• Author / Uploaded
• Christian Gonzalez Heidi Vale

• Categories
• Netflix
• Amazon.Com
• Internet
• Streaming Media
• Apple Inc.

Citation preview

Introducción Nuestro propósito es crear un plan estratégico para mejorar el desempeño y el posicionamiento de la empresa en los mercados que se desarrolla. A través de este trabajo mostraremos ese plan estratégico, el cual consiste en la formulación, implantación y evaluación de decisiones interfuncionales que permite que una organización logre sus objetivos. Este plan estratégico está diseñado para aprovechar y crear oportunidades nuevas y existentes para el mañana de la compañía. La compañía a la cual le estaremos formulando el plan estratégico es Netflix, es una compañía que provee servicio en línea a sus clientes para ver películas y series de manera legal e ilimitada por medio del internet a cambio de una suscripción mensual. También provee el servicio de la entrega más rápida en el mercado de DVD‟s a través de correo. Nos encontraremos analizando los factores tanto internos como externos que afectan o benefician a la compañía, estudiaremos las fortalezas y debilidades que posee y analizaremos la situación financiera de Netflix. Además analizamos sus oportunidades y amenazas, como también los principales competidores de su industria. Evaluamos su posición en diferentes aspectos como lo son: costos, calidad del producto, tecnología, servicio al cliente, variedad en el producto, posición financiera y lealtad de los clientes. Al desarrollar el plan estratégico nuestro propósito es poder determinar cuáles han sido las estrategias que han implementado con éxito, y proveerles estrategias nuevas para que puedan seguir operando exitosamente. Se proveen estrategias para el crecimiento de la compañía en su mercado y para el desarrollo de otros mercados. Por último, se realizó una restructuración organizacional para realzar la importancia de todos los empleados que componen la empresa Netflix.

Resumen del Caso Netflix se ha estado preparando desde mediados del 2011 para ofrecer subscripciones en forma de planes familiares, para de esta manera extender su presencia en la red social Facebook. El plan familiar consiste en que los clientes puedan añadir múltiples usuarios por medio de una sola cuenta, para de esta forma obtener un descuento en el precio. La compañía se encuentra compitiendo con las industrias de web, televisión, y cable las cuales tecnológicamente están cambiando rápidamente. Para agosto del 2011 el precio de las acciones disminuyó de $304.00 a $240.00. La compañía Netflix, Inc. fue incorporada en Delaware el 29 de agosto de 1997 y realizó su oferta pública inicial de acciones el 22 de mayo del 2002. Actualmente es la compañía más grande del mundo de servicios de suscripción en Internet que ofrece películas y episodios de televisión a través de Internet.

Los usuarios pueden acceder a ver sus películas o series

preferidas a través de diferentes dispositivos como: computadores, televisores conectados al internet, celular, tabletas, consolas de juegos (Xbox, Wii, PlayStation), equipos Apple entre otros.

Los usuarios de Netflix pueden ver su programación de manera instantánea sin

interrupciones comerciales. La compañía no tiene una misión y visión definida. Poseen una declaración de estrategia que consiste en ofrecer una variedad de películas por un costo bajo mensual, establecer ventaja competitiva al estar ofreciendo películas por medio de un servicio subscripción. Sin embargo saben que esta ventaja con el pasar del tiempo disminuirá, para cuando eso ocurra esperan poseer ventaja de distribución, nombre y una plataforma de comercialización de propiedad. La meta para la compañía es crear una cuenta personal para cada usuario, ya que esto incrementará el uso de dispositivos móviles.

2

La compañía comenzó a expandirse internacionalmente en el 2010, lo cual le ha resultado muy exitoso ya que ha superado sus expectativas y han podido afrontar los riesgos y cambios que incluye el comercio internacional. En el mercado internacional la compañía debe enfrentar los retos de obtener las licencias e identificar los canales de mercadeo más efectivos. Aproximadamente el 90% de los usuarios recomiendan el servicio a un amigo, esto lleva a la compañía a tener un alto nivel de satisfacción del cliente y lealtad de los usuarios. Netflix se promociona por diversos medios, pero el más efectivo ha sido el “word of mouth”. La tecnología que posee mejora el proceso de búsqueda de los consumidores. Esta tecnología maximiza la utilización del contenido y ofrecer un servicio superior y eficiente. Netflix tiene sus propias patentes, marcas, derechos de autor y acuerdos confidencialidad para proteger su “software” y para mantener una ventaja competitiva. Mantiene una base de clientes estable, mantiene bajos los costos de adquisición, y aumenta los beneficios de por vida al suscriptor. Netflix ofrece un acceso cómodo y rápido para múltiples opciones de visualización. La experiencia del cliente es la única medida para la facilidad de uso del sitio web, la selección de títulos y la entrega rápida y conveniente. Un gran inventario de DVD‟s con centros de distribución en todo el país y los títulos disponibles para ver sin cortes comerciales ofrece una entrega rápida y alta satisfacción del cliente. En diciembre del 2010 Netflix fue seleccionada por “The American Customer Satisfaction Index” como el primer comercio electrónico que ofrece mayor satisfacción al cliente.

3

Los ingresos de Netflix se derivan de las tarifas de suscripción mensuales en dos segmentos de negocio, (1) de los Estados Unidos y (2) el mercado internacional. En septiembre de 2010, Netflix expandió internacionalmente, ofreciendo un plan ilimitado de “streaming” sin DVDs en Canadá. Con el pasar de los años son más los usuarios que se subscriben a Netflix de esta forma incrementan sus ingresos. Netflix ha sido tradicionalmente un competidor en el segmento de la suscripción en el mercado del video casero de entretenimiento para el “streaming” de vídeo compuesto de tres segmentos: (1) video-on-demand (VOD), (2) financiado por la publicidad y la

(3)

suscripción. El servicio de subscripción de entretenimiento en el hogar en los E.U. es actualmente un negocio de $66 mil millones y se espera que crezca hasta $84 millones en 2013. Los principales competidores de Netflix son:  Alquiler de DVD puntos de venta, tales como Blockbuster y Redbox  Pay-per-view y VOD proveedores de contenido cable-Time Warnery Comcast  Satélite de transmisión directa proveedores de DIRECTV  Telecomunicaciones proveedores de AT&T y Verizon  Suscripción de alquiler de DVD en sitios web, Blockbuster Online  Los minoristas Best-Buy, Wal-Mart y Amazon.com  Proveedores de internet-Amazon.com, iTunes de Apple, Hulu.com, y YouTube

En el video “streaming”, hay rumores de que RedBox se unirán a la lucha por el negocio en línea de “streaming.” RedBox alquila películas durante 28 días por $1 al día. Blockbuster, fue adquirida sólo por Dish Network, planea mantener desde 1500 hasta 1700 tiendas abiertas Blockbuster. Sin embargo Netflix está preocupado más acerca de Amazon.

4

¿Por qué debería estar preocupado con Netflix Amazon? Amazon tiene el reconocimiento de una marca fuerte, una historia establecida en línea, una gran base de clientes y una mayor comercialización, financieros y de recursos humanos. Coincidentemente, Amazon también ofrece el software, procesamiento de datos y de almacenamiento (también conocidos como servicios de “cloud computing”) para Netflix. Los precios de Amazon Video instantánea, también conocido como VOD (Vídeo a la carta), comienzan tan bajo como 99 centavos. Amazon también ofrece vídeo de “streaming” ilimitado y gratuito para los clientes de Amazon Prime, que pagan $ 79 por año por tarifas especiales en el envío. En comparación, Netflix cobra una tarifa superior anualizado de $95 por su menor precio en planta de “streaming” ilimitado sin DVD‟s. El costo aumenta cuando los suscriptores incluyen alquiler de títulos de DVD. La rápida expansión de Netflix en los E.U. internacionalmente ejerce presión significativa sobre la gestión, las operaciones y los recursos financieros. Netflix nunca ha pagado un dividendo en efectivo y planea retener ganancias futuras para financiar el crecimiento y desarrollo de la empresa. Oportunidades de expansión internacional parecer atractiva, pero ¿puede Netflix extender su modelo de negocio de contenido inteligente y al mismo tiempo expandir internacionalmente? Netflix ha asumido un compromiso para hacer crecer su negocio de entretenimiento para “streaming” de crecimiento de los ingresos futuros del combustible. Ofertas de contenido son cada vez más caras y los competidores son cada vez más adeptos a imitar y duplicar productos y servicios Netflix a menor costo. Amazon sigue siendo una preocupación importante.

5

En 2010, la revista Fortune nombró CEO de Netflix, Reed Hastings "Empresario del Año" y agregó Barron Reed a su lista de los 30 directores ejecutivos más respetados. Es un reto diario para el Sr. Hastings de Netflix para mantener el buen camino, sin embargo, en medio de un mar de empresas de la competencia y la convergencia de la tecnología difuminando las diferencias entre cable, televisión e Internet.

6

Resumen Ejecutivo Nombre de la compañía: Netflix, Inc. Historia de la compañía La razón por la cual Netflix surge es porque sus creadores después de tener que pagar cargos de 40 dólares por entregar películas atrasadas en el cual hoy en día es uno de sus competidores, Blockbuster, se preguntaron cómo los aficionados al cine podrían disfrutar de películas alquiladas en su tiempo libre. Netflix combina dos servicios muy importantes para los clientes, que antes no estaban disponibles a través de las tiendas de alquiler de películas convencionales, estos son: que no hay cargos por pagos atrasados y puedes rentar desde sus casas. Al principio la empresa creo su propio nicho de mercado abarcando un gran sector del mercado y desplazando a la competencia. La compañía Netflix, Inc. fue incorporada en Delaware el 29 de agosto de 1997. Netflix fue formada por los amigos Reed Hastings, quien fue el creador principal, Marc Randolph y Mitch Lowe. En un principio la compañía se dedicaba al alquiler de películas a través del internet por un pago fijo mensual y no tenía cargos por atraso. Se pagaban 19.95 dólares mensual, lo que le daba derecho a rentar cuantas películas desearan en ese periodo, con no más de tres DVD a la vez. La primera vez los clientes pagaban las películas de forma individual, se las entregaban a domicilio y luego las devolvían por correo.

7

En el 1999, Netflix lanza el servicio de suscripción, ofreciendo alquileres ilimitados por una cuota mensual baja y a principios de 2000, el modelo de pago por alquiler se abandonó por completo.

Para el año 2000, la empresa lanza el sistema de recomendación de películas

personalizado que utiliza clasificaciones de los miembros de Netflix para predecir con exactitud opciones para todos los miembros de Netflix.

Para el 22 de mayo 2002 Netflix hace su oferta

pública inicial de acciones 5,500,000 a $15.00 por acción en el Nasdaq bajo el símbolo "NFLX." Cerca del final de 2002, Netflix atendió alrededor de 1 millón de suscriptores, a principios de 2009, ese número había aumentado a 10 millones. Para el 2003, el mercado americano gastaba $8.2 billones en renta de películas y Netflix era el 3% del mercado. La revista Time en la lista de "Time 100" para el año 2005 nombró a Reed Hastings, uno de los 100 ciudadanos más influyentes del mundo. En el 2007 Netflix comenzó el servicio de transmisión a través del internet, que permite a los miembros ver al instante los programas de televisión, películas y series en sus computadoras personales. Para el 2008 la compañía se asocia con compañías de electrónica de consumo de corriente en la Xbox 360, Blu-ray Disc, cajas decodificadoras de televisión y la computadora Apple Macintosh. Hoy en día es la compañía más grande a nivel mundial que ofrece servicio de suscripción a través del internet de películas y series.

8

Visión • Convertirse en el mejor servicio global de distribución de entretenimiento. • Poseer licencias de contenido de entretenimiento en todo el mundo. • La creación de mercados que sean accesibles a los cineastas. • Ayudar a los creadores de contenido en todo el mundo para encontrar una audiencia global.

Misión de Netflix

"Nuestra estrategia principal es hacer crecer nuestro negocio de suscripción sin interrupción a nivel nacional como a nivel mundial. Estamos continuamente mejorando la experiencia del cliente, con un enfoque en la expansión de nuestro contenido “streaming” (sin descargar de la web), la mejora de nuestra interfaz de usuario y ampliar nuestro servicio “streaming” a más dispositivos conectados a Internet, mientras nos mantenemos dentro de nuestros parámetros.”

Misión de Hulu La misión es ayudar a las personas a encontrar y disfrutar de contenidos “Premium” del mundo de vídeo cuándo, dónde y cómo lo quieren.

Mientras tratamos de conseguir esta misión,

aspiramos a crear un servicio que los usuarios, los anunciantes y propietarios de contenido adquieran con gran amor.

9

Nueva misión

Nuestra misión es ofrecer a nuestros clientes, tanto a nacional como mundial, variedad y calidad de entretenimiento con las mejores actualizaciones tecnológicas. Proveerles acceso conveniente y de manera fácil para que puedan disfrutar de películas y series de alta calidad las cuales pueden ser vistas desde la comodidad de su hogar, trabajo, parque o lugar preferido. Nos enfocamos en ofrecer un servicio de entretenimiento de transmisión a través de las redes, sin interrupciones y sin tener que descargar lo que se desea ver; además la más rápida entrega de películas y series en formatos DVD. Modificar nuestro servicio al cliente para que se convierta en uno de alta calidad con empleados que muestren amabilidad, atención y confiabilidad para la comodidad de nuestros clientes.

Nueva visión Nuestra visión es ser el líder en entretenimiento ofreciéndoles a nuestros clientes el mejor valor por su dinero. Continuar creciendo y llegar a convertirnos en el principal servidor de entretenimiento a nivel mundial. Extender nuestro servicio para ofrecer planes que incluyan servicio de internet y ampliar la variedad a películas educativas y 3D a nuestros usuarios. Romper las barreras que nos impiden entrar a diversos mercados, logrando desarrollar nuevos mercados.

Desarrollar y mantener la confianza, credibilidad y honestidad entre nuestros

empleados y usuarios.

10

Valores de nuestra empresa

Toda empresa debe de tener unos valores para que dentro de ella se mantenga el respeto y la confianza entre todos sus miembros.

Es por esta razón que nuestra empresa considera

importante el cumplimiento de nuestros valores fundamentales, estos incluyen: productividad, creatividad, inteligencia, honestidad, comunicación, generosidad, juicio, confiabilidad y pasión para alcanzar la excelencia en el servicio que ofrecemos a nuestros clientes.

11

Metas u objetivos 

Netflix desea convertirse en el próximo „HBO‟, esperando poder añadir 5 “shows” anuales.



Anunciar funciones sociales en Estados Unidos durante este año, ya que fue enmendada la ley que lo prohibía. Los usuarios de Netflix que posean una cuenta de Facebook podrán compartir su historial de visualizaciones en la red social, siempre que den su consentimiento para ello.



Para finales de este año y comienzo del próximo Netflix espera poder llegar a España.



Seguir incrementando su número de usuarios, actualmente posee más de 33 millones.



Evitar que el valor de las acciones disminuya, Netflix desea que el valor incremente como sucedió en enero de este año. El principal motivo de estas ganancias fue el crecimiento de un 8% de las ventas: la empresa consiguió sumar 2 millones de clientes de los Estados Unidos (en lugar de los 1.5 millones que se esperaban) y 1.8 millones de clientes internacionales (triplicando la velocidad de crecimiento del anterior trimestre). (Boggiao, 2013)



Desea continuar creciendo y llegar a todos los países. Actualmente se encuentra en disponible en Canadá y Estados Unidos, Latino América, Reino Unido e Irlanda, Brasil y países nórdicos.

12

Análisis de la Competencia Netflix, Inc. tiene en el mercado que compite muchos competidores entre los cuales se encuentran Redbox, Wal-Mart, Best Buy, Amazon Prime, Blockbuster, Time Warner Cable, Comcast, Dish Network, DirecTV, iTunes de Apple y todas las tiendas locales que rentan películas, series y videojuegos. Sus más grandes competidores son Amazon Prime y Hulu, ellos disfrutan de los más grandes porcentajes de cuota de mercado junto con Netflix. En 2010, Netflix solo era el dueño del 1% de ese mercado pero en el 2011, su participación llegó al 44%. Las dos mayores empresas competidoras de nuestra compañía tienen las capacidades de servicio en línea y el cable "video-on-demand". Amazon Prime es la mayor competencia de nuestra empresa.

A pesar de que sus

servicios son muy parecidos a los nuestros, se distinguen por los beneficios que les ofrecen a sus clientes. La variedad de películas y series que provee Amazon Prime es muy parecida a Netflix. Amazon Prime es una membresía que le da a sus clientes unos beneficios adicionales entre ellos se encuentran envíos rápidos y gratuitos ilimitados, como el envío Two-Day Shipping (dos días) gratuito y envío One-Day Shipping (un día) por $3.99 por artículo en todas las compras elegibles, todo esto por una cuota anual de $79 que si lo ponemos mensual seria $6.58. Los miembros de Amazon Prime pueden disfrutar de videos instantáneos, transmisiones ilimitadas y en tiempo real de 5,000 películas y programas televisivos sin comerciales a través de Amazon Instant Video sin ningún costo adicional. Los clientes elegibles pueden probar la membresía con una subscripción de prueba gratuita como lo hace nuestra empresa al proveer el primer mes gratis.

13

El otro competidor fuerte de Netflix es Hulu, es una página de internet que se dedica a la producción de películas y series al instante. Hulu es un servicio de video en línea que ofrece una selección de programas de éxito, videoclips, películas, series y adelantos de los próximos en tener. Hulu Plus tiene una selección de programación de primera calidad. Hulu Plus provee películas más recientes que sus demás competidores. Además proveer ver películas y series a personas que no están suscritas por una cantidad limitada. Hulu reúne una gran selección de vídeos de más de 410 empresas de contenidos, incluyendo FOX, NBCUniversal, ABC, The CW, Univision, Criterion, A Redes y E, Lionsgate, Endemol, MGM Networks MTV, Comedy Central, National Geographic, Digital Rights Group, Paramount, Sony Pictures, Warner Bros., TED y mucho más. Los usuarios pueden elegir de televisión de horario estelar actual éxitos como The Simpsons, Modern Family, Glee, The Office, Jersey Shore, The Daily Show y The Colbert Report, clásicos como Buffy the Vampire Slayer, The A-Team y Alfred Hitchcock Presents, episodios completos y clips de Saturday Night Live, y producciones de video como Hulu originales Un día en la vida ya la mañana siguiente. Hulu también ofrece una amplia gama de películas y documentales aclamados, incluyendo cientos de títulos de Miramax y la colección del criterio de renombre. Hulu ofrece una prueba gratuita por una semana y la suscripción es de $7.99 mensual. Otros competidores importantes lo son los clubes de videos locales y Redbox, estos se dedican a rentar películas, series y videojuegos que han salido al mercado en diferentes tiempos. Una de sus mayores fortalezas en su actualización constante de películas ya que en un corto tiempo luego de estas salir del cine las puede adquirir con una excelente calidad. Su debilidad es el costo que es un alquiler por día y por cantidad. Algo muy importante que el mercado toma en cuenta es que tienen que pagar cargos por entregas tardías y no es 24 horas. 14

Estrategias y desempeño 1999 Inscripción a bajo costo, pagando solo $8.00 al mes con visualización ilimitado- esta estrategia ha sido una de las más influyente para el crecimiento de Netflix hacia al mercado, ya que incremento los suscriptores de la empresa de forma inmensa. En el principio Netflix solo tenía 600,000 miembros y el éxito de esta estrategia la ha llevado a tener hoy día 33 millones de miembros alrededor del mundo. 2000 Servicio rápido y de calidad- El 95% de los clientes reciben sus DVD‟s en 24 horas en días laborables, esta es una de las principales razones por la cuales los miembros prefieren Netflix que la competencia. 2003-2004 Ampliación de catálogo, selección de programas de televisión, películas y la comodidad del servicio de suscripción- Tuvo aumentos de centros distribución y la personalización del servicio fueron elementos relevantes en esta etapa que conllevaron un aumento en el número de suscriptores año a año. En 2003, Netflix cerró con 1,487,000 usuarios; en 2004 alcanzó la cifra de 2,610,000 usuarios más. Esta estrategia puede ser mejorada ya que puede ampliar su variedad y por tanto sacar más potencial a la estrategia.

15

2007 Ofrecimiento de Canales de TV y películas en internet (Streaming y del Video On Demand)- Permite a los miembros ver al instante los programas de televisión y películas en sus computadoras personales. Al implantar la estrategia tuvo un aumento significativo de 7.5 millones de miembros más que el año 2006. Esta ha sido la estrategia que ha mantenido a Netflix siendo una de las mejores empresas con el avance de la tecnología. 2008 Facilidad de poder conectarse a Netflix desde cualquier dispositivo electrónico. (Celular, computadora, tablet, televisor, PlayStation, Xbox, Wii)- Netflix se asocia con compañías de electrónica de consumo de corriente en la Xbox 360, cajas decodificadoras de televisión, computadora y dispositivos Apple conectados a Internet para que así sus suscriptores puedan acceder desde cualquier lugar de una manera más cómoda. La estrategia ha sido de éxito porque ha aumentado los miembro y en el 2008 Netflix termina el año con 9.4 millones de miembros.

Lanzamiento del reproductor Roku y opción de películas en HD- La funcionalidad de Roku consiste en que permite conectarlo a un televisor, por ejemplo a través del puerto HDMI y por medio de la conexión a Internet, permite trasladar los contenidos de Netflix a la pantalla de televisión. Al salir al mercado aproximadamente 3 millones de usuarios más accedían al servicio a través del dispositivo.

16

2011 Netflix dividió su empresa en dos: servicio de videos "streaming" por suscripción, alquiler de DVD de cine y juegos.- Netflix ofrecía streaming y una nueva compañía llamada Qwikster-, ofrecía la renta de DVD‟s por correo. Esta estrategia les forzaba a los usuarios a visitar diferentes páginas web y mantener diferentes cuentas para cada suscripción. Esta decisión fue uno de los mayores tropiezos de Netflix en su historia. Así, en el reporte del tercer cuarto de 2011, la compañía anunció pérdidas de un 20% de su valor en bolsa, así como cerca de 800,000 suscriptores. Por ello, Hastings tuvo que reconocer que habían intentado avanzar demasiado rápido y finalmente paralizó el proyecto Qwikster.

17

Crecimiento y Desarrollo Un breve resumen del crecimiento y desarrollo de la compañía que revolucionó la observación de las películas y programas de televisión.

Netflix, compañía de alquiler online en el 1999 lanza el servicio de suscripción, ofreciendo alquileres ilimitados por una baja cuota mensual. Debutó en 1999 con una filosofía que iba en apariencia en contra de la rentabilidad, pero fue su 'arma secreta' y con ella revolucionó la visión empresarial, con su modelo de negocio de no aplicar recargos por devolución de DVD's. En el 2000 Netflix, Inc. lanza el sistema de recomendación de películas personalizado que utiliza clasificaciones de los miembros de Netflix para predecir con exactitud opciones para todos los miembros de Netflix. Es el 22 de mayo de 2002 cuando Netflix hace su oferta inicial pública (OPI) de 5,500,000 acciones a $15.00 por acción en el Nasdaq bajo el símbolo "NFLX." Netflix contaba con 600,000 de miembros al momento. Netflix cierra el año 2002 con 857,000 miembros, aumento un 88% desde 2001. En el cierre de año de 2003 aumenta un 74% de los miembros desde 2002, terminando con 1,487,000 miembros. Para el cierre de año de 2004 aumenta a 2,600,000 los miembros, subiendo un 76%. Netflix continua aumentando el número de miembros, cerrando el 2005 con 4.2 millones de miembros, subiendo un 60% desde 2004. En 2006 además de cerrar el año con 6.3 millones de miembros, aumentando un 51% respecto a 2005, Netflix lanza el Premio Netflix, prometiendo $1 millón a la primera persona o equipo que pudiera alcanzar ciertas metas de precisión en la recomendación de películas basadas en preferencias personales. La compañía lanza 100 millones de clasificaciones de películas anónimas que van desde una a cinco estrellas, el mayor conjunto de datos publicado nunca.

18

Netflix introduce lo que se conoce como “streaming”, que se refiere a la transmisión de películas a través del internet para el 2007, que permite a los miembros ver al instante los programas de televisión y películas en sus computadoras personales. En este mismo año cierra con 7.5 millones de miembros, aumentando un 18% respecto a 2006. En el 2008, Netflix se asocia con compañías de electrónica de consumo de corriente como Xbox 360, Blu-ray Disc, cajas decodificadoras de televisión y la computadora Apple Macintosh. Netflix termina el año con 9.4 millones de miembros, un 26% más que el 2007. En el 2009 se asocia con empresas electrónicas de consumo corriente en los televisores conectados a Internet, PS3 y otros dispositivos conectados a Internet. En este mismo año otorga $1 millón del Premio Netflix, para "BellKor's Pragmatic Chaos", equipo de 7 investigadores de cuatro países; este concurso estuvo durante 3 años y atrajo a más de 40,000 equipos de 186 países. Cierra el año 2009 con 12.3 millones de miembros, aumentando un 31% respecto a 2008.

Netflix para el 2010 está disponible en iPad, iPhone e iPod Touch, Nintendo Wii y otros dispositivos conectados a Internet. Nexflix lanza en Canadá en este mismo año y cierra el año con 20 millones de miembros, aumentando un 63% desde 2009. Para 2011, Netflix lanza en toda América Latina y el Caribe. En 2012 lanza en el Reino Unido, Irlanda y los países nórdicos, cierra este año con 30 millones de miembros a nivel mundial. Hoy con más de 33 millones de miembros de transmisión en los Estados Unidos, Canadá, América Latina, el Reino Unido, Irlanda y los países nórdicos, Netflix ha revolucionado la forma de disfrutar del entretenimiento.

19

Estructura Organizacional

Reed Hastings Co-Founder, CEO

Patty McCord Chief Talent Officer

Andrew Rendich

Neil Hunt

Chief Financial Officer

Chief Products Officer

Chief Service and DVD Operations Officer

David Hyman

David Wells

Ted Sarandos

General Counsel and Secretary

Leslie Kilgore

Chief Content Officer

Chief Marketing Officer

Reestructuración Organizacional

Reed Hastings Co-Founder, Chairman, CEO

Patty McCord Chief Talent Officer

Talent Staff

Andrew Rendich

Neil Hunt

David Wells

Chief Service and Operations Officer

Chief Products Officer

Chief Financial Officer

Service and Operation Staff

Products Staff

Financial Staff

David Hyman General Counsel

Service Client Staff

Ted Sarandos Chief Content Officer

Content Staff

Leslie Kilgore Chief Translation Officer

Chief Marketing Officer

Translation Staff

Marketing Staff

20

Análisis SWOT Análisis Externo de Netflix Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Mayor demanda de videos de alta resolución por parte de los usuarios. Proveer películas en diferentes idiomas. Ofrecer un servicio al cliente más desarrollado. El uso continuo de la tecnología por casi todas las generaciones. Desarrollo de tecnología avanzada. Utilizar medio de comunicación para mantener informados a los usuarios. Convertirse en un programa de televisión como HBO. Obtener contratos con compañías productoras como Disney Pixar. Mercados Internacionales: expansión en más países y proporcionar más contenido a través del mundo. 10. Otros tipos de alquileres como videojuegos, educativos, institucionales, etc. 11. Ampliación de películas y series recientes en el mercado. 12. Ampliar los servicios que se les ofrecen a los consumidores como servicio de internet. 13. Proveer películas en formato 3D. 14. Proveer entretenimiento deportivo en vivo.

Amenazas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Competencia con películas más recientes. Virus que afectan los sistemas electrónicos. Competencia que ofrecen las películas de gratis. La venta ilegal de películas nuevas (piratería). Velocidad del internet que poseen los usuarios. Variedad de tiendas físicas para obtener películas y series. Agilidad que posee la competencia para subir y publicar las películas o series. Efectividad que posee la competencia para mantener a sus usuarios informados de cuando publicara las series y le provee un adelanto del próximo capítulo. 9. Los costos de adquisición de contenido están en aumento. 10. Llegar a la saturación del mercado en los Estados Unidos. 11. Gastos de envío para los DVD están en aumento. 12. Problemas para obtener suficientes copias de películas nuevas y populares. 13. Competencia con amplia variedad disponible. 14. Disminución en la demanda y oferta de DVD.

21

Análisis Interno de Netflix Fortalezas 1. Costo fijo bajo por películas ilimitadas. 2. No hay cargos por pagos atrasados y/o cancelación. 3. No hay cargos por entrega atrasadas. 4. El primer mes de suscripción es gratis. 5. Películas se ven en alta resolución. 6. Acceso desde cualquier lugar que tenga internet. 7. Área de contenido especialmente para niños. 8. Variedad de películas y series disponibles. 9. Provee el servicio de manera global y en diferentes idiomas. 10. La integración que posee con las redes sociales como Facebook. 11. Facilidad de poder conectarse a Netflix desde cualquier dispositivo electrónico. (celular, computadora, tablet, televisor, PlayStation, Xbox, Wii) 12. La entrega más rápida de DVD. 13. Facilidad de rentar películas sin tener que visitar físicamente la tienda. 14. Los clientes tienen acceso las 24 horas.

Debilidades 1. Solo puede llegar a usuarios que tengan internet. 2. El alquiler de DVD es limitado. 3. Algunas películas están en idiomas como inglés, español, portugués y francés (no todas las películas tienen estos idiomas). 4. Poca variedad de películas recientes 5. Poca variedad de películas reconocidas internacionalmente como películas de Disney 6. Débil servicio al consumidor, solo representantes que hablan inglés. 7. No poseer series al momento que salen a diferencia de la competencia. (Hulu las series suben rápido) 8. No tener presencia física. 9. No se puede bajar las películas y series, solo se puede ver “online”. 10. Las personas deben pagar mensualmente aunque no usen el servicio. 11. No ofrecen cupones de descuento u ofertas especiales. 12. Depende directamente de la velocidad del servicio de internet del usuario. 13. Costos adicionales para poder ver las películas como servicio de internet. 14. Los costos de envió que tienen por los DVD.

22

Evaluacion de Factores Externos (EFE) Matrix

Weight

Rating

Weight score

0.01

4

0.04

0.03

2

0.06

0.04

1

0.04

0.04

3

0.12

0.03

4

0.12

0.02

2

0.04

0.06

1

0.06

Obtener contratos con compañías productoras como Disney Pixar.

0.04

2

0.08

Mercados Internacionales: expansión en más países y proporcionar más contenido a través del mundo.

0.03

3

0.09

Otros tipos de alquileres como videojuegos, educativos, institucionales, etc.

0.04

3

0.12

0.05

2

0.10

0.06

1

0.06

0.04

1

0.04

0.04

1

0.04

Factores Externos Oportunidades: Mayor demanda de videos de alta resolución por parte de los usuarios. Proveer películas en diferentes idiomas. Ofrecer un servicio al cliente más desarrollado. El uso continuo de la tecnología por casi todas las generaciones. Desarrollo de tecnología avanzada. Utilizar medio de comunicación informados a los usuarios.

para

mantener

Convertirse en un programa de televisión como HBO.

Ampliación de películas y series recientes en el mercado. Ampliar los servicios que se les ofrecen a los consumidores como servicio de internet. Proveer películas en formato 3D. Proveer entretenimiento deportivo en vivo.

23

Amenazas: Competencia con películas más recientes. 0.04

1

0.04

0.02

4

0.08

0.05

2

0.10

0.04

2

0.08

0.03

2

0.06

Variedad de tiendas físicas para obtener películas y series.

0.03

3

0.09

Agilidad que posee la competencia para subir y publicar las películas o series.

0.05

2

0.10

0.04

1

0.04

0.03

3

0.09

0.06

4

0.24

0.02

4

0.08

0.02

3

0.06

0.03

2

0.06

0.05

3

0.15

Virus que afectan los sistemas electrónicos. Competencia que ofrecen las películas de gratis. La venta ilegal de películas nuevas (piratería). Velocidad del internet que poseen los usuarios.

Efectividad que posee la competencia para mantener a sus usuarios informados de cuando publicara las series y le provee un adelanto del próximo capítulo. Los costos de adquisición de contenido están en aumento. Llegar a la saturación del mercado en los Estados Unidos. Gastos de envío para los DVD están en aumento. Problemas para obtener suficientes copias de películas nuevas y populares. Competencia con amplia variedad disponible. Disminución en la demanda y oferta de DVD.

Total

1.00

2.28

24

Resultado del análisis externo El resultado de nuestro análisis de evaluación de factores externos de la compañía Netflix nos da un resultado de 2.28. Esto quiere decir que nuestra empresa se encuentra por debajo del promedio lo cual es 2.50. El análisis nos llevó a concluir que Netflix no está aprovechando las oportunidades existentes y que está permitiendo que sus amenazas le afecten las estrategias implementadas y el desempeño de la empresa.

25

Competitive Profile Matrix

Netflix  Costos  Calidad del Producto  Tecnología  Servicio al Cliente  Variedad de Series y películas  Posición financiera  Lealtad de los clientes

Weight 0.19 0.13 0.08 0.11

Amazon  Costos  Calidad del Producto  Tecnología  Servicio al Cliente  Variedad de Series y películas  Posición financiera  Lealtad de los clientes

Weight 0.19 0.13 0.08 0.11

0.21 0.11 0.17 1.00

0.21 0.11 0.17 1.00

Rating 3 4 3 1 2 3 2

Rating 4 4 3 2 2 4 3

Score 0.57 0.52 0.24 0.11 0.42 0.33 0.34 2.53

Score 0.76 0.52 0.24 0.22 0.42 0.44 0.51 3.11

26

Hulu     

Costos Calidad del Producto Tecnología Servicio al Cliente Variedad de Series y películas  Posición financiera  Lealtad de los clientes

Redbox  Costos  Calidad del Producto  Tecnología  Servicio al Cliente  Variedad de Series y películas  Posición financiera  Lealtad de los clientes

Weight 0.19 0.13 0.08 0.11 0.21 0.11 0.17 1.00

Weight 0.19 0.13 0.08 0.11 0.21 0.11 0.17 1.00

Rating 3 2 3 2 4 2 2

Rating 1 4 1 1 3 2 2

Score 0.57 0.26 0.24 0.22 0.84 0.22 0.34 2.69

Score 0.19 0.52 0.08 0.11 0.63 0.22 0.34 2.09

27

Resultados del análisis externos contra nuestros competidores El resultado de nuestra matriz de perfil competitivo encontramos que nuestra empresa se encuentra en la tercera posición de cuatro empresas que se comparan. Comparamos a nuestra empresa con nuestros mayores competidores para así determinar en qué debemos mejorar. Con un resultado de 2.53, Netflix se destaca en la calidad de nuestro producto el cual tiene una alta resolución. Nuestra empresa se encuentra cerca de una de nuestras fuertes competencias Hulu con un 2.69, donde su mayor fortaleza es la variedad de películas que tiene especialmente las recientes que es lo que buscan los clientes. La competencia más fuerte es Amazon el cual esta fuerte en sus costos, calidad y posición financiera, con un resultado de 3.11, supera nuestra empresa y es una de nuestras metas más importantes superarla como empresa.

28

Evaluacion de Factores Internos (IFE) Matrix

Weight

Rating

Weight score

0.05

4

0.20

0.06

4

0.24

0.06

4

0.24

0.05

4

0.20

0.05

4

0.20

0.03

3

0.09

0.03

3

0.09

0.04

3

0.12

Provee el servicio de manera global y en diferentes idiomas.

0.04

3

0.12

La integración que posee con las redes sociales como Facebook.

0.02

3

0.06

0.05

4

0.20

0.02

3

0.06

0.04

3

0.12

0.05

4

0.20

Key Internal Factors Fortalezas: Costo fijo bajo por películas ilimitadas. No hay cargos por pagos atrasados y/o cancelación. No hay cargos por entrega atrasadas. El primer mes de suscripción es gratis. Películas se ven en alta resolución. Acceso desde cualquier lugar que tenga internet. Área de contenido especialmente para niños. Variedad de películas y series disponibles.

Facilidad de poder conectarse a Netflix desde cualquier dispositivo electrónico. (celular, computadora, tablet, televisor, PlayStation, Xbox, Wii) La entrega más rápida de DVD. Facilidad de rentar películas sin tener que visitar físicamente la tienda. Los clientes tienen acceso las 24 horas.

29

Debilidades: Solo puede llegar a usuarios que tengan internet. 0.04

2

0.08

0.01

2

0.02

0.04

1

0.04

El alquiler de DVD es limitado. Algunas películas están en idiomas como inglés, español, portugués y francés (no todas las películas tienen estos idiomas). Poca variedad de películas recientes

0.04

1

0.04

Poca variedad de películas reconocidas internacionalmente como películas de Disney

0.05

1

0.05

Débil servicio al consumidor, solo representantes que hablan inglés.

0.03

2

0.06

No poseer series al momento que salen a diferencia de la competencia. (Hulu las series suben rápido)

0.04

1

0.04

0.02

2

0.04

No se puede bajar las películas y series, solo se puede ver “online”.

0.03

1

0.03

Las personas deben pagar mensualmente aunque no usen el servicio.

0.03

1

0.03

0.01

2

0.02

Depende directamente de la velocidad del servicio de internet del usuario.

0.03

1

0.03

Costos adicionales para poder ver películas como servicio de internet.

0.03

1

0.03

0.01

2

0.02

No tener presencia física.

No ofrecen cupones de descuento u ofertas especiales.

Los costos de envió que tienen por los DVD.

Total

1.00

2.67

30

Resultado del análisis interno El resultado de nuestro análisis de evaluación de factores internos para nuestra compañía Netflix nos dio un resultado de 2.67. Estos resultados nos llevan a determinar que nuestra empresa se encuentra por encima del promedio, esto quiere decir que Netflix, Inc. Tiene una fuerte posición interna. Este análisis es de suma importancia para poder formular nuestras estrategias. Al encontrarnos por encima del promedio podemos determinar que somos una empresa con unas fortalezas fuertes y que nuestras debilidades no afectan mucho el desarrollo de nuestra compañía.

31

SWOT MATRIX Factores Internos SO (Fortalezas, Oportunidades) Variedad de películas y series disponibles Variedad de películas y series disponibles

La integración que posee con las redes sociales como Facebook Películas se ven en alta resolución Facilidad de poder conectarse a Netflix desde cualquier dispositivo electrónico. (celular, computadora, tablet, televisor, PlayStation, Xbox, Wii) WO (Debilidades, Oportunidades) Depende directamente de la velocidad del servicio de internet del usuario. Poca variedad de películas reconocidas internacionalmente como películas de Disney Algunas películas están en idiomas como inglés, español, portugués y francés (no todas las películas tienen este idioma). Algunas películas están en idiomas como inglés, español, portugués y francés (no todas las películas tienen este idioma). Poca variedad de películas recientes

Factores Externos

Estrategia desarrollada

Convertirse en un programa de televisión como HBO Mercados Internacionales: expansión en más países y proporcionar más contenido a través del mundo El uso continuo de la tecnología por casi todas las generaciones

Crear una canal de televisión como Showtime y HBO. Expandirnos a los países asiáticos con películas de su atracción como Anime.

Proveer películas en formato 3D

Ampliar nuestra tecnología para ofrecer películas 3D. Ampliar nuestra variedad de alquiler a videojuegos de las consolas que ofrecen nuestra transmisión.

Otros tipos de alquileres como videojuegos, educativos, institucionales, etc.

Ampliar la unión con las redes sociales con Twitter y Path.

Ampliar los servicios que se les ofrecen a los consumidores como servicio de internet. Obtener contratos con compañías productoras como Disney Pixar.

Crear una compañía proveedora de un internet de excelencia. Obtener contratos para obtener películas y series como Disney Pixar y Sony Corporation.

Proveer películas en diferentes idiomas.

Aumentar la cantidad de idiomas de nuestros productos.

Proveer películas en diferentes idiomas.

Crear un departamento de traducción de contenido.

Proveer entretenimiento deportivo en vivo.

Obtener contratos con Pay per view para poder transmitir peleas de boxeo en vivo. 32

ST ( Fortalezas, Amenazas) La integración que posee con las redes socials como Facebook.

Películas se ven en alta resolución. Costo fijo bajo por películas ilimitadas.

WT (Debilidades, Amenazas) No se puede bajar las películas y series, solo se puede ver “online”. Débil servicio al consumidor, solo representantes que hablan inglés. Poca variedad de películas recientes

Efectividad que posee la competencia para mantener a sus usuarios informados de cuando publicara las series y le provee un adelanto del próximo capítulo. Velocidad del internet que poseen los usuarios. Variedad de tiendas físicas para obtener películas y series.

Crear un personal que se encargue de proveer a nuestros clientes las fechas y adelantos de las próximas series y películas por llegar a través de Facebook. Ofrecer nuestros servicios a través de empresas por cable. Crear un servicio de pago a través de bancos para las personas que no tengan tarjeta de crédito.

Gastos de envío para los DVD están en aumento.

Permitir la descarga limitada de 3 películas al mes.

Proveer el servicio de manera global y en diferentes idiomas.

Contratar personal que hable diferentes idiomas al inglés para mejorar nuestro servicio al cliente. Obtener acuerdos con las empresas productoras para tener películas recientes para los clientes. Ofrecer un 50 % de descuento por mes a los clientes que no utilicen el servicio por el mes completo Crear una facilidad física en los diferentes países para ofrecer cualquier orientación o ayuda a los clientes

Competencia con películas más recientes.

Las personas deben pagar Competencia que ofrecen las mensualmente aunque no usen películas de gratis. el servicio. No tener presencia física.

Variedad de tiendas físicas para obtener películas y series.

33

Boston Consulting Group (BCG) Matrix El análisis del Boston Consulting Group (BCG) Matrix muestra la ubicación de las funciones de Netflix en relación con el crecimiento del mercado y la participación en el mercado. Dada la información actual, la compañía tiene dos divisiones, que son: la renta de DVD a través de internet y la transmisión a través de la red. Por tanto la firma cuenta con funciones en los puestos de "estrellas" y "vacas de efectivo". La transmisión a través de la red se ve como una estrella, ya que esta característica tiene una tasa de crecimiento muy alta y Netflix tiene la participación en el mercado en crecimiento. Este servicio que ofrece Netflix es un mercado en crecimiento al cual ha saltado nuestra empresa, con la gran cantidad de dinero invertido para proveer este servicio sse esperar que la empresa genere una gran cantidad de ingresos. La otra función de Netflix es el alquiler de DVD en línea, esta característica fue la base de la empresa y aún le sigue generando una gran cantidad de ingresos. Netflix es el mayor servidor en el alquiler de DVD en línea del mundo, por tanto domina el mercado.

34

Principales estrategias recomendadas y costos estimados 1. Crear una canal de televisión como Showtime y HBO. Costos iniciales estimados: a. Contrato con compañía de cable: $100,000 b.Equipo necesario para preparar programación: $75,000 c. Empleados: $25,000 2. Ampliar nuestra tecnología para ofrecer películas 3D. Costos iniciales estimados: a. Tecnología 3D: $75,000 b.Compras de películas 3D: $20,000 3. Crear una compañía proveedora de un internet de excelencia. Costos iniciales estimados: a. Empleados: $25,000 b.Servicio al cliente: 35,000 c. Equipo y renta de edificio: $60,000 d.Promoción y mercadeo: $35,000 4. Contratar personal que hable diferentes idiomas al inglés para mejorar nuestro servicio al cliente. Costos iniciales estimados: a. Empleados: $20,000 b.Equipo: $12,000

35

5. Obtener acuerdos con las empresas productoras para tener películas recientes para los clientes. Costos iniciales estimados: a. Contratos como empresas productoras: $25,000 6. Crear un departamento de traducción de contenido. Costos iniciales estimados: a. Equipo: $15,000 b.Empleados: $30,000 7. Expandirnos a los países asiáticos con películas de su atracción como Anime Costos iniciales estimados: a. Equipo: $20,000 b.Compras: 12,000

36

Estrategias de éxito Las estrategias que pueden mantener y aumentar el éxito de Netflix dependen de estrategias actuales y estrategia innovadoras. Las estrategias existentes que Netflix debe seguir llevando a cabo son: a. Mantener las inscripciones a bajo costo con visión ilimitada- la economía ha afectado a las personas y necesitan productos económicos, además es una ventaja comparada con las competencias. b. Servicio rápido y de calidad- Su mayor estrategia tendría que ser mejorar su calidad constantemente para siempre tener la mejor y un servicio rápido, ya que las personas buscan eficiencia en las empresas. c. Ofrecimiento de canales de TV y películas de transmisión en redes (Video On Demand)Mantener esta estrategia, mantendrá la posición de Netflix en el mercado ya que la mayoría de las personas son muy tecnológicas y prefieren ver las películas y series a su comodidad y en donde deseen. d. Facilidad de poder conectarse a Netflix desde dispositivos electrónicos- esta estrategia mantendrá la accesibilidad que distingue a Netflix de sus competidores. Netflix debe llevar a cabo ciertas estrategias para poder alcanzar el mayor nivel en su mercado. Las principales estrategias innovadoras que debe llevar a cabo son: Crear una canal de televisión para transmitir sus productos, ampliar la tecnología para ofrecer películas 3D, crear una compañía proveedora de internet de calidad para hacer ofertas de ambos servicios, contratar personal que hable diferentes idiomas al inglés para mejorar el servicio al cliente, obtener acuerdos para ampliar la variedad a películas más recientes y tener más variedad en los idiomas que se ofrecen nuestras películas y series. 37

Ratios Financieros Análisis Financiero para el año 2010 a. Current Ratio Current Assets Current Liabilities

$640,967 = 1.65 $388,579

b. Debt to Total Assets Total Liabilities Total Assets

$691,903 = 0.70 $982,067

c. Long Term to Equity Long Term Debt Total Stockholders‟ Equity

$200,000 = 0.69 $290,164

d. Total Assets Turn Over Sales or Revenues Total Assets

e. Net Profit Margin Net Income Sales

$2,162,625 = 2.20 $982,067

$ 160,853 = 0.07 $2,162,625

f. ROA Net Income Total Assets

$160,853 = 0.16 $982,067

Net Income Total Stockholders‟ Equity

$160,853 = 0.55 $290,164

g. ROE

38

Análisis Financiero para el año 2012 a. Current Ratio Current Assets Current Liabilities

$2,240,791 = 1.91 $1,175,926

b. Debt to Total Assets Total Liabilities Total Assets

$3,223,217 = 0.81 $3,967,890

c. Long Term to Equity Long Term Debt Total Stockholder‟s Equity

$400,000 = 0.54 $744,673

d. Total Assets Turn Over Sales or Revenues Total Assets

e. Net Profit Margin Net Income Sales

$3,609,282 = 0.91 $3,967,890

$ 17,152 = 0.005 $3,609,282

f. ROA Net Income Total Assets

$17,152 = 0.004 $3,967,890

Net Income Total Stockholders‟ Equity

$17,152 = 0.023 $744,673

g. ROE

39

Análisis financieros El ratio de liquidez “current ratio” mide la capacidad que posee la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. En el caso de la compañía podemos ver que para el 2010 tiene $1.65 de activos corrientes para pagar $1.00 de deuda corriente en 2010. Para el 2012, tenia $1.91 de activos corrientes para pagar $1.00 de deuda corriente en 2012. Vemos que para el 2012 la compañía ejerce una mejor posición en cuanto a la liquidez de convertir sus activos en efectivo para saldar sus deudas. Dentro de la sección de apalancamiento tenemos al “debt to total asset” la cual evalúa la medida en que la empresa está siendo financiada por las deudas. Para el 2010 tenemos un resultado de 0.70 en comparación con el 2012 que nos da 0.81; esto quiere decir que según pasan los años la empresa está siendo mayormente financiada por deudas. Dentro de la sección de apalancamiento encontramos también el “long term to equity”. En este análisis la empresa se encuentra mejorando en sus deudas a largo plazo, ya que para el año 2010 poseía un ratio de 0.69 mayor que para el 2012 que fue de 0.54; mientras mayor sea el ratio es más riesgoso porque esto quiere decir que la empresa posee más deudas a largo plazo en comparación con el capital. El análisis financiero de la actividad, nos deja saber cuan efectivamente la empresa está utilizando sus recursos; dentro de este análisis encontramos el de rotación de los activos. El ratio de rotación de los activos nos indica la cantidad de venta generada por el valor de cada dólar de activos. Para el año 2012 la empresa se encuentra en un 0.91 en la rotación de activos menor que en comparación con el 2010 que fue de 2.20.

40

Dentro del análisis financiero de rentabilidad encontramos ROA, ROE y el margen de rendimiento neto. Estos miden la efectividad general de la gerencia según demostrado por el rendimiento de las ventas y la inversión. En el análisis del margen de rendimiento neto dicta la cantidad de beneficios de una empresa por cada $1 que genera en los ingresos. Al realizar este análisis podemos ver que el margen de rendimiento va disminuyendo al comparar el año 2010 con el 2012 de un 0.07 a 0.005. En el caso del ratio de “Return on Assets” también ha disminuido sustancialmente de una 0.16 para el 2010 a un 0.004 para el 2012, esto indica que los activos de la empresa están disminuyendo el rendimiento que le dejan a Netflix. Por último, para el “Return on Equity” ha disminuido grandemente para la empresa, para el 2010 el rendimiento por la inversión que recibía la empresa era de un 0.55 y para el 2012 ha declinado a un 0.023, los cual indica que Netflix está generando menos ingreso sobre la inversión que hacen sus accionistas.

41

Estados Financieros Balance Sheet para el año 2010

42

Income Statement para el año 2010

43

Netflix, Inc. Consolidated Balance Sheets 2012 (unaudited) (in thousands) As of March 31, 2012

June 30, 2012

September 30, 2012

December 31, 2012

Assets Current assets: Cash and cash equivalents

$ 395,992

$ 402,251

$ 370,298

$ 290,291

Short-term investments

408,534

411,092

428,057

457,787

Current content library, net

1,155,443

1,223,638

1,335,769

1,368,162

Prepaid content

53,013

48,510

33,152

59,929

Other current assets

45,759

52,294

57,742

64,622

2,058,741

2,137,785

2,225,018

2,240,791

Non-current content library, net

Total current assets

1,226,274

1,147,805

1,366,566

1,506,008

Property and equipment, net

128,197

124,644

133,603

131,681

Other non-current assets

67,247

68,056

Total assets Liabilities and Stockholders' Equity Current liabilities:

$3,480,459

$3,478,290

83,646 $ 3,808,833

89,410 $ 3,967,890

Current content liabilities

$1,163,839

$1,204,209

$ 1,280,885

$ 1,366,847

Accounts payable

83,119

90,961

91,511

86,468

Accrued expenses

49,106

50,884

70,681

53,139

Deferred revenue

150,602

152,790

155,146

169,472

1,446,666

1,498,844

1,598,223

1,675,926

Non-current content liabilities

Total current liabilities

908,188

829,163

1,030,979

1,076,622

Long-term debt

200,000

200,000

200,000

200,000

Long-term debt due to related party

200,000

200,000

200,000

200,000

Other non-current liabilities

62,203

62,057

62,791

70,669

2,817,057

2,790,064

3,091,993

3,223,217

Total liabilities

44

Stockholders' equity: Common stock

55

56

56

56

Additional paid-in capital Accumulated other comprehensive income

243,424

262,699

281,593

301,616

1,577

961

3,006

2,919

Retained earnings

418,346

424,510

432,185

440,082

663,402

688,226

$3,480,459

$3,478,290

716,840 $ 3,808,833

744,673 $ 3,967,890

Total stockholders' equity Total liabilities and stockholders' equity

45

Netflix, Inc. Consolidated Statements of Operations 2012 (unaudited) (in thousands, except per share data) Three Months Ended September June 30, 30, 2012 2012

March 31, 2012

Twelve Months Ended December 31, 2012

December 31, 2012

Revenues

$ 869,791

$ 889,163

$ 905,089

$ 945,239

$ 3,609,282

Cost of revenues

623,933

643,428

662,638

695,867

2,625,866

Marketing

135,900

118,224

113,233

117,372

484,729

Technology and development

82,801

81,547

82,521

82,139

329,008

General and administrative

29,092

29,810

30,562

30,223

119,687

Legal settlement

-

-

Operating income (loss) Other income (expense):

(1,935)

16,154

16,135

19,638

49,992

Interest expense

(4,974)

(5,006)

(4,990)

(5,016)

(19,986)

Interest and other income (expense)

(116)

(493)

801

282

474

Income (loss) before income taxes

(7,025)

10,655

11,946

14,904

30,480

Provision (benefit) for income taxes

(2,441) $ (4,584)

4,491 $ 6,164

4,271 $ 7,675

7,007 $ 7,897

13,328 $ 17,152

$ (.08) $ (.08)

$ .11 $ .11

$ .14 $ .13

$ .14 $ .13

$ .31 $ .29

Net income (loss) Earnings per share: Basic Diluted Weighted-average common shares outstanding: Basic Diluted

55,456 55,456

-

55,526 58,809

55,541 58,729

55,562 59,129

55,521 58,904

46

Posición en el mercado El posicionamiento de Netflix en el mercado está por encima de sus competidores, principalmente de su mayor competidor Amazon. Las personas prefieren ver las películas y series a través de Netflix por su calidad, costo y que no tienen interrupción. Sin embargo, el valor en el mercado de las acciones de Netflix está disminuyendo. Comparando a Netflix con su mayor competidor Amazon, podemos ver que Amazon supera a Netflix en aspectos como: ingresos, capitalización en el mercado y empleados.

Por otro lado, Netflix supera su

competencia en la relación precio/venta y margen bruto. Posicionamiento en el mercado según nuestros clientes

47

Posición de las acciones en el mercado

Comparación en el mercado con su mayor competidor

48

Fotos

49

50

Conclusión En este plan estratégico pudimos evaluar interna y externamente a la empresa Netflix, ya que este proceso de evaluación nos ayudó a determinar si las estrategias que estaba llevando Netflix acabo eran eficientes para el crecimiento de esta. Se pudo ver que la mayoría de las estrategias que han sido implementadas han creado un crecimiento constante de clientes para la empresa. Algunos de los análisis que realizamos fueron: Internal Factor Evaluation, External Factor Evaluation, Competitive Profile Matrix, SWOT Matrix y el Boston Consult Group. Estos nos ayudaron a posicionar Netflix en el mercado, compararlo con sus competidores y evaluar el ambiente interno de la empresa. A través de los diferentes análisis, llegamos a la conclusión que Netflix no se encuentra en la mejor posición en el mercado ya que Amazon Prime está en la primera posición. La compañía tiene que llevar a cabo unas estrategias innovadoras para aumentar su posición en el mercado y mejorar a su mayor competencia. La principal estrategia que debe realizar es aumentar su variedad de productos con películas y series más recientes en el mercado. Netflix tiene mucho potencial para ser la mejor empresa en su nicho pero no está aprovechando todas las oportunidades que le provee el mercado. Consideramos que Netflix es una empresa que debe mejorar su estructura interna.

51

Al momento de realizar este trabajo, encontramos que para el año 2012 Netflix disminuyó su rendimiento en comparación con el 2010, pero para el 2013 se encuentra mejorando su desempeño en el mercado.

La empresa debe realizar una reestructuración

organizacional para poder tener en cuenta todos los empleados que la componen y que han llevado a la empresa a la posición donde se encuentra. Finalmente consideramos que deben mantener la calidad de sus servicios para mantener la lealtad de sus clientes. Es importante que Netflix implemente las estrategias sugeridas para que aumente su posición en el mercado. Al finalizar este proyecto hemos comprendido como analizar las empresas y adquirido mayor conocimiento en el desarrollo de la planificación estratégica.

52

Bibliografía David, F. R. (2013). The Business Vision & Mision . Strategic management concepts: a competitive advantage approach (14th ed., pp. 43-52). Boston: Pearson.

David, F. R. (2013). The Internal Assessment. Strategic management concepts: a competitive advantage approach (14th ed., pp. 95-11). Boston: Pearson.

David, F. R. (2013). Strategic in Actions. Strategic management concepts: a competitive advantage approach (14th ed., p. 185). Boston: Pearson.

Mayo, H. B. (2010). Investments: An Introduction. South-Western College Pub.

Netflix. https://signup.netflix.com/MediaCenter/Timeline

Netflix. https://netflix.com

EE.UU. “Usuarios de Netflix podrán compartir sus visualizaciones en Facebook. Signals Telecom News. http://www.signalstelecomnews.com/index.php/apps-20/4866eeuu-usuarios-de-netflix-podran-compartir-sus-visualizaciones-en-facebook

Henshaw, A. (n.d.). Netflix Company History | How to Videos, Articles & More - Discover the expert in you. | eHow.com. http://www.ehow.com/facts_5489980_netflix-companyhistory.html 53

.NFLX Titulares | Netflix, Inc. Acción - Yahoo! Finanzas. Yahoo! Finanzas - Noticias | Cotizaciones | Conversor de divisas. Retrieved April 25, 2013, from http://es.finance.yahoo.com/q/h?s=NFLX

Netflix Company Profile. http://casears.iweb.bsu.edu/profile.html

Netflix Mission Statement - Mission, Values, Global Vision, Retail Industry - Retail Stores, Sales, Management, Marketing, Jobs, Companies, Trends and Analysis in the U.S. and Global Retail Industry. http://retailindustry.about.com/od/retailbestpractices/ig/Company-MissionStatements/Netflix-Movies-Mission-Statement.htm

Netflix busca recuperar su Imagen - Tecnológica - CNNExpansion.com. CNN Expansión. http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2012/04/23/netflix-busca-recuperar-su-magia

Netflix gana más de en sus 1.000 M en el inicio de 2013 - Ambito.com. . http://www.ambito.com/noticia.asp?id=685171

Netflix nació con arma bajo el brazo - Especiales – CNNExpansionCNN http://www.cnnexpansion.com/especiales/2012/03/20/el-secreto-de-netflix-sercamaleonico

54

Netflix sorprende a Wall Street con ganancias por aumento de clientes - Empresas | Gestión. News . http://gestion.pe/empresas/netflix-sorprende-wall-street-ganancias-aumentoclientes-2057300

Ojer, T., & Capapé, E. Nuevos modelos de negocios. Revista comunicación. www.revistacomunicacion.org/pdf/n10/mesa1/015.Nuevos_modelos_de_negocio_en_la _distribucion_de_contenidos_audiovisuales-el_caso_de_Netflix.pdf

Raby, M. (1930, January 13). www.geek.com. http://www.geek.com/news/netflix-wants-to-bethe-next-hbo-seeks-tons-of-original-content-1537834/

Amazon.com: Amazon Instant Video: Amazon Instant Video. Amazon.com: Online Shopping for Electronics, Apparel, Computers, Books, DVDs & more. http://www.amazon.com/Instant-Video/b?ie=UTF8&node=2858778011

More about Hulu. Watch TV. Watch Movies. | Online | Free | Hulu. http://www.hulu.com/about

Netflix : Financial Statements. Netflix : Overview. http://ir.netflix.com/financials.cfm

55

Anejos

56