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CASO: SHOULDICE HOSPITAL LIMITED HECHOS Buena reputación en operaciones de hernia Precio competitivo Buena Atención Experiencia positiva Buenos resultados del método Especialización en un tipo de operación con un procedimiento particular Alto entrenamiento del personal, que asociado a la especialización resulta en productividad altísima Filtro previo de pacientes para los que el método no es apropiado a que no están preparados para aplicar el método estándar Cuidadosa planificación de operaciones y recursos para evitar cuellos de botella Técnica de operación y procedimiento postoperatorio que minimiza la estancia del paciente en el hospital (mayo rotación de camas) PROBLEMA PRINCIPAL Exceso de demanda ALTERNATIVAS DE SOLUCION Aumentar la capacidad: podría generar la rotación del personal, se incrementarían los costos de formación, generación de malestar de los médicos que valoran la vida familiar. Diversificar con nuevos locales que apliquen la misma técnica o crear clínicas ambulatorias para el diagnóstico de los pacientes para que las personas no viajen, manteniendo el valor de la atención con la que vienen tratando a los pacientes. Hechos Cliente No sofisticado. De ingreso medio. Hombre con hernia externa y sin sobrepeso. El sistema operativo Precio bajo. Recuperaci´n r´pida. o a Ambiente diferente: no parece un hospital. Procedimiento muy especializado. Pre-selecci´n de los pacientes a distancia. o Esbelto en cuanto a la utilizaci´n del personal y de las instalaciones. o Con t´cnica reconocida m´dicamente. e e Enfocado: sabe lo que quiere, lo que es capaz de entregar y lo que el cliente quiere. A partir de esos puntos de partida se dise˜a el proceso. n De ah´ que todos los recursos est´n plenamente utilizados, lo que no ı e ocurre en un hospital general que no tiene ese enfoque. 1

Los m´dicos e La relaci´n del m´dico con el hospital es considerable, sobre todo si o e pasan m´s de cinco a˜os en ´l. En cambio, la relaci´n de los m´dicos con los a n e o e clientes es d´bil; el cliente no va a buscar al doctor, sino que va porque le e recomendaron el hospital. El hecho de que los pacientes se relacionen tanto entre s´ y creen una comunidad refuerza este sentido de identidad con el ı hospital. En contrapartida, el m´dico se abstrae, por ejemplo, en caso de que e hubiera una demanda. 2.Shouldice: la experiencia Frente a lascaracter´ ısticas del Shouldice, vemos que un hospital general presenta varias diferencias: En un hospital general la gente acude por el doctor. La relaci´n con o el hospital es m´s d´bil. a e Normalmente se utiliza anestesia general, lo que prolonga la estancia. El proceso cl´ ınico es m´s largo y de alto costo. a El precio es alto. No se forma una comunidad de clientes, m´s bien, existe cierta indifea rencia frente a los otros pacientes. Estos factores hacen que en el Shouldice la gente tenga una verdadera experiencia. Esa experiencia es, por otra parte, muy rentable para el Shouldice; con 6,850 operaciones al a˜o con un precio de $1,000 por cada operaci´n, obtiene n o unos ingresos anuales de $6,850,000; mientras que tiene un presupuesto de gastos de $4,800,000. Consigue, por tanto, un margen bruto de 2 millones de d´lares anuales, a˜o tras a˜o, con unas inversiones totalmente amortizadas. o n n 3.La capacidad ¿Que debe de hacer el Shouldice con el exceso de demanda? Si no hace e nada es una oportunidad para la competencia. Tiene dos opciones: aumentar la capacidad o, diversificar con nuevos locales que apliquen su t´cnica. e 2 Una forma de aumentar la capacidad puede ser el operar en s´bados, a pero esta opci´n contar´ con la oposici´n de los m´dicos que llevan m´s o a o e a tiempo y quevaloran la vida familiar. El proceso que tienen de selecci´n o hace que no operen a gente enferma, por lo que raramente tienen llamadas de urgencia por las noches o en fines de semana. Si se opta por la diversificaci´n con nuevos locales se corre el riesgo de o no ser capaces de replicar la experiencia del Shouldice, que es el gran factor diferencial. En cuanto a la competencia, una de las principales amenazas proviene de unos competidores que utilizan la misma t´cnica, pero que env´ a los e ıan pacientes a casa en el mismo d´ son conocidos como McHernia. ¿Qu´ hacer ıa: e frente a ellos? 4.La percepci´n de valor o ¿C´mo es posible que el Shouldice, con un sistema de bajo costo, consio ga generar en sus clientes una percepci´n muy elevada de valor? Podemos o formular el valor de la siguiente forma: P ercepcion P recio

V alor = Mientras que en un hospital general el valor se ve disminuido por el elevado precio, el Shouldice lo aumenta al disminuir el precio y al aumentar la percepci´n al mismo tiempo. ¿C´mo lo logra? Si vemos al paciente como o o un proceso, podemos hablar de un output y de un outcome. El output es que el paciente sale sin la hernia: eso lo consigue tanto el Shouldice como McHernia. Sin embargo, Shouldice consigue algo adicional, que el paciente viva una experiencia: ese es eloutcome que les diferencia de la competencia. Y eso lo consigue con todos los factores que se han descrito con anterioridad. Uno de ellos es la seguridad que tienen los clientes al hablar con pacientes reci´n operados; realmente hay que tener mucho valor para poner e a los nuevos clientes con aquellos que ya lo han sido. ¿Nos atrever´ ıamos nosotros a poner en contacto a los clientes que llegan con aquellos que ya conocen nuestros productos y servicios? El Shouldice consigue, por tanto, un outcome gracias a una pol´ ıtica comercial clara, un proceso probado y las actitudes correctas del personal. ¿Qu´ hacer con la lista de espera? El problema que tiene el servicio es que e no es almacenable, se da en tiempo real. 3

CASO HOSPITAL SHOULDICE 1. Estan siendo bien utilizadas las camas si consideramos el sistema utilizado y la política manejado por el hospital. El único día que cuentan con camas disponibles es el día lunes porque no hay ingresos ni operaciones el sábado y domingo; este es el día en que los cirujanos inician las operaciones, a partir del día martes cuentan con 100% de ocupación hasta el jueves que es el ultimo día que se admiten ingresos. El periodo de recuperación de los pacientes ingresados cualquier día tarda 3 días. Podríamos decir que sus camas están siendo utilizadas actualmente a un 71.4% de su capacidad total pero esto es debido al sistema actualmente empleado. 2. Día de llegada | Lunes | Martes | Miércoles | Jueves | Viernes | Sábado | Domingo | Lunes | 30 | 30 | 30 | | | | | Martes | | 30 | 30 | 30 | | | | Miércoles | | | 30 | 30 | 30 | | | Jueves | | | | 30 | 30 | 30 | | Viernes | | | | | 30 | 30 | 30 | Sábado | | | | | | | | Domingo | 30 | 30 | | | | | 30 | Total | 60 | 90 | 90 | 90 | 90 | 60 | 60 | a) Se ve afectada positivamente ya que de 630 que son la capacidad instalada de camas del hospital se utilizan 540, por lo que la utilización seria del 85.72%, que es mucho mejor que el 71.4% de cuando no se opera lossábados.

b) Si es suficiente la capacidad actual para atender más pacientes ya que hay disponibilidad de camas y se incrementa la utilización al operar el día sábado. Se debería analizar los clientes en espera para adelantar la programación de su ingreso al hospital. 3. Día de llegada | Lunes | Martes | Miércoles | Jueves | Viernes | Sábado | Domingo | Lunes | 45 | 45 | 45 | | | | | Martes | | 45 | 45 | 45 | | | | Miércoles | | | 45 | 45 | 45 | | | Jueves | | | | 45 | 45 | 45 | | Viernes | | | | | | | | Sábado | | | | | | | | Domingo | 45 | 45 | | | | | 45 | Total | 90 | 135 | 135 | 135 | 90 | 45 | 45 | a) Se podría realizar un máximo de 45 operaciones diarias, y se tendría una capacidad máxima de 135 camas. b) Sólo prestando atención a las camas y pacientes por día si cuadraría, y si se podrían incrementar el número de operaciones y manteniendo el concepto de seguimiento a sus pacientes, buena atención, calidad en el servicio, ya que es un factor primordial para el hospital. c) Si las podría llevar a cabo en primer lugar porque existe disponibilidad de camas, en cuanto a los cirujanos actualmente existen 12 y realizan 4 operaciones diarias, totalizando 48 operaciones, de las cuales actualmente solo se realizan 30, por la tanto hay suficiente capacidad decirujanos para cubrir las 45 operaciones diarias que se realizarían. Referente a los asistentes consideramos que se deberían contratar 3 más que representa el 50% de incremento del personal actual, ya que no son suficientes para garantizar la recuperación del paciente. Totalizarían 10 asistentes. Consideramos que con las salas actuales, se necesitaría una sala mas, ya que con las 5 actuales se pueden cubrir las 9 operaciones diarias a una hora cada una, totalizando 45 operaciones, sin embargo con el tiempo de preparación y limpieza se llevaría más de una hora por operación, por eso sugerimos aumentar una sala mas. 4. Información Financiera Incremento de camas = $100,000.00 x 45= $4,500,000 Promedio de salario= $1,300 x45= $58,500 Tarifa neta por operación a cirujanos= $600x45= $27,000 Debido a que no se tiene información sobre el pago por operación de cada paciente, no podemos hacer una comparación de costo beneficio, ni en cuanto tiempo se recuperaría la inversión. Pero si la Gerencia considera la posibilidad de ampliarlo, es debido a que se tiene

un análisis financiero anticipado que justifica la inversión. Ya que hay una demanda insatisfecha y con el aumento de capacidad, probablemente se sacrificaría la atención personalizada a los clientes que manejan actualmente, por lo tanto una ampliación de instalaciones requiere de un mayor compromiso del personal para mantener la cultura de servicio que actualmente brindan. CASO SHOULDICE HOSPITAL

Características del servicio: Selecciona pacientes con hernias poco complicadas. Procedimiento quirúrgico sencillo (3 días), Atención al cliente de manera eficiente. Ambiente agradable y la socialización con otros hace que sea una experiencia única. Se observa que el hospital no está haciendo uso adecuado de sus camas, sólo está utilizando el 71% de su capacidad, lo que significa que podría atender un mayor número de pacientes. Martes, miércoles y jueves están muy bien aprovechadas; lunes y viernes de manera relativamente aceptable, y domingos se está desaprovechando el 67% Como se observa, al iniciar las operaciones el sábado , la utilización de las camas estarían incrementándose de 71% a 86% Por lo que sería favorable para la operación. En un incremento de 50 %, se tendría una capacidad máxima de45 operaciones por día, con un total de 135 camas entre operaciones y recuperaciones. Considerando los datos los cirujanos tendrían la capacidad de operar 48 pacientes por día. Se observa que con el pago promedio de cirugía de $ 1300.00, se determina que para el primer año setiene una pérdida de $1,777,000; esto debido a la inversión realizada en las camas, pero a partir del año 2 se viene generando las ganancias manteniéndose constante, entonces si justifica la expansión pensada. En esta situación, cuando el pago en la cirugía es mínimo de $ 900.00, podemos observar que tiene una pérdida por tres años, debido a que el pago por la cirugía no amortigua los costos, sin embargo a partir del año 4 recupera la inversión con un flujo positivo. David Cristopher: Estudió en la Universidad de Kentucky y la Universidad de Virginia Titulado en Medicina Cuenta con su clínica en Atlanta-Georgia (hace 8 años) 12 personas de apoyo entre los cuales técnicos de rayos X, enfermeras, contador y oficina. David Christopher es un cirujano ortopédico que se especializa en tres tipos de cirugía de cadera, rodilla y prótesis de tobillo. la combinación de la cirugía de reemplazo de cadera es un 40 por ciento, 50 por ciento de reemplazo de rodilla, y el 10 por ciento de reemplazo de tobillo 3. ¿Qué otras opciones y cambios podrían hacerse para maximizar la velocidad de salida de pacientes en lascirugías, y por lo tanto los ingresos, sin comprometer la calidad de la atención médica?

Dinamizar la entrada y salida de pacientes. Optimizar los tiempos en cada etapa y proceso de la clínica quirúrgica Mantener el trato al cliente. Reducción de tiempos muertos y/o de espera Priorizar tipos de cirugía vs tiempo de recuperación Elaboración de agendas equilibradas de trabajo para mayor distribución del personal con el que se cuenta Incidencias de cirugías para maximizar tiempos de atencion y recuperación 4. Que recomendaciones finales harías? Explica tu razonamiento? Para mantener la calidad y el prestigio de la clínica se debe tomar en cuenta lo siguiente: Mejorar el proceso de soporte Ampliar las cirugías a los viernes Programación efectiva de cirugías vs tiempo de las mismas Atención y asesoría inmediata al cliente Reducción de tiempos de espera Programas semanales de operaciones por medico para observar tiempos muertos y programar mas cirugías Realizar estadísticas de eventualidades presentadas (urgencias) para su abatimiento sin que esto impacte en el rol establecido de cirugías * La Compañía. Factores claves de éxito Se encuentra en una posición de ventaja competitiva clara debido a la metodología seguida en todo el proceso desde la fase de diagnosis hasta el postoperatorio. Esto le lleva a tener un alto nivel de eficiencia (el porcentaje de segundas operaciones era del 1%frente al 10% del resto de hospitales aprox.) y ofrecer un precio muy inferior que el resto de hospitales de Canadá. Se operan únicamente hernias abdominales externas: esto provoca un alto grado de perfección de los cirujanos, que llegan a realizar 750 operaciones al año frente a 50 de un cirujano de otro hospital. “Deambulación precoz”: se persigue que los pacientes puedan desplazarse por sí mismos desde que salen de quirófano. Esto se potencia desde el método Shouldice a través de varios factores: * Aplicación de anestesia local siempre que fuera posible. * Diseño de instalaciones que facilitan la movilidad de los pacientes tras la operación. * Abundancia de zonas recreativas respecto del total del edificio, que fomenta la más pronta rehabilitación. * Todos los empleados, desde los cirujanos hasta las enfermeras, promueven el ejercicio físico de los pacientes. Se anima al paciente a ir de la mesa de operación a la sala postoperatoria por su propio pie: factor psicológico queacorta la recuperación. El resultado de todas estas prácticas es que los pacientes reciben el alta al cuarto día desde su ingreso, frente a los 5 de otro hospital. Otro factor que ayuda a explicar su éxito es el alto grado de satisfacción de su clientes internos: cirujanos, y enfermeras principalmente. Los cirujanos reciben una mayor remuneración que la media del sector, son rotados con mucha frecuencia y se crea un buen ambiente de trabajo en equipo. El número de guardias les permite conciliar su vida personal y laboral. En estas condiciones se favorece la mejora continua (kaizen) de la práctica quirúrjica: se consultan los casos anormales y los cirujanos jóvenes aprenden de los más experimentados (sempai). Es un proceso de mejora continua en busca de la excelencia en el

que el adiestramiento de la técnica operatoria es realizado por los cirujanos más antiguos y se aprende de los errores (se asgnaba el mismo cirujano en caso de segundas operaciones. Las enfermaras realizan actividades de asesoramiento gran parte del tiempo. Se promueve que el paciente no esté en cama sino haciendo ejercicio para rehabilitarse, y esto hace que el trabajo de las enfermeras sea más llevadero y estén más satisfechas en el desempeño de su trabajo (“no hay orinales”). Al pasar poco tiempo en la habitación(no están equipadas de TV o teléfono), los pacientes requieren menos las atenciones de las enfermeras; ello explica el ratio enfermeras/paciente 1:15 frente 1:4 del sector. Estandarización del proceso: conseguir automatizar el proceso de las operaciones de hernia es el gran factor de éxito de Shouldice en mi opinión (jidoka). Alcanzan un nivel de eficiencia muy elevado, con tan sólo 45 minutos por operación y un margen de operaciones fallidas inferior al 1%. Alto grado de percepción de calidad del servicio por parte del paciente: El paciente no percibe estar en un hospital, sino en un club de amigos. Una experiencia negativa se torna en una oportunidad de hacer amigos y estar relajado tras los nervios de una operación; tienen unos días de relax aliviados tras haber pasado la intervención sin problemas y dejado de padecer dolor. Son animados por todo el staff del hospital a recorrer las instalaciones e interactuar con los demás pacientes. En definitiva Shouldice ofrece un servicio con un altísimo nivel de eficiencia a mitad de precio que sus competidores y convirtiendo lo que habría de ser un trance desagradable en una placentera experiencia durante toda la estancia del paciente. Los resultados de todo ello son tener una lista de espera de 1.400 pacientes que se incrementa cada en100 nuevos demandantes del servicio cada seis meses (ver anexo 1). * Posibles problemas con que se puede encontrar. Alternativas. Plan de acción * Amenaza de ser copiado el “método Shouldice” por la competencia. Un proceso de servicios tan sumamente estandarizado en el que se intercalan factores técnicos (perfección de las intervenciones quirúrgicas) y de recursos humanos (cultura empresarial basada en buscar el mayor grado de satisfacción al cliente interno y externo) es muy difícilmente replicable. Instaurar una cultura empresarial semejante supone un alto coste temporal y comprar los recursos humanos de Shouldice no te garantiza que en otra empresa vayan a tener los mismos niveles de productividad. * ¿Cómo aumentar la capacidad para hacer frente a la creciente demanda sin perder el control de calidad del servicio ofrecido? Primera alternativa: operar los sábados Como ventajas veo que no es necesaria inversión adicional y se puede seguir controlando la calidad del servicio sin ser modificado. Pero presenta una gran desventaja, que pone en riesgo la actual conciliación de la vida personal y familiar que contribuye a crear el ambiente de trabajo de los cirujanos, que es una piedra angular del método Shouldice. Es una alternativa que descarto porque, si bien en el corto plazoincrementaría los rendimientos (ver anexo 1) , en el largo plazo puede incidir muy negativamente en la calidad del servicio prestado. Segunda alternativa: aumentar la capacidad instalada actual construyendo una planta adicional. ANEXO I. Impacto económico de extender las operaciones a los sábados

Partimos de la consideración de haber 8 equipos de cirugía que realizan 4 operaciones al día. Intervencoines de lunes a viernes | | Lunes | Martes | Miércoles | Jueves | Viernes | Sábado | Domingo | Total | nº ops | 32 | 32 | 32 | 32 | 32 | 0 | 0 | 160 | nº pacientes | 96 | 96 | 96 | 96 | 64 | 32 | 64 | 544 | ingreso diario | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 42.112 | 10.240 | 20.480 | 282.240 | Intervencoines de lunes a sábado | | Lunes | Martes | Miércoles | Jueves | Viernes | Sábado | Domingo | Total | nº ops | 32 | 32 | 32 | 32 | 32 | 32 | 0 | 192 | nº pacientes | 96 | 96 | 96 | 96 | 96 | 64 | 64 | 608 | ingreso diario | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 42.112 | 20.480 | 324.352 | * Se realizan 32 operaciones + a la semana. * Se tiene alojados a 64 pacientes más a la semana. * Incremento de ingresos: 12,98%. Se incurriría en mayores costes salariales y gastos generales, por lo que el incremento de la rentabilidad no sería muy atractivo.

Finalmente el Shouldice decidi´ no operar en s´bados. Lo que tiene ahora o a es una cl´ ınica ambulante para la realizaci´n de diagn´sticos, de forma que o o la gente ya no tiene que viajar. Siguen, por tanto, tratando de hacer el proceso m´s amable para enfrentar la creciente competencia (existen nuevos a m´todos de operaci´n como la laparascop´ y porque han subido los precios e o ıa) ligeramente ($1,400). Han franquiciado en Florida y California sendas cl´ ınicas que utilizan el m´todo Shouldice. Adem´s, han buscado la diversificaci´n con casa de retiro e a o para personas mayores.