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• Marcelo Delgadillo

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Fuente: Leader Summaries © 2008. “Resumen autorizado de: Zara… y sus hermanas“ Enrique Badía LID Editorial © 2008.

Zara... y sus hermanas Contenido

Título del Libro: Zara… y sus hermanas Autor: Enrique Badía Fecha de Publicación: 1 de Enero 2008 Editorial: LID Editorial

Introducción.

Nº Páginas: 354

Pag 1

ISBN: 9788483560266 Los comienzos. Pag 2

Amancio Ortega. Pag 3

Las ideas en germinación. Pag 4

La logística. Pag 5

Zara: modelo para una gestión. Pag 6

EL AUTOR : Enrique Badía y Liberal posee una dilatada trayectoria profesional en los ámbitos periodístico y empresarial. Desde sus inicios en la radio, ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad, como el de subjefe de Economía de El País, subdirector de Cinco Días, director-editor de Cambio 16, director de Diario 16, jefe de gabinete en la Presidencia del INI, director del gabinete de Presidencia de Iberia, director de Recursos de Autopistas (Acesa), consejero delegado de EFM Consultores, director adjunto a la Presidencia de Airtel y director general de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). Consultor, analista económico y columnista en diversos medios, es autor de Rumasa (Planeta, 1983) y, desde 1996, miembro del Comité Editorial de LID Editorial.

Introducción No resulta fácil entender por qué una idea de negocio, entre tantas otras, acaba transformada en un emporio empresarial. La mayoría se quedan por el camino, fracasan o se diluyen sin dejar recuerdo, mientras que sólo unas pocas toman cuerpo, triunfan en los mercados y conquistan al consumidor. La explicación es tanto más difícil de encontrar cuanto más nos empeñemos en buscar una única razón como factor dominante de esos éxitos empresariales. Los triunfos, igual que las desgracias, suelen ser el resultado final de una conjunción

de factores, a modo de combinación única e irrepetible. Tampoco ayuda buscar explicaciones ocultas, motivaciones espurias, comportamientos perversos o basamentos inconfesables. En torno al fenómeno Zara, protagonista de este libro, han circulado no pocas presunciones, muchas de ellas escabrosas, tratando de justificar cómo y por qué una experiencia inicial, radicada hace poco más de cuatro décadas en un enclave de Galicia, ha acabado convertida en el segundo grupo textil del mundo, con presencia en más de medio centenar de países y un valor bursátil que ronda los 32.000 millones de euros.

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Zara… y sus hermanas por Enrique Badía, LID Editorial © 2008. 1

Zara… y sus hermanas

Su principal impulsor y propietario, Amancio Ortega Gaona, es la primera fortuna de España y una de las mayores del mundo. Su historia personal es en gran medida la de una empresa que, en apenas 40 años, ha pasado del pequeño reducto de un local de planta baja en La Coruña a un imperio con más de 76.000 empleados, una facturación que se acerca a los 10.000 millones de euros y una presencia en cuatro de los cinco continentes. Cuesta creer que la explicación definitiva de tamaño éxito sean recetas de gestión empresarial tan antiguas como elige bien a tus empleados, fórmales, dales competencias y déjales actuar; elimina tareas e intermediarios innecesarios; invierte en las mejores localizaciones y en la implantación de las tiendas aunque sean más caras que las demás; reduce al mínimo los sobrantes o saldos; no te dejes abatir, haz de la necesidad virtud y sigue adelante; reinvierte los beneficios; mantén instalaciones logísticas de sobra para poder reaccionar rápidamente; escucha diariamente lo que tus clientes te dicen o escudriña en todo el mundo las últimas tendencias en tiempo real. El autor, Enrique Badía, ha logrado penetrar y analizar los muchos secretos de un gigante en ebullición como es la empresa Zara de hoy.

Los comienzos El polígono Sabón, en la vecindad de Arteixo, a unos diez kilómetros de La Coruña, alberga en sus 3,5 millones de metros cuadrados alrededor de 100 empresas, entre ellas a uno de los pocos grupos españoles que puede presumir de estar entre los líderes mundiales en su actividad, Inditex, la verdadera y mucho menos conocida denominación de Zara. Zara es, de largo, la marca española más renombrada a nivel internacional. Es también la única que figura entre las 100 con más valor en el mundo, en el puesto 64, por encima de otras tan famosas como iPhone de Apple, Wii de Nintendo o la cadena de cafeterías Starbucks, 2

además de ser la que más ha progresado en 2006, sólo superada por Google. Por descontado, encabeza la lista de las marcas españolas más conocidas, muy por delante de Mango, Seat, Camper, Iberia, Banco Santander o Real Madrid. No hay que sorprenderse, por tanto, de que en materia de reconocimiento, Zara lleve muchas cabezas de ventaja a Inditex. Es más frecuente que la gente se interrogue por el milagro que la ha situado como el segundo vendedor de ropa del mundo que tome en consideración que esa posición corresponde a un grupo que opera bajo otras denominaciones: otras siete cadenas hermanas (Pull & Bear, Bershka, Oysho, Kiddy’s Class, Massimo Dutti, Stradivarius y Zara Home) más un centenar largo de sociedades bajo su control, la mayoría directamente relacionadas con su actividad esencial, la producción y venta de moda, básicamente textil. La sede de Inditex es un conjunto de enormes espacios, abiertos, sin celdas, salas ni despachos que delimiten dedicaciones o responsabilidad. Grandes, pero livianas, las mesas se agrupan por especialidades de producto: mujer, hombre, jóvenes, niños, sport, etc., aunando comercial y diseño sin solución de continuidad. Allí nada distingue al jefe del recién llegado, a menos que una observación más atenta revele a quién se dirigen la mayoría de las consultas en las distintas zonas. Estas zonas sólo son identificables visualizando qué tipología predomina en la variedad de objetos esparcidos por las mesas: fotos, patrones, algunas prendas desmenuzadas, dibujos o recortes de revistas. Se observa una efervescencia, aparentemente caótica, de inspiración y creatividad en torno a los ordenadores que los diseñadores utilizan para crear, ajustar y trasponer los datos aportados por sus compañeros de comercial. Resulta claro que Zara-Inditex ha reinventado una forma de producir y distribuir un producto tan antiguo como la humanidad –la ropa-, mediante la implementación de un modelo de negocio que acorta plazos, suprime intermediarios y se replantea el servicio (calidad, aten-

ción, precio, etc.) al consumidor. No es una empresa más, dedicada a fabricar prendas de vestir y a distribuirlas por canales alternativos, sino un concepto novedoso que integra producción y distribución, presta servicios de moda con criterios distintos a los tradicionales y posee una cultura empresarial que al mismo tiempo impone y es causa de singulares procedimientos. La pregunta inevitable, que surge ante cualquiera que visite la sede de Zara en Arteixo, es cómo es posible que la empresa se haya convertido en lo que es ahora desde sus tímidos y modestos comienzos en 1963. Para intentar entender el fenómeno en su conjunto, lo más apropiado es perfilar el principio: cómo, dónde, cuándo y por qué empezó. Arteixo está en Galicia y es inevitable que este hecho haya influido en la existencia de Inditex. En Galicia lo establecido era que el hombre saliera a la mar, trabajara en otros menesteres o emigrara, mientras la mujer se ocupaba de las faenas de una agricultura y una ganadería de índole minifundista. Sin embargo, en la década de los años 60 del siglo XX, campo y ganado rendían cada vez menos en esta región española, muchos hombres habían retornado para desempeñar esas tareas o estaban en el paro, y miles de mujeres querían, necesitaban y estaban dispuestas a trabajar. Tras los comienzos de una tímida industrialización a finales del siglo XIX, lograron consolidarse plantas relativamente pujantes de elaboración de conservas y astilleros, además de empresas de servicios públicos y electricidad. Este mapa productivo se verá complementado en los años 60 con la presencia de otros sectores como química, petróleo y automóvil, junto a una concentración de actividades derivadas de la pesca en el ramo de la congelación. No hay, por tanto, antecedentes significativos de la posterior aparición de emprendedores gallegos en las áreas del textil, la confección y la moda, cuyo principal exponente aunque no el único- será ZaraInditex. No obstante, a mediados de los años 80, cuando España entra en la

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Comunidad Económica Europea, Zara no sólo emerge en un periodo crítico para el sector industrial al que pertenece, sino que avanza, se consolida y escala puestos a nivel mundial en un contexto de economía abierta, desprotegida arancelariamente y progresivamente integrada en el área europeo-comunitaria. La estrategia de Inditex fue en principio tan clara que resulta sorprendente que nadie decidiera copiarla a tiempo. No en vano, la empresa dejó transcurrir dos décadas desde el inicio de su andadura hasta que sumó unas cuotas de mercado suficientemente relevantes como para poder defenderse de cualquier eventual imitador. Uno de los mitos sobre la gestión de Zara es que la empresa no hace publicidad, aunque esta afirmación no es del todo cierta. Lo que no hace son anuncios como tales, porque las tiendas están repletas de conceptos publicitarios. Pensado o no, el mensaje publicitario se sirve directamente al flujo de personas que circula por delante del establecimiento, con toda la amplitud y diversidad que permiten el escaparate, primero, y la totalidad de la tienda, después. De una manera intencionada o no, las tiendas de Zara y el resto de cadenas del grupo son espacios fundamentalmente organizados para mirar y contemplar la mercancía. Todo está a la vista y es posible examinarlo sin el agobio de un personal ávido de vender. Surge así el hábito de pasear por la tienda, “a ver qué hay”. Con la particularidad de que, al repetir la visita a los pocos días, lo más probable es que la mayoría de las cosas haya desaparecido y otras ocupen su lugar. Es un sistema cuya eficiencia prueban los índices de venta sobre visita del que pueden presumir las tiendas del grupo, y que son muy superiores a la media del sector. Esta estrategia tiende a provocar una notable ansia en el comprador: induce a la conveniencia de adquirir el producto hoy porque probablemente mañana ya no esté y, al mismo tiempo, caso de no encontrar lo que se busca, anima a regresar en pocos días con la certeza de

que habrá nuevas opciones entre las que elegir. Se trata de una filosofía evidentemente novedosa, en un principio desacostumbrada para el consumidor, que es una especie de migración hacia “vender”, en lugar del muy acostumbrado “dejarse comprar”.

Amancio Ortega La imaginería social tiende a personalizar casi todo, sea para bien o para mal. A muchas personas, cualquiera que sea su relación con el asunto, les gusta poner rostro, nombre, apellidos y biografía tras cualquier hecho considerado de interés. En ese sentido, Zara no es excepción. Y la personalidad no puede ser otra que la de Amancio Ortega Gaona, principal accionista del grupo Inditex y uno de los hombres más ricos de España y entre los más acaudalados del mundo. En eso, la historia empresarial de Zara se distingue poco de otras muchas. Sin embargo, hay diferencias, tanto en el perfil como en la figura comúnmente atribuida al propietarioemprendedor. La voluntad emprendedora se materializó por primera vez en Amancio Ortega cuando era un dependiente de comercio de 27 años y percibía un sueldo de 8.000 pesetas al mes. Con ese bagaje económico, lo aprendido en los tres lustros que llevaba en contacto con el negocio y, sobre todo, su relación directa con la clientela, Ortega decidió dejar atrás la carrera de asalariado y realizar sus ideas y sueños, que desbordaban la concepción escasamente evolutiva del comercio tradicional. Desde el principio, uno de los perfiles distintivos de su personalidad ha sido la valentía, al borde de lo osado, que ha dado lugar a más de una interpretación retorcida sobre el devenir de Zara-Inditex. En todo su recorrido empresarial destaca una búsqueda de hacer lo no establecido, entrar en terrenos y formas de hacer las cosas que son distintos a los imperantes en cada momento en el sector. Era otra forma de hacer empresa, otro modo de poner

la moda al alcance de unos ciudadanos con dificultades para llegar a fin de mes, pero que al mismo tiempo iban tomando conciencia de que tenían a su alcance la posibilidad de adquirir parcelas de relativa prosperidad. El estilo de gestión de Amancio Ortega se antoja sencillo y complejo a la vez: instruye sobre qué hay que hacer, pero deja en manos del resto determinar cómo materializarlo; es más, no suele interesarse por los detalles, en especial si se le presentan a modo de obstáculos e impedimentos, pero tampoco después de que se haya cumplido satisfactoriamente su instrucción. Sus mecanismos decisorios no siempre discurren con celeridad. Le gustan la meditación y el contraste: reflexiona y escucha a muchas personas, a menudo ajenas a su organización, e incluso al negocio, antes de decidir. De ahí que en ZaraInditex impere desde siempre el debate, la exposición de ideas, la discusión abierta de las opciones o la posibilidad poco frecuente de expresar libremente las opiniones personales; aunque sólo hasta el momento en que la decisión se hace firme. A partir de entonces, Ortega únicamente admite ejecución, a menos que la experiencia constate que ha sido un error. La idiosincrasia que pudiera denominarse monetaria de Ortega se rige por una curiosa máxima: gastar el duro, ahorrando la peseta. Un principio que es coherente con su concepción de que no vale la pena reparar en gastos cuando existen oportunidades claras de rentabilizar la inversión. Perfeccionismo, pero también afán intrusivo y en cierto modo arbitrariedad, caracterizan la forma de actuar de Amancio Ortega. No obstante, incluso sus críticos le reconocen una enorme capacidad de escuchar juicios y opiniones ajenos, a menudo durante plazos relativamente dilatados, antes de adoptar cualquier decisión. Consciente de sus carencias formativas, Ortega suele evitar inmiscuirse e incluso opinar sobre aspectos desconocidos o poco familiares para él. Es el caso de todo lo que no guarda relación directa con el dise3

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ño, la producción y la comercialización. Forma parte de la leyenda el que todos y cada uno de los locales de Zara han sido seleccionados directamente por su fundador. Aunque las dimensiones alcanzadas lo hagan poco creíble, no cabe duda de que Ortega siempre ha tenido claro y ha transmitido que las tiendas han de instalarse en los mejores emplazamientos, en pleno centro comercial de las ciudades, en las mejores calles y, a ser posible, en el mejor local. Tanto es así que, ya desde finales de la última década, Zara ha comenzado a realizar operaciones de conservación y rehabilitación de edificios singulares en los que, respetando en lo posible su arquitectura interior primigenia, la división del grupo encargada de tales cuestiones ha configurado una tienda tan atractiva como, la mayoría de las veces, singular. Otro rasgo destacado de su estilo de gestión es que parecen gustarle poco los organigramas estratificados: prefiere las organizaciones planas, con una atribución relativamente etérea de funciones y un alto grado de delegación, complementada con una firme exigencia de resultados, con menos atención al cómo que al qué. Se trata de un método que algunos llaman libertad vigilada. En definitiva, el conocimiento directo del carácter de personajes que protagonizan o impulsan hechos de relevancia como Amancio Ortega debe recordarnos que sienten, padecen, tienen virtudes y defectos, sucumben a debilidades y cometen excesos igual que el resto. Es más, puede que constatarlo ayude a considerar que en esa “normalidad” estriba el fundamento de su éxito. No obstante, el simple sentido común nos obliga a indagar más detenidamente en la historia de Amancio Ortega y su empresa Zara para comprender por qué se ha convertido en el gigante que es en la actualidad.

Las ideas en germinación Tener una idea, o un sueño empresarial, sirve de poco si no se añaden 4

varios ingredientes más. Se necesita que sea clara, que exista capacidad de darle cuerpo e incorporarle elementos que hagan posible su materialización. Por añadidura, hay que añadirle esfuerzo y tenacidad, probablemente contar con algo de suerte y, por lo general, seguir observando y reflexionando sin pretender nunca haber llegado al final. Sólo entonces es probable que el germen primitivo, apenas estructurado, evolucione y acabe convertido en una historia de éxito. La idea original de Amancio Ortega no nació clara, articulada ni estable. Todavía medio aprendiz, camino de ser dependiente y luego encargado en una pañería de La Coruña, iba cimentando poco a poco la convicción de que el panorama del sector ofrecía resquicios que, debidamente estudiados y adecuadamente atendidos, podrían aprovecharse con éxito. El comercio minorista de ropa estaba en aquellos tiempos de la posguerra española caracterizado por pequeños establecimientos cuya propiedad y atención corrían a cargo de una unidad familiar. Como máximo, alguno de ellos contaba con una pequeña sucursal, casi nunca fuera de los confines de la ciudad. Mantenían una clientela asidua, a la que ofertaban productos de confección más bien discreta, a precios medio-bajos y regular calidad. Además de ellos, existían las escasas boutiques que vendían ropa exclusiva a unos precios inasequibles para la mayoría y que, en términos cuantitativos, eran irrelevantes en el ámbito comercial. Por último, el panorama contaba con los grandes almacenes en las urbes más pobladas, que por entonces apenas comenzaban a captar una cuota de mercado. Este era el escenario que, en esos y sucesivos años iba a conocer importantes transformaciones, en las que incidirían tanto el proyecto inicial Zara-Inditex como su posterior desarrollo. En ese mercado la clave radicaba en cómo y por dónde comenzar. El objetivo sería confeccionar prendas que cumplieran las apetencias de unos consumidores que, sobre todo en su vertiente femenina, empeza-

ban a sustituir tímida y esporádicamente el concepto de “ponerse ropa” por el más sofisticado de vestirse con prendas que respondiesen a su gusto y elección, pero que, dado su nivel de recursos, no se podían permitir. Ello conduce a otra idea: ajustar el ciclo de vida de las prendas al capricho cambiante de la moda; esto es, que la resistencia no exceda el corto período de vigencia de su estilo, colores, diseño y demás atributos que la identifican o no como actual. Luego, si no es necesario y a lo mejor ni conveniente que duren tanto, quizá se puedan producir a menor coste. Mientras todo eso fluye y toma cuerpo, otras ideas se entrecruzan en la mente de Ortega. Entre ellas, la posibilidad de sustituir los dictados del creador de moda por los del comprador. Dicho de otro modo: en vez de orientar a los consumidores a que se pongan la ropa que las empresas diseñan, fabrican y distribuyen, hacer que éstas fabriquen y coloquen en las tiendas lo que aquellos desean ponerse. Los objetivos se iban así clarificando, pero el modo de alcanzarlos no tanto, aunque estaba presente la relativa convicción de que los cambios tenían que producirse tanto en el proceso de producción de las prendas como en el tramo final de su comercialización. En este punto se empieza a fraguar otra idea: los intermediarios están influyendo de forma negativa, capturando un valor que podría, o incluso debería, aplicarse en beneficio directo del consumidor. Se trataba, por tanto, de hacerlos innecesarios en el recorrido desde la fábrica al cliente o, en otras palabras, integrar producción y distribución. El concepto que iba germinando poco a poco tenía un intento de agregación de distintos elementos de la oferta: precio asequible, baja uniformidad, deseos y preferencias del consumidor, calidad aceptable, facilidad de compra. En resumen: aunar lo mejor de los modelos establecidos desechando lo que en cada uno de ellos pudiera considerarse peor. Complementariamente, fueron desarrollándose otros planteamientos,

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alguno de las cuales, con el tiempo, iba a ser la clave en la expansión territorial del grupo, incluida su vertiente internacional: las necesidades y preferencias de los consumidores dependían de muchos factores, pero ninguno relacionado con su ubicación geográfica; es decir, eran idénticas o similares entre quienes compartían características de edad, trabajo y perfil. Unas ideas aparentemente tan sencillas colisionaban con una larga serie de problemas de implementación. Quedaba por determinar cómo conocer las preferencias e inclinaciones de los clientes; de qué forma atenderlas a tiempo para que no se desvanecieran; cómo eludir o cuando menos evitar la uniformidad; o, sobre todo, cómo hacer más asequible la moda, extendiendo el acceso a partes de la sociedad que hasta entonces lo tenían vedado. A partir de ahí, nace el principio de situar la tienda de manera que resulte algo más que un punto de venta, dándole carácter de núcleo de auscultación del mercado o centro de información desde el que determinar los diferentes pasos del proceso de producción. Pronto se vería que la tienda es lo más relevante en la visión estratégica del fundador. Ortega aplicará a rajatabla su convicción de que un local o emplazamiento nunca es caro o barato: simplemente, es bueno o malo para su uso comercial. Implantará, por tanto, en el ADN de Zara y sus futuras hermanas, el principio de que no cabe regatear esfuerzos ni escatimar recursos en el propósito de que las tiendas sean mejores y estén en mejor sitio que las demás. Todo este conjunto de aspiraciones acabará plasmado, en sucesivas fases, en un proceso que arranca del acopio de datos, información, señales y respuestas del mercado, a partir de cuyo procesamiento se adoptan las primeras decisiones de carácter comercial: qué diseñar y producir. Sigue la fabricación de la prenda, propia o encargada a terceros, en un reducido espacio de tiempo que acaba con una distribución acelerada a través del sistema logístico organizado. En esta secuencia se puede apreciar

el sustrato de algunas ideas fuerza que, unas antes, otras después, acabarán consolidadas en el modelo de gestión. Por un lado, ofrecer al mercado lo que efectivamente demanda. Por el otro, ponerlo a su alcance con el desfase temporal mínimo desde que se percibe el potencial de un artículo o una prenda concretos. Y, finalmente, posicionarlo de forma que sea atractivo para el consumidor, lo mismo en relación precio-calidad que en las características del establecimiento: desde el emplazamiento y la amplitud de los locales, hasta la distribución interior de los espacios y la accesibilidad del producto. En definitiva, tener al cliente como principio y final de todo el modelo de negocio.

La logística Integrar producción y tiendas conforme al esquema de rapidez de respuesta a los requerimientos del mercado fue sin duda un reto crucial, cuya resolución es considerada por muchos la clave del éxito de Inditex. Hasta tal extremo esto es así que una buena parte de de los análisis y los estudios que se han realizado sobre el grupo afirman que, más que en el negocio de la moda, es en el modelo logístico donde radica su principal componente innovador. Uno de los factores competitivos, si no el principal, es que aún hoy mantiene una cadencia temporal entre la decisión de fabricar una prenda y su puesta a disposición del consumidor que no ha logrado nadie más: una media de dos semanas para cualquiera de los establecimientos de los 68 países en los que el grupo está implantado. Sus principales competidores se mueven entre los cuarenta y tantos días de H&M y los más de sesenta de Benetton, por citar únicamente las que han conseguido aproximarse a las ratios de Inditex. La cadena logística arranca a partir de los pedidos que las tiendas cursan dos veces por semana, en las tardes de miércoles y sábados, y la entrega subsiguiente, los viernes y

lunes a primeras horas de la mañana y fuera de horario comercial. Éste es básicamente el esquema de Zara, esencialmente replicado, con adaptaciones específicas, a los demás formatos y con relativa dependencia de la ubicación. La logística es uno de los aspectos del devenir de una empresa que se ve más condicionado por factores exógenos a la propia ejecutoria. Depende de las infraestructuras de las que necesariamente debe servirse. Y, en ese sentido, el grupo ha tenido que vencer enormes dificultades a lo largo de los años. De entrada, era necesario establecer un sistema de reparto de tareas entre los centros de Arteixo y los que la empresa se decidiera a construir. La conexión entre producción y distribución presentaba, no obstante, una clara diferenciación, según se tratara de Zara o el resto de cadenas. Las distinguía el hecho notable de que aquella contaba con fabricación propia y las demás no. El primer paso consistió en consolidar un centro de distribución diferenciado para cada una de ellas, pensando no sólo en la dimensión que ya habían alcanzado, sino muy especialmente en la expansión que se tenía decidido impulsar. Existían razones como la autonomía de gestión comercial de cada formato, que reclamaba una interlocución directa con los responsables de la distribución de la mercancía, y la conveniencia de seguir adaptando los procedimientos y cadencias del reparto a sus respectivas especificidades. En cuanto a Zara, sus crecientes dimensiones acabarían obligando a abordar una segunda fase, en la cual el análisis de las opciones comenzó a encaminarse hacia la construcción de una nueva instalación, además del centro ubicado en el polígono Sabón, y determinar los criterios de desdoblamiento y ubicación. Tras no pocas discusiones, debates y controversias, se optó por una fórmula básicamente orientada al criterio de especialización por destinos: el nuevo centro se dedicaría a suministrar a puntos de Europa, Oriente Medio y Asia, con mayor peso de la distribución por vía 5

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aérea, complementando la dominante por carretera. Tras el estudio de varios emplazamientos, se decidió optar por Zaragoza: tanto por el entonces ambicioso proyecto PLAZA (Plataforma Logística de Zaragoza) de plataforma logística intermodal de más de 13 millones de m², impulsado por el gobierno autónomo, como por el entrecruce de distintas vías terrestres que enlazan tres puntos cardinales de la península (noreste, norte y noroeste). El nuevo centro fue puesto en funcionamiento a principios de 2004, con una superficie de 125.000 m². Dado que el grupo estaba consolidando una velocidad de crecimiento del orden del 20% anual, que conducía a doblar todos los parámetros operativos cada cinco años, era aconsejable crear otra plataforma de dimensión. Los análisis de emplazamiento se acabaron decantando por Meco, a una treintena de kilómetros de Madrid y solo 20 del aeropuerto de Barajas, en pleno centro de la geografía peninsular. El centro de Meco cuenta con una superficie construida de 160.000 m² y 120 muelles de carga. En cierta medida, aquí se trata de una revisión del concepto elegido en Zaragoza. Si en éste se optó por especialización en destinos, Meco ha recuperado la preferencia de organización en función de líneas de producto, y así, está dedicado a las prendas infantiles de ZaraKiddy’s Class y a la práctica totalidad de Zara Home. Desde octubre de 2007, Inditex ha puesto en marcha su primera experiencia de comercio electrónico, concretamente en su cadena más nueva, Zara Home. El servicio estará, en principio, circunscrito a unos 13 países europeos; dispondrá de un catálogo integrado por 2.000 productos y el medio de pago elegido será la tarjeta de crédito, incluida la emitida por el propio grupo, la Affinity Card. Es indudable que esta nueva modalidad de venta va a suponer la introducción de cambios en la dinámica logística, hasta ahora centrada en la distribución a puntos fijos, estables y preestablecidos (tiendas), con una cadencia de al menos dos 6

entregas semanales. Será necesario incorporar el envío aleatorio a puntos presumiblemente únicos, dispersos por más de media UE, con una capilaridad imposible de predecir y unas redes de distribución externa muy diferenciadas. Sin duda, ello constituirá un nuevo reto para el futuro.

En el grupo también impera el principio según el cual los buenos directivos no son los que tienen las mejores ideas, sino los que tienen pocas -basta con una- pero las ejecutan de modo impecable. El liderazgo, por tanto, es más personal que funcional y lleva, en no pocos sentidos, la impronta de Amancio Ortega, que siempre ha primado e incentivado ese estilo de conducción. El núcleo central de la compañía es Zara: modelo para una el área comercial. En ella se detergestión mina el producto, de su criterio depende la apertura de nuevos mercados y puntos de venta, y asimismo Zara-Inditex está dedicada esen- le corresponde fijar los criterios de cialmente a la moda y ese es su distribución y redistribución a las objeto social. Como tal, el grupo tiendas de la red. Esta área comerestá sometido a una demanda cial no es única: existe un área incierta y necesita, sobre todo, comercial por formato o cadena, tener capacidad de responder rápi- dotada de autonomía y, en la mayodamente a grandes cambios en los ría de los casos, libertad absoluta patrones de comportamiento y pre- de decisión. Su capacidad resolutiva ferencias de los consumidores. Su se complementa por la de las promayor punto de riesgo radica en no pias tiendas o las personas encargadisponer de suficiente capacidad y das del establecimiento, que funflexibilidad para adaptar o reorien- ciona como un centro de costetar sus sistemas de producción y beneficio y se asemeja a una pyme aprovisionamiento, a lo que se debe por su plantilla y facturación. añadir la capacidad de obtener, Detectar, interpretar y satisfacer procesar y analizar las señales del las tendencias, demandas y necesimercado o la información. Su mode- dades de los consumidores es el lo de gestión responde a las exigen- objetivo primigenio de toda la acticias de ese patrón, tal y como vidad de Zara-Inditex. Dejando de demuestran claramente los resulta- lado las sucesivas etapas iniciales, dos hasta ahora obtenidos. en la actualidad todo arranca de la Fuera determinante o no, el grupo información transmitida a diario mantiene un esquema más plano desde las tiendas a la corresponque piramidal que pervive desde el diente central de cadena. principio hasta hoy. Existe, por Comprende básicamente los datos supuesto, un vértice encarnado por del arqueo de caja que se efectúa el presidente-fundador, con un sub- al final de la jornada, que refleja vértice potenciado en la figura del las ventas realizadas, prendas e consejero delegado y vicepresiden- importes concretos, y del que se te, Pablo Isla. Sin embargo, a partir deducen las existencias sin vender. de este punto, las jerarquías se Estos datos se complementan a diluyen en una dinámica que mezcla menudo con comentarios sobre dirección, apoyo y colaboración. apreciaciones y reacciones de los Las áreas centrales, tanto de cade- clientes recabadas por el personal na como corporativas, intercalan del establecimiento, cuestiones cometidos de guía, control y super- relativas a la competencia, etc. visión estratégicos, con prestación El procesamiento, análisis e interde servicios al resto de la organiza- pretación de todos los datos recopición. En la práctica, esto significa lados es responsabilidad directa del que la autoridad individual o credi- área comercial. Sin embargo, las bilidad dependen más del grado de decisiones derivadas distan de ser conocimiento y experiencia del colectivas y mucho menos jerarquidirectivo que de su posición jerár- zadas. En ellas se pueden diferenquica o ubicación en el remedo de ciar dos planos: incorporación de organigrama en vigor. prendas al catálogo de oferta y pro-

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visión de unidades de artículos ya incluidos. En relación con lo primero, los equipos comerciales toman la iniciativa de lanzar la producción mediante un procedimiento en gran medida individual. Cualquiera de ellos tiene la potestad de hacerlo. Casi siempre se lleva a cabo a partir de una breve discusión en pequeños grupos de comerciales y diseñadores, que examinan la propuesta de cualquiera de ellos y deciden sobre la marcha si es conveniente o no incorporarla a la oferta. Así, cualquiera tiene la posibilidad, pero también la responsabilidad, de ordenar con una simple llamada telefónica o un email la producción de miles de prendas, sin consultar a ningún superior, rellenar formulario alguno ni someter su decisión al examen o al debate de un comité. Puede hacerlo cualquiera de la central de la cadena, pero también sugerirlo un responsable territorial o incluso un encargado de tienda, conforme a las tendencias observadas directamente en su demarcación. La decisión es individual pero no se toma en vacío. Antes de adoptarla, la persona en cuestión ha tenido acceso a una amplia información que comprende la demanda en el mercado, las existencias del tejido disponibles, las iniciativas en diseñocomercial que se desarrollan en paralelo, etc. Algo distinta es la secuencia cuando se trata de poner en producción prendas ya incorporadas al catálo-

go. En este caso, las peticiones de las tiendas, reclamando reposición del producto o ampliación de las existencias, son tamizadas por el área comercial y pueden desembocar en la decisión de reposicionar el producto de unas tiendas a otras, encargar la fabricación de una nueva partida o desestimar la solicitud. Oportunamente, prevalece el criterio estratégico de colocar en el mercado únicamente series cortas, tanto para instar la sensación de escasez como para evitar una imagen de uniformidad, y ambas orientadas a favorecer la demanda del consumidor. Tal es así que suele ser frecuente dejar de producir una prenda muy demandada, a veces para relativa desesperación del personal del establecimiento que estaba seguro de poderla vender. En lo que respecta a recursos humanos, y aunque existe un área corporativa encargada de fijar políticas y criterios, el día a día en esta materia discurre casi tan descentralizado como en las demás. Cada una de las cadenas selecciona, forma y contrata al personal que trabaja en las tiendas, por lo general bajo la responsabilidad del equipo encargado de zona o país. El procedimiento suele partir de la presentación de candidatos por una empresa externa especialista en recursos humanos, a lo que sigue un sucinto proceso de formación, centrado en lo práctico, en uno de los establecimientos. Las fórmulas de contratación son muy variadas, con un gran

peso del tiempo parcial y algo menor de los contratos temporales, la mayoría de los cuales se centra en épocas especiales de venta (el periodo navideño, por ejemplo). Los sistemas retributivos establecidos en Inditex se caracterizan por la práctica generalización de una porción variable, vinculada a objetivos en los niveles de responsabilidad directiva y al volumen de ventas en el grueso empleado en las tiendas. Como es lógico, la gradación de las partes fija y variable difiere en función del cometido desempeñado, pero en términos globales están situadas, respectivamente, en el 79% y el 21% de la retribución total. En cuanto a su nivel relativo, los salarios se sitúan por encima de la media del sector en cada uno de los países, con una ligera ventaja de Zara sobre el resto de las cadenas. Más que la plasmación de un modelo preestablecido, la sucesiva realidad del grupo Inditex aparece como una suma de reacciones y respuestas a las dificultades que su propio desarrollo ha obligado a afrontar para evitar su fracaso o desaparición. Se puede afirmar que buena parte de las características de su modelo de gestión, lo que hace y cómo lo hace, fue en su momento la única opción para hacer frente a la adversidad y superarla. Ello no presume demérito, más bien todo lo contrario, si analizamos cómo ha llegado a ser lo que es en la actualidad.

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