• Author / Uploaded
• Rafael Rivas

• Categories
• Liderazgo
• Liderazgo y tutoría
• Toma de decisiones
• Conceptos psicologicos
• Sicología y ciencia cognitiva

Citation preview

Teoria de Tannenbaum y Schmidt Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus seguidores, el nivel del poder por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos de su estructura y complejidad. Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente establecidos. Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc. Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de control, qué tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con deseos de participar, menos requieren la intervención del líder. El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo, la estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la

toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participación del grupo. Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores de evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.

Modelo del continuo de liderazgo NUEVAS ENTRADAS…



Ley Glass-Steagall y la estabilidad económica



El liderazgo y el futuro laboral



Cómo influenciar al equipo – Parte I



Caso 4: “PAT KELLEY: CISCO SYSTEMS”



Teoría y modelo de camino-meta



Teoría de los sustitutos del liderazgo



Caso 3: “Carlton Petersburg: Departamento de liderazgo”



Discusión caso 2 – Art Friedman



Modelo del continuo de liderazgo



La peligrosa utopía de la perfección en el ambiente laboral



La comunicación y el liderazgo



Teoría ILM – Intercambio entre el líder y el miembro



Las fuentes de poder



La teoría “X” y la teoría “Y”



La importancia del elogio



Teoría de las expectativas



Teoría de necesidades adquiridas de McClelland



Teoría del reforzamiento de Skinner



Teoría bifactorial de Herzberg



¿La teoría de rasgos funciona?

Ph.D S.Arias

 

Ley Glass-Steagall y la estabilidad económica



El liderazgo y el futuro laboral



Cómo influenciar al equipo – Parte I



Caso 4: “PAT KELLEY: CISCO SYSTEMS”



Teoría y modelo de camino-meta

Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus seguidores, el nivel del poder por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos de su estructura y complejidad. Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo. El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente establecidos. Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de control, qué tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con deseos de participar, menos requieren la intervención del líder. El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo, la estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participación del grupo. Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores de evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.

MODELO DE LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Expresaron el rango de los estilos de liderazgo abiertos al gerente como un continuo desde de la conducta que se enfocaba en el liderazgo centrado en el gerente hacia el liderazgo centrado en el subordinado:

MODELO

SITUACIONAL

DE

HERSEY

Y

BLANCHARD

Definieron la conducta orientada a la tarea (el trabajo) como la extensión a la cual un líder entabla una comunicación bilateral. La dirección es que, cuando, donde, y como los seguidores deberían realizar las tareas.

Los diferentes estilos están relacionadas al poder con que cuenta el líder para influenciar. Siete bases de poder están relacionadas con el nivel de madurez:



Coactivo.



Conexión.



Experto.



Información.



Legitimo.



Referente.



Recompensa.

Estilos de poder

MODELO

DE

CONTINGENCIA

DE

FIEDLER

Modelo diseñado para diagnosticar si un líder se orienta a las tareas o a las relaciones y para integrar el estilo de líder con la situación. Estilos

de

liderazgo

La teoría de Fiedler es la medida en que un estilo del líder está orientado hacia las relaciones o hacia las tareas:  

Orientado hacia las relaciones se preocupa por la gente; siembra confianza y respeto recíprocos y escucha para conocer las necesidades de los empleados. Orientado hacia las tareas gira instrucciones claras y establece parámetros de rendimiento. Megacategorias del comportamiento del líder y los cuatro estilos de liderazgo.

Situación Existen tres elementos que determinan la situación del estilo de líder: 

Relaciones entre el líder y el miembro: se refiere al ambiente del grupo, a la actitud de los miembros hacia el líder y a su grado de aceptación de este.



La estructura de las tareas: al grado en que las tareas que realizara el grupo están definidas involucran procedimientos específicos y tienen metas explicitas y claras.



El poder de posición: la autoridad formal tiene sobre sus subalternos. Teoría

de

la

contingencia

Analizando las relaciones entre el estilo el liderazgo y el desempeño de las tareas del grupo, sale como resultado el siguiente patrón: Clasificación de Fiedler: como coincide el estilo de líder a la situación.

Cambio Es la capacidad de organización de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo mediante el aprendizaje. Tipo

de

cambio

Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los competidores. Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia. Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos donde el medio

ambiente que las rodea interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones externas. Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parámetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovación o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario. Cambios revolucionarios: Consiste en la modificación sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situación actual. CAMBIO

Y

TRASCENDENCIA

DE

LAORGANIZACIÓN

Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación e interrupción. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de supervivencia.

RELACIÓN DIRECTA ENTRE ORGANIZACIONES

EL

LIDERAZGO

Y

EL

CAMBIO

EN

LAS

Un gran problema en las organizaciones de hoy es la incapacidad para adaptarse a todos estos cambios del entorno. La incapacidad para cambiar y adaptarse tiene muchas explicaciones, pero una solución básica del problema está en cambiar de liderazgo. Los líderes fungen de modelos de roles para conseguir el cambio y proporcionan la motivación y la comunicación para que los esfuerzos por cambiar sigan avanzando. Un liderazgo fuerte y comprometido es crucial para que el cambio tenga éxito, y las investigaciones han identificado algunas características básicas de los líderes capaces de realizar con éxito los proyectos de cambio. 

Se definen como líderes del cambio y no como personas que quieren conservar el statu quo



Exhiben valor



Creen que los empleados tiene capacidad para asumir responsabilidades



Son capaces de asimilar y articular valores que propicien la adaptabilidad



Reconocen sus errores y aprenden de ellos



Son capaces de manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad



Tienen una visión del futuro y son capaces de describirla en términos muy vividos El cambio no ocurre fácilmente, pero los buenos líderes que están en un lugar cualquieras de la organización pueden facilitar el cambio y ayudar a que ésta se adapte a las amenazas externas y a las nuevas oportunidades.