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Página 1 Procedi CIRP 57 (2016) 533 - 538 Disponible en línea en www.sciencedirect.com 2212-8271 © 2016 The Authors. Publicado por Elsevier BV Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND (Http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/). Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité científico de la 49ª Conferencia de CIRP sobre sistemas de fabricación doi: 10.1016 / j.procir.2016.11.092 ScienceDirect 49ª Conferencia de CIRP sobre sistemas de fabricación (CIRPYCMS 2016) Sistema de producción orientado al cliente para empresas proveedoras en CTO PatricN Dallasega ABK, Peter Rally c, Erwin Rauch una, Dominin T. Matt ab una Facultad de Ciencia y Tecnología - Universidad Libre de Bolzano, Universitätsplatz 5, 39100 Bolzano, Italia b scarl Fraunhofer Italia Investigación, Innovación Centro de Ingeniería, Schlachthofstrasse 57, 39100 Bolzano, Italia c Instituto Fraunhofer de Ingeniería Industrial (IAO), Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart, Alemania k Autor correspondiente. Tel .: + 39Y0471Y017114; fax: + 39Y0471Y017009. Dirección de correo electrónico: [email protected] Resumen Configure-to-Order (CTO) es una de las estrategias comunes de interacción de marNet para proveedores. En CTO, el cliente configura el producto donde la lista de materiales, los dibujos y los planes de trabajo se elaboran automáticamente. Tradicionalmente, el punto de penetración de pedidos (OPP) se establece demasiado pronto, induce altos costos de almacenamiento y largos plazos de entrega. Para garantizar tiempos de entrega cortos y niveles bajos de stock, la cadena de suministro debe activarse de acuerdo a la demanda del cliente. El artículo presenta un proyecto de investigación aplicada realizado por una empresa alemana de producción de ventanas y puertas de tamaño medio, donde un nuevo el sistema de producción orientado al cliente fue desarrollado e implementado. El objetivo principal del sistema de producción holístico es permitir un Just-in-Time (JIT) producción de ventanas y puertas con costos operativos cortos. Se basa en el enfoque de CONstant Work In Progress (CONWIP) necesario para asegurar tiempos de entrega cortos. Más en detalle, presenta un

enfoque para la planificación de la producción de mediano y corto plazo necesaria propiciar el “JIT” la primera y segunda cadena de suministro. Como resultado, el documento presenta pautas de diseño para sistemas de producción con entrega corta en la estrategia de interacción CTO-market. © 2015 Los autores. Publicado por Elsevier BV Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité científico de la 49ª Conferencia de CIRP sobre sistemas de fabricación (CIRPYCMS 2016). Palabras clave: ConfigureYtoYOrder (CTO), Justo a Tiempo (JIT), constantes gastada en curso (CONWIP), sistema de producción 1. Introducción Tradicionalmente, en las Construction Supply Chains (CSC) el MRP se realiza centralmente dentro del sistema ERP del primer nivel de proveedor. En la Fig. 1, se muestra una vista esquemática de la planificación tradicional del CSS. Para una comprensión práctica, el cliente representa un sitio de construcción, el primer nivel de proveedor es un fabricante de ventanas y el segundo nivel suministra perfiles de PVC. En construcción, los pedidos de proyectos son comunes, donde tan pronto como el proveedor ha sido seleccionado y el contrato con el cliente firmado, la cantidad total de productos terminados y el tiempo de entrega está registrado en el sistema ERP del primer nivel de proveedor. Proyectos pedidos significan en este caso, que una orden enviada una vez contiene la cantidad completa de productos terminados. Además, la fecha de entrega se basa en el cronograma de construcción inicial donde las variaciones en el Sitio no son consideradas. Basado en este cronograma el sistema ERP desencadena el proceso de fabricación preparando planes de trabajo y listas de corte, así como también crea pedidos para ser colocados en proveedores de segundo nivel para entregar el materiales necesarios Como resultado, dos factores principales crean altos y descontrolados niveles de Work-In-Progress (WIP) y como resultado plazos de entrega largos: 1) grandes tamaños de lote se mueven a lo largo de la cadena de suministro, 2) desviaciones del cronograma en el sitio conducen a una sobrecarga de tampones intermedios. Con base en el estado del análisis de la técnica descrita en la sección dos, un nuevo sistema de producción con tiempo de entrega corto y bajo los niveles de productos terminados se presentan en la sección tres. Sus implementación práctica dentro de un proveedor de construcción de CTO es descrito en la sección cuatro y el impacto práctico del caso la implementación del estudio se presenta en la sección cinco. Finalmente, la sección seis describe actividades futuras en investigación y práctica. © 2016 Los autores. Publicado por Elsevier BV Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND (Http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

Revisión por pares bajo la responsabilidad del comité científico de la 49ª Conferencia de CIRP sobre sistemas de fabricación

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Fig. 1. Planificación tradicional de CSC. 2. Estado del arte Durante la década de 1960, Orlicky, Wight y Plossl desarrollaron el enfoque MRP. Los autores en [2] describen el proceso MRP en tres fundamentales fases: 1) creación del Master Production Schedule (MPS), 2) planificación de capacidad y dimensionamiento de lotes como base para el material planificación de requisitos, 3) cálculo de materia prima y elaboración de planos de planta detallados. Al considerar las restricciones de seguridad en el estacionamiento, la demanda estacional variaciones y pronósticos, los MP definen cuándo (tiempo) un cierto cantidad de productos terminados (cantidad) es necesaria. Basado en Lista de materiales (BOM) El sistema MRP identifica la cantidad de materia prima para la fabricación de la cantidad de acabado productos necesarios en los MPS [3]. Como resultado, el bruto requisito, sin tener en cuenta los niveles reales de inventario, es calculado [3]. Si el sistema de producción tiene que considerar el nivel de inventario, la llamada estrategia de planificación de necesidades netas es usada. Aquí, la cantidad de recibos programados e inventarios a mano se resta del requisito bruto [4]. El principal problema de MRP es que en la primera fase, en el llamado MPS, no se considera la capacidad de fabricación. Como resultado, cuando el MRP elabora cronogramas de producción de los MPS, se crean sobrecargas de capacidad que extienden los tiempos de espera de la fabricación [2].

Posteriormente, durante la década de 1980, MRP se desarrolló aún más en Planificación de recursos de fabricación (MRP II). Las nuevas funciones cubrir la planificación y el control de los recursos para la fabricación (worforce y equipo) [5]. En [5] los autores describen MRP II como compone de tres fases principales: 1) “de Largo Alcance Planificación”, 2)‘Planificación Intermedio’y 3)“Plazo Corto Control”. En la “Planificación de Largo Alcance”, una previsión longYterm se usa para identificar la capacidad, las herramientas y el personal requisitos "[5]. Más detalladamente, un llamado" shortyterm " pronóstico traduce la previsión a largo plazo de los grupos de productos en pronósticos a corto plazo de endYitems individuales como entrada para el Fase “Planificación Intermedio” [5]. Aquí, como diferente de la Enfoque de MRP, los MP se elaboran considerando agregado límites de capacidad Basado en los MP y en la producción horarios, elaborados por la función MRP, la Capacidad La función de planificación de requisitos (CRP) realiza un detallado capacidad cheCNs [5]. De acuerdo con [5], el principal problema de MRPYII en esta etapa es que CRP trabaja con capacidad infinita y tiempos de entrega fijos. Esto significa, cuando la carga excede el límite de capacidad leadYtime no se cambia y en el original enfoque, no se da ninguna sugerencia para suavizar los niveles de capacidad. La salida de la fase de “Planificación Intermedio” se llama IJob piscina" y se utiliza como entrada para el‘control a corto plazo’. En la “-Corto Plazo de control”, las funciones de “liberación del trabajo”, “Job: despacho”y‘control de entrada / salida’se realizan [5]. A finales de la década de 1980, MRP II se desarrolló aún más en Enterprise Resource Planning (ERP) con el objetivo de incorporar todas las funciones comerciales [5]. De acuerdo con [5] sAP R / 3, como uno de los sistemas de ERP más famosos, están estructurados en cuatro grandes funcionalidades de negocio: 1), 2) “Human“financiera” Recursos”, 3)‘Fabricación y Logística’, 4)“Las ventas y Distribución”. Sin embargo, los autores en [5] afirman que, incluso si los modernos sistemas ERP incorporan negocios sofisticados funciones, el módulo MRP es más o menos idéntico al originalmente uno. Esos sistemas se definen como PUsH, porque los productos se fabrican según los horarios y se mueven aguas abajo, sin tener en cuenta la demanda real. Por otro lado, la industria manufacturera japonesa desarrollado aún más los métodos fundamentales de Reordenar punto (ROP) y Cantidad de Reordenar (ROQ) [1]. Como resultado, el mundo famoso sistema de producción Toyota (TP) resultó, que es compuesto de dos pilares básicos “Autonomation” y “Just-in- Time (JIT)”[1]. Dos tipos de sistemas JITYordering son los más comúnmente utilizado en la gestión de la roducción, KANBAN y el CONWIP sistema [6]. Los más famoso enfoque / metodología esultante de los TP es KANBAN. Sin embargo, hay algunos aspectos que limitan su aplicación liNe procesos no repetitivos, pequeñas dimensiones de lotes y espacio limitado para stoCN [7]. De acuerdo con [3] KANBAN Pull los sistemas requieren un flujo constante de piezas. Más en detalle, el autor en [3] Unidos “producción en grandes volúmenes contradice la principio fundamental y el rendimiento de JIT de WIP la reducción al mínimo”. Sala de informes, “No va a trabajar en una tienda controlada por órdenes de trabajo”[8]. Monden describe que “Kanban es imposible de usar cuando hay (a) órdenes de trabajo con breves tiradas de producción, (b) configuraciones significativas, (c) pérdida de desechos, (d) grandes y las fluctuaciones impredecibles en la demanda”[9]. Como una solución práctica, el llamado SOCIAL llamado CONSTANTE El enfoque de progreso (CONWIP) fue desarrollado para ser utilizado en una gran variedad de entornos de fabricación [10]. En un Sistema de producción CONWIP, el trabajo en curso (WIP) los niveles se establecen

y el rendimiento se mide [10]. Aquí como ventaja fundamental Los niveles de WIP son directamente medibles opuesto a un sistema PUsH (LIRE MRP) donde la capacidad, que es necesario para liberar el trabajo, tiene que ser estimado [10]. Como extensión de KANBAN y CONWIP originalmente sistema, otros enfoques se pueden encontrar en la literatura: 1) la familia llamado IK, s sistema "(si K