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• Javs González

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TEMA 7. LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es una de las funciones fundamentales de la dirección de la empresa, y de todas las áreas funcionales como son producción, comercialización, financiación etc. Tradicionalmente las decisiones se han tomado en las empresas basándose en la experiencia, la intuición, el sentido común y en la repetición de formulas que tuvieron éxito en el pasado. En la actualidad, y como consecuencia de la rapidez con que se producen los cambios en el entorno empresarial, y el incremento de la complejidad de los problemas, se hace necesario completar estos métodos intuitivos para la toma de decisiones, con el empleo de un método científico basado en instrumentos objetivos. Por tanto, la toma de decisiones es un proceso racional, por el cual una o varias personas eligen entre dos o más soluciones con el fin de resolver un problema. Partiendo de ciertos datos se realiza un análisis o valoración sobre la conveniencia de las soluciones alternativas posibles y de las consecuencias respecto a un determinado objetivo para llegar a la elección final.

Clasificación de las decisiones Decisiones según el método de decisión: 

Programables. Se trata de decisiones programadas porque responden a problemas conocidos cuya forma de solucionarlos está prefijada.

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No programables. Son decisiones que dan respuesta a problemas imprevistos. Decisiones según el número de personas que toman decisiones:

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Individuales. Cuando la decisión ha de tomarla una sola persona por tener la responsabilidad del asunto en cuestión.

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Colegiadas o grupales. La responsabilidad de la decisión está en manos de varias personas que han de ponerse de acuerdo en una decisión común o conjunta. Un requisito que se exige para ello es que todas esas personas tengan la misma información acerca del tema que genera el conflicto. Decisiones según las circunstancias de la persona que decide:

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Por costumbre. La persona que toma la decisión lo hace de forma habitual.

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En función de la experiencia y el momento. Cada persona tendrá una elección diferente ante una misma situación en función de las experiencias pasadas en situaciones similares. Decisiones según el grado de racionalidad: 1

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Decisiones racionales. Son decisiones tomadas tras un proceso de estudio y análisis de todas las alternativas posibles con sus ventajas e inconvenientes, siguiendo el proceso lógico de una toma de decisiones meditada y eligiendo la opción más beneficiosa.

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Decisiones intuitivas. La persona que decide se deja llevar por su intuición, en función de su capacidad para comprender las circunstancias sin necesidad de analizarlas. Decisiones según el grado de consenso:

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Decisiones autoritarias. Son aquellas en las que la decisión ha sido impuesta por jefes o individuos con autoridad para decidir y que debe ser aceptada por el resto.

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Decisiones democráticas. Las decisiones se toman con la participación de los implicados. o Decisiones por unanimidad: Se decide aquello en lo que todo el grupo de personas implicadas está de acuerdo. o Decisiones por votación: Se decide aquello que haya elegido la mayoría del grupo mediante votación. Según la teoría clásica de Le Moigne, las decisiones se clasifican en varios niveles:

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Decisiones estratégicas o de nivel 1. Se caracterizan por ser adoptadas por el nivel superior jerárquico de las organizaciones. Se consideran decisiones muy importantes en las empresas, a veces incluso de carácter irreversible. Por ejemplo: ampliación de capital en una empresa, venta de un importante paquete de acciones, fusión con otra empresa, diversificación de productos.

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Decisiones tácticas o de nivel 2. Se trata de decisiones normalmente reversibles. Son ejecutadas por los mandos medios en las empresas. Por ejemplo: decisiones que tratan de conseguir una utilización óptima de los recursos; decisiones tomadas por técnicos a la hora de comprar una máquina o e contratar a un trabajador.

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Decisiones operativas o de nivel 3. Se desarrollan en el quehacer diario del trabajo. Son tomadas por los trabajadores de las empresas en su labor diaria. Por ejemplo: decisión que debe tomar un trabajador en una gestoría entre hacer las gestiones de calle a primera o a última hora de la mañana.

Elementos que influyen en la toma de decisiones: Elementos internos: Estos elementos se refieren a las características individuales de las personas que tienen que decidir.

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Habilidades personales o aptitudes. Son el conjunto de capacidades o aptitudes físicas, intelectuales y sociales de cada uno. Una persona con una elevada capacidad de análisis tomará decisiones con más rapidez que otra que no la posea.

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Actitud personal. Es la disposición de ánimo del individuo ante la toma de decisiones. Si su actitud ante un tema determinado es positiva, la persona tenderá a hacer elecciones de manera confiada y optimista. Si es negativa, la persona adoptará una actitud más cerrada e insegura a la hora de tomar una decisión, dificultando el proceso.

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Cultura del sujeto y de su entorno. Son los valores, tradiciones, creencias e ideas que identifican al grupo de personas que rodean al sujeto, esto es, la cultura propia de su entorno o de su país. No se trata de los conocimientos personales del sujeto sino de la cultura en la que se desenvuelve y que indudablemente determina sus decisiones. Por ejemplo, en una empresa en la que el poder se encuentra completamente centralizado en los niveles jerárquicos más altos de la misma, es evidente que cuando haya que tomar decisiones van a ser los directivos, y solo ellos, quienes realicen este proceso.

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Experiencias personales. La persona que toma decisiones tendrá más facilidad para hacerlo eficazmente si ya tiene cierto bagaje en procesos similares. Cuanta mayor experiencia tenga, más capacidad tendrá para recurrir a soluciones desarrolladas previamente en otras situaciones parecidas. No obstante, esto no siempre debe servir de precedente, ya que no siempre se pueden aplicar las mismas soluciones en situaciones análogas. En cada toma de decisiones es indispensable estudiar y analizar a fondo todos los elementos y aspectos que intervienen.

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Creatividad. Es un elemento fundamental que no siempre poseen o desarrollan los profesionales que toman decisiones y que, sin embargo, está directamente relacionado con el éxito del proceso. La creatividad es vital en la toma de decisiones pues implica la aportación de nuevas ideas y la ruptura con los esquemas tradicionales, ofreciendo grandes dosis de innovación en los procesos. Es decir, una toma de decisiones desde la creatividad implica las actitudes siguientes: - Intentar ver los problemas desde mil perspectivas diferentes. - Hacer el esfuerzo de ver las cosas con ojos nuevos y liberarnos de prejuicios.

Elementos externos: Este grupo de factores hace referencia a los elementos o circunstancias externas al sujeto decisor que pueden influir en la decisión en uno u otro sentido.

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Tiempo y poder. Son variables ligadas a la toma de decisiones e influyen en ella en función de las combinaciones siguientes: o Escaso tiempo y escaso poder. En estas circunstancias el sujeto no tiene ni el tiempo para analizar y decidir una solución adecuada ni el poder para hacer efectiva la solución que crea más adecuada. Si fuese una decisión que tuviese que tomar en un proceso de negociación es muy probable que se tienda a ceder. o Escaso tiempo y bastante poder. Al no disponer del tiempo suficiente para analizar todas las alternativas y elegir la mejor, la persona elegirá la opción que a priori le parezca más adecuada sin necesidad de negociarla con otras personas pues su poder le permitirá hacerla efectiva. o Bastante tiempo y bastante poder. Al contar con suficiente tiempo le será posible analizar todas las alternativas y seleccionar la que crea más conveniente. Si al negociar con otras personas no llega a un acuerdo, tendrá la posibilidad de llevar a cabo su propuesta porque tiene el poder para ello. o Bastante tiempo y escaso poder. En este caso se analizarán todas las posibilidades de forma minuciosa, ya que se dispone de tiempo. Sin embargo, a la de hora negociar para alcanzar los acuerdos deseados será necesario preparar concienzudamente las intervenciones y recurrir a buenas estrategias.

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Presiones. Se definen como el “conjunto de influencias que ejerce la sociedad sobre los individuos que la componen” y en el contexto empresarial hacen referencia a la fuerza que las personas con poder pueden ejercer sobre los de menor jerarquía en la organización. A la hora de tomar decisiones y elegir la alternativa más adecuada para el funcionamiento de la empresa es frecuente encontrar dichas presiones. Generalmente, son presiones impuestas por los directivos o líderes con poderes en la empresa para que se decida lo que consideren mejor para la organización. Si aparecen estas presiones en los procesos de decisiones lo más conveniente es asumirlas e intentar neutralizarlas en la medida de lo posible para evitar su influencia en el proceso de la toma de decisiones.

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Grado de estabilidad del entorno donde se toman decisiones. Cuando el entorno que rodea la toma de decisiones goza de estabilidad se facilita el proceso de toma de decisiones. Cuando una persona va a iniciar un proceso de toma de decisiones tiene que partir de este aspecto. Si el entorno donde se va a producir es estable, las decisiones tendrán los efectos previstos; por el contrario, si el entorno es inestable, las decisiones tomadas y los efectos de las mismas serán prácticamente impredecibles, y el proceso mismo puede ser inviable. La estabilidad del entorno viene influida por los cambios que se producen en el entorno.

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Riesgo. En cualquier proceso de toma de decisiones y cualquiera que sea la solución adoptada siempre hay que asumir algunos riesgos, aunque sean mínimos, entendiéndose por 4

riesgo la posibilidad de que se produzca un hecho dañino o no deseado. Estos riesgos han de estudiarse cuando se analizan todas las alternativas posibles para llegar a una solución. Las personas que toman las decisiones tendrán que tomar partido no solo por las buenas soluciones sino también por las que impliquen los menores índices de riesgo.

Etapas en la toma de decisiones 1. Identificación de la situación. En primer lugar, hay que identificar la situación mediante un análisis detallado de todos los elementos que la conforman con el fin de descubrir cuál es el problema que requiere una solución. En definitiva se trata de descubrir los obstáculos o barreras, tanto internas como externas que impiden la consecución de los objetivos planteados. En esta fase también se deben establecer los objetivos de la toma de decisiones para solucionar los problemas planteados. Se establecerán objetivos mínimos y también aquellos que, si se consiguen, mejorarían mucho la situación. 2. Estudio de alternativas y resultados de las mismas Esta fase se basa en la creatividad de las personas implicadas para plantear soluciones flexibles y adaptadas a la situación con previsión de efectos positivos. Es vital que las personas tengan una disposición abierta a diferentes soluciones. En este momento también se identificarán los posibles resultados de cada una de las alternativas (pros y contras). Finalmente, una vez establecidas las diferentes alternativas junto con sus ventajas e inconvenientes y sus posibles resultados finales, se seleccionará aquella que permita alcanzar los objetivos prefijados con mayores efectos positivos a medio y largo plazo. Puede ocurrir que un proceso para tomar una decisión se complique porque se prevean buenos resultados para las múltiples alternativas. Un método para decidir la mejor alternativa es ordenar por orden de importancia las alternativas para llegar a la solución óptima del problema. 3. Aplicación de la alternativa elegida y control de su desarrollo Este es el momento en que se decide llevar a cabo la alternativa seleccionada y se elige a las personas encargadas de hacerlo, que pueden ser distintas de las que han decidido las soluciones. La persona que va a ejecutar el proceso tendrá definidas perfectamente las acciones y los tiempos necesarios para desarrollarlas, con el fin de evitar confusiones y posibles errores derivados de una mala interpretación. Es decir, en esta fase se deben plantear las siguientes cuestiones: - Indicar minuciosamente qué se ha decidido y cómo ha de llevarse a cabo, de forma que no haya duda sobre la interpretación de la decisión y sobre cómo desarrollarla. 5

- ¿Quién ha de ejecutar la decisión? - ¿Cuándo hay que ponerla en marcha? Además, en esta fase se controlará el proceso de desarrollo de cada acción para comprobar si se están consiguiendo los objetivos de la misma y en qué medida. 4. Evaluación de resultados Consiste en revistar los resultados y las consecuencias que se han producido para aprender de ellas, asimilarlas y tomar decisiones al respecto con el fin de mejorar en sucesivos procesos de decisión. Para realizar una evaluación correcta se deben tener en cuenta los resultados reales y susceptibles de mediación para basarse en datos reales y objetivos y, tras estudiarlos con detenimiento obtener conclusiones. Si se detectan fallos en el proceso habrá que volver a decidir sobre la mejor manera de resolverlos sin perder tiempo.

Técnicas de toma de decisiones Diagrama de Causa-Efecto o diagrama de espina de pescado. Es una técnica desarrollada por Kaoru Ishikawa en 1953 que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto las posibles causas de los problemas. Los pasos a seguir para construir un diagrama Causa-Efecto son: 1. Definir el resultado o efecto a analizar, que debe ser realizado de una forma concreta para que sea comprendido por los miembros del equipo y no dé lugar a dudas. El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema). 2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama, enmarcado en un recuadro. En este debe aparecer una breve descripción del efecto. 3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro. 4. Identificar las principales causas que inciden en el efecto, que serán las ramas principales del diagrama. Aunque pueden existir otras, las causas principales se clasifican en: -

Causas debidas a la materia prima empleada. Causas debidas a los equipos (máquinas y herramientas). Causas debidas al método de trabajo. Causas debidas al factor humano. Causas debidas al entorno (contaminación, temperatura, humedad). Causas debidas a las mediciones (errores en lecturas, descalibraciones en equipos, fallos en instrumentos de medida).

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5. Situar cada una de las categorías principales de causas en recuadros conectados con la línea central, mediante un conjunto de líneas inclinadas. 6. Identificar para cada rama principal otros factores específicos que puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente. 7. Verificar la inclusión de factores. Sería preciso repasar el diagrama para asegurar que se han incluido en él todos los factores causales posibles.

Ejemplo:

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Análisis DAFO El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) constituye el primer paso para la formulación de objetivos y estrategias de la empresa. Para ello se deberá hacer un análisis de la empresa (factores internos) y del entorno de la misma (factores externos). Factores internos Debilidades

Factores externos Amenazas

Puntos débiles de la empresa que pueden frenar la consecución de los obetivos.

Fortalezas

Todo aquello previsible que, en caso de ocurrir, afectaría gravemente a los objetivos marcados.

Oportunidades

Puntos fuertes con los que cuenta la empresa: liderazgo, personas, productos, conocimientos, etc.

Aspectos positivos del entorno que, en caso de darse, favorecerían la consecución de objetivos.

La combinación de estas variables ofrecerá como resultado diferentes alternativas o estrategias de actuación que se reflejan en la matriz DAFO. Fortalezas Debilidades -

Amenazas Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia

Oportunidades Estrategias ofensivas Estrategias de reorientación

Las estrategias de reorientación persiguen un cambio importante tanto en la estructura como en el campo de actividad. Un ejemplo típico de ello son los casos de reconversión industrial. Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para encontrar una salida a un grave problema; en algunas ocasiones, una alternativa drástica consiste en el abandono de la actividad. Las estrategias defensivas surgen con el objetivo de eliminar las debilidades de la empresa. Las estrategias ofensivas se orientan a la innovación y se hallan muy relacionadas con el lanzamiento de nuevos productos.

Lista de atributos La lista de atributos es una técnica que se aplica principalmente a la mejora de productos, servicios o procesos, basándose en la idea de que toda creación se origina en otra. Consiste en listar los atributos: dividir el problema en piezas más y más pequeñas analizando qué se descubre al hacerlo. 8

Las fases que se deben seguir son las siguientes: 1. Listar los atributos de una situación, por ejemplo: forma, material, tapa y fuente de tinta. 2. Debajo de cada atributo se colocan tantas alternativas como se puedan llegar a imaginar. 3. Cuando se complete hay que hacer varias selecciones al azar sobre las alternativas, escogiendo una diferente de cada columna y ensamblando las combinaciones. Esta técnica es buena para utilizarla en conjunto con alguna otra de generación de ideas (por ejemplo: tormenta de ideas). Ejemplo para diseñar un bolígrafo: Forma De múltiples caras Cuadrado En forma de cuentas En forma de escultura

Material Metal Vidrio Madera Papel

Tapa Tapa pegada Sin tapa Retráctil Tapa desechable

Fuente de tinta Sin repuesto Permanente Repuesto de papel Repuesto de tinta

Pensamiento lateral Es un concepto desarrollado por Edward de Bono (1970) que, a través de la puesta en práctica de ciertas técnicas y cambios de conducta, persigue romper los mecanismos mentales que limitan el potencial creativo. El pensamiento lateral se opone al pensamiento vertical, el cual, partiendo de un concepto y mediante la utilización de procesos lógicos, construye en una dirección hasta llegar a la solución. Para De Bono el pensamiento vertical tiene serias limitaciones en cuanto a la capacidad de innovar y generar ideas nuevas, mientras es adecuado para resolver problemas para los que se dispone de un camino único de llegada a la solución y se puede conseguir la información necesaria. Sin embargo, el pensamiento lateral es apropiado para aquellos problemas para los que no se conoce a priori un camino para llegar a la solución o, aunque se dispone de la información necesaria, se precisa una reestructuración de la misma. Al pensamiento lateral se llega a través de la práctica y empleo de un conjunto de pequeñas técnicas entre las que destacan las siguientes: 1. Alternativas: que supone la búsqueda de todo tipo de nuevos enfoques, superando la manera de pensar convencional. De Bono utiliza como ejemplo la interpretación que se puede hacer de imágenes, de figuras geométricas, de relatos, noticias, etc. 2. Revisión de supuestos o ideas preconcebidas: que pueden llegar a bloquear la imaginación. El pensamiento lateral prescinde de la validez de los supuestos lógicos. Para revisar y destruir los supuestos lógicos comunes se utiliza la técnica del POR QUÉ, que consiste en preguntar “por qué?” a todo lo que parece tener una forma dada como si fuera definitiva: “¿Por qué hay conflictos con los jefes?”, etc. La pregunta invita a poner en duda aquello que solemos aceptar de antemano. 3. Aplazar el juicio y opiniones tanto críticas como positivas durante los procesos del pensamiento lateral. 9

4. Ejercicios de dibujos: consiste en expresar gráficamente la solución, muy útil sobre todo en el perfeccionamiento de objetos concretos o para la invención de otros nuevos. 5. Fraccionamiento del problema en las partes que lo componen no para analizarla, sino para crear partes nuevas. 6. Inversión de las situaciones normales. Así, si lo normal es que uno vaya a su casa, la inversión consiste en pensar que la casa viene a uno.

Seis sombreros para pensar Esta es una poderosa técnica que es utilizada para poder analizar una decisión desde varios importantes puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y nos ayuda a formar diferentes visiones de una situación. Se trata de seis sombreros imaginarios que uno se puede poner. Cada uno tiene un color específico y representa un estilo distinto de pensar. Cuando cambiamos de sombrero, cambiamos simbólicamente lo que pasa en la cabeza. Si vemos a un problema utilizando la técnica de los “Seis Sombreros para Pensar”, entonces podemos llegar a resolver el problema utilizando todos estos enfoques. Nuestras decisiones y planes podrán mezclar la ambición, habilidad en la ejecución, sensibilidad, creatividad y buenos planes de contingencia.

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Tema 3: Técnicas de trabajo en equipo Tormenta de ideas o Brainstorming Técnica de Grupo Nominal

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