que durante la vida física del equipo a éste le toma cierto tiempo hasta que cubre la inversión realizada para su adquisición y los costos de operación. Luego pasa a una etapa en la que produce mas de lo que cuesta poseerla, operarla y mantenerla; y termina en una en la que no llega a cubrir estos costos cuando se le opera.

Figura 3.1 Definiciones de vida de equipos a partir de Douglas

3.2.1 Vida física La máquina alcanza su vida física cuando se ha desgastado y no puede producir más de manera confiable. Llegado a este punto por lo general se le abandona o es desechada. Conforme envejecen los equipos de

construcción sus costos de mantenimiento y operación se incrementan. Cuánto llegue a ser su vida física y la proporción en la que se incrementen sus costos de operación y mantenimiento dependerá del cuidado que haya recibido durante su utilización, la naturaleza del trabajo que ha desempeñado, y la calidad del mantenimiento que haya recibido. El axioma sostiene que pequeños desembolsos frecuentes para hacer el mantenimiento preventivo resulta mejor que hacer un gasto mas grande cuando se tenga que reemplazar un componente mayor. Por lo tanto, dos equipos idénticos pueden alcanzar vidas físicas muy diferentes, dependiendo de su mantenimiento y de la severidad en sus condiciones de aplicación. 3.2.2 Vida rentable La vida rentable es el tiempo que la máquina puede producir utilidades. Conservar la máquina mas allá de este punto producirá una pérdida operativa. Esencialmente este es el punto en el que la máquina empieza a pasar mas tiempo en el taller que en su lugar de trabajo. La máquina se acerca mas rápido al final de su vida rentable conforme se requieren reparaciones cada vez mas costosas debido al desgaste de los componentes mayores y a la necesidad de reemplazarlos. Por lo tanto, el jefe de proyecto debe ser capaz de reconocer cuándo un equipo en particular esté entrando en esta etapa para poder planificar su reemplazo, mientras que los componentes mayores aún son funcionales. 3.2.3 Vida económica La vida económica está determinada por el tiempo transcurrido al momento que la máquina produce su máxima utilidad o rentabilidad. Los propietarios de máquinas constantemente buscan maximizar la producción y simultáneamente reducir los costos de producción (maximizar productividad). Por lo tanto, al escoger a la vida económica como el indicador que determine la toma de decisión para el reemplazo del equipo, es en la práctica optimizar la producción respecto a la rentabilidad. En la Figura 3.1 se muestra cómo la vida económica de un equipo es menor que la vida rentable y se logra cuando el margen de utilidad alcanza el punto máximo para ese equipo. Por lo tanto, la sincronización apropiada del reemplazo del equipo evita que se merme el margen de utilidad debido al incremento de los costos de mantenimiento y operación que se produce conforme el equipo se utiliza mas allá de su

vida económica. Los propietarios pueden establecer el momento mas oportuno económicamente para reemplazar un equipo si es que mantiene registros precisos de los costos incurridos por mantenimiento y operación. La determinación del momento oportuno del reemplazo del equipo requiere que no solamente se consideren los aspectos de los costos de posesión y operación, sino también todos los costos asociados a ellos. Esto incluye la depreciación, la inflación, las inversiones, mantenimiento, reparaciones, tiempos de paralización y costos por obsolescencia. 3.2.3.1 Costos por depreciación y reemplazo En el diccionario se encuentra la siguiente definición de depreciación: “una disminución del valor de la propiedad debido al desgaste, deterioro o a la obsolescencia”. En términos del equipo, la depreciación es la perdida de su valor desde el momento que se adquirió hasta el momento de darle de baja o reempezarla. En el cuadro 3.1 se muestra un análisis generalizado de la vida de un equipo hipotético, y muestra cómo obtener el costo horario debido a la depreciación y a la necesidad de reemplazarlo. En este caso, el valor en libros es el valor real a materializar en una transacción y asume que el aumento promedio anual del precio de las máquinas de construcción es del 5%. Se puede apreciar en el cuadro que el costo horario promedio por depreciación no es lineal, y realmente decrece conforme el periodo de horas sobre el que se calcula es incrementado.

3.2.3.2 Inflación Como con cualquier otro producto, los costos de reemplazo de los equipos son afectados por la inflación económica e industrial. La inflación económica se define como la pérdida del poder adquisitivo de la moneda, y la inflación industrial es el cambio en los costos de la construcción debido a las variaciones de los precios de los insumos en el corto y mediano plazo. Por ejemplo, el índice de precios al consumidor (IPC) se utiliza ampliamente en la búsqueda de un modelo para el poder adquisitivo de la moneda corriente. Sirve como un indicador económico de la inflación debido a que la mide toda la economía en general. Por ejemplo, el inesperado incremento del precio del acero en los años 20042005 es un caso de inflación industrial por que afectó específicamente al sector de la construcción. A pesar que la inflación debiera ser siempre considerada en la toma de decisiones del reemplazo de equipos, sus efectos pueden ser ignorados si el gerente de equipos utiliza un método analítico comparativo, debido a que se supone que afecta a todos los equipos por igual. Nota de traducción: esto dentro de un mismo mercado o entre mercados totalmente integrados, ya que las diferencias inflacionarias junto con la manipulación de la economía pueden crear diferencias cambiarias ficticias entre distintas monedas, afectando considerablemente el precio comparativo de los equipos. 3.2.3.3 Costo de la inversión El costo de la inversión incluye intereses, seguros, impuestos y licencias mas allá de lo que corresponde directamente a la adquisición inicial del equipo. El costo de la inversión se puede simplificar convirtiéndolo en un porcentaje del costo inicial del equipo, como se mostró en el cuadro 2.2. En el cuadro 3.2 se continúa con el ejemplo hipotético que muestra cómo convertir este costo en un costo horario. Para estar conforme a los valores mostrados en el cuadro 2.2, en este ejemplo se ha asumido un costo de la inversión del 15% anual.

3.2.3.4 Costos de mantenimiento y reparación Los costos de mantenimiento y reparación son determinantes en la decisión de reemplazo de un equipo, y son el resultado del costo de la mano de obra y los repuestos utilizados para mantener y reparar un equipo dado. Este es un sistema extremadamente dinámico que puede ser afectado por los siguientes factores. • • • • • • •

Tipo de equipo Edad del equipo Condiciones de operación Habilidad del operador Cuidado diario Departamento de mantenimiento Frecuencia y nivel al que se ejecuta el mantenimiento preventivo

Por lo tanto, es muy importante mantener registros precisos de los costos para poder hacer las estimaciones correctas por mantenimiento y reparación. En el cuadro 3.3 se ilustra un ejemplo de la forma de calcular el costo horario de mantenimiento y reparación.

3.2.3.5 Paralizaciones Se denomina paralización al tiempo que transcurre cuando la máquina no está trabajando debido a reparaciones o ajustes mecánicos. El tiempo de paralización tiende a aumentar conforme

aumenta la edad del equipo. La disponibilidad, que se define como la porción del tiempo que la máquina está en producción o disponible para producir, es lo opuesto a la paralización. Por ejemplo si una máquina tiene 10% de paralizaciones, entonces su disponibilidad es 90%. El costo de paralización incluye al costo de posesión, al costo de operación, al costo del operador y los costos por pérdidas de producción causados por la falta de disponibilidad del equipo. En el cuadro 3.4 se muestra un método para estimar el costo horario por paralización. En este cuadro no se ha computado el costo directo debido a la pérdida de capacidad de producción debido a que no es fácil convertirlo a un valor monetario. Sin embargo se le considera como un factor de proporcionalidad donde a la máxima disponibilidad se le asigna un factor de 1.0 y a valores inferiores se le asignan factores inferiores a 1.0. [Nota de traducción: “productivity” en el contexto utilizado puede entenderse como la “capacidad de producción” en comparación con el equipo nuevo, y se ha interpretado de esta manera en esta parte del libro. En otro contexto puede significar “productividad”, que se refiere al cociente de la producción obtenida en un determinado tiempo, entre el costo de esa producción, es decir una medida de eficiencia de la producción]. La disminución de la capacidad de producción da

como resultado un incremento en los costos de producción debido a que el equipo, o tiene que trabajar mas horas para producir lo mismo, o se tienen que incorporar equipos adicionales para compensar la pérdida. Tal como se muestra en el cuadro 3.4, si se calculan los costos horarios acumulados (a) y se conocen los factores de la capacidad de producción (b), se puede calcular el costo horario acumulado ajustado por productividad dividiendo (a) entre (b). 3.2.3.6 Obsolescencia La obsolescencia es la reducción del valor en el mercado del equipo debido a la competencia de modelos mas nuevos y productivos. La obsolescencia se puede clasificar en dos tipos: tecnológica y por preferencias del mercado. La obsolescencia tecnológica se puede medir en términos de productividad. En el corto plazo, la obsolescencia tecnológica se ha presentado en proporciones bastante uniformes. La obsolescencia por preferencias del mercado se produce en función de las percepciones de los clientes usuarios. Esto es mucho menos predecible, pero casi tan real como el anterior en términos de pérdida de valor. En el cuadro 3.5 no se considera la pérdida de valor por preferencias del mercado debido a lo difícil que es cuantificarlo.

La obsolescencia es un factor extremadamente importante a considerar en la industria de la construcción altamente competitiva.

Contar con equipos de última tecnología le da al contratista una ventaja sobre su competencia ya que por lo general esa tecnología le proporciona una mayor capacidad de producción, con menores costos. Por lo tanto, aferrarse a un modelo de máquina anterior, a pesar que se encuentre en muy buenas condiciones operativas, puede hacer que el contratista no sea competitivo al presentarse a licitaciones simplemente debido a que su flota antigua no es capaz de producir al mismo ritmo que los nuevos modelos de su competencia. En el capítulo 7 se explica con gran detalle cómo utilizar la tarifa horaria de alquiler para estimar los costos de un equipo, y muestra cómo estos costos son una función directa de la productividad del equipo. El cuadro 3.5 muestra el incremento de los costos como resultado de conservar equipos antiguos que debieran haber sido reemplazados por equipos nuevos, que producen mas y resultan en un menor costo unitario. 3.2.3.7 Resumen de costos Asumiendo un valor constante de la moneda, se pueden acumular los costos de los equipos que se han calculado en las secciones anteriores y la vida económica del equipo se puede estimar identificando el año en el que se presenta el menor costo horario del equipo. Esto se muestra en el cuadro 3.6. En el cuadro 3.7 se lleva esta idea un paso mas adelante calculando la pérdida en la que se incurre en cada año de la vida del equipo asumiendo que fue reemplazada en ese año. A través de este

análisis, se puede concluir que el mínimo costo de US$ 6.82/ hr y la vida económica del equipo se dan en el cuarto año. Por lo tanto se debiera considerar la adquisición de un nuevo equipo durante el cuarto año.

Ahora el lector puede ver la lógica que hay detrás de la determinación de la vida económica de un equipo. En las siguientes secciones se discutirán varios métodos para determinar el momento óptimo para el reemplazo de los equipos. 3.3 ANÁLISIS DE REEMPLAZO El análisis de reemplazo es una herramienta de decisión empleada por los propietarios de equipos para determinar el momento oportuno de reemplazo. A través de este análisis se compara el costo de poseer el equipo actual con el costo de poseer una máquina que la reemplace en base a alternativas potenciales. En las siguientes secciones se ven los métodos teóricos y prácticos para ejercer esta importante habilidad gerencial.

3.3.1 Métodos teóricos El Dr. James Douglas, profesor benemérito de la Universidad de Stanford, dejó la semilla sobre este tema en su libro de 1975, “Construction Equipment Policy”. En ese trabajo presenta cuatro enfoques teóricos diferentes para determinar la política de reemplazo de equipos basándose en análisis rigurosos y racionales respecto a costos, tiempos y producción. Los métodos teóricos para efectuar el análisis de reemplazo presentados por Douglas incluyen al método intuitivo, al método del mínimo costo, al método de máxima rentabilidad, y al método de modelación matemática. El valor de estos cuatro métodos distintos radica en que pueden ser aplicados por distintos tipos de dueños de equipos. El método intuitivo sirve como línea base contra los que se pueden comparar los otros métodos. Se trata simplemente de aplicar el sentido común a la toma de decisiones. El método del costo mínimo encaja muy bien para la política de los organismos públicos de construcción, ya que el reemplazo del equipo en un momento dado en el tiempo se enfoca en donde los costos totales de operación y mantenimiento es mínimo y por lo tanto la carga tributaria sobre los contribuyentes también se minimiza. El método de la máxima rentabilidad proporciona un modelo para los contratistas de la construcción y otras entidades que utilizan sus equipos para hacer negocios, de tal manera que toman la decisión de reemplazo en base a los resultados económicos finales de la operación. Finalmente, el método de la modelación matemática llena la necesidad de un análisis matemático riguroso de aquellos que utilizarán modelos computarizados para optimizar el tamaño de la flota y su composición para proyectos intensivos en uso de maquinaria. Por lo tanto, éste será discutido primero y se le incluirá el método del periodo de recuperación del capital, un método que utiliza conceptos de la ingeniería económica. El ejemplo que se presenta a continuación será utilizado para el mejor entendimiento de todos los métodos presentados, el intuitivo, el de costo mínimo, el de máxima rentabilidad y el de tiempo de retorno. Estos métodos se demostrarán en el ejemplo mencionado utilizando la información obtenida del manual de posesión de equipos del batallón de ingeniería EP 1110-1-8.

Ejemplo 3.1 Actualmente, una empresa productora de agregados posee una flota de camiones volquete de 7.5 yardas cúbicas, con un costo de US $65,000 cada uno. Estos camiones tienen actualmente un año de uso y su costo anual de mantenimiento y operación para el primer año es de US $30,000 por camión, lo que se incrementa en US $2,000 cada año que pasa. El ingreso que proporciona cada camión es de US $70,000 para el primer año, y disminuye en US $1,750 en cada uno de los años siguientes. El propietario de la empresa visitó una feria nacional de equipos y luego de conversar con un vendedor, a su regreso, solicitó a su gerente de equipos que haga una revisión de la posibilidad de reemplazar sus camiones actuales por un nuevo modelo que utiliza una nueva tecnología, la cual reducirá los gastos de mantenimiento. Los nuevos camiones volquete propuestos son del mismo tamaño que los actuales y cuestan cada uno US $70,000. El costo anual de mantenimiento para cada uno es de US $30,000 para el primer año, pero sólo se incrementa en US $1,500 en cada año posterior. Los ingresos que proporcionarían los nuevos camiones son los mismos que los actuales. Esta empresa utiliza el método de depreciación de doble deducción balanceada. En los cuadros tabulados que se presentan a continuación, nos referiremos a los camiones que posee actualmente la empresa como “camiones actuales”, y a los camiones del nuevo modelo como “camiones propuestos”. 3.3.1.1 Método intuitivo Posiblemente el método intuitivo sea el mas utilizado para tomar las decisiones de reemplazo de equipos, debido a su simplicidad y a la confianza en el juicio propio. Este método depende principalmente del juicio profesional o en una sensación de estar aparentemente en lo correcto para tomar la decisión de reemplazo. Por lo general los equipos son reemplazados cuando requieren una reparación general, o a veces cuando se está por empezar un nuevo proyecto intensivo en uso de maquinaria. Adicionalmente a estas situaciones, la disponibilidad de capital es por lo general un factor decisivo debido a que no es usual construir una reserva por concepto de reemplazo de equipos. Sin embargo, ninguna de estas decisiones juiciosas tienen incorporadas bases económicas que sean utilizadas como criterio para un programa de reemplazo ordenado y planificado.

A pesar que el ejemplo pueda ser resuelto por el método intuitivo, no existe una respuesta racional respecto a la vida económica de ambos tipos de camiones. Esto significa que superficialmente parecerá que es mayor sentido mantener los camiones actuales ya que solamente tienen un año de uso y los ingresos que proporcionan son los mismos que los camiones nuevos. Debido a que la reducción potencial del costo de mantenimiento no parece ser sustancial en este caso; posiblemente el propietario decida quedarse con los camiones actuales que cuestan US $5,000 menos que los propuestos. En este caso se haría obvio que los costos de mantenimiento y operación en el largo plazo no han sido considerados por el “criterio profesional”. 3.3.1.2 Método del costo mínimo Minimizar el costo de los equipos es siempre una meta importante para los propietarios de los equipos. Sin embargo es indispensable para los organismos públicos que poseen grandes flotas de equipos de construcción, ya que no tienen mecanismos para generar utilidades que compensen sus costos. Para alcanzar esta meta, el método del costo mínimo se enfoca no solamente en los costos de operación y mantenimiento (O&M), sino también en el monto de la depreciación en libros del equipo. Esto es relativamente sencillo y proporciona un método racional para realizar comparaciones objetivas entre alternativas, en contraposición al método intuitivo del “criterio profesional”. Por razones de simplicidad, el ejemplo mostrado en este capítulo no incluye varios de los costos señalados en el capítulo 2, y el lector tendrá que decidir cuáles de los costos siguientes deberá incluir en el momento que decida aplicar este método para la toma de decisiones en el reemplazo de equipos: costos de penalización por paralizaciones, costos de obsolescencia, costos de mano de obra, impuestos (considerando el método de depreciación empleado), y la inflación. Los cuadros 3.8 y 3.9 muestran cómo se determina la vida económica de ambas alternativas.

La vida económica de la máquina es aquel año en el que se logra el menor costo promedio anual acumulado. Esto dará como resultado el menor costo durante un periodo largo de tiempo. Se observa en el cuadro 3.8 que esto ocurre en el octavo año para la flota actual, y en el noveno para la flota propuesta. En estos años se observa que los costos promedio anuales acumulados para la flota actual y para la propuesta son de US $44,989 y de US $43,699 respectivamente. En el cuadro 3.10 se muestra la comparación lado a lado entre los costos promedio anuales acumulados de ambos tipos de camiones. Esto le permite al analista hacer una comparación directa no solamente del costo anual estimado para los equipos actuales, sino que además puede comparar los costos promedios anuales acumulados de cada alternativa. Según el método del costo mínimo de Douglas, la decisión de reemplazar los equipos se hace cuando el costo anual estimado para el próximo ejercicio, correspondiente a los equipos actuales, excede al mínimo costo promedio anual acumulado del reemplazo. En este ejemplo, el costo anual estimado de los camiones actuales para el próximo periodo (p.e. final del año 2) es de US $47,600, y el mínimo costo promedio anual acumulado para la flota de reemplazo propuesta es de US $ 43,699. Por lo tanto, si el

objetivo es minimizar los costos, este análisis nos lleva a la decisión de reemplazar a los camiones actuales de un año de antigüedad por os nuevos modelos. Observando nuevamente el cuadro 3.10 se puede notar que los nuevos modelos empiezan a tener un menor costo promedio anual acumulado a partir del quinto año. Sin embargo, para lograr ese beneficio, la empresa tiene que adquirir los nuevos camiones.

3.3.1.3 Método de la máxima rentabilidad Este método se basa en maximizar la utilidad que da cada equipo. El método debiera ser utilizado por empresas que son capaces de generar ingresos y por lo tanto utilidades a partir de sus equipos. Funciona muy bien siempre que los costos asociados con cada equipo puedan ser claramente identificados e individualizados para ese equipo. Sin embargo, por lo general no es sencillo separar las utilidades anuales de cada equipo de las utilidades de proyecto o flota en su conjunto. Cuando resulta imposible hacer esta separación, se debiera utilizar el método del costo mínimo para tomar la decisión del reemplazo. Se utilizará el mismo ejemplo de la sección anterior para ilustrar este método en los siguientes párrafos y cuadros. En los cuadros 3.11 y 3.12 se muestra cómo

determinar la vida económica de ambas alternativas, utilizando a la utilidad obtenida como la medida determinante para la toma de decisión. Los cuadros 3.11 y 3.12 ilustran la necesidad de calcular la vida económica de las alternativas del ejemplo utilizando el método de la máxima rentabilidad. La vida económica está dada por el año en el que se logra la máxima utilidad promedio anual acumulada. Esto da como resultado mayores utilidades a lo largo de un mayor periodo de tiempo. En el cuadro 3.11 se puede observar que la vida económica para los equipos actuales se da para el quinto año, ya que al final de ese periodo es que se logran las máximas utilidades promedio acumuladas que ascienden a US $ 20,511. En el cuadro 3.12 se observa que para la flota propuesta esto ocurre en el sexto año, con una utilidad promedio anual acumulada de US $20,753. En base a esto, los camiones propuestos debieran reemplazar a los actuales debido a que su máxima utilidad promedio anual acumulada de US $20,753 es superior a la de los camiones actuales de US $20,511. Nota de traducción: El libro tiene un error en el cuadro 3.12, el cual he corregido. Además, el equipo propuesto, a pesar que no brinda una gran diferenta en utilidades, si tiene una mayor vida económica.

El siguiente punto en este método es el determinar el momento oportuno para realizar el reemplazo. Esto ocurre cuando las utilidades anuales estimadas para la flota actual en el siguiente año al evaluado es inferior a la utilidad promedio anual acumulada de los equipos de reemplazo propuestos en el año evaluado. En este ejemplo, el costo anual estimado para el año 6 de la flota actual es de US $19,228 que es inferior a la utilidad promedio anual acumulada que ofrece el nuevo modelo para el año 5, por lo tanto, debieran reemplazarse los equipos al inicio del 5to año. Nota: Se llega a la misma conclusión simplemente comparando las utilidades promedio anuales acumuladas entre ambas alternativas, año por año, y se escoge siempre la alternativa superior. 3.3.1.4 Método del periodo de recuperación Este método se basa en determinar el periodo en el cual la inversión inicial se recupera a través de las utilidades que ha generado. La recuperación del capital se calcula utilizando los ahorros totales netos después de impuestos y los créditos fiscales sobre la depreciación, dejando de lado los costos financieros. Este método proporciona una métrica que se basa en tiempo en vez de dinero y permite comparar alternativas basándose en el tiempo que permitirán recuperar la inversión hecha en adquirir los equipos. El método del periodo de recuperación es de utilidad cuando es difícil presupuestar el flujo de caja de los equipos debido a inestabilidad del mercado, incertidumbre propia del proyecto, y cambios tecnológicos. Este método se basa en los principios clásicos de la teoría de la ingeniería económica y no busca identificar la vida económica de los equipos o los efectos económicos mas allá del tiempo de recuperación de la inversión. Por lo tanto, se recomienda que este método se utilice en conjunto con alguno de los otros métodos de análisis para obtener otra perspectiva para optimizar la decisión de reemplazo de equipos. Nuevamente se utilizará el mismo ejemplo anterior para ilustrar este método. Para los camiones actuales del ejemplo 3.1, el método del periodo de recuperación se aplica de la siguiente forma: Costo inicial del camión actual: US $65,000 Utilidades acumuladas para los tres primeros años: US $57,790 Diferencia: $65,000 - $57,790 = $7,210 Utilidad del cuarto año: US $23,134

Factor proporcional para el cuarto año: $7,210/ $23,134= 0.31 Periodo de recuperación para los camiones actuales = 3.31 años Para los camiones propuestos, el método del periodo de recuperación se aplica de la siguiente forma: Costo inicial del camión actual: US $70,000 Utilidades acumuladas para los tres primeros años: US $55,370 Diferencia: $70,000 - $55,370 = $14,630 Utilidad del cuarto año: US $24,202 Factor proporcional para el cuarto año: $14,630/ $24,202= 0.60 Periodo de recuperación para los camiones actuales = 3.60 años Como resulta de los cálculos anteriores, el periodo de recuperación de 3.60 años para la flota propuesta de reemplazo es superior a los 3.31 años de recuperación para la flota actual. Esto le indica al analista que la flota propuesta le permitirá al propietario recuperar su inversión 3.5 meses después que con la flota actual. Por lo tanto, no sería el momento recomendable de reemplazar la flota. Combinando este conocimiento con los análisis previos que involucran costos y utilidades, da como resultado que la decisión a tomar debe ser la de reemplazar a la flota actual por los camiones con nueva tecnología, pero debe hacerse oportunamente. Estos tres métodos se combinan para brindarle una herramienta analítica potente en la toma de decisiones críticas como esta. 3.3.1.5 Método de la modelación matemática El advenimiento de aplicaciones computarizadas de soporte para la gestión de equipos de construcción, ha proporcionado medios simples y precisos para solucionar problemas en sistemas complejos e interrelacionados que poseen docenas de variables de entrada. La modelación de equipos de construcción es tanto apropiada como eficiente ya que provee al estimador o al gerente del proyecto la capacidad de controlar el nivel de complejidad de las entradas buscando los resultados que mejor encajen en las necesidades de la organización. Al utilizar un modelo computarizado para obtener un resultado que asista en la toma de decisión de reemplazo y selección de equipos permite obtener mas que una precisión técnica. También crea una continuidad en la política institucional de gestión de equipos que puede pasar de un gerente al siguiente sin que se pierda el conocimiento institucional. Sirve como un

medio para codificar la toma de decisiones de negocios, basándose en análisis rigurosos de la ingeniería económica. Nuevamente, el temprano trabajo realizado por Douglas será revisado y discutido ya que proporciona un cimiento sólido con fundamentos teóricos sobre el que se puede construir un modelo específico hecho a la medida de su propia organización. El modelo desarrollado en el Instituto para la Construcción de la Universidad de Stanford en los años 70 es conceptualmente muy simple y se le puede describir mejor como un modelo de flujo de caja descontado. Modela los ingresos y los costos como funciones exponenciales. Se totalizan las utilidades después de impuestos a valor presente. El modelo matemático es una función o grupo de funciones que describen el sistema. Douglas menciona que el modelo debe incluir los siguientes factores: • • • • • • • •

El valor del dinero en el tiempo Avances tecnológicos en los equipos (obsolescencia) Efecto de los impuestos (técnicas de depreciación, etc.) Influencia de la inflación, créditos para la inversión, margen sobre las ventas Costos adicionales incurridos al prestarse dinero Reemplazos continuos en el futuro Aumento del precio de las máquinas en el futuro Efecto de las reparaciones generales periódicas y caída de la disponibilidad

Otros factores importantes para los ingresos son el incremento de la productividad (obsolescencia productiva), disponibilidad de las máquinas (política de mantenimiento), y la deterioración de las máquinas con la edad. Adicionalmente en este modelo se pueden clasificar los ingresos y los costos como sigue: • Ingresos por el servicio prestado por la máquina • Costos de mantenimiento y operación, incluyendo costos fijos anuales, penalidades y gastos administrativos. • Costo del capital, incluyendo intereses sobre la inversión, cargos por depreciación, e intereses sobre préstamos. • Costos discretos como los de reparación general de motores, transmisiones y mandos finales.

• Impuestos sobre las utilidades, teniendo presente el método de depreciación, otros ingresos por ventas de equipos, y créditos para la inversión. El objetivo de este método es el maximizar la diferencia entre los ingresos y el valor de los costos esperados. Al final de este capítulo hay un listado de referencias que pueden ser consultadas para profundizar en el uso de este método. 3.3.2 Métodos prácticos Los propietarios de equipos, tanto públicos como privados, han desarrollado sus propias políticas para la toma de decisiones de gestión de equipos. Típicamente se basan en datos empíricos así como en experiencias pasadas. El lector puede aprender bastante estudiando estos métodos y desarrollar un mejor entendimiento de lo que hay detrás de estos sistemas. Estos métodos representan un compendio de conocimiento construido a través de décadas de experiencia en la gestión de equipos. Intentando comprender estos métodos, y combinando ese conocimiento con los métodos analíticos discutidos en las secciones previas, el gerente de equipos ampliará significativamente su bagaje de herramientas que le permitirán afrontar los temas del día a día de la gestión de equipos para la construcción. 3.3.2.1 Método de los organismos públicos Como se mencionó previamente, los organismos públicos no tienen un propósito lucrativo cuando tienen que establecer su política de reemplazo de equipos. Por lo tanto, sus criterios de decisión deben estar de alguna manera relacionados a minimizar los costos de posesión, operación y mantenimiento de las flotas de los equipos que ellos administran. Adicionalmente, los organismos públicos por lo general deben tomar sus decisiones de compras de equipos basándose no solamente en el trabajo rutinario de los equipos, sino también considerando que los equipos deben tener suficiente capacidad para trabajar en situaciones de emergencia como son las inundaciones, deslizamientos de tierra y cualquier otro desastre natural. Como resultado, pueden poseer equipos cuya aplicación rutinaria asignada no corresponde con la aplicación para la cual fueron diseñados. Obviamente esto tendrá un impacto sobre el uso anual de los equipos, y en el caso de equipos subdimensionados, sobre la

severidad de la aplicación en la que se utilizan. Por ello, los organismos públicos han desarrollado una estrategia de gestión de equipos que está basada por lejos en términos empíricos provenientes de las experiencias de los gerentes de equipos de estas organizaciones. Por lo general esto se traduce en definir la vida económica de los equipos con una cantidad fija y específica de uso, como las millas recorridas o las horas trabajadas (horómetros) en lugar de los costos reales de operación y mantenimiento en los que incurre un equipo en particular. Algunos organismos públicos incluso fijan un punto para los costos de O&M los cuales se definen como un porcentaje del valor en libros de la máquina para determinar el momento de reemplazo. La mayoría de los organismos públicos utilizan programas o patrones referenciales por clases de equipos, basados en el criterio de edad y uso, al que le incluyen costos de reparación acumulados así como factores por condición del equipo. Para proporcionarle al lector una perspectiva general de estos procedimientos, a continuación presentamos los métodos utilizados por los departamentos de transportes de los estados de Texas, Montana y Louisiana. 3.3.2.1.1 Departamento de transporte (DOT) de Texas El criterio de reemplazo de equipos utilizado por el Departamento de Transporte de Texas se basa en la edad, en la utilización (millas u horas), y en los costos estimados de reparación. Es el mas complejo de los tres métodos que presentamos y por eso se revisará primero. La flota de equipos del DOT de Texas es bastante grande, consta de aproximadamente 17,000 equipos. Esta flota se utiliza para darle mantenimiento a las pistas y para pequeñas construcciones a lo largo de mas de 301,081 millas de caminos y autopistas que posee el estado. Con una flota de este tamaño, el programa de reemplazo anual involucra a aproximadamente el 10% del total de la flota. Existen un total de 25 distritos subordinados, y cada uno maneja una porción de la flota del DOT de Texas. La evaluación para el reemplazo de los equipos existentes se hace al nivel de los distritos de manera subjetiva, utilizando información proveniente de los equipos, del mantenimiento y del personal. Esta data es luego combinada con información objetiva del desempeño de las máquinas, la cual incluye su edad, utilización, tiempo de paralización, así como costos de operación y mantenimiento, lo que lleva a la decisión final de quedarse con el equipo o reemplazarlo. La decisión de reemplazo se hace con un año de anticipación a la fecha en que el equipo alcanza su edad objetivo, utilización, y nivel de costos de reparaciones para dar suficiente tiempo para evaluar el modelo de reemplazo.

En 1991, el DOT de Texas emitió el documento que describe el “Texas Equipment Replacement Model” (TERM) para identificar a los candidatos a reemplazo. El modelo se basó en políticas de otros departamentos de transporte y en el análisis de los costos reales del equipo incurridos por el DOT de Texas antes de esa fecha. La lógica del modelo se expresa en los siguientes términos: “... cada uno de los equipos llega a un punto en el cual se producen aumentos significativos en sus costos de reparación. El reemplazo se debe dar antes de este punto. Se desarrollaron reportes adecuados, los que son monitoreados anualmente para mostrar la información de los costos históricos sobre la utilización y reparaciones para identificar los vehículos que se considerarán para ser reemplazados. A partir de la información histórica se han establecido criterios estándares y parámetros referenciales para cada clase de equipo”. La data a ingresar al TERM proviene del “sistema de operación de equipos” (EOS), el cual contiene datos históricos de la utilización de los equipos y de sus costos, tan antiguos como desde 1984. El EOS captura una gran cantidad de información en todos los aspectos de la operación y mantenimiento de los equipos. La utilización de la lógica del modelo es relativamente sencillo. Primero, la data histórica del EOS se compara con los parámetros referenciales para cada clase de equipo y de manera anual. Los tres criterios que se verifican son: 1. Edad del equipo 2. Utilización del equipo en millas u horas 3. Costos de reparación ajustados por la inflación y expresado como porcentaje del costo original de compra del equipo el cual también ha sido ajustado en base al costo del capital Luego, cuando un equipo en particular excede todos los criterios mencionados, se le identifica como un candidato para ser reemplazado. Finalmente, el distrito propietario del equipo efectúa una evaluación subjetiva que incluye tiempos de paralización, estado del equipo, necesidad de equipos nuevos, proyectos a la vista, y otros factores. Luego, con esta información se toma la decisión de reemplazarlo o no. El TERM no está intencionado para reemplazar el conocimiento del gerente de

equipos. Proporciona una buena herramienta que le ayuda en el proceso de toma de decisiones. 3.3.2.1.2 Departamento de transporte de Montana (MDT) De manera similar al DOT de Texas, el MDT evalúa su flota de equipos de forma anual para tomar la decisión o determinar cuáles son candidatos a ser reemplazados. Utiliza el costo anual estimado de los equipos nuevos como la métrica contra la cual comparar los equipos actuales. En el cálculo de este costo, considera los siguientes factores: • • • •

El costo anual esperado de los equipos actuales El precio de compra del nuevo equipo Su depreciación Su vida esperada

Para ser clasificado como una alternativa para reemplazo potencial, el nuevo equipo debe cumplir con los siguientes criterios: que el costo total de posesión del equipo durante su vida útil sea igual a la pérdida de valor durante su vida útil más el costo total de operación del equipo durante ese mismo tiempo. Se tiene en consideración el valor del dinero para aplicar las fórmulas de la teoría clásica de ingeniería económica y calcular el valor actual neto y la recuperación uniforme del capital. El análisis para el reemplazo del MDT utiliza tres ecuaciones. • El costo anual equivalente del nuevo equipo • El valor de rescate • El costo anual del equipo existente El criterio de decisión para el reemplazo de un equipo es que el costo equivalente anual del costo de posesión del nuevo equipo sea inferior al del costo anual del equipo actual. Por lo tanto, este método tiene la capacidad de identificar primero a los candidatos económicos que sirvan de alternativas contra las cuales se puedan comparar los equipos actuales, y proporciona un criterio objetivo sobre el cual se pueda tomar la decisión de reemplazo. 3.3.2.1.3 Departamento de transporte y desarrollo de Louisiana (LaDOTE) LaDOTE invirtió en el desarrollo de un programa en la universidad estatal de Louisiana que ayude a determinar la política óptima de reemplazo de equipos. El proyecto especificó el siguiente criterio:

No asignar fondos de mantenimiento para reparaciones mayores de equipos que hayan alcanzado el 80% de su vida económica o si el costo de la reparación excede el 50% del valor en libros de ese equipo. El reporte utiliza el mismo concepto de vida económica al presentado por Douglas y que se mencionara al principio de este capítulo. Se anticipó que se obtendría ahorros netos luego de un periodo de 4 años aumentando la inversión de capital para reducir el costo de operación de los equipos, tomando en consideración las predicciones económicas. El costo acumulado de cada unidad fue comparado con los límites del costo de reparación con el objeto de identificar equipos “no económicos” que requerían reparaciones críticas. El método de reparación crítica fue muy efectivo en la determinación del momento óptimo del reemplazo de cada unidad. El método calcula de manera acertada el punto óptimo para el reemplazo, con un 96% de certidumbre, y le permitió al LaDOTD establecer un orden de prioridades para sus necesidades de reemplazo. Como resultado, los fondos disponibles se pueden destinar y usar de manera efectiva. 3.3.3 Análisis de sensibilidad de los métodos teóricos Los gerentes de equipos de la construcción deben hacer suposiciones para predecir los costos futuros. Al hacer esto, se introducen variables en el cálculo que podrían afectar los resultados sobre la decisión del reemplazo del equipo. Por lo tanto es importante entender la dinámica del método utilizado para la toma de decisión de reemplazo. Este entendimiento se logra mediante el análisis de sensibilidad. Riggs y West definen el análisis de sensibilidad como “una segunda mirada a una evaluación económica”. Su propósito es sacar a la luz aquellas suposiciones sobre las variables ingresadas que podrán provocar un cambio en la decisión, si se cambiara esa suposición. Mediante una evaluación metódica de la sensibilidad de cada variable de entrada, el analista gana una perspectiva que le da confianza sobre cuál decisión final tomar. En otras palabras, si se encuentra que el resultado es muy sensible a una variable en particular, y la suposición del valor de esa variable no tiene un fuerte soporte en datos históricos, la confianza respecto a que el resultado sea el mas correcto decae dramáticamente. Contrariamente, si se encuentra que el resultado

es poco sensible a las variaciones de los valores de entrada, la confianza en los resultados finales es elevada. Por ejemplo, el valor actual del precio del combustible y del operador afecta fuertemente las predicciones sobre el valor futuro de los costos de operación. Debido a las variaciones inherentes en el mercado del petróleo y en el mercado laboral, éstos son difíciles de predecir en el corto plazo. Los métodos de análisis para el reemplazo requieren que estas estimaciones se hagan para la vida económica del equipo, en el largo plazo. Por lo tanto, para aumentar la confianza en los resultados, se realiza el análisis de sensibilidad. Esto incluye los siguientes pasos: • Hacer un listado de los parámetros que puedan afectar más a las estimaciones de costos a futuro • Determinar los rangos probables dentro de los que estos parámetros podrían variar • Determinar el efecto sobre los cálculos de los costos estimados a futuro, variando estos parámetros dentro del rango establecido Cuando el valor del costo estimado es afectado significativamente al variar el parámetro seleccionado, se dice que la estimación del costo es sensible a ese parámetro o variable. El análisis de sensibilidad que se aplica a continuación sobre los métodos de análisis de reemplazo de equipos propuestos por Douglas se han hecho utilizando la información proporcionada en el ejemplo 3.1. 3.3.3.1 Análisis de sensibilidad para el método del costo mínimo En el cuadro 3.8, donde se mostró el costo promedio anual acumulado de los camiones actuales, se utilizó una tasa de depreciación del 40% para estimar los gastos anuales por depreciación. También, el costo anual de mantenimiento y operación de US $30,000 por camión para el primer año se incrementó a una tasa de US $2,000 cada año subsiguiente. Para realizar el análisis de sensibilidad con el método del costo mínimo, se han seleccionado ambos parámetros, la tasa de depreciación y el costo anual de mantenimiento y operación. Primero, la tasa de depreciación se fija en 20% y luego en 60%, manteniendo sin cambios al costo de mantenimiento y operación. Los resultados se muestran en los cuadros 3.13 y 3.14 respectivamente.

Cuando la tasa de depreciación se reduce al 20%, el costo promedio anual acumulado tiene un mínimo de US $42,573 en el tercer año en vez del noveno como ocurrió con la tasa original del 40%. Cuando se tomó la depreciación de 60%, la vida económica se dio al octavo año (el costo promedio anual acumulado menor se da en el octavo año). Por lo tanto, este método resulta ser sensible al periodo de depreciación.

En el segundo caso, se asume que el costo de mantenimiento y operación se incrementa en US $1,000 en vez de los 2,000 supuestos inicialmente, manteniendo fija la tasa de depreciación en 40%. Como resultado el costo promedio anual acumulado mínimo cambia de US $44,989 al final del noveno año como se muestra en el cuadro 3.8 a US $40,888 hacia el final del onceavo año como se muestra en el cuadro 3.15.

Si se cambia el incremento anual del costo de mantenimiento y operación a US $3,000, el costo promedio anual acumulado mínimo se da en el sétimo año en US $47,828, tal como se muestra en el cuadro 3.16. por lo tanto, se ha determinado que el método también es sensible a este parámetro.

Dado el resultado del análisis de sensibilidad sobre el método del costo mínimo, el gerente de equipos tiene que asegurarse que los datos

utilizados para la depreciación y para el costo de mantenimiento y operación sean lo mas precisos posibles y basados en registros históricos. La lección aprendida es que al realizar una suposición arbitraria sin contar con el sustento de información bien fundamentada puede dar resultados bastante diferentes a los que realmente puedan resultar en la práctica. 3.3.3.2 Análisis de sensibilidad para el método de máxima rentabilidad Con el método de la máxima rentabilidad, las utilidades promedio anuales acumuladas de las dos alternativas de camiones son afectadas por los ingresos anuales y por el cambio en el costo anual, tal como se muestra en el cuadro 3.10. En este cuadro, el costo anual está relacionado a la tasa de depreciación anual, y al costo de mantenimiento y operación. Por lo tanto, el análisis de sensibilidad para este método se efectuará utilizando estos tres parámetros. La tasa anual de depreciación, el costo anual de mantenimiento y operación, y los ingresos anuales. Primero, igual que en la sección anterior, la tasa de depreciación se cambia a 20% y luego a 60% mientras que se mantienen invariables los costos de mantenimiento y operación, y la tasa de variación de ingresos anuales. Esto permitirá ver la sensibilidad de éste parámetro sin interferencia de los otros. Luego se varía el incremento de los costos anuales de mantenimiento y operación a US $1,000 y a US $3,000 para determinar su sensibilidad. Finalmente, con la tasa de depreciación y con los costos de mantenimiento y operación fijos, se modifica la tasa de variación de los ingresos anuales a US $875 y a US $2625 por año. El cuadro 3.17 muestra los resultados de estos tres análisis de sensibilidad. Observando primero la sensibilidad respecto a la suposición de la tasa de depreciación, se puede observar que al variar esta tasa se obtiene una enorme variación en la vida económica del camión cuando se le define como la utilidad promedio anual acumulada máxima. Los costos de mantenimiento y operación, así como los ingresos también producen un impacto, pero muy inferior al de la tasa de depreciación, ya que sólo modifican la vida económica en un año. 3.3.4 Comparación y discusión sobre los resultados de los análisis de sensibilidad Es interesante observar los cambios en la sensibilidad conforme uno cambia del método del mínimo costo al de máxima rentabilidad. Sin

embargo, intuitivamente debiera haber alguna diferencia conforme el método de la máxima rentabilidad introduzca un parámetro adicional, y la incorporación de este nuevo parámetro debe afectar la dinámica matemática del análisis. A partir del análisis de sensibilidad para el método del costo mínimo, se puede concluir que es mas sensible a las variaciones del costo de mantenimiento y operación que a la tasa de depreciación del camión. En otras palabras, la decisión de reemplazo bajo el método de los costos mínimos se verá mas afectada por una variación en los costos de mantenimiento y operación que por un cambio en la tasa de depreciación. Los resultados de los análisis de sensibilidad se pueden describir gráficamente con el diagrama de tornado. La figura 3.2 muestra el diagrama de tornado para este análisis. La cantidad cambiada en el valor de un parámetro desplaza el valor del resultado de su centro, el cual se basa en los resultados esperados de los parámetros que se están modificando, implica su nivel de sensibilidad. Por lo tanto, el largo del rango de los resultados que es el resultado de la variación de los parámetros es a grosso modo proporcional a su nivel de sensibilidad. Así, conforme la barra del rango para los costos de mantenimiento y operación es mayor que

La barra para la tasa de depreciación, tal como se muestra en la figura 3.2, el mínimo costo promedio anual acumulado es mas sensible a la tasa de mantenimiento y operación.

Figura 3.2 Diagrama de tornado para el análisis de sensibilidad del método del costo mínimo para los camiones actuales.

La figura 3.3 muestra el diagrama tornado para el método de la máxima rentabilidad y muestra claramente que la tasa de depreciación anual es la mas sensible de todas. Por lo tanto, si los propietarios de máquinas desean maximizar la utilidad promedio anual acumulada, deben ver la forma de controlar la tasa de depreciación anual, lo cual será mas efectivo que tratar de evitar que los ingresos anuales disminuyan. El análisis de sensibilidad proporciona al propietario de los equipos con un “tacto” respecto a qué tan precisos pueden ser los cálculos realizados para esta etapa tan importante. Le agrega información analítica objetiva al proceso, y haciendo esto, decrece la incertidumbre mientras que aumenta la confianza sobre la decisión final.

Figura 3.3 Diagrama de tornado para el análisis de sensibilidad del método del máxima utilidad para los camiones actuales.

En conclusión, se puede ver que existe una gran variedad de opciones entre los métodos para la toma de decisiones en el reemplazo de equipos. Los dueños de los equipos deberán escoger cuidadosamente qué métodos pueden usar en este proceso, y qué parámetros pueden controlar ya sea para minimizar sus costos o para maximizar su utilidad. Luego pueden comprobar estas decisiones realizando un análisis de sensibilidad sobre las suposiciones que hayan realizado en el método escogido, y con ello sentirse mas confiados en la decisión que tomen basados en los datos comprobados disponibles. 3.4 SELECCIÓN DEL EQUIPO DE REEMPLAZO Escoger el equipo adecuado para reemplazar al existente es una decisión complicada que implica mas que hacer el ejercicio de cálculo para verificar si el nuevo modelo dará los resultados esperados en cuanto a utilidad neta. Con el crecimiento aparentemente exponencial que está siguiendo la tecnología de los equipos, así como el de la tecnología de la información que da soporte a la industria de la construcción, tomar la decisión equivocada puede ser un error muy costoso, no solamente en términos de costos de posesión mas elevados de lo esperado debido a una menor producción de lo esperado, sino que también debido a una pérdida en la participación del mercado que es lo que ocurre cuando los costos de operación de la compañía excede a los de norma de la industria. Por lo tanto, en lo que queda de este capítulo nos dedicaremos a discutir los temas cualitativos que también deben considerarse después de haber obtenido los resultados de los modelos matemáticos y tenemos las respuestas económicas sobre la mesa. 3.4.1 Tomando la decisión de reemplazo Reemplazar un equipo implica mas que actualizarse con un nuevo modelo. Sincronizar el momento oportuno para el reemplazo es una cuestión difícil que requiere una revisión concienzuda de las estrategias y políticas de la empresa respecto al costo del capital y al presupuesto del capital. Los métodos anteriores brindan un muy buen punto de partida, pero inherentemente han sido simplificados ya que no es posible considerar algunos factores que son difíciles de modelar tales como el estado de los impuestos, el efecto del costo del capital por la posesión del equipo sobre el balance general de la empresa, y sobre el valor de las acciones. Por esta

razón, la clave del éxito está en desarrollar una política para el reemplazo de equipos que establezca los lineamientos que serán el cimiento para la toma de decisiones, que incluyan tanto el análisis de alternativas cuantitativas como cualitativas, y que seleccione los procedimientos en los cuales se fundamente la toma de decisiones. 3.4.1.1 Fundamentos de la toma de decisiones Todo grupo de gestión de equipos debiera tener un procedimiento claro que le ayude en la toma de decisiones para el reemplazo de equipos, de manera consistente cada vez que el tema deba ser tratado. La base fundamental para la toma de decisiones para el reemplazo de equipos incluye a los siguientes factores: • Identificar a quien tomará la decisión • Definir a los defensores (el equipo actual) y a los retadores (potenciales reemplazos) • Listar los factores de decisión cualitativos y cuantitativos Primero, es imperativo que las decisiones de inversión sean tomadas por una o mas personas a las que se les confíe la responsabilidad y la autoridad para adquirir equipos según sea requerido por la misión de la organización. En las discusiones que siguen, a esta entidad nos referiremos como “el que toma la decisión”. Es esencial para el que toma la decisión tener conocimientos de gestión financiera, contabilidad, adquisiciones, equipos y operaciones. El que toma la decisión debe ser envestido con la autoridad para comprar y vender según las necesidades reales de la operación y a la estrategia de crecimiento a futuro de la organización. Para evitar la sub- optimización de la capacidad de la flota, el que toma la decisión debe ser capaz de escoger entre una gran variedad de alternativas potenciales sin estar limitado a tener que comprar de entre un grupo especificado de fabricantes. A los ingenieros industriales les gusta utilizar el término “análisis de defensores- retadores” cuando aplican la teoría de la ingeniería económica para comparar las alternativas. Este término funciona muy bien en la toma de decisiones de reemplazo de equipos, y por lo tanto para efectos de la discusión que sigue, al equipo existente le llamaremos el “defensor” y a los candidatos potenciales para el reemplazo los llamaremos los “retadores”. Es importante definir exactamente cuáles son

estas alternativas y en qué consiste cada una en términos de tecnología, capacidad, productividad y seguridad antes de empezar el análisis. Puede resultar muy laborioso el tomar un modelo de equipo específico como base y desarrollar varios retadores que posean diferentes componentes y calidades. En este sentido, se puede realizar un análisis lógico de este universo tomando individualmente a cada retador y compararlo con el defensor, jugando con las opciones disponibles (a distintos precios) para determinar si le agrega valor al equipo. Finalmente, se deben desarrollar medios para evaluar los factores cualitativos y utilizarlos después que se haya completado el análisis cuantitativo. Se pueden utilizar los factores cualitativos de varias formas. Primero, se pueden utilizar para romper el empate. En otras palabras, si el análisis cuantitativo resulta muy próximo entre dos alternativas, la alternativa que proporciona la mayor cantidad de ventajas cualitativas debiera ser la seleccionada. Una segunda forma podría ser dándole un peso numérico a cada factor cualitativo e incorporarlo en el análisis cuantitativo utilizando la teoría de la utilidad, o usando otros métodos analíticos para cuantificar las cualidades intrínsecas de la alternativa. Finalmente, los factores cualitativos se pueden separar en dos grupos. Factores que son requeridos y factores de podrían ser deseados. Un factor deseado en el camión volquete podría ser que cuente con un sistema de posicionamiento global (GPS) instalado desde fábrica que le permita a la empresa utilizar el sistema de seguimiento que ha adquirido con anterioridad. Un factor deseable podría ser la preferencia por un determinado fabricante debido a la buena experiencia que se ha tenido en el pasado con el servicio recibido o por su buena reputación. En este caso, los retadores que no cumplan con los factores requeridos serían descartados por ser “inaceptables”. Luego los factores deseables podrían ser utilizados como se mencionó, para romper los empates. Algunos ejemplos de factores cualitativos incluyen la disponibilidad para la entrega de los equipos, su valor estratégico para crecimiento potencial y expansión de la empresa, y la capacidad de tomar ventaja de las oportunidades del mercado para financiamiento preferencial y otros requisitos. 3.4.1.2 Evaluación de las alternativas Cuando se determina que un equipo dado debe ser reemplazado, existen cinco alternativas que debieran ser consideradas:

• • • • •

Hacerle una reparación general al equipo Alquilar un equipo nuevo Tomar en alquiler financiero un equipo (leasing) Comprar un equipo nuevo Comprar un equipo usado

Los beneficios y los costos de cada alternativa debe ser considerada en todo el proceso de toma de decisión. Cada alternativa debe ser evaluada sobre la misma escala, tanto cuantitativa como cualitativamente. 3.4.1.3 Decisión de invertir La decisión final de invertir o no invertir en el reemplazo debe hacerse dentro del marco de las decisiones del presupuesto de capital e incluir un análisis cuantitativo de costos considerando el valor del dinero en el tiempo. Igual de importantes en el proceso de toma de decisión son los factores cualitativos y su impacto en la empresa. A manera de una revisión final, el que toma la decisión debe asegurarse que su decisión pase la prueba del sentido común incluyendo todos los factores importantes de decisión, y respondiendo preguntas como: • ¿es algo sensato de hacer? • ¿es la mejor forma de hacerlo? • ¿es este el mejor momento de hacerlo? 3.4.2 Factores generales Una vez tomada la decisión de comprar un equipo nuevo, el gerente de equipos debe considerar los siguientes cuatro factores. • • • •

Productividad de la máquina Características del producto y accesorios Soporte del distribuidor Precio

3.4.2.1 Productividad de la máquina Todo propietario quiere comprar máquinas del tamaño óptimo, de la mejor calidad, y al menor precio. Es importante seleccionar el tamaño de

la máquina que de la mejor productividad para el trabajo específico.. En el capítulo 5 se presentan varios métodos analíticos que ayudan a tomar estas decisiones. Adicionalmente, la experiencia pasada del propietario es un factor muy bueno para validar los resultados matemáticos. El distribuidor de los equipos debe contar con los datos mas recientes de capacidades bajo diversas condiciones de operación, los cuales se pueden utilizar en los modelos presentados en el capítulo 5. Adicionalmente, antes de realizar la compra, el gerente de equipos debe diferenciar entre la utilización primaria de la máquina y su utilización secundaria. Por ejemplo, una excavadora a orugas se utiliza primariamente para hacer zanjas y otras excavaciones. Sin embargo, cuando es utilizada por el equipo que tiende los tubos, ésta tendrá que levantar los tubos del camión y tenderlos dentro de la zanja. Enfocándose sobre la utilización primaria del equipo facilita la selección del tamaño o capacidad apropiada, así como la selección de los accesorios requeridos. Cuando se compran grandes cantidades de equipos, se deben considerar factores tales como la facilidad para el transporte entre los lugares de trabajo y las restricciones legales al respecto. Finalmente, conforme aparece nueva tecnología, se debe entrenar a los operadores de manera oportuna y a precios razonables. 3.4.2.2 Características del producto y accesorios Seleccionando el equipo correcto con los accesorios adecuados, no solamente incrementa la productividad, sino que se reducen los tiempos de paralización. Por ejemplo, la producción de un cargador de ruedas se puede incrementar agregándole controles automáticos para el cucharón, cucharones para aplicación especial, y contrapesos opcionales. El gerente de equipos debe ser cuidadoso en no agregar accesorios especiales que no contribuyan a la economía del sistema completo. También se deben considerar factores cualitativos como la seguridad, ya sea al elegir los accesorios u otras características especiales del producto. Factores como la compatibilidad de piezas y repuestos con otros modelos de equipos que facilitan el trabajo del equipo de mantenimiento se pagan por si solos al haber menos paralizaciones y menores costos en los repuestos. 3.4.2.3 Soporte del distribuidor

El soporte del distribuidor determina la capacidad del equipo para lograr la producción especificada. La capacidad de obtener los repuestos de manera oportuna, la disponibilidad de instalaciones de servicio y técnicos calificados, y la transparencia del portal en Internet del distribuidor juegan un papel importante en asegurar la máxima disponibilidad de los equipos. Desde el momento en que se adquiere un nuevo equipo hasta que es reemplazado, es el desempeño del distribuidor el que determinará si el equipo se desempeña como era de esperar. La reputación del distribuidor con sistemas de soporte amigables y orientados al cliente son factores cualitativos que finalmente ponen la diferencia para que el contratista gane o pierda dinero. Por lo tanto se le debe dar una prioridad especial a este factor al momento de tomar la decisión final de compra del equipo. 3.4.2.4 Precio Los métodos de toma de decisión para el reemplazo de equipos que se presentaron al principio de este capítulo utilizan como valores de entrada el precio de compra y el valor de rescate. A pesar que este pueda ser el último factor a considerarse, podría ser el determinante en la decisión final de compra. El precio de reventa, los costos de mantenimiento y reparaciones, y los costos de características especiales y accesorios deben ser también considerados. Se debe utilizar la mentalidad del costo en el ciclo de vida cuando se buscan precios. Una máquina puede costar menos inicialmente, pero puede resultar mas cara de operar y mantener, arrasando rápidamente los ahorros iniciales. El precio de compra debiera ser acorde con el desempeño satisfactorio así como con el soporte del distribuidor en repuestos y servicios que aseguren que el equipo alcance en la realidad la disponibilidad supuesta al hacer los cálculos. Cuando se han pesado todos los factores, en ese momento el gerente de equipos estará en capacidad de tomar la decisión mas apropiada. En un trabajo excelente de gestión de equipos, Bonny y Frein resumieron el tema del precio de los equipos de la siguiente manera: El costo total de poseer y operar una máquina, y no el precio de la máquina, debiera ser lo que determine la decisión en la selección del equipo. 3.5 RESUMEN

En este capítulo se definieron y discutieron tres tipos de vida de equipos: vida física, vida rentable y vida económica. Se explicaron los conceptos de depreciación y reemplazo, inflación, inversión, mantenimiento y reparación, paralizaciones y obsolescencia, todos estos son factores que impactan sobre la decisión de reemplazo de los equipos. Se introdujo el análisis de reemplazo demostrando los métodos teóricos para el reemplazo a través de un ejemplo continuo, y también se describieron los métodos prácticos de reemplazo. Se aplicó el análisis de sensibilidad sobre dos de los métodos teóricos para la toma de decisión de reemplazo para demostrar la ganancia en precisión y confianza en los resultados del análisis. Finalmente se introdujo paso a paso el proceso para la toma de decisiones para la selección del equipo de reemplazo, y se explicaron los cuatro factores generales que se deben considerar antes de tomar la decisión final.

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