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MAESTRIA EN ADMINISTRACION MBA TIEMPO PARCIAL MATP 49-2

ASIGNATURA PROFESOR TITULO DEL TRABAJO

: Gestión de Clima y Cultura : PhD. Ketty Jáuregui : Clima y Cultura Unique

MATP/49 – 2, 2

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

0705047 Aspiros Candela, Lorena 0807014 Bello Gómez, Luis Germán 0702389 Sierra Lagos, Alicia María

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Surco, 11 de Mayo del 2012

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INDICE

PARTE I. GESTIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIÓN CONCEPTO DE CULTURA HISTORIA DE LA EMPRESA PROPÓSITO DE LA EMPRESA CONDUCTAS COMPARTIDAS SÍMBOLOS TIPOS DE CULTURA DESAFÍOS CULTURALES

3 4 5 6 7 8 11 12

PARTE II. GESTIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIÓN CONCEPTO DE CLIMA VARIABLES A ESTUDIAR RESULTADOS Y ANÁLISIS DE CLIMA

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PARTE III. CAMBIO ORGANIZACIONAL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS Anexos de Gestión de Cultura Anexos de Gestión de Clima

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INTRODUCCIÓN La importancia de cultura organizacional ha tomado mayor valor, especialmente tras la crisis económica de los últimos años, en donde la mayoría de las empresas se enfocaron en recortar personal y controlar los gastos, olvidándose por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de la organización, lo que sin duda influye en los resultados finales de los negocios. El presente trabajo se enfoca en la cultura organizacional como una oportunidad y una estratégica que es efectiva para mejorar las condiciones actuales y futuras del negocio de Unique. A su vez, este informe describirá la percepción que tienen sus colaboradores sobre la cultura de la empresa, para ello analizaremos el área de recursos humanos de Unique; así mismo se analizara los intereses de estos colaboradores y cuáles son sus expectativas con respecto a los cambios que se puedan dar en la organización para mejora de ellos y de la misma empresa. Así mismo la empresa es consciente que los factores que hacen felices a sus colaboradores influyen en el buen desempeño de la organización, ya que estos hacen que se comprometan con el trabajo y se encuentren más motivados y realicen mayores contribuciones. Siempre que una empresa quiera crecer no puede ignorar la cultura, es decir, las organizaciones deben considerarla como un componente critico de estrategia para su negocio.

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CONCEPTO DE CULTURA La cultura de una organización está referida a las presunciones y/o creencias básicas que comparten los integrantes de una organización. Estas creencias, operan de manera inconsciente, definen a su vez los lineamientos para la visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con su entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de sobrevivencia en el sector y a los propios de la integración interna de la organización. A su vez este modelo de cultura es considerado como válido para la organización, por lo cual es enseñada a los nuevos miembros como la forma más adecuada se percibir, pensar y sentir con respecto a los problemas antes mencionados. Hay que tener en cuenta que la cultura organizacional extrae parte importante de sus lineamientos de la sociedad en la cual la organización se desenvuelve.

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HISTORIA DE LA EMPRESA

Hace más de 40 años, la visión del fundador, Fernando Belmont, hizo posible la realización de un sueño increíble: Yanbal International. Hoy son mucho más que una compañía de belleza, son una gran corporación que ha transformado la vida de miles de personas en América Latina y Europa.  En 1967, Nace una Marca, nace una historia, Yanbal inicia sus operaciones destinada a la producción y distribución de cosméticos por medio de la venta directa.  En 1977, Yanbal abriendo fronteras, el exitoso modelo de comercialización Yanbal, confirma una vez más su capacidad expansiva y celebra la apertura de Yanbal Ecuador.  En 1979, Comienza la era de expansión, El modelo Yanbal empieza a replicarse en otros países de la región como Colombia y Bolivia.  En 1981, Para llegar al mercado con productos de calidad garantizada, Yanbal International construye en el Perú su primera planta de joyería, ampliando así el portafolio de productos cosméticos.  En 1982, La expansión llega al norte del continente y se abre Yanbal México. En Perú se crea Unique, la marca comercial de Yanbal International, bajo el sistema de demostraciones como principal herramienta comercial.  En 1984, Replicando el modelo de calidad y demostrando su compromiso por darle vida a la belleza se inaugura la planta de cosméticos Colombia.  En 1989, Se inaugura una nueva planta de joyería en la ciudad de Bogotá, para reforzar el abastecimiento de nuestras maravillosas joyas en otros mercados.  En 1990, Construimos e inauguramos la planta de cosméticos Ecuador, generando con ello nuevas posibilidades de crecimiento y desarrollo para la región.  En 1993, Junto al reconocido perfumista francés Marc Blaison, se crea el Centro de Investigación de fragancias Cosmo International Fragrancesen EE.UU. para la conceptualización y desarrollo de los más memorables aromas.  En 1993, Se inicia la historia de reconocimientos a nuestro fundador y líder, Fernando Belmont, quien con su visión de prosperidad para todos, su fe en la mujer y su pasión por la calidad, ha dejado huella en los países donde la Corporación ha llegado.  En 1995, Se da comienzo a la nueva visión inmobiliaria que hoy identifica, bajo un concepto innovador unificado, la arquitectura Yanbal en cada uno de los proyectos de nuestras unidades de negocio en todo el mundo.  En el 2002, La Oportunidad Yanbal para el desarrollo de la mujer sigue llegando a más países y se abre una nueva unidad comercial en Centro América: Yanbal Guatemala.  En el 2003, Ratificando una creciente etapa de desarrollo sostenido, se abre una próspera unidad de negocio en la región: Yanbal Venezuela.  En el 2004, La pasión por mantener los más altos estándares de calidad le abre las puertas a Yanbal International para ingresar al exigente mercado europeo e inaugurar con éxito Yanbal España.  En el 2011, Se dio inicio a una nueva etapa donde Janine Belmont, hoy Presidente Ejecutivo, recibió de manos de su padre, Fernando Belmont, el encargo de liderar y continuar con la visión de llevar Prosperidad para Todos.

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PROPÓSITO DE LA EMPRESA La alta dirección se preocupa por establecer la misión, la visión y los valores de la compañía a través de la exposición de los mismos en cada una de sus sedes. En la recepción de las mismas, se encuentran cuadros en las paredes donde se muestran los mismos. a.

Visión Ser reconocida como la Corporación Latina de venta directa de productos de belleza más prestigiosa y competitiva, basada en el principio de Prosperidad para Todos.

b.

Misión Elevar el nivel de vida de la mujer y de todos los que forman parte de la familia Yanbal International, ofreciéndoles la mejor oportunidad de desarrollo económico, profesional y personal, con el respaldo de productos de belleza de calidad mundial.

c.

Valores Sus valores se basan en la práctica de valores fundamentales para alcanzar la Prosperidad para Todos, los cuales son:      

Integridad Honestidad Equidad Lealtad Respeto Transparencia

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CONDUCTAS COMPARTIDAS Política de salud, seguridad y medioambiente En UNIQUE realizaremos nuestros negocios orientándolos a la protección de las personas, propiedades y el medio ambiente. Nuestro compromiso con el desempeño en la salud, seguridad y medio ambiente (SSMA) forma parte integral de nuestra visión, misión y valores, actuando siempre bajo el fundamento de prosperidad para todos y excelencia en el servicio. Haremos crecer nuestros negocios de manera responsable y segura de la siguiente manera:  Previniendo la ocurrencia de cualquier incidente.  Comprobando nuestro liderazgo y compromiso para proteger la salud, seguridad y el medio ambiente en todas nuestras operaciones.  Previniendo la contaminación y reduciendo los impactos ambientales en nuestros procesos.  Estando siempre alertas y preparados para responder a las emergencias. Manejando los riesgos propios de nuestras operaciones por medio de su identificación, evaluación, eliminación o control.  Evaluando y mejorando continuamente nuestro desempeño en salud, seguridad y medio ambiente a través de un programa efectivo de gestión.  Ayudando a nuestros trabajadores, contratistas y proveedores en general a entender como sus acciones influyen en nuestro desempeño en salud, seguridad y medio ambiente. Esto influye una comunicación efectiva con nuestros vecinos y otros acerca de nuestro sistema de gestión SSMA y su desempeño. Política de calidad Mediante infraestructura adecuada garantizamos la calidad de nuestros productos, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y expectativas factibles, asegurando de esta manera la rentabilidad de la empresa, a través del desarrollo de las competencias de los colaboradores y el mejoramiento continuo de los procesos. Política de seguridad en la oficina En UNIQUE se desarrolla políticas orientadas al colaborador para que su labor se desarrolle de manera adecuada y confortable y las oficinas sean espacios seguros y confiables se han instalado mobiliario, equipos, medios de comunicación e implementado dispositivos y medios físicos de seguridad (alarmas, control de accesos, circuito cerrado de televisión, detectores, extintores), así como se han adoptado medidas preventivas (ejecución de simulacros de evacuación, práctica de extintores, charlas de primeros auxilios, organizado brigadas, etc.). Política de mantenimiento En UNIQUE están comprometidos a eliminar las fallas no previstas de los equipos de producción y de dar el correcto uso y mantenimiento de las instalaciones, lo cual emplea las mejores prácticas de mantenimiento preventivo, y planificación de los trabajos, reduciendo costos, así mismo estas labores son realizados por el personal capacitado de la empresa. Política de prevención ante secuestros En UNIQUE se realiza una campaña activa de consejos para la prevención de posibles secuestros. La difusión de las nuevas modalidades de secuestro es un compromiso que la empresa realiza sobre sus colaboradores para que ellos se protejan y estos a su vez la difundan a sus seres queridos. 7

SÍMBOLOS 

Los símbolos que caracterizan a Unique son los colores anaranjado, blanco, verde y rojo como se aprecia en las siguientes imágenes, la primera imagen es el logo que se encuentra en las oficinas, intranet, publicidad y la segunda imagen utilizada en los fotocheck, cuadros en las oficinas y publicidad interna.

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Todas las oficinas tiene un cuadro muy grande con la foto de Fernando Belmont, vestido de negro. De igual manera siempre se muestran cuadros de mujeres bellas bien vestidas usando los accesorios de la empresa, la imagen de belleza es un símbolo de Yanbal. Un símbolo de Yanbal utilizado en todos los eventos y actividades son los globos con los colores que representan a la empresa. En los baños y oficina siempre está colocado un afiche de color verde en forma de foquito que indica a los colaboradores la importancia de: Apagar la luz, apagar el aíre acondicionado, cuidar el agua. En las mesas de las salas de reuniones siempre está colocado un adorno con la forma de una escalera de 13 peldaños que simboliza la línea de carrera del área comercial.

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Un símbolo de Unique es su grupo musical conformado por un baterista, un organista, un guitarrista, un vocalista y un corista, ellos están presentes en todos los eventos de la empresa. Unique acostumbra vincular la letra del Himno de Unique con las canciones de moda, siempre se está actualizando las melodías y comunicadas a la empresa. La frase utilizada en Unique es: “Prosperidad para todos”, esta frase está colocada en todas las oficinas de ambas plantas. El Slogan utilizado por Unique es “Verse bien, ganar bien y sentirse bien”, utilizado en los fotocheck y en publicidad interna. Cada año regalan llaveros a todos los trabajadores con el símbolo de una Vara, utilizada en la fundación de Machu Picchu, que simboliza la fundación de un imperio. La Intranet es conocida como Yanbal Net, que es utilizada internamente por los colaboradores, su acceso es de uso exclusivo para ellos.

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Los Rituales utilizados en Unique son los siguientes:  Cada medio año (Julio-Diciembre) se realizan los eventos llamados “Éxitos Yanbal”, los cuales tienen la finalidad de brindar los resultados de la empresa. La estructura de los eventos siempre guarda su esencia basada en la bienvenida, que es llevada a cabo por el equipo de los súper delegados, el himno nacional, el himno de la corporación y el baile “Yo soy Yanbal”.  En todos los eventos siempre invitan a los modelos más famosos para hacer entrega de los regalos que hace la compañía a sus colaboradores, por ejemplo: Día del padre, día de la madre, etc.

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 Unique siempre realiza talleres que son realizados cada 3 meses en la planta de Lurín y en la planta de los Olivos, estos talleres están enfocados en todos los colaboradores y buscan que ellos se sientan bien a través de talleres de Pedicure, Manicure, Maquillaje y SPA Facial.  Es un ritual muy característico el entregar un presente en los sitios de sus colaboradores cada vez que hay una ocasión especial, estos regalos son productos de Unique como perfumes, cremas, cosméticos, joyas para las damas y los caballeros.  En la celebración del día del niño, Unique celebra el día para sus colaboradores como niños grandes, regalándoles canchita, manzanas dulces a los hijos y también a los colaboradores.  Unique ha diseñado un baile que busca despertar en sus colaboradores el orgullo, el tema del himno es: “Yo soy Yanbal”.

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TIPOS DE CULTURA

La Cultura Real de Unique (color azul) es una cultura Burocrática y de Mercado, el puntaje alcanzado es de 33,44 y 34,75 respectivamente, esta puntuación define una cultura Unique orientada a los resultados, a la valoración de la formalidad, reglas y muy estricta en el respeto de los manuales. Es una cultura enfocada en alcanzar sus metas y en medir el desempeño de sus colaboradores, muy competitiva en su orientación hacia el mercado y las ganancias. Es una cultura que premia a sus colaboradores en base a su competitividad, valora la independencia e individualidad pero descuida el incentivo de la participación y colaboración entre compañeros de trabajo. La Cultura Ideal de Unique es una cultura Clan y Emprendedora (de color rojo), el mayor puntaje alcanzado es de 34,54 y 33,33 respectivamente, esto nos indica que los colaboradores añoran una Cultura que se centre en las necesidades de sus colaboradores, interesada en fomentar la lealtad, el compromiso personal, trabajo en equipo. El ideal es una cultura que comparta una imagen del estilo y comportamiento con un fuerte sentimiento de identificación, que reconozca un propósito común. Se aprecia un bajo puntaje en tener una cultura jerarquizada y de mercado, la cual es la actual cultura.

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DESAFÍOS CULTURALES El principal desafío cultural de Unique es centrarse en el desarrollo de su gente, fomentando planes de sucesión, líneas de carrera y programas de capacitación que afiancen una cultura de Clan y emprendedora. Para centrarse en el desarrollo de su gente es necesario generar una cultura de liderazgo joven con directores de diferentes sexos y más jóvenes con mentalidad emprendedora y consciente de la importancia del capital humano. Se necesita reinventar la filosofía de Unique en una filosofía de emprendimiento que cambie la mentalidad de sus directores más antiguos y se rejuvenezca la gestión con personas más jóvenes y con nuevas ideas, estas ideas deben estar enfocadas en el bien de su personal y no guiarse por el seguimiento únicamente de las normas legales, es necesario reinventar las prácticas de recursos humanos.

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INTRODUCCIÓN El clima organizacional es un tema de relevancia para la gran mayoría de las organizaciones, sobre todo para aquellas que buscan un mejoramiento continuo del ambiente de trabajo con la finalidad de alcanzar los mejores niveles de productividad, sin perder de vista el capital humano. El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un gerente o líder puede tener con sus colaboradores, la relación entre ellos y otros elementos más, pueden ser un vínculo o un obstáculo para el desempeño excelente de la empresa en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran fuera o dentro de ellas, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Para comprender la importancia del clima organizacional, en primera instancia, se debe entender que una organización es un sistema abierto que se comporta y se desarrolla a partir de estímulos externos y procesos internos, donde se efectúa una estrecha relación con el entorno. Así, al ser una empresa u organización un sistema abierto, se verá afectado por los factores socioambientales. Por lo cual, al existir un clima no apto para el desarrollo de la organización, ésta se “enferma y decae”. Para poder identificar dichos factores de riesgo es necesario desarrollar periódicamente mediciones a la organización a fin de determinar el bienestar o malestar del mismo. Para ello, hacer un diagnóstico de clima organizacional cobra vital relevancia. Un clima organizacional favorable ayuda al fortalecimiento de la empresa, la encamina hacia la excelencia y el éxito de manera sostenida en el tiempo, así como permite determinar las buenas prácticas que se deben mantener y aquellas oportunidades de mejora para seguir creciendo continuamente. A partir de ello, es que se realizan continuamente estudios de clima organizacional en las diversas empresas del medio, pues cada vez se dan cuenta de la necesidad de medir adecuadamente los procesos e inclusive, actualmente, grupos de gestores dentro de consultoras establecen como parte de su know how, medidas de evaluación del clima organizacional de manera muy similar a partir de darle validez y relevancia a las dimensiones que para cierta organización son de alto impacto en sus resultados. El objetivo del presente trabajo, pretende entonces finalmente desarrollar y evidenciar los resultados de la evaluación de clima organizacional que se realizó en la empresa Unique con el modelo que uno de estos gestores de empresas consultoras realizan: medición del clima a través del modelo de medición de clima del Great Place to Work Institute.

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CONCEPTO DE CLIMA El clima organizacional se viene estudiando aproximadamente desde los años 50 por diversos autores como Lewin, Litwin y Stringer, Reichers y Schneider, Chiavenato entre otros. Así, a lo largo del tiempo, es que se han desarrollado diversos enfoques, pero el que ha demostrado mayor utilidad es el que considera como elemento fundamental las percepciones que el colaborador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. El comportamiento de una persona que pertenece a una organización no es el producto de los factores organizacionales per se, sino que depende de las percepciones que tenga éste del entorno. Ahora bien, estas percepciones dependen en gran medida de las actividades, interacciones y/u otras experiencias que los colaboradores tenga con la empresa. De tal modo, que el clima organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. Tal como se comentara previamente, muchas organizaciones están constantemente en la búsqueda de mejorar su servicio; por lo cual, in-situ, buscan determinar la percepción que tienen los empleados acerca de la organización, detectando así los problemas que surgen, ya sea entre pares o con sus superiores, permitiendo de esta manera mejorar la calidad de trabajo y el desempeño. Según Chruden y Sherman (1982) toda organización posee su propia y exclusiva personalidad o clima que las diferencian de otras. Es por ello, que se ofrece desarrollar un estudio de Clima Organizacional personalizado, a fin de que la organización pueda enfocarse en realizar un previo contexto de intervención organizacional para posteriormente desarrollar un diseño ad hoc para la organización. Bajo este esquema, es que existe en el medio, diversidad de compañías que se dedican a realizar estudios de clima organizacional. En Unique se consideró pertinente hacer la medición de acuerdo con el enfoque del Grat Place to Work Institute. Cada año, Great Place to Work se asocia con más de 5.500 organizaciones con 10 millones de colaboradores aproximadamente para realizar el conjunto de estudios de cultura organizacional más extenso a nivel mundial. A través de la investigación, los eventos educativos y los servicios de capacitación, están fuertemente enfocados en ayudar a los líderes a crear sus propios excelentes lugares de trabajo. Así, han definido qué es un excelente lugar de trabajo y cómo medirlo, han comprendido los beneficios de crear excelentes lugares de trabajo, saben qué distingue los esfuerzos de “Las Mejores” organizaciones para crear excelentes lugares de trabajo: los elementos clave que hacen exitosas las inversiones y los programas y finalmente, entienden cómo ayudar a los líderes a crear su propio excelente lugar de trabajo.

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VARIABLES A ESTUDIAR Conforme con lo expuesto previamente, la medición de clima se realizó a través de las herramientas que Great Place to Work Institute comercializa. En tal sentido, en Unique se aplicaron: El Trust Index Estudio cuantitativo de clima laboral que tiene el propósito de conocer la percepción que la empresa tiene con respecto al ambiente laboral en ella, así como de cada una de las áreas y evaluar la evolución con respecto a mediciones anteriores, en caso aplique. Se basa en una encuesta estándar internacional que mide el nivel de confianza, orgullo y camaradería en las empresas. La encuesta consta de 58 preguntas cerradas y dos preguntas abiertas. Opcionalmente la empresa podrá incluir hasta 15 preguntas cerradas adicionales. Entrevistas y Grupos Focales Trust Audit Estas herramientas profundizan en la información a través de conversaciones con algunos colaboradores para desarrollar mejoras para la cultura organizacional. Esta información adicional enfoca las acciones de seguimiento de los líderes para logara la transformación. Además, son vitales para identificar las fortalezas específicas de los comportamientos de los colaboradores y de la organización. Se basan en entrevistas con los gerentes de cada área y a una muestra representativa de la organización. Las distintas herramientas utilizadas por el instituto se basan en el modelo Great Place to Work® el cual evalúa la percepción de los trabajadores con respecto a cinco grandes dimensiones y sus respectivas subdimensiones, las cuales detallamos a continuación. M O D E L O G R E A T P L A C E T O W O R K

CR ED IB IL ID A D

C O N F I A N Z A

Co m u nic ac ió n e n am bo s s e nti do s D e s arro ll an do c om p ete nc i as pa ra a dm i n is trar pe rs on as

In teg ri da d

R E SPE T O D e sa rro ll o pro fes io na l C ol ab or ac ió n In ter és po r l as pe rs on as

I MP AR CI AL ID AD E qu id ad en rec o m pe ns as Ig ua ld ad de opo rtu ni d ade s T rat o j us to

OR G U LL O P or lo s l o gro s in di vid u ale s P or el trab aj o d el eq u ip o P or la i m ág en c orp or ati va d e la em p res a

CA M AR AD ER Í A

A c tiv id ade s de i n tegr ac ió n H o s pi tal id ad S ent id o d e eq ui po y fam ili a

®

Para el presente trabajo, se tomarán en consideración solo los resultados del Área de RRHH de Cala cadena de Abastecimiento de la compañía y se analizarán las dimensiones de Imparcialidad y Camaradería, de acuerdo con los lineamientos brindados en clase.

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RESULTADOS Y ANÁLISIS DE CLIMA

DATOS DEMOGRÁFICOS El área de RRHH de la cadena de abastecimiento de Unique, cuenta con una población de 17 de personas. Las entrevistas, focus group y encuestas se aplicaron al 100% de la población. A continuación, el detalle de la información demográfica de esta área:

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De esta área, los resultados que se obtuvieron en la encuesta de clima organizacional según el GPTW, en las dimensiones previamente establecidas son las que se detallan a continuación, considerando lo siguiente:

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Asimismo, producto de las entrevistas y focus group realizados, a continuación las apreciaciones tanto positivas como las identificadas como oportunidades de mejora del área de RRHH de la Cadena de Abastecimiento: Aspectos Positivos  La infraestructura.  El prestigio que tiene entre las empresas importantes del país.  La oportunidad de ascender del personal. La preocupación porque el personal se encuentre motivado para realizar su trabajo.  Poder contar con un presupuesto considerable para las actividades de bienestar social.  Los beneficios: como el día libre y la celebración de cumpleaños, los descuentos con el fotocheck.  El buen trato que se recibe, la familiaridad y por los detalles que tienen hacia sus colaboradores.  El espíritu de equipo, apoyo continuo.  En el área de trabajo somos muy unidos. Principalmente, los líderes del área.  La calidad de atención. Oportunidades de mejora  Comunicación con nuestro inmediato superior. Reconocimiento por el trabajo que uno realiza.  Falta definir una cultura Unique y sobretodo valores reales que sean practicados con el ejemplo por los responsables estratégicos. Hay muchas "excepciones" que se dan que impiden un trato equitativo entre los colaboradores.  Implementar buenas prácticas de RRHH. No se le da la importancia que debiera tener. En las organizaciones de clase mundial, esta es un área estratégica y si aquí se tiene ello como objetivo, debiera dársela la importancia y prioridad del caso. En los últimos años, han habido más de 4 cambios a nivel gerencial y ello se conoce en el mercado peruano. No está muy bien visto. Una vez se cambie esto, la organización sería la mejor en el sector y una de las mejores, en el mercado.  Capacitación sobre trabajo en equipo y trato personal.  Creación de planes de carrera por puestos.  Igualdad entre los miembros del equipo. 21

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante todo es necesario exponer que lo primero, es que el equipo de RRHH está consciente de la existencia de una situación que requiere de un cambio, que existe una solución y que se debe encontrar, este estado de ánimo y convicción es necesario no sólo trasladarla a los demás trabajadores sino garantizar que tome carácter interno en cada uno de ellos. Sobre la base de los resultados, se determina que el cambio organizacional a realizarse debe estar orientado considerando estrategias desde la perspectiva DEL PERSONAL. En tal sentido, se debe proceder a establecer estrategias que vayan orientadas al cambio de actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos y que quienes lideran la empresa y las áreas empleen diferentes técnicas de desarrollo organizacional. Para ello, se puede proponer lo siguiente: 1.

2.

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5. 6.

Diseñar e implementar un programa de sensibilización de la cultura meta desde los niveles más altos de la empresa y transmitirlo a los demás niveles por el método de cascada a fin asegurar el compromiso del cambio a todo nivel. Diseñar e implementar una estrategia de comunicación para proceder con los cambios pertinentes de acuerdo con el diagnóstico obtenido en cada una de las etapas, considerando que estos cambios culturales y de clima brindan resultados en un mediano y largo plazo. Diseñar e implementar planes de acción que vayan orientados a mejorar los resultados de clima, considerando el mantenimiento de las fortalezas y mejorando las debilidades. Elaborar e incorporar dentro de la compañía planes de acción que estén orientados a desarrollar el sentimiento compartido en normas, valores, principios y políticas entre los líderes para luego a través del cascadeo se alineen los colaboradores. Establecer indicadores de gestión de mejora y de cumplimiento de cronogramas de trabajo. Formar equipos o comités de cambio cultural y de clima que den soporte a la gestión establecida.

En suma, para establecer un desarrollo sostenido de la compañía se sugiere que las estrategias de cambio vayan dirigidas al personal.

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CONCLUSIONES  Las empresas en el Perú que han logrado una cultura organizacional exitosa y aceptada por los colaboradores son los que actualmente lideran el mercado en su sector, claro ejemplo lo tenemos en UNIQUE que es el líder en el sector cosméticos, otro ejemplo es LIDERMAN que es líder en el sector de seguridad.  La cultura organizacional transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.  La cultura organizacional facilita la generación de un compromiso mayor que el interés personal de un individuo.  La evaluación de clima organizacional permite a las empresas focalizarse sobre cuáles son las estrategias a seguir para mejorar el ambiente de trabajo y, producto de su mejora, incrementar los niveles de productividad del personal.  No basta con hacer la medición de clima organizacional, sino generar los planes de acción para la mejora del mismo e incorporar indicadores de medición que permitan hacer seguimiento y ajustes a dichos planes.  Cambiar la cultura de una empresa es una gestión que demanda altos niveles de esfuerzo, compromiso y tiempo por parte de quienes lideren estos procesos, pero sobre todo quienes deben comprometerse al cambio son los niveles más altos de la organización a fin de que sean ellos mismos quienes lideren el cambio que tiene establecida la empresa para lograr los resultados.  Para la gestión del cambio se ha de nombrar un gestor del cambio que actúe en todo momento como líder del cambio. Esta persona u área debe ser la más implicada en los resultados de esta gestión pues es quien mayor proporción de su tiempo útil dedicará en el impulso y gestión del mismo y, por otro, tiene relación más directa tanto con los gerentes como con los directivos.  Existen algunos puntos que podrían considerarse como coincidencias aplicables tanto a las organizaciones y empleados en un ambiente de cambio, por ejemplo: i) la incertidumbre, que afecta a las organizaciones provocando que decisiones urgentes sean aplazadas o ignoradas por el miedo a las consecuencias o efectos, por el otro lado a los empleados la incertidumbre les produce un rechazo al cambio y por lo tanto una resistencia; ii) equiparar las expectativas u objetivos de la empresa de obtener una mejor posición en el mercado y/o asegurar su futuro, y las expectativas y posibilidades de éxito y promoción y aseguramiento del futuro de un empleado. Estos serían puntos de coincidencia entre lo que sienten la empresa y los empleados.

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