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ESCENARIOS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

NIKOLL ALEXANDRA PALENCIA DIAZ CÓDIGO: 202013697

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA DE EMPRESAS DIRECCIÓN ESTRATEGICA TUNJA 2020

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1.

INTRODUCCIÒN

Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Busca mejorar las competencias de las empresas, agregando y combinando valores, para con esto ser más competitivos, a fin de administrarla técnicamente a través de la aplicación de la planificación estratégica. Veremos la importancia de aplicar una planeación estratégica en las organizaciones, así como la influencia que tiene en el logro de los objetivos pequeños y grandes, analizaremos la manera más objetiva y como realizar una adecuada planeación desde un punto de vista global aprovechando todo lo que nos rodea para el logro de las metas fijadas.

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TABLA DE CONTENIDO 1.

INTRODUCCIÒN..........................................................................................................................2

2.

Clientes externos e internos de una empresa............................................................................4 1.1.

Externos:............................................................................................................................4

1.2.

Internos:.............................................................................................................................4

3.

Factores externos que inciden en una organización:.................................................................5 3.1

Factores económicos generales:....................................................................................5

3.2

Factores sociológicos y culturales:..................................................................................5

4.

Plan de mejora de una empresa que no vende sus productos adecuadamente........................6

5.

¿En qué consiste el poder de negociación de los clientes?........................................................9

6.

Plan operativo para la ejecución de “Bloques Ecológicos”.......................................................10

7.

Matriz de Boston:.....................................................................................................................12

8.

Matriz de Evaluación del factor interno...................................................................................13

9.

Mercadotecnia.........................................................................................................................13

10.

¿En qué consiste la integración de la estrategia y la cultura?..............................................14

11.

Etapas de construcción de un escenario..............................................................................14

12.

Conclusiones........................................................................................................................17

13.

REFERENCIAS........................................................................................................................18

2.

3

2.

CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS DE UNA EMPRESA

El cliente: Es aquella persona que siempre va a estar en la organización y a cambio de un pago recibe un bien o servicio y hace que se consolide en el mercado y generen ingresos y rendimientos. 1.1.

Externos: según Joseph, Es todo consumidor o empresa que compra o contrata productos y/o servicios, estos constituyen los ingresos y la estabilidad de la entidad, de igual forma se encuentran clientes intermedios como distribuidores mayoristas o terceros que de una u otra forma son ayudan a promocionar nuestros servicios y debemos tener en cuenta que un cliente externo no hace parte de la estructura interna de la organización.

Es importante captar cada vez más clientes buscando satisfacer necesidades insatisfechas manteniendo una fidelización a través del buen trato, productos y servicios de calidad, en donde se sientan en confianza y escuchados, esto con el fin de establecer una relación tanto a corto como a largo plazo. Existen diversos grupos de clientes externos: -

Clientes propiamente dichos: Grupo que adquiere el producto de la empresa, sus compras pueden ser habituales, esporádicas o iniciales. Proveedores: Venden a la empresa productos y/o servicios para que esta logre desarrollar su actividad. Entorno social: Está conformado por la sociedad en general, las empresas del entorno, los medios de comunicación y los organismos públicos, de la entidad depende e manejo y las políticas frente a estos.

1.2.

Internos: Es aquel que satisface sus necesidades personales de crecimiento, autoestima, profesional, entre otros. Presta sus servicios y conocimientos en una organización la cual está compuesta por una relación de trabajo.

Según Albrecht, (1992), si se desea que las cosas funcionen fuera, lo primero que se debe hacer es que funcionen dentro, teniendo en cuenta la anterior frase la entidad debe procurar afianzar ciertos principios entre sus empleados como: -

Estimular la obtención de resultados. Inculcar una cultura empresarial basada en la calidad y la ética. Hacerles partícipes del desarrollo y logro de la empresa. Y no menos importante, deben tener definidas sus responsabilidades.

4

funciones

y

3.

FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN UNA ORGANIZACIÓN:

Se plantea el componente conocimiento del entorno como un monitoreo y análisis permanente de las condiciones económicas, políticas, legales, ambientales, tecnológicas y de mercado que afecten el desarrollo organizacional. (Rio-Cortina et ál., 2014) 3.1 Factores económicos generales: -

Tipo de organización económica mercados en expansión o recesión evolución del producto nacional o bruto renta nivel de inflación; factores político legales: grado de estabilidad política, mercado de trabajo, sindicatos, política socioeconómica y legislación; Factores económicos competitivos: Tamaño y crecimiento del mercado, tipo de clientes y disponibilidad de recursos. Factores tecnológicos: Procesos y métodos de producción, conocimientos técnicos y nuevas tecnologías.

3.2 Factores sociológicos y culturales: -

Organización, clima social, demografía, variables socioculturales.(p3, Parra.1). (Gestión estratégica de la calidad de los servicios sanitarios: un modelo de gestión hospitalaria, Jaime Varo).

En realidad, este es un proceso muy complejo, que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización, y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz & Weihrich, 1994). Con el conocimiento de los factores externos que puedan incidir en una organización se pueden lograr: -

Factores de desempeño externo Componente del conocimiento del entorno Componente de alianzas Relación grupo de interés externos Ubicación de recursos

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Aun así debemos tener en cuenta que el componente de relación con los usuarios internos, establece el panorama de manejo de las relaciones de colaboración interna y de desarrollo de los colaboradores y, finalmente, el componente de efectividad organizacional, estableciendo las relaciones entre el enfoque de recursos externos. 4.

PLAN DE MEJORA DE UNA EMPRESA QUE NO VENDE SUS PRODUCTOS ADECUADAMENTE.

3.1. Identificar el área de mejora: - área de producción. - Atención al cliente. - Respuestas no oportunas frente a PQR´S - Gerencia a través del liderazgo de la organización. 4.1 Detectar las principales causas del problema o situación a mejorar: - Baja planeación estratégica. - falta de proyección a largo plazo a través de medios cuantitativos. - No tener en cuenta la opinión que presenta el cliente frente al producto. - Trabajadores insatisfechos. - No se cuenta con el seguimiento correspondiente a los procesos de cada área - El precio del producto no es coherente con el mercado 4.2 Formular el objetivo: Satisfacer las necesidades insatisfechas del cliente a través de la innovación, buen servicio y productos de calidad a un precio adecuado.

El objetivo anterior se logrará a través del seguimiento continuo y liderazgo frente a los procesos necesarios para el producto final, para lograr la mayor satisfacción del cliente y del empleado, generando lazos de confianza y una relación duradera para abarcar en mayor proporción el mercado nacional e internacional.

4.3 Demarcar la estrategia a desarrollar: - Generar ventajas competitivas que se ajusten al mercado. 6

- Buscar las oportunidades de mejora en la no venta de los productos de la organización. - Incentivar la creación a nuevos productos generando nuevas necesidades a la sociedad. - Unir conceptos o procedimientos con el fin de ser más eficientes y eficaces. - Mejorar la atención al cliente logrando hacerlo sentir bienvenido, cómodo y feliza la hora de obtener nuestros productos. - Apostarle a la ayuda social. - Diferenciar la meta de los objetivos y hacer partícipes a cada uno de los integrantes de la organización. -

4.4 Seleccionar las acciones de mejora: - Crear objetivos SMART: Específicos, medibles, alcanzables, relevantes, y delimitados. - Realizar seguimiento mes a mes. - Especificar indicadores de éxito (KPI) -Ofrecer mayores canales de atención al cliente, como aplicaciones virtuales, páginas web, atención en casa, entre otras.

4.5 Realizar la planificación y realizar el seguimiento: Planificación: Puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. (David, 1990) y permite establecerse como una herramienta de gestión, esta busca que la entidad se pueda adaptar de una manera más ágil a los cambios; De igual forma va a permitir que la entidad avance de una manera más enfocada hacia sus metas y objetivos inicialmente propuestos.

Se considera para una buena planificación:

1. Identificar el objeto y el alcance de seguimiento y evaluación 2. Recopilar y la gestionar los datos 7

3. Análisis de datos 4. Saber utilizar la información 5. Fortalecer la capacidad y los recursos humanos necesarios para las actividades de seguimiento y evaluación. 6. Preparar el presupuesto de seguimiento y evaluación.

Seguimiento: Se debe realizar un seguimiento a los procesos establecidos en la estrategia, si es posible día a día en donde se cree un mayor control y rendimiento con el fin de mejorar de forma continua. 1. - Examinar el plan de operaciones del proyecto (Marco lógico) - Identificar las principales necesidades y expectativas de las partes interesadas en materia de información - Determinar las pautas de seguimiento y evaluación - Determinar el alcance de las principales actividades y medidas de seguimiento y evaluación. 2. – Elaborar un cuadro que resuma el plan de seguimiento y evaluación - Evaluar la disponibilidad de datos secundarios - Lograr un equilibrio entre los datos cuantitativos y cualitativos. - Triangularlos métodos y las fuentes de recopilación de datos. - Determinar las pautas de muestreo - Elaborar las encuestas necesarias. - Preparar herramientas y métodos específicos para recopilar los datos. - Establecer los mecanismos para analizar las quejas y los comentarios de las partes interesadas. - Trazar los mecanismos para examinar al personal - Planificar la gestión de datos - Utilizar un cuadro de seguimiento de los indicadores - Utilizar una matriz de riesgos 3. – Formular un plan para analizar datos. - Seguir las etapas principales del análisis de datos. 4. –Prever y planificar cómo se elaborarán los informes - Planificar cómo se utilizara la información. 5. – Evaluarla capacidad de los recursos humanos participantes. - Determinar el grado de participación local - Determinar el grado de conocimientos externos - Definir las funciones y responsabilidades de seguimiento y evaluación - Planificar la gestión de actividades del equipo responsable - Identificar los requisitos y las oportunidades para fortalecer la capacidad de seguimiento. 6. – Desglosar los rubros del presupuesto requerido destinados a actividades de seguimiento. - Incorporar los costos de seguimiento en el presupuesto del proyecto 8

-

Incluir en la planificación los posibles gastos imprevistos.

Con los anteriores ítems se busca planificar, seguir y mejorar frente a las falencias presentadas en la no venta de un producto, esto con el fin de poder reforzar cada área y obtener mejores y mayores resultados, es de aclarar que cada ítem presentado lleva su respectivo proceso, ya que se busca profundizar en la realización de cada uno y así lograr un trabajo de forma mancomunada.

5.

¿EN QUÉ CONSISTE EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES?

Son dos factores influyentes en el poder de negociación de los clientes: -

Sensibilidad al precio. Poder de negociación.

Los compradores de grandes volúmenes son una parte importante de la organización, esto debido a que se convierten en clientes fieles y son fuerzas particularmente poderosas, por lo anterior se presentan a continuación algunos factores que impulsan la negociación del cliente. -

Concentración de clientes: si el número de clientes no es elevado, se afecta la palanca de negociación por parte de la organización, puesto que el cliente puede exigir más.

-

Volumen de compras: A mayor valor económico de las compras del cliente, mayor exigencias frente a sus proveedores.

-

Diferenciación: A mayor innovación del producto frente a diseño, marca y calidad, menos poder de negociación tendrá el cliente.

-

Información acerca del proveedor: Es importante que la organización sea competitiva principalmente en la calidad de sus productos, ya que si el cliente dispone de información precisa que le permita comparar, mayores serán sus argumentos para negociar.

-

Identificación de la marca: La marca de una organización debe ser sencilla pero identificable en cualquier entorno, la cual hará que por reconocimiento el

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cliente confié aún más en los productos y sus argumentos frente a una negociación disminuyan. -

Productos sustitutos: Este ítem presiona más sobre el precio, es por esto que los precios que ofrezca la organización deben ser coherentes con la demanda del mercado.

Teniendo en cuenta los factores nombrados anteriormente, la organización generara que sus clientes sean más confiados a la hora de comprar su productos, ya que entre menos argumentos pueda presentar un cliente a la hora de negociar querrá decir que estará cada vez más convencido de la buena elección que hizo al comprar en dicha entidad.

6.

PLAN OPERATIVO PARA LA EJECUCIÓN DE “BLOQUES ECOLÓGICOS”

Según la AUNAP es un instrumento de gestión muy útil para cumplir objetivos y desarrollar la organización; permite indicar las acciones que se realizaran, establecer pasos de ejecución para cada acción, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de cada acción; además permite realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y evaluara la gestión mensual, semestral, según se planifique.

¿Qué hacer? (Descripción del producto): Se busca darle mayor uso al material reciclable, a través de bloques ecológicos con los que se puedan construir variedad de proyectos, sin un costo tan alto.

¿Cómo hacerlo? (Descripción del proceso): Se logrará obtener la mayor cantidad de plástico, principalmente las tapas de botellas reciclables, debido a su mayor concentración de plástico y durabilidad, esto se hará a través de campañas pedagógicas en las que se genere conciencia de la importancia de cuidar el medio ambiente, aportándole a la sociedad la oportunidad y la mentalidad de separar las basuras y darle un mejor uso, esto no solo para crear dichos bloques, sino también para generar desarrollo social. Este proceso se llevara a cabo a través de la fundición del plástico en hornos que puedan controlar los gases emitidos por estos, se necesita como mínimo 2 kilos de plástico para elaborar un bloque, este contara con una estructura similar a la de un rompecabezas, lo anterior para que se pueda construir omitiendo en lo posible el uso del cemento. 10

¿Con qué medios? (Elección de tecnología): Se utilizaran hornos industriales que soporten altas temperaturas, también se usaran máquinas para triturar el plástico, estas con el fin de que el proceso de fundición sea más eficiente, los moldes de los bloques se harán con madera, el cual se puede utilizar varias veces.

¿Cuánto hacemos? (Capacidad del negocio): Inicialmente la capacidad de producción será muy baja, es decir en promedio al día se contaría con la capacidad de producir 20 bloques, con este dato la proyección a corto plazo de la entidad va enfocada en proyectos ecológicos municipales, como parques, entre otros.

¿Dónde? (Localización): El proyecto estará ubicado a las afueras de la ciudad de Tunja Boyacá, casi a la entrada del municipio de Motavita Boyacá; Esta ubicación se considera ideal ya que no afecta la cotidianidad de las familias Tunjanas y nos brinda un espacio en donde la empresa puede ir creciendo moderadamente.

¿De qué manera? (Distribución interna): Se contaran con cuatro áreas fundamentales en las que se almacene y seleccione el plástico, en la que se triture, en la que se funda y por último el área administrativa.

Aporte inicial Aporte socios Gastos operativos Total inversión OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO

$30.000.000 $50.000.000 $30.000.000 $50.000.000 Contribuir al desarrollo social y medio ambiente a través de diseño y comercialización de bloques a base de plástico reciclable. Dar mayor uso al plástico reciclado en pro de las comunidades más vulnerables.

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Para llevar a cabo el anterior plan operativo se inicialmente dependemos de varias campañas a desarrollar en donde se busca concientizar a la comunidad de la necesidad de reciclar y así mismo promover el empleo que se va a generar a través de este, lo ideal es que este tipo de encuentros no generen muchos gastos. 7.

MATRIZ DE BOSTON:

Según la Universidad Nacional de Ingeniera la Matriz de Boston muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. De igual forma es una herramienta de análisis grafico que ayuda a determinar la función de los productos, o las unidades estratégicas de negocio, es decir con este diagrama se poder tomar decisiones como si invertir o no, incluso si abandonaron no un negocio, entre otros. Esta matriz se entiende que está relacionada con el marketing estratégico, el rol de flujo de efectivo es primordial en esta matriz y existen 4 reglas del flujo de efectivo de los productos: Los márgenes y el efectivo generado son una función de la cuota de mercado. Altos márgenes y una gran cuota de mercado van de la mano. Para crecer, necesita invertir en sus activos. El efectivo adicional requerido para mantener la cuota de mercado es una función de la tasa de crecimiento del mercado. La cuota de mercado o se gana o se compra. Comprar participación de mercado requiere un incremento o inversión adicional. Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rendimiento o beneficio del crecimiento se obtiene cuando este se ralentiza; Puede perder su oportunidad sin duda. El rendimiento es efectivo que no puede re-invertirse en el producto que ha dejado de crecer. De igual forma tiene que ver el ciclo de los productos y la matriz BCG -

Incógnita= Introducción Las ventas son bajas; No existen competidores o son muy pocos; Los precios suelen ser altos; Los gastos en promoción y distribución son altos; Las actividades de distribución son selectivas; Las utilidades son negativas o bajas.

-

Estrellas = Crecimiento En esta etapa se entiende que el producto paso la etapa de introducción y se espera que las ventas empiecen a aumentar. Las ventas aumentas; Muchos competidores ingresan al mercado; Beneficios altos; Distribución intensiva; Preferencia de la marca. 12

-

-

Vaca = Madurez del producto Las ventas se reducen y/o detienen Los competidores aumentan respecto al precio; Los precios del producto se mantienen; Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría tardía. Perro = Declive Las ventas van en declive; Se producen recortes en las líneas de producto; Las actividades de producción vuelven a ser selectivas;

Las anteriores etapas son las que caracterizan las Matriz de Boston y ayudan a la mejora de toma de decisiones de una organización.

8.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Es un instrumento de análisis interno, que identifica las fortalezas y debilidades de una empresa en donde se incluyen todas las áreas de la organización. Para llevar a cabo dicha evaluación se deben tener en cuenta los siguientes pasos: a. Identificar las fortalezas y debilidades que se consideren relevantes de la organización. b. Asignar ponderación a cada factor así: (0) sin importancia y (1) de gran importancia, c. Calificar cada factor del 1 al 4 así: (1) debilidad importante; (2) debilidad menor; (3) Fortaleza menor; (4) Fortaleza importante. d. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para obtener el resultado ponderado de cada variable. El resultado total ponderado de esta matriz, puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo el resultado promedio 2.5. Los resultados mayores de 2.5, indican una empresa poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los resultados menores a 2.5, demuestran una organización con debilidades fuertes”. (Prieto H, 2012) La idea de llevar a cabo el anterior análisis es para poder establecer metas a corto, mediano y largo plazo, y reforzar las debilidades que sean pertinentes, de igual forma se debe realizar un seguimiento constante a cada proceso para verificar el cumplimiento de las estrategias de mejora propuestas. 9.

MERCADOTECNIA

Es el conjunto de técnicas y estrategias que tienen como fin comercializar un producto. 13

La mercadotecnia hace referencia al estudio de la planificación de un producto, en donde incluye un análisis del consumidor a través de relaciones públicas con el fin de promocionar y vender el producto, y poder adelantarse de cierta forma al comportamiento de que tan efectiva es la demanda las estrategias inicialmente propuestas, todo lo anterior en pro de ofrecer un producto y/ o servicio que satisfaga las necesidades del consumidor. La mercadotecnia tiene como fin fortalecer las ideas de mejora de una organización a través de estrategias que se obtiene por medio del análisis de acuerdo a los resultados obtenidos con la atención al cliente, sus expectativas y experiencias. De igual forma es un excelente medio de investigación del mercado en donde incentiva a la organización a posicionarse de una manera efectiva a través del liderazgo y factores como la línea de productos y /o servicios, calidad, entre otros, que en conjunto funcionan de una manera armoniosa para el desarrollo y productividad de la entidad.

10. ¿EN QUÉ CONSISTE LA INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA? Inicialmente debemos tener las estrategias claras tanto a corto, mediano y largo plazo, y de igual forma asignar recursos de manera apropiada en cada área, en donde debe existir una formulación e implementación de dichas estrategias, así mismo se les debe hacer una evaluación mediante el análisis de factores, medición del desempeño y relación de acciones correctivas. En cuanto a la cultura se hace referencia al funcionamiento organizacional, es decir sus metas, objetivos, valores, principios, entre otras, que caracterizan a la organización como única dentro del mercado; Esta también obedece a un trabajo persistente de cambio de paradigmas de los empleados, esto con el fin de afianzar los vínculos entre cada área y promover el sentido de pertenencia, la cultura debe influir en todos los aspectos de una organización. La estrategia y la cultura organizacional van de la mano debido a que son parte fundamental del éxito de una organización, si existe una cultura que promueva la profesionalidad, ilusión en el trabajo, compromiso y mejora continua con base en estrategias en pro del desarrollo y mejora de la organización se obtendrá un balance para no decaer en cualquier tipo de eventualidad que quizá se pueda presentar, y así mismo se reforzara en pro de la competitividad y desarrollo social. 11. ETAPAS DE CONSTRUCCIÓN DE UN ESCENARIO

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Se trata de una técnica que sirve para crear posibles escenarios futuros en los que se puede orientar la organización y a partir de estos tomar decisiones que puedan prevenir. Este utiliza otros dos métodos, el método Delphi que consiste en identificar las variables clave objeto de estudio y la asignación de valores y de probabilidades de ocurrencia a cada una de ellas y el método de los impactos cruzados que consiste en identificar las variables claves, asignar valores y probabilidades y la elaboración de nuevos escenarios posibles. Tiene como características: -

Es exhaustivo Es altamente probable Asignar posibilidades a priori a las variables claves elegidas y ser consistentes.

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la organización analizar mejor la posible evolución del entorno.

Etapas: a- Precisión de tema de estudio Se deben identificar los posibles escenarios a estudiar. b- Identificación de las variables clave o dimensiones que lo definen En esta etapa se deberá priorizar las posibles variables que afecten más en los escenarios propuestos. c- Constatación del grado de poder y conflictos entre actores sociales Al priorizar y caracterizar las variables de afectación se deben constatar por grado de poder y afectación organizacional. d- Diseño de un escenario probable Con lo anterior podemos obtener un posible escenario, ajustado a las necesidades y/o cambios que pueda presentar la entidad. e- Diseño de escenarios alternativo Al final obtendremos posibles soluciones que se convertirán en escenarios alternos con soluciones fiables y con mayor probabilidad de éxito. Fases: a- Preparación: Situación actual, motivaciones y objetivos del estudio. Ejemplo: La empresa de bloques ecológicos en la actualidad está buscando posicionarse en la ciudad de Tunja y probablemente en varios municipios del departamento de Boyacá, como motivación principal se tiene la generación de empleo que puede tener la entidad a 15

través de sus qué haceres con el fin del brindar desarrollo y competitividad al departamento a través de un proyecto de reciclaje y construcciones quizá de propiedades que no se deterioren tan fácilmente y a la vez generen disminución de gastos en donde se pueda llegar a omitir el cemento gracias a la estructura del bloque.

b- Desarrollo – futuros: Definición de dimensiones clave, eventos, proyección de las dimensiones y preparación de las descripciones. Ejemplo: Como eventos futuros considero que principalmente será el aumento de entidades que presenten objetivos similares a la de “Bloques ecológicos”, en donde la competencia será bastante alta frente a precios y diseños de bloques, como plus tenemos la l combinación del plástico con materiales resistente a factores externos ambientales que pueden ocasionar grandes tragedias, así mismo, el bloque tendrá varios fines de construcción y llegará a personas que presenten alto nivel de vulnerabilidad.

c- Utilización: Presentación y recomendaciones. Ejemplo: Para la empresa de “Bloques ecológicos” inicialmente se recomienda plantear mayores escenarios, en donde los productos de la competencia tengan más detalles, o los precios sean altamente competitivos, con tal de que estas no nos alcance a generar pérdidas o nos haga dar paso en falso, aún más cuando una empresa está iniciando sus actividades.

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12. CONCLUSIONES Es de vital importancia estar preparados para los cambios que nos presenta el mercado día a día, pero no podemos estar preparados cuando actuamos a través de acciones que se basan en la eventualidad, debemos contar con estrategias de manera anticipada, y este trabajo logró fortalecer mis conocimiento en cuanto a la planificación estratégica de posibles escenarios.

Es cierto que hay eventualidades que se nos salen de las manos, pero podemos subsanar un tiempo de este tipo de eventualidades, resaltó el caso del COVID-19, en muchas entidades se implementaron estrategias a posibles eventos pero muy pocas son las que realmente han estado al tanto de cómo actuar, es por esto que debemos contar con recursos y planes con los que podamos abarcar los problemas sin tener un desequilibrio organizacional. Finalmente todo lo que nos planteemos para el mañana debe estar basado en lo que vivimos hoy, no solamente debemos plantearnos en lo que sucederá olvidando la actualidad.

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13. REFERENCIAS Bernal, D. (2014). Importancia del clinente interno y externo de las organizaciones, Universidad militar nueva granada, Diplomado en alta gerencia

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