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Lean Manufacturing (Gestión del Flujo del Valor)

Profesor: Jorge Ortiz Porras

Productividad, Desperdicios y Principios del Pensamiento Lean

Productividad, Desperdicios y Principios del Pensamiento Lean Actividades a realizar:  Productividad.  Los7 +1 desperdicios mortales en las empresas.  Los 5 principios del pensamiento Lean.

Tiempo empleado:  20 minutos. Link y lecturas:  https://www.youtube.com/watch?v=pg2TrN0mWZE  Libro; Lean Manufacturing, Autor: Villaseñor Contreras Alberto; El Sistema de Producción Esbelto; pagina 19-28.  Libro; Lean Thinking; Autor: Daniel T. Jones & James P. Womack; Parte I Los 5 principios del pensamiento Lean; pagina 1-42.

Productividad La productividad se refiere a la relación entre la cantidad de productos obtenida mediante un sistema productivo y los recursos empleados en su producción. En este sentido, la productividad es un indicador de la eficiencia productiva.

Productividad =

Cantidad Producida Recursos empleados

Agrega valor

No Agrega valor

=

Producto + servicio Mano de obra + Materiales + energía + Capital

¿Qué es Producir? “Producir es una sucesión de transferencia de información y movimientos de materiales, OCASIONALMENTE interrumpido por unos pocos segundos de trabajo con VALOR AÑADIDO” Henry Ford Flujo de Información

Proveedor

Materia Prima

Proceso A

Proceso B

Flujo de Material

Proceso C

Producto Terminado

Cliente

Lean Manufacturing de manera concisa es… “Lo que hacemos es controlar el tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta cobramos. Y se va reduciendo ese tiempo por medio de la eliminación de los desperdicios, que no agregan valor”. Taiichi Ohno (1912 – 1990) “Padre” del Sistema de Producción Toyota

Desperdicio Es todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos (equipos, materiales, piezas, espacio y esfuerzo), para crear valor para el cliente. Shoichiro Toyoda Presidente, Toyota

Son sinónimos de Desperdicio.  Despilfarro.  Pérdidas.  Waste (ingles).  Muda (japonés).  Actividad de valor no agregado.

…Todo lo que agregue costo ¡Sin agregar Valor!

Desperdicio: el gran generador de costos La eliminación del desperdicio es la clave para conquistar los objetivos del Lean!! “No importa lo que se diga, adoptar el Sistema de Producción Toyota no tendrá sentido, sino hay plena comprensión con relación a la eliminación del desperdicio”. Taichi Ohno

MUDA – MURA - MURI

Muda (Desperdicio) :

Mura (Desbalance):

Cualquier actividad que consuma recursos sin crear valor para el cliente.

Irregularidades en una operación, como ser las altas y bajas no programadas causadas por la demanda del cliente final o bien por el ritmo de trabajo irregular en una operación.

MUDA – MURA - MURI Muri (Difícil de hacer/irracional):

Sobrecarga de operadores o equipamientos, haciendo que operen a un ritmo más intenso y acelerado, empleando de esta manera más fuerza o esfuerzo durante un período de tiempo más largo que el establecido.

Nos debemos centrar en eliminar…..

NO MUDA, MURA MURI

Los 7 grandes Desperdicios Agrega Valor (5%)

Sobreproducción Sobreprocesamiento Esperas

Exceso de movimientos Transporte

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Sobreproducción Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado

Defectos Exceso de inventario 95% Tiempo sin añadir valor

El 95% del Tiempo empleado para producir no agrega valor!!!

SIETE DESPERDICIOS VA

5% 10%

Sobreproducción

15%

Esperas

20%

Transporte

10%

Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto

20%

Inventarios

10%

Movimiento

10%

Producto defectuoso o retrabajado

S I E T E D E S P E R D I C I O S

= 95%

1. Sobreproducción  Hacer MÁS de lo requerido por el siguienteValor proceso Actividades que NO Agregan  Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso “Siete desperdicios capitales”  Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso

       

Inventario extra Personal extra Manipulación extra Espacio extra Equipo extra Documentos extras Exceso de gastos ……..

1. Sobreproducción Es el peor tipo de desperdicio (“muda”), pues ayuda a generar todos los demás desperdicios. Causa Raíz:  Tiempos largos en el set-up  Falta de programación nivelada  Inspecciones redundantes  Carga de trabajo no balanceada  Pensamiento de “por si acaso” Uso indebido de la automatización Producir mas o antes  Máquinas no fiables de lo que se necesita  Procesos no capaces  Producir mas cantidad de la  Cambios/Ajustes largos necesaria  Producir a un ritmo más rápido del necesario

1. Sobreproducción Producir mas o antes De lo que se necesita  Producir mas cantidad de la Observables necesaria  Producir a un ritmo más  Inventarios grandes rápido del necesario  Sistemas Push  Alto índice de chatarra/ recuperación

Regla de Oro Producir lo que el cliente necesita, cuando lo requiere y en la cantidad justa

Técnicas para Eliminar  Sistemas Pull  Lotes pequeños de producción  Producción nivelada  Mantenimiento preventivo (TPM)  Producir al ritmo de la demanda del cliente (Takt Time)

2. Esperas Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales, mediciones, información entre operaciones o durante una operación. Esperar no es una actividad que añade valor y debe eliminarse o reducirse al máximo. - Operarios o máquinas esperando - Material atrasado. - Material en espera de ser procesado

Ejemplos:

- Línea parada, esperando reparación o ajuste de máquina - Operario esperando que la máquina termine su ciclo.

Estar en espera entre operaciones

2. Esperas Causa Raíz:  Cargas de trabajo no equilibradas  Tiempo muerto no planeado.  Largos cambios / ajustes  Problemas de calidad en procesos anteriores.  Sobreproducción.

Estar en espera entre operaciones

2. Esperas Observables Operarios esperando a la máquina Operarios en espera de material

Estar en espera entre operaciones

Técnicas para Eliminar Regla de Oro  Equilibrar las cargas de trabajo Diseñe las máquinas y los  Operarios polivalentes procesos para apoyar a los  Sistema Pull / entregas frecuentes operarios; cambie el enfoque / Tamaño lote pequeño de la máquina y enfóquese  Mejorar los cambios  Mantenimiento preventivo (TPM) en el operario

3. Transporte Trasladan materiales u objetos por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de Layout) o por crecimiento no planificado de la empresa.

Las materiales o herramientas que se guardan lejos del lugar de trabajo, partes usadas normalmente repetidamente y que no han sido pre-ensambladas, documentación que debe buscarse, y órdenes de trabajo que no están disponibles. El transporte también puede referirse a correr, manejar.

Cualquier movimiento de material innecesario

3. Transporte Causas Raíz  Muchas áreas de almacenaje  Falta de localizaciones identificadas  Producción en lotes grandes  Mala distribución en planta  Inspecciones redundantes  Mala organización del área de trabajo  Producción desnivelada  Sobreproducción

Cualquier movimiento de material innecesario

3. Transporte Observables  Sistemas Push  Grandes lotes  Localizaciones no identificadas Regla de Oro

Cualquier movimiento de material innecesario

Técnicas para Eliminar  Rutas predeterminadas / entregas El movimiento de frecuentes material no agrega valor  Flujo en pequeños lotes al producto  Contenedores pequeños  Sistemas Pull  Mejora de la distribución en planta

3. Transporte Ejemplo “Spaghetti flow” de la documentación del proyecto

Causas Raíz  Muchas áreas de almacenaje (una estantería en cada departamento).  Producción en lotes grandes (en lugar de revisar proyecto a proyecto, reviso en día los proyectos de la semana).  Mala distribución en planta (la disposición de la oficina no se corresponde con el flujo de información).

4. Sobreprocesamiento Realizar más operaciones que las necesarias (normalmente por error del proyecto, del equipo o proceso). Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista de cliente (interno o externo). Planificación y programación de la producción o el servicio, son las claves para eliminar los desperdicios de proceso.

Esfuerzo que no agrega valor adicional al Producto

4. Sobreprocesamiento Cuando se exigen tolerancias mas cerradas, se añaden componentes o características o pasos innecesarios como lavar, contar, comprobar, inspeccionar, etc. Redundancia de actividades, Exceso de papeles de trabajo, Excesivas aprobaciones, Copias demás de documentación/información, Repetición de la misma información en diferentes formularios, información no revisada o excesiva , Asignar características exageradas de especificación al producto .

Esfuerzo que no agrega valor adicional al Producto

4. Sobreprocesamiento Causa Raíz Falta de estándares adecuados Falta de información de los requerimientos del Cliente Toma de decisiones en niveles inadecuados Cambios de ingeniería sin planeación Mediciones inadecuadas o irrelevantes Cambios de producto sin cambios de procesos Lógica de “por-si-acaso” Operaciones redundantes Falta de formación Sobreproducción

4. Sobreprocesamiento Observables  Coste no competitivo  Operaciones redundantes  Identificaciones innecesarias

Regla de Oro

Entender las especificaciones del cliente

Técnicas para Eliminar Comparar el estado actual del proceso con los requerimientos del cliente Cambios en el diseño del producto  Mejoras del proceso

5. Inventario Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado. Materia Prima, Trabajo en Proceso o Producto Terminado surtido en exceso a las necesidades del Cliente, o bien en exceso al flujo de una pieza, de un lote que no reponga otra pieza o lote.

Oculta productos defectuosos y otros desperdicios: Material dañado por contaminación Trabajo y Dinero “estancados” Inversión de recursos adicionales para manejo (espacio, estantes, mano de obra, equipo)

5. Inventario Causas Raíz  Procesos fuera de control o programación  Falta de pronósticos acertados  Proveedores no desarrollados  Tiempos largos de cambio de formato  Temor (tu inventario es del tamaño de tu miedo)  Compras anticipadas por escasez o falta de proveeduría  Producción no nivelada  Mala comunicación  Optimización local  Cambios / Ajustes largos  Bajo rendimiento de máquina  Sobreproducción

Piezas no necesarias que dificultan el flujo

5. Inventario Observables  Almacenes / áreas de espera  Grandes pulmones (buffers) entre operaciones

Técnicas para Eliminar  Lotes pequeños de producción El inventario esconde  Producción nivelada otros tipos de  Sistemas Pull desperdicio.  Mejorar disponibilidad operacional Elimine el desperdicio y el  Mantenimiento preventivo (TPM) inventario no será  Aumentar la calidad

Regla de Oro

necesario.

6. Movimientos Cualquier movimiento más allá de lo necesario para realizar una operación que agregue valor.

Ejemplos: Esfuerzo excesivo (estirándose, agachándose, curvándose, ....). Buscando herramientas, piezas, documentos.

Todo movimiento que no agrega valor

6. Movimientos Cualquier movimiento de gente, herramienta y equipo que no agregue valor o “transforme” al producto o servicio. Significan pérdida de tiempo, más, cuando tenemos escasez o “exceso de trabajo” Se requiere más personal para hacer lo mismo

6. Movimientos Causas Raíz  Mala organización del área de trabajo  Localizaciones no identificadas  Método de trabajo no optimizado  Sobreproducción Lotes GRANDES fuera de proporción. Diseño inadecuado del lugar de trabajo. Falta de almacenamiento en el Punto de Uso. Máquinas o materiales muy distantes o desubicados.

Todo movimiento que no agrega valor

6. Movimientos Observables  Movimientos incómodos para alcanzar las piezas y Herramientas  Caminar excesivo  Área de trabajo desordenada

Regla de Oro

El enfoque DEBE ser en el operario

Técnicas para Eliminar  Mejorar el área de trabajo  Disminuir el tamaño del contenedor y acercarlo al punto de uso  Designar áreas de entrada y salida de piezas

7. Defectos Producir material defectuoso, lo que a su vez genera:  Inspección  Retrabajo  Rechazos  Pérdida de productividad Reparación de un producto que no satisface los requerimientos del cliente

7. Defectos Productos que requieren inspección, reclasificación, desecho, degradación, reposición o reparación. Representan el desperdicio de todo el trabajo para procesarlos:  Materiales, Mano de obra, Energía, Tiempo, Insumos, etc.

Reparación de un producto que no satisface los requerimientos del cliente

7. Defectos Causas Raíz  Fallas en los procesos o máquinas  Mala calidad del proveedor (interno o externo)  Altos niveles de inventario  Entrenamiento insuficiente  Falta de control  Equipos o herramientas inadecuados  Diseño del producto poco robusto  Mantenimiento preventivo insuficiente  Falta de organización del área de trabajo  Falta de formación  Sobreproducción

7. Defectos Observables Verificación de entradas excesiva  Estaciones de inspección Chatarra / recuperación / áreas de clasificación Regla de Oro

Los Defectos deben ser analizados hasta su causa raíz para obtener una solución definitiva

Técnicas para Eliminar Calidad concertada con el proveedor  Sistemas antierror (Poka Yoke)  Asegurar capacidad del proceso  Mantenimiento preventivo (TPM)  Elementos de control adecuados

8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)

No tomar en cuenta las ideas (intelecto) de los trabajadores puede resultar en sub-utilización o sobreutilización de sus habilidades y/o conocimientos.  Nombrar personas para realizar trabajos para los cuáles están sobre calificados.  Deficiencias en los entrenamientos para nuevas responsabilidades.  No tomar en cuenta al personal en proyectos de mejora.

8. RR. HH. (Intelecto mal empleado) Sub-utilización de las habilidades mentales, creativas y de ejecución del personal, así como de la experiencia (es el peor de los desperdicios). Si el Personal no se desarrolla, se pierde desarrollo y evolución de la Empresa: Ideas no implementadas Mejoras no realizadas Pérdida de tiempo o tiempo muerto por reacción lenta Habilidades no puestas en práctica

Causas principales: Cultura Organizacional inadecuada Anteponer prejuicios en la administración Falta de conocimiento o de mecanismos adecuados Temor a perder control o correr “riesgos” Inseguridad del líder de grupo

Ejercicio 01 1. Fabricación de tapas

3. Envasado y etiquetado

Inyectora

2. Fabricación de envases Línea automática

sopladora

EJERCICIO 01:

IDENTIFICAR EL TIPO DE LIMITANTE DE LA PRODUCTIVIDAD PRESENTE

Se hizo un diagnóstico y se encontró los siguientes problemas: ÍTEM

DIAGNÓSTICO

1

Se producen más tapas de las que se necesitan para la producción diaria, teniendo que acumularlas.

2

El maquinista ha propuesto mejoras en el tiempo de ciclo para lograr un menor tiempo de producción por frasco.

3

En la producción de frascos el 5% salen defectuosos y tienen que ser desechados.

4

La zona de envasado está ubicada a 200 metros de la zona de producción de tapas y frascos.

5

El grosor de los frascos superan los límites permisibles de espesor en muchas ocasiones.

6

El área de envasado para poder cumplir los plazos utilizados emplea horas extras de sus operarios.

7

Para poder envasar se limpian los frascos a pesar de que por el tipo de proceso, está libre de impurezas.

8

Cada vez que tienen que cambiar de tipo de shampoo, paran 01 hora para preparar los equipos de envasado.

TIPO / LIMITANTE

DETALLE 1.Mura 2. Muri 3. Muda 4. productividad

ENTREGABLE 1: En grupos de 03 personas Basado en la realidad de su institución plantear lo siguiente: 1. 2. 3. 4.

Definir un proceso crítico de la institución. Identificar un problema relacionada con la productividad. Identificar 05 desperdicios relacionados con este problema. Planteé un plan de 05 acciones concretas para reducir el desperdicio identificado y mejorar la productividad.

Por ejemplo: En el proceso de atención de bibliotecas, hay demoras en la reubicación de libros que devuelven profesores y alumnos.

Principios del Pensamiento Lean Lean Thinking; Conjunto de principios básicos que centran a la empresa y sus empleados en la identificación y eliminación de las actividades que no agregan valor a los procesos empresariales, a fin de que solo queden aquellas actividades que crean valor para benéficos de los clientes.

Beneficios del Pensamiento Lean Basándose en los años de benchmarking y observación de organizaciones en todo el mundo, se ha concluido que se puede:  Doblar la productividad en todo el sistema.  Reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%. Reducir a la mitad los errores y los desperdicios en los procesos.

 Reducir a la mitad el tiempo en que un nuevo producto llegue al mercado. Ofrecer a un costo reducido una gran variedad de productos. J. Womack D. Jones, “LEAN THINKING” 2da edición 2003, pagina 42

Principios del Pensamiento Lean 1.

• Defina valor

2.

• Identifique el flujo de valor

3.

• Haga fluir el valor

4.

• Deje que el cliente “jale” el valor

5.

• Busque la perfección J. Womack D. Jones, “LEAN THINKING” 2da Edición 2013

Principio 1. Defina valor  Desde la perspectiva del cliente  Para cada producto específico

Principio 2. Identifique el flujo de valor  Mapear el flujo de valor  De punta a punta  Para cada producto específico

¿Que es el flujo de valor? Son todas las actividades requeridas para diseñar, vender y suministrar un producto específico, desde la concepción hasta el lanzamiento, de la cotización hasta la entrega, y de la materia prima hasta las manos del consumidor (desde el proveedor hasta el cliente final).

Control de Producción

Subensamble

Ensamble

Embarque Cliente

Proveedor

Mapa del flujo de valor

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor  Uniformemente, materiales e información.  Continuamente, sin ninguna interrupción

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor El flujo ideal sería: una unidad tras otra pasando por todo el flujo y alcanzando rápidamente el resultado final deseado, sin ninguna acción inútil o perjudicial, y sin ningún tiempo de espera: el flujo de pieza única (“single- piece flow”).

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor  Pero, ¡cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nada funciona.  Trabajar con lotes menores expondrá varios problemas crónicos, actualmente ocultos bajo un “mar de inventario”:

 Así, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo de prevención y corrección de problemas de calidad, mantenimiento y logística.

Principio 4. Tire el valor Deje que el cliente “jale” valor de la producción. No “empuje”!

Principio 4. Tire el valor Qué es “jalar”? “Jalar” significa que nada es producido por el proceso suministrador sin que el proceso cliente lo haya solicitado. El lema de “jalar” es:

No haga nada hasta que el cliente lo pida, y, luego, hágalo todo rápidamente!

Principio 5. Perfección Busque la perfección Sueñe con el futuro. Siempre habrá mejoras para conquistar.

Elementos del Sistema “Lean” Fábrica / Empresa Esbelta

El Reto ¡Necesitamos ser capaces de lograr hacer tres cosas bien, todas al mismo tiempo!

Reducir Tiempo de Ciclo

Mejorar Calidad

Reducir Costo

Production Costs

Customer Price

Net Margin

“Rápido”

“Mejor”

“Barato”

Y... mejorar seguridad, limpieza y ergonomía

Alberto Villaseñor Contreras. 2009, Manual de Lean Manufacturing, Guía Básica 2da Edición. Proporciona un modelo para la implementación del pensamiento lean en las empresas; resume de manera concisa el pensamiento de varios autores. http://www.Libun.edu.pe

Daniel T. Jones & James P. Womack 2003, Lean Thinking, 2da Edición. Del fundador del Lean Enterprise Institute, que expone con gran claridad los principios lean y muchos casos de empresas que los han adoptado. Editorial: Gestión 2000. http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos