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• Adonis Silvestre

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Southwestern Manufacturing Company Ramona Ortega dejó su remolque en el estacionamiento del hotel Loew’s Anatole de Dallas y suspiró con alivio por haber terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo México. El remolque venía repleto de muestras de muñecas indias estadounidenses hechas a mano en su fábrica. Esperaba colocar muchos pedidos en los tres días siguientes en las ferias de arte y muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitación, recordó muchos de los tiempos difíciles que ella y su marido, Héctor Ortega, habían vencido durante los últimos tres años. En primer lugar, la productividad de la fábrica había sido menos de lo que creían que debía ser. Habían contratado trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo había diseñado un sistema de pago para los obreros. Había explicado cuidadosamente el sistema y había ofrecido la oportunidad de formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que muchos de los trabajadores nunca habían hecho muñecas, no hicieron preguntas. Su única petición fue que se les pagara un salario base por hora. Aunque los Ortega habían pensado que un sistema de incentivos estimularía a los obreros para que fueran más productivos, finalmente acordaron pagar un salario por hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las muñecas eran similares, así que a todos los empleados se les pagaba la misma tarifa. Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hábitos laborales de sus trabajadores eran irregulares. Un día se encontraron con que ninguno de los obreros se había presentado a trabajar. Pronto supieron que era el primer día de la temporada de caza del venado y que muchos lo tomaban como día feriado. Como después les explicaron los trabajadores, era una tradición tomarse el día. Héctor Ortega sabía que había un mercado potencial para otros productos elaborados a mano por los indios estadounidenses, así que había tenido una reunión el mes anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidad de manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra de muñecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y del Día de las Madres) creía que los obreros podían trabajar en otros productos, como tambores pequeños, en otras temporadas. Este enfoque incrementaría la productividad de la empresa y la rentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias, pero explicaron que sólo sabían cómo hacer muñecas. Decidió no impulsar la idea sino hasta que él y su esposa pudieran encontrar la clave de por qué los empleados no estaban dispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega sabían que la competencia de otras compañías con el tiempo haría necesario que sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para la manufactura de otros productos. Habían surgido varios altercados menores entre los empleados de la planta. Por lo general, éstos involucraban a algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses. Ninguno de los altercados fue serio o prolongado, pero contribuyeron a una tensión

subyacente entre los trabajadores. La semana anterior, Ramona Ortega había estado en la fábrica cuando Rosa González se quejó de que Carla Lightfoot y Paul Jiménez se burlaban de ella. Cuando Héctor Ortega le preguntó a González lo que habían dicho, ella no supo decírselo, porque hablaban en tewa, idioma que ella desconocía. Él estaba en plena negociación de un gran contrato con Toys “R” Us y no le era posible dejarla pendiente para arreglar la situación. Ramona Ortega estaba indecisa acerca de lo que debía hacer, porque ella tampoco sabía tewa. Estos altercados menores entre los obreros pueden haber sido una de las razones por las que habían fracasado los esfuerzos de los Ortega para desarrollar un líder de equipo. Ramona había asistido durante una semana a un seminario para propietarios de pequeños negocios en Albuquerque, enfocado en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los empleados. Cuando regresó a la planta, ella y su esposo comenzaron a aplicar algunas de estas técnicas. Por ejemplo, comenzaron a formar a los trabajadores en equipos que consistían de una persona de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricación de muñecas. Después de explicar a los obreros esta nueva forma de trabajo, Héctor Ortega pidió a los equipos que vieran la forma en que podían cooperar unos con otros para aumentar su productividad, y le reportaran a él o a Judith Ramírez en una semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros de todos los equipos dijeron que no habían logrado tener ideas respecto de cómo podían cooperar entre sí. Cuando él les preguntó más específicamente lo que habían discutido, se enteró de que los equipos ni siquiera se habían reunido, mucho menos analizado alguna cosa. Entonces los Ortega decidieron nombrar un líder para cada equipo. En esta ocasión se les dio a los trabajadores un mes para que se reunieran informalmente e informaran los avances del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie había analizado el trabajo en equipo y la cooperación. Los Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos y así hacer que la compañía tuviera más éxito.

Preguntas 1. ¿ Cuáles fueron los dos problemas de liderazgo más importantes que enfrentaban los Ortega?

PRIMER PROBLEMA AUSENCIA DE SUPERVISIÓN HACIA LOS EMPLEADOS Debido a ellos no pueden trabajar bien ya sea en equipo o solos, lo recomendable seria que hagan un seguimiento con cada grupo de empleados y analizarlos para ver la eficiencia y también poder motivarlos más para que puedan lograr mejores objetivos. SEGUNDO PROBLEMA FALTA DE INSENTIVO A LOS TRABAJADORES Estando los trabajadores poco involucrados, el líder se niega a aceptar la realidad. Los Ortega vieron desde un principio que ellos no sabían trabajar en equipo, pero aun así les siguieron diciendo que trabajen en equipo.

2. ¿ Cuáles son sus recomendaciones para resolver o reducir estos problemas de liderazgo? Análisis organizacional Se analizará desde la ayuda de los dueños, debido a que ellos no tienen una clara idea de que la organización necesita un cambio o un área especializada en el desarrollo organización, ya que con esta área especializada podrán identificar y analizar los problemas que ocurren dentro de la organización con el único objetivo de mejorar el desarrollo de la organización. Minimizar problemas Crear estrategias de liderazgo con el objetivo de minimizar los riesgos dentro de la organización una de esas estrategias:  Analizar y evaluar comportamiento del colaborador

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Medir su rendimiento y esfuerzo Estándares de reclutamiento

Debido a lo que leí, los Ortega ya tomaron algunas indicaciones previamente, pero aun así la situación no mejoraba. Las recomendaciones que daré serán de acuerdo a lo que los Ortega ya hicieron como apoyo a su fin y otras indicaciones o recomendaciones extra o diferente a lo que ya se vio. En relación a las indicaciones ya dadas: 

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La formación de equipos: como decirles que se juntaran si no hay ningún afecto en relación al menos el de compañerismo. Por eso ellos (los Ortega) debieron hacer o realizar la reunión en el establecimiento, tal vez un día de trabajo, cuando ellos se encuentren ahí, haciéndolos participar de actividades y de un momento conformidable. Líder por equipo: Esta indicación solo lo hicieron por que fallo la primera, lo utilizaron como reemplazo cuando esta recomendación debe ser después de la primera indicación, ósea cuando ya todos hayan tomado conciencia, sientan que el trabajo en equipo es reconfortarle y que ya sientan motivación y compañerismo.

Recomendaciones extras:  

Primero antes que nada los Ortega como jefes y dueños debieron conocer la cultura del lugar donde ellos se encuentran. Héctor Ortega había diseñado un sistema en el cual habría ofrecido la oportunidad de formular preguntas acerca del funcionamiento y elaboración de las muñecas pero no insistió ni motivo a los trabajadores en realizarlas, tal vez se sentían desconfiados, tímidos o simplemente lo dejaron pasar porque no se sentían comprometidos con su labor, entonces más allá de solo ponerles una herramienta como facilidad debió hacerles saber que ese era su modo de trabajo y que estaba bien el poder realizar preguntas y que ellos estaban en toda su obligación y prestos a ayudarlos con inconvenientes.

Para resolver este caso.. 3. ¿ Cuál es su diagnóstico de la situación? ¿Qué estilo de liderazgo sugeriría a los Ortega? Diagnostico Falta de empatía por parte de los colaboradores al dueño Ceder en las decisiones tomadas muy pronto, debido a que causo un descontento en la organización No conocer a los integrantes de la organización generando muchas discusiones y conflictos dentro de la empresa Ser indecisos en las decisiones y no ser claros con los objetivos de la empresa a Estilos de liderazgo Se identificó en este caso que debería usar un liderazgo transaccional que se centra en la supervisión, organización y el desempeño de los integrantes de la organización. Por lo cual se debe delegar un líder que cumpla ciertas características para dicha función con el fin de que el líder promueva el cumplimiento de los objetivos hacia sus colaboradores.