• Author / Uploaded
• Luis Sajamí

Citation preview

INICIATIVAS DE MEJORA CONTINUA DE CALIDAD EN HOSPITAL QUEEN MARY La drástica reducción de los fondos del gobierno junto con el aumento de los costos sanitarios en 1995 forzó la adopción de nuevas técnicas de gestión en la industria de la salud en Hong Kong. Una técnica de gestión que había adquirido importancia en los Estados Unidos entre 1995 y 2000 en la industria de la salud fue la mejoría continua de la calidad (Continuous Quality Improvement, CQI). También en 1995, los hospitales de Hong Kong adoptó CQI como una estrategia para el cambio y para mejorar la calidad a pesar de contener los costos. Queen Mary Hospital (QMH), en particular, estableció una Unidad de CQI que se centró exclusivamente en la mejora de la calidad de sus servicios a sus pacientes. El modelo de mejoramiento continuo que la unidad adoptó seguido fue los cuatro pasos: centro, analizar, desarrollar y ejecutar (FADE). Este modelo ayudó a QMH archivar los objetivos de mejoramiento continuo (CQI) en los objetivos de su proyecto "Preparación de la Piel Pre-Operative: Afeitado y Baños PreOperativos". La intención de la Unidad de CQI era administrar los proyectos. ¿El mismo modelo FADE, la metodología, el enfoque y los factores de éxito en la implementación Serán aplicables a este nuevo compromiso de mejoramiento continuo? ¿Cuáles eran las características esenciales que CQI podría contribuir a un resultado significativo en minimizar los residuos de alimentos en QMH? La perspectiva global de mejoramiento continuo (CQI) y el concepto de calidad en el sector sanitario CQI en la asistencia sanitaria fue iniciado en los EE.UU, donde, en 1996, había tantos como 80.000 muertes cada año debido a errores médicos y la negligencia. Esto llevó al gobierno de los EE.UU. para iniciar los debates sobre la creación de una agencia federal de seguridad de los pacientes. La profesión de la salud en torno a la palabra estuvo plagado de desafíos y dificultades relativos a la atención al paciente y tuvo que aguantar bajo extrema presión para cambiar. El escrutinio desde el exterior se centró en Medio Ambiente y más frecuentes hospitalizaciones prolongadas debido a diagnósticos equivocados, cirugía deficiente, terapias inapropiadas de medicamentos y las infecciones adquiridas en el hospital. Otros factores que contribuyeron a la disminución de la atención hospitalaria incluye las tasas de incremento de la sustitución de los empleados, la delegación de la atención al paciente al personal insuficientemente cualificado y sin experiencia, el creciente número de demandas resultantes de malos resultados médicos y otras debilidades internas impulsadas por la necesidad de reducir costos de operación y administración de hospital, debido a la disminución de los presupuestos anuales Gestión de la calidad, algunos médicos creen, tendría un rol importante en la reducción de los muchos problemas asociados con el campo de la medicina. Hubo algunas tendencias importantes que han caracterizado el sistema de salud que condujeron al desarrollo de la creciente atención a la mejora de la calidad. 



El mercado se convirtió progresivamente más competitivo. Aseguradoras y proveedores de atención médica compitió por la cuota de mercado basada principalmente en consideraciones económicas y una expectativa de valor para el dinero. El crecimiento en el consumo de servicios de salud privados. En un entorno caracterizado principalmente por la comercialización de la necesidad de tener una cobertura de seguro médico privado para cerrar la brecha entre la atención básica hospital público de los beneficios percibidos y la seguridad financiera de la atención privada, incrementándose la participación de los servicios privados.



Un crecimiento del mercado en conocimiento de los DERECHOS de los consumidores, incluso en el ámbito de los servicios de salud.

Mary hospital estaba bajo la presión de la industria de la salud y se instó a la Comisión Conjunta de Acreditación de Organizaciones de Salud (JCAHO), un organismo de acreditación que fue responsable de cerca de 7000 hospitales en los EE.UU., para cambiar y mejorar sus servicios. Esta presión obligó a los hospitales para saltar sobre la gestión de la calidad total (TQM) / carro de la mejora continua de la calidad (CQI). La JCAHO adoptó la filosofía de mejoramiento continuo a finales de 1980. El campo de la medicina se dio cuenta de que algo había que hacer para mejorar la prestación de servicios de salud a los pacientes, y el primer paso fue revisar críticamente los procesos involucrados. La JCAHO en su informe de 1994 afirmaba claramente: Es una creencia errónea de que los resultados del paciente se ven afectada únicamente por la gravedad de la enfermedad del paciente y la calidad de las manos en la atención directa... La mayoría de las oportunidades de mejora residen en los procesos. CQI se ha descrito como: Una filosofía gerencial que busca crear en toda la organización la participación en el examinar, planificar e implementar mejoras de la calidad de los servicios definidos por los clientes. Una filosofía de gestión integral que se centra en la mejora mediante la aplicación de métodos científicos para obtener conocimiento y control sobre la variación en los procesos de trabajo. CQI defendido ciertos procedimientos:    

Recopilación y análisis para diagnosticar problemas Formulación de hipótesis para la mejora Realización de experimentos y la recopilación y análisis de datos sobre sus resultados Revisión de las intervenciones basadas en este tipo de investigación

La importancia de CQI en el campo médico no puede exagerarse, como hospitales que tenían procesos de desarrollo muy fragmentados, los procedimientos implicados eran a menudo demasiado complicada, y los pacientes eran individuos complejos con su propia necesidad única y problemas específicos. El Sector Salud en Hong Kong Hong Kong fue considerada como uno de los sectores sanitarios más avanzados de Asia. Se había desarrollado bien de salud del sector público embalados por los crecientes costos, las nuevas tecnologías y las políticas gubernamentales. Los hospitales privados representaban menos del 17 por ciento de los servicios generales prestados, la Autoridad Hospitalaria (AH) controlaba el resto. Un organismo establecido en diciembre de 1990, la HA se hizo cargo del gobierno de la administración y operación de 46 hospitales públicos y una plantilla de 50.000, con un presupuesto total de HK $ 20 mil millones. La HA es responsable de proporcionar una gama completa de atención especializada secundaria y terciaria y rehabilitación a precios fijados por el gobierno, y el gobierno garantizó que no se le debe negar el acceso a los servicios médicos por falta de fondos.

Los hospitales de Hong Kong adoptaron e implementaron CQI en la década de 1990, a pesar de la falta de capacitación y apoyo para llevar a cabo CQI. Cada hospital implementó CQI, ya sea como una empresa de carácter obligatorio, en el que se requiere cada unidad para llegar a un proyecto anual, o mediante la creación de una unidad independiente para supervisar la implementación general de CQI en el hospital sobre la base de las necesidades específicas de las diferentes unidades. Queen Mary Hospital abrió sus puertas en 1937, tenía 1400 camas para pacientes y una plantilla de más de 4000 y resultó ser una completa gama de servicios. QMH fue el centro de investigación y el hospital de enseñanza primaria de la Universidad de Hong Kong. Admisiones quirúrgicas anuales ascendieron a 25000. El Queen Mary Hospital especializado en: • • • • • • • • • •

El programa de reproducción asistida Las quemaduras y cirugía reconstructiva Cáncer de gestión de remisión Cuidado Coronario Servicio Litotriptor Neurocirugía Oral Maxilo-facial Órganos y Trasplantes de Tejidos Cirugía Pediátrica Diagnóstico renal

Estructura de Gestión de Calidad Organizacional de QMH El comité ejecutivo de la calidad (QEC) estuvo a cargo de la gestión de la calidad general del hospital (Figura 1). Bajo el QEC dos unidades separadas: •

•

Unidad Mejora Continua de la calidad, en 1994, la unidad de soporte de mejora de la calidad y la unidad de control de infecciones se han integrado como una unidad, ya que realiza funciones similares. Conocida como la unidad de CQI, facilitó la puesta en marcha seminario, la educación y la capacitación en mejoramiento continuo, la recopilación de datos, la identificación de las áreas problemáticas, proyectos prioritarios y la implementación de iniciativas de mejora de calidad. Unidad de Auditoría Clínica. En QMH, la auditoría clínica fue separado de la unidad de CQI sobre todo por razones de que los auditores fueron vistos a menudo con sospecha. El objetivo principal de Auditoría Clínico para que se cumpliese todo el mandato de auditoría exigida por la administración. Sobre una base anual, cada unidad tenía la obligación de presentar datos específicos que la auditoría clínica analizaba. Los problemas identificados fueron presentados a la Unidad de CQI. La unidad de CQI facilitó las mejoras requeridas para direccionar los problemas.

AQUI VA LA FIGURA 1 Dr. Seto y el Equipo de MCC Bajo la dirección y supervisión del Dr. Seto Wing Hong y la Sra. Patricia Ching, Enfermera de cabecera de QMH, la Unidad CQI en QMH se estableció en 1994. Su visión era introducir CQI en todo el hospital, de modo que CQI sería una tarea continua en la racionalización de todos los procesos dentro del hospital.

Dr. Seto cree que CQI ayudaría a cubrir la satisfacción del cliente en el campo de la medicina. El campo de la medicina era compleja, y, en la mayoría de los casos, el cliente o el paciente no estaba en una posición para evaluar la calidad. QMH define la calidad basado en la entrega de la calidad, no la calidad del contenido. Calidad del contenido centrado principalmente en si la operación se ha hecho bien, que el paciente no necesariamente podría ser capaz de juzgar. La calidad del contenido se evaluó con base en el proceso de revisión por pares. Calidad de la entrega, por otra parte, se centró principalmente en cómo el contenido se entrega al cliente, o si la entrega cumplió con las expectativas de los clientes. Aquí, el proceso de entrega era el objeto de la evaluación, algo que podría ayudar a abordar CQI. Si la entrega de calidad era importante para un hospital, la que habría una necesidad de CQI. En la Unidad de CQI, CQI se define como un proceso de gestión que contó con la participación de todos en el hospital, la comprensión de las funciones de los departamentos, y la racionalización de los procesos complejos con el fin de ofrecer la máxima calidad de servicio a los clientes internos y externos del hospital. Como consultor en Microbiología Clínica y Enfermedades Infecciosas, el Dr. Seto fue también el presidente de control de infecciones y Director de Mejora de la Calidad. Él no era un miembro a tiempo completo del personal de la Unidad de CQI. Sra. Ching, por otra parte, era el jefe de la unidad de soporte de mejora de la calidad y la Unidad de Control de Infecciones. Dr. Seto y Sra. Ching fueron los asiáticos solo en toda la región Asia-Pacífico que tuvo, en 1994/1995, recibió el título de Profesional Certificado en Calidad de la Atención de la Salud en los EE.UU.. Además de sus responsabilidades principales, ambos participaron activamente en todos los proyectos de mejoramiento continuo en QMH. En los EE.UU., se dedicaron a tiempo completo como profesionales certificados en la asistencia sanitaria implementada CQI. Dr. Seto comentó: En cierto sentido, el hospital recibió nuestros servicios con un descuento; No me pagan por hacer todo esto, es gratis. El director ejecutivo del hospital, dijo que lo hago de buena voluntad impulsada por la buena ética. Hospitales en Asia generalmente se considera la gestión de calidad de importancia secundaria, y como tal, el concepto no fue objeto de atención prioritaria y de tiempo completo, mientras que en los EE.UU., se reconoció como importante, y las iniciativas de mejora de calidad se llevaron a cabo por personal de tiempo completo. Cuando mejora de la calidad se introdujo por primera vez en QMH, el apoyo era débil. Se consideró más importante para tratar al paciente y asegurar su salud, y no ser molestado por la mejora de calidad y su asociado en resultados buenos o malos. Según el Dr. Seto, el escaso apoyo para CQI en QMH se debió principalmente a la falta de conciencia y comprensión de lo que era CQI. Añadió que no estaba claro para muchos miembros del personal del hospital que la mejora de la calidad requiere conocimientos especializados y mano de obra. La función primaria de cualquier hospital involucrado en el tratamiento del paciente; era esencial que los médicos se involucraran. El mayor problema en la aplicación de CQI en los hospitales estaba en los médicos a bordo. Los médicos se mostraron indiferentes, muchos trabajaban por su cuenta y, a veces prefieren ser tratados como prima donnas. Había una falta de interés en CQI y el concepto fue entendido como Peng ching ('tortas de toma "en cantonés) o no es importante, tanto por los médicos y enfermeras, principalmente debido a la falta de capacitación en mejoramiento continuo.

Dr. Seto y Ching Sra. impartieron capacitación en atención médica de calidad y mejoramiento continuo de calidad porque estaban certificadas. Era importante que poseían las cualificaciones necesarias, ya que su credibilidad y capacidad en la formación de calidad de atención médica fue importante para las personas que estaban entrenando. Consultores y especialistas del extranjero fueron invitados también a algunas de las sesiones de entrenamiento. Sin embargo, el Dr. Seto y la Sra. Ching condujeron la mayoría de las sesiones de entrenamiento. Dr. Seto intentó introducir CQI, dando numerosas conferencias en QMH, sólo para ser recibidos con indiferencia. Él y la señora Ching se embarcó en el proyecto de mejoramiento continuo que proporcione evidencia empírica a la fuerza de trabajo del hospital de los beneficios del CQI y cómo podría ponerse en práctica. CQI se introdujo por primera vez en el análisis de procesos para la cirugía y unidades de medicina. FADE: Un modelo conceptual adoptado por el CQI QMH El modelo de mejoramiento continuo que se adoptó fue la QMH FADE: Enfoque, Analizar, desarrollar y ejecutar. FADE fue el modelo conceptual básico, sin embargo ligeramente modificado para adaptarse a los diversos iniciativa CQI (Ver Figura 2) AQUI VA LA FIGURA 2 El equipo que creó el comité de CQI se espera que haga lo siguiente: • • • • • • •

Para iniciar el proceso de mejora de la calidad y garantizar su continuidad y evaluar periódicamente los proyectos Recomendar la formación de Equipos de Acción de Calidad y gobernar el número de equipos que se formen Establecer programas de orientación y contorno, identificando recursos necesarios necesarios para la aplicación de mejora de calidad. Coordinar las actividades involucradas en todas las acciones de calidad equipos. Proporcionar informes de estado del proyecto a todos los interesados Para informado, educar y capacitar a todos los empleados de los hospitales nuevos en el proceso de mejora de calidad. Planificar la recompensa y el reconocimiento a los equipos para la implementación exitosa de los proyectos de

En la aplicación de CQI, el proceso básico seguido fue el siguiente: 1. Identificar las prioridades 2. Formar el equipo de mejora 3. Proporcionar condiciones de los proyectos 4. Implementar el proyecto Las prioridades fueron identificadas a través de varias formas: • •

Gestión Hospitalaria - A través de la auditoría anual y la planificación estratégica Talleres Departamento - sobre todo iniciado y facilitado nivel. Realizado en la mañana del sábado, cada taller implicó un seminario de puesta en marcha que la formación de valor incorporado, la discusión de los procesos que intervienen y la identificación de las áreas problemáticas. Normalmente, alrededor de siete a 10

•

temas fueron identificados en base a la lista de problemas proporcionados por los departamentos. La priorización de los temas fue realizada por varias votaciones y aprobación por consenso. El resultado fue el valor cuantitativo de cada uno de los problemas identificados, después de que una aprobación final se presentó a la Unidad de QIS. La Unidad de CQI cabo de ocho a 10 talleres con 15 a 20 departamentos. Iniciativas Departamento - gente se animó a acercarse al equipo de mejoramiento continuo sobre las cuestiones relativas a la mejora de la calidad. Por ejemplo, un proyecto iniciado sobre la base de este enfoque fue el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP), propuesto por la QMH su área de responsabilidad. La Unidad de CQI está a favor de este tipo de iniciativas porque HACCP era una empresa CQI. HACCP involucrado análisis detallado del ciclo de producción de alimentos, la búsqueda de puntos críticos para monitorear problemas y la formulación de directrices para mejorar el proceso.

Formación del equipo de acción de calidad se produjo después de las prioridades habían sido identificados. El equipo fue multidisciplinario, compuesto de, pero no limitado a, médicos, cirujanos, enfermeras, administradores de sala y el equipo de mejoramiento continuo. El equipo de CQI presentó a continuación el concepto de mejoramiento continuo y sugirió la mejor manera de proceder. El equipo de acción de calidad también determina los proyectos prioritarios a través de varios votantes. El departamento responsable del proyecto deberá recoger datos, que el equipo de mejoramiento continuo recopiló e interpretó. Los datos analizados sirvieron de base para el proyecto de mejoramiento continuo a implementar. Procedimientos y directrices internacionales, incluidas el plazo y el plan de acción, se han formulado, y éstas fueron aprobadas en torno a todos los miembros del equipo de revisión, comentarios y aprobación. Si es necesario, la Unidad de CQI también llevó a cabo la literatura de investigación para respaldar las directrices. Finalmente, el proyecto fue presentado y aplicarse en consecuencia. Se tomó alrededor de cuatro a ocho semanas antes de que el resultado del proyecto se midió sobre la base de la línea de base inicial recogido. Durante este período, varias reuniones y discusiones se llevaron a cabo, que proporcionaron información crítica sobre el estado del proyecto. Un proyecto de MCC: "Pre-Operative Preparación de la piel: Afeitado y Baños Preoperatorio" Razón fundamental Los médicos en el campo de la medicina tienden a ser considerada en relación con / de datos de investigación y, por regla general, nunca actuar arbitrariamente. Esta fue una de las razones de la creación en 1990 de la medicina basada en la evidencia o EBM, un movimiento que defendían los datos investigados a fondo para apoyar el trabajo médico. Investigación encontrar sin embargo tomó el tiempo antes de que pudieran filtrarse a nivel de base, debido a que la investigación tenía que ser implementado y estudiado de nuevo. Aquí fue donde CQI se vinculó con mejor EBM, porque la fuerza del CQI fue implementado y amalgamar con el sistema actual y no llevar a cabo la investigación. (Consulte la Figura 3 para las diferentes herramientas que intervienen en la MBE y CQI) AQUI VA FIGURA 3 Uno de los primeros proyectos fue el "Pre-operatorio preparación de la piel: afeitado y baños pre-operatorio". El proyecto de preparación de la piel se llevó a cabo sobre la base de la relación EBM-CQI. En QMH, era un procedimiento operativo estándar (SOP) para afeitar los

pacientes antes de la cirugía, independientemente de que el paciente iba a ser operado. Según el Dr. Seto, los resultados de los estudios en el 1970 mostraron que el afeitado traumatiza la piel, que puede dar lugar a una infección espejo. Bañarse antes de la cirugía no era SOP en QMH, por lo tanto, los pacientes programados para la operación tenía la opción de bañarse o no antes de la cirugía. Era un procedimiento estándar que las heridas y el área de operación se limpian dos veces antes de la cirugía... en la sala antes de la cirugía programada y la sala de operaciones. Dr. Seto dijo que no hay datos de investigación que demostraron limpiar una herida y el área de la cirugía dos veces disminuye la tasa de infección. El proyecto fue identificado porque no había estudios documentados y resultados de investigaciones que se remontan a la década de 1970 demuestran que, en preparación de la piel antes de la operación: 1. No hubo necesidad de afeitarse a menos que la interfaz de pelo con el área a ser operada 2. Bañarse antes de una operación, en lugar de limpiar el área de operación en la sala un día antes de la cirugía, redujo la tasa de infección. Otra razón se llevó a cabo este proyecto era CQI duc al alto volumen de cirugías que el hospital desempeñasen: 1000 cirugías por mes, o un total de unos 12.000 cada año. Esta iniciativa CQI se ahorrarían los recursos hospitalarios, tales como el tiempo de las enfermeras y los paquetes estériles. El principal objetivo era racionalizar la preparación de la piel antes de la cirugía para asegurarse de descontaminación eficaz de la piel y el uso óptimo de los recursos humanos (ver Anexo 2 para el clínico específico procedimiento aplicado en la preparación de la piel antes de la operación en la sala). Usando FADE como el modelo básico, el proyecto se puso en práctica CQI (véase la Figura 4 para la aplicación del modelo FADE en el proyecto de la piel antes de la operación de preparación) Implementación de FADE Iniciado por la Unidad de control de infecciones (CQI sub-unidad), la unidad cooptado la asistencia del personal que formará el equipo multidisciplinario de 14 miembros: el profesor de gynaccology, los administradores de todas las salas de cirugía, un cirujano cada uno de los Cirugía General y las Unidades de ortopedia, y representantes de la Unidad de Control de Infecciones de la Escuela de Enfermería y control sanitario estéril Department (CSSD) La Unidad de CQI identificado el profesor de ginecología como la persona más adecuada para dirigir al equipo porque esta interesado en CQI y apreciar sus objetivos. Cada miembro del equipo se le dio una copia de la revisión de la literatura sobre el proyecto, que fue utilizado como evidencia documentada de CQI que podrían alcanzar los objetivos previstos. AQUI VA LA FIGURA 4 El proyecto involucró a todos los pacientes que habían sido sometidos a cirugía general. El proyecto fue tanto el paciente y orientada a los procesos. Un estudio en la educación del paciente en pre-operatorio baño entre los pacientes quirúrgicos se llevó a cabo. Los datos sobre el número de kits de apósitos cutáneos utilizados para la preparación de la piel antes de la operación y otro también fueron revisados. El análisis de los procesos identificados los problemas en la preparación de la piel antes de la operación (ver Anexo 3 para el análisis de los procesos utilizados en la identificación de los problemas y el Anexo 4 para el proceso de la piel pre-operación de preparación post-protocolo)

No hubo retroceso en la implementación: •

•

•

Enfermeras en el Teatro de funcionamiento, resistencia importante se produjo principalmente a partir de las enfermeras en el Teatro de funcionamiento (OT). Su resistencia era doble: se puso en duda la validez de los resultados de la investigación, y debido a que había estado haciendo el mismo procedimiento preoperatorio piel durante varios años, se sentían incómodos con los cambios que se introducen en el sistema. La Unidad de CQI abordado estas cuestiones a través de "presión de grupo". Esto se ejerce sobre las enfermeras del AT a través del líder del equipo, el profesor de ginecología y otros médicos y cirujanos en el Equipo de Calidad. La Unidad de MCC también ha creado un informe de incidente como un foro para que las enfermeras puedan expresar sus inquietudes con respecto al proyecto. Los médicos, especialistas y cirujanos. Algunos eran escépticos sobre los procedimientos recomendados. En la primera semana de la ejecución del proyecto, hubo dos incidentes leves de infección que alarmó a los médicos y al parecer causó escepticismo aún más. La Unidad de CQI inmediatamente envió la revisión de la literatura a los médicos para demostrar que los procedimientos recomendados se basaron en los estudios investigados debidamente documentados, y que efectivamente trabajadas. Los médicos también fueron alentados a realizar los mismos estudios para confirmar los resultados de la investigación. Seguimiento de los resultados del proyecto. La tasa de infección de la herida era una manera de controlar el resultado del proyecto, de tal manera que un cero por ciento de cambio en la tasa significó que el proyecto fue un éxito. Sin embargo, usando esto como un dispositivo de monitorización no aborda los procesos en la tasa de infección de la herida. Por lo tanto, la Unidad de CQI utilizado datos sobre el número total de paquetes de preparación de la piel se utilizan en las salas del hospital para preparar la piel antes de la operación prevista por la Central de Esterilización.

Resultados del Proyecto Debido afeitar era un procedimiento estándar en QMH, 100 por ciento de los pacientes se afeitaron antes de la cirugía. Esto significó un paciente programado para una operación de tobillo tuvo que ser afeitado. Antes de la implementación del proyecto, el 13,7 por ciento de los pacientes dijo que tomara un lote antes; post-protocolo mostraron un 90 por ciento fueron instruidos para bañarse antes de la cirugía. AQUI VA LA TABLA 1 Tabla 2 a continuación mostraron un considerable número de paquetes de preparación de la piel se han utilizado antes del proyecto CQI se introdujo. Hubo una disminución significativa en los surtidos de apósitos utilizados después de la intervención CQI en todas las unidades del hospital que participan en la encuesta, por ejemplo, dentro de un período de dos semanas, la unidad de cirugía que se usa 86 paquetes de vestidores en la limpieza de heridas, después de la aplicación CQI, sólo 12 conjuntos se utilizaron-Esto significaba que la unidad guarda 74 paquetes de aderezo. También salvó sala momento enfermeras y esfuerzo en la limpieza de heridas, simplemente obliga a los pacientes a bañarse un día antes de la cirugía. AQUI VA LA TABLA 2 Los resultados del proyecto fueron:

1. Del paciente antes de la operación baño aumentó de 55% a 93% 2. La educación del paciente aumentó de 13,7% a 88,9% 3. Un total de conjuntos 80000CSSD fueron salvados por un año 4. En un plazo de dos semanas un ahorro neto de 18 enfermeras-horas dio como resultado de la eliminación de la limpieza de la herida y el afeitado e instruir a los pacientes a bañarse antes de la cirugía 5. No hubo un aumento en la tasa de infección de la herida quirúrgica después de la implementación del proyecto CQI y su impacto en la QMH El primer proyecto de mejoramiento continuo aplicado fue considerado exitoso, y esto condujo a la ejecución de 12 proyectos más, con 20 otros proyectos en tramitación pendiente de aplicación. Hubo un cambio cultural importante que se desarrolló durante el proceso de adopción del concepto de mejoramiento continuo en QMH. En 1994 y 1995, el Dr. seto y se acercó a la señora Ching cada departamento para la retroalimentación constructiva. A principios de 1996, otras unidades manifestado su interés en MCC, que inició la comunicación con la Unidad de CQI y discutieron sus preocupaciones. Además, el jefe del hospital de servicio o el administrador del hospital referido problemas o incidentes a la Unidad de CQI, algo que no era una práctica habitual en QMH. Tal fue la respuesta positiva al mejoramiento continuo que, en 1999, la Unidad de CQI llevó a cabo un foro para la Administración de Hospitales. Alrededor de 400 personas asistieron. La Unidad de MCC presentó las cuatro áreas principales de los proyectos llevados a cabo en CQI QHM: 1. Servicio de apoyo - tales como servicios administrativos (por ejemplo, la forma de entregar los alimentos en una forma agradable), sección de reparación (por ejemplo, la racionalización del número de formularios necesarios para presentar una solicitud de reparación) y la eficiencia en el suministro de las necesidades básicas del hospital (por ejemplo, , ropa de medicina) 2. Eliminación de procesos / procedimientos innecesarios en la sala, en particular las prácticas tradicionales arraigadas hecho desde hace muchos años que no habían sido impugnados (por ejemplo, el proyecto de la piel antes de la operación de preparación)

3. Servicio de consulta externa mejorada, proporcionando tiendas de conveniencia como 7-11 4. Creación de una guía de práctica clínica con los médicos - en el análisis de procesos, las tareas se clasifican en valor - agregado y sin valor añadido. No de valor añadido tareas fueron abandonadas si se considera necesario (por ejemplo, la comprobación regular de la temperatura corporal, análisis de orina y el peso, etc.) El futuro del CQI en QMH La provisión de revisiones de la literatura buenos a los médicos y demás personal del hospital fue instrumental en la creación de conciencia sobre el concepto de MCC, pero los resultados del proyecto en sí dio credibilidad a las afirmaciones de la Unidad de CQI de los beneficios de la MCC. Por otra parte, los elementos clásicos de MCC utilizadas en el proyecto contribuyó a la

exitosa implementación; formar un equipo multidisciplinario, crear consenso, recoger datos para validar los problemas, planificar los cambios en el sistema, poner en práctica el cambio y recoger datos para validar el cambio. Aplicación del CQI: Minimización Food desperdicio Además de los estándares de servicios clínicos que debían cumplirse en el hospital, otro servicio de atención a los pacientes involucrados preparación de alimentos. Las quejas recibidas de los pacientes eran que las porciones de comida eran demasiado grandes para pacientes de sexo femenino o demasiado pequeño para los pacientes masculinos, que la comida estaba bien indigesto o demasiado sólido para los pacientes de edad avanzada, y que el arroz servido era poco hecha. En noviembre de 1998, el hospital realizó una encuesta sobre el desperdicio de alimentos en todas las salas para determinar las preocupaciones expuestas por los pacientes. El desperdicio de alimentos se define como restos de comida de los pacientes. Los resultados del estudio mostraron que el porcentaje de desperdicio de alimentos agains producción fue de aproximadamente 23 por ciento. Se encontró también que era a menudo una cantidad excesiva de arroz, en consecuencia, conduce a exceso de comida. La cantidad total de arroz sobrante fue de 112 kilogramos por día y el porcentaje en contra de la producción fue del 28 por ciento. La cantidad de arroz cocido en la cocina todos los días era el mismo independientemente del número de pacientes en las salas. El equipo de la cocina, incluyendo la arrocera / vapor, había estado en vigor durante más de 30 años, el tamaño era un problema. Se encontró también que el personal de la sala había pedido y solicitud de alimentos y otros productos propios de la Unidad de Servicios de Catering a través del Departamento de Dietética, y la comida tenía que ser distribuido por la cocina principal, resultando en un flujo de tareas proceso ineficiente y otros problemas asociados . Los objetivos de este proyecto CQI sería reducir la cantidad de desperdicio de alimentos y las sobras de arroz, y para agilizar el proceso de flujo de trabajo en la cocina. Teniendo en cuenta todos estos puntos críticos de MCC y la aplicación del PMC para la preparación de la piel antes de la operación, ¿cómo debe proceder la Unidad de CQI para resolver el desperdicio de alimentos y racionalizar el flujo de proceso de pedidos en la cocina? El proceso de preparación de la comida era sólo uno de los muchos proyectos que la Unidad de CQI, destinado a ejecutar. CQI como una herramienta para el cambio y la mejora de la calidad necesaria la cooperación y el apoyo de los profesionales de la medicina y la totalidad de la fuerza de trabajo QMH. Otros proyectos participan otras unidades, y por lo tanto participan diferentes procesos y personas diferentes. Resistencia de algunos grupos todavía sería posible. Los datos requeridos para cada proyecto significó también la Unidad de CQI tuvo que considerar dónde y cómo recoger datos para identificar áreas para la aplicación de MCC. El éxito de cada empresa CQI dependía de varios factores, uno de los cuales era cómo la Unidad respondería a los distintos retos y dificultades en la ejecución.