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• Cesar Enrique Honorio

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UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACION A TIEMPO PARCIAL 59 Grupo 3

ASIGNATURA:

Gerencia de Operaciones

PROFESOR:

Aldo Bresani

TÍTULO TRABAJO:

Estudio del caso Zara

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

1511887 Pilar Castañeda Noriega 1511794 César Honorio Castañeda 0703145 Jocelyn Quenaya Silva

Surco, 21 Mayo del 2016

ESTUDIO DEL CASO ZARA Resumen ejecutivo Zara es una empresa dedicada a la fabricación, producción, adquisición y comercialización de prendas de vestir tanto para damas como hombres que busquen alta variedad y calidad a precios accesibles. La empresa es considerada un caso extraordinario de éxito, donde quiebra los cánones establecidos en el mercado de la moda para generar así un nuevo estilo de hacer negocios, explorando zonas grises y ambiguas sobre qué ofrecer al cliente y, principalmente, cómo hacerlo. Una parte importante de la ventaja competitiva de Zara se encuentra principalmente en la logística, con su producción just in time que le genera la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas. Mediante una coordinación escrupulosa de todo el proceso de producción, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias de la moda. Asimismo, la otra parte importante de la ventaja competitiva de Zara se encuentra en la identificación de tendencias y creación de diseños, lo que le genera poder presentar más de 11 mil nuevos artículos en un año, mientras que sus competidores sólo colocan entre 2 mil y 4 mil artículos anualmente.

Antecedentes El fundador de Zara, Amancio Ortega, inauguró la primera tienda Zara en 1975 en una céntrica calle de La Coruña, España. Luego del éxito de Zara, la empresa comenzó a expandirse en diversas zonas estratégicas de España, luego de Europa y finalmente del resto del mundo. Para poder lograr tal expansión, Ortega inició un nuevo enfoque estratégico enfocado en suplir inmediatamente la necesidad de una variedad muy amplia de artículos de moda que sus clientes desean en el ahora (sin predecir exhaustivamente las tendencias futuras) a precios asequibles. Es decir, proveer productos con diseño a un precio accesible. Para lograr ello, Zara se integró verticalmente. Es decir que, a diferencia de sus competidores, todas las fases del proceso de moda: diseño, fabricación, logística y ventas, son llevadas a cabo dentro de la empresa. Esto es precisamente lo que le permite alcanzar un alto nivel de flexibilidad y una fuerte orientación al cliente para de esta manera responder rápidamente a las necesidades del mercado.

Ventas

Diseño

Logística

Fabricaci ón

Dicho modelo, le ha permitido Zara la capacidad y habilidad para reconocer e incorporar los continuos cambios en la industria de la moda y de esta manera satisfacer los deseos de los consumidores: la organización tiene la habilidad para introducir sus prendas en un tiempo mucho menor que el de competidores. Ejemplo de ello es que sólo necesita entre tres a cuatro semanas para la presentación de nuevas prendas, mientras que solamente dos semanas para la reposición de stock o la modificación de productos existentes.

Objetivos El presente trabajo busca lograr los siguientes objetivos:  

Identificar y analizar la estrategia competitiva de Zara Identificar y analizar la estrategia operativa de Zara

Análisis Para poder identificar y analizar tanto la estrategia competitiva y operativa de Zara, es primordial identificar cómo funciona la empresa.

Diseño de productos Zara no es una empresa que crea colecciones exclusivas para ser presentadas en las pasarelas, sino diseña rápidamente sus modelos a partir de la información que el entorno social y cultural brinda, así como del propio personal de tiendas, quienes informan sobre el grado de aceptación de cada prenda, así como de las tendencias que perciben. De este modo, Las reacciones de los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso de creación de nuevas prendas.

Aprovisionamiento Parte de los tejidos y otros materiales necesarios son producidos por empresas del grupo al que pertenece Zara (Inditex) ubicadas en diferentes países de Europa, Asía y África. El resto (en torno al 60%) se adquiere a través de múltiples proveedores nacionales e internacionales. El objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer

de todos los tipos de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el máximo poder de negociación posible.

Producción Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de producción está repartido aproximadamente al 50% entre empresas filiales del grupo y la contratación externa. Dicha producción tiene la característica de no utilizar los mejores insumos, de manera que se abaraten los costos de fabricación. Además, los artículos más de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo de entrega; mientras que los artículos básicos y más sensibles al precio se subcontratan para reducir los costos.

Logística El proceso logístico de Zara es una de las principales fuentes de ventaja competitiva. Si bien existe una central logística de la empresa (ubicado en España), cada tienda ha desarrollado su propia central logística. Estos centros logísticos actúan de conexión entre las tiendas y las fábricas, permitiendo, por un lado, un rápido flujo de información desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rápido flujo de mercancías desde las segundas hasta las primeras. La implantación de un sistema continuo de "órdenes y entregas" de mercancías permite la correcta implantación de un sistema Just in Time. De esta manera, las tiendas almacenan lo mínimo indispensable, reduciendo así los costes de almacenamiento e inventario. Según evolucionen las ventas de cada modelo se hacen pedidos al centro logístico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mínimos porque desde el centro logístico se envías mercancías a todas las tiendas, al menos, dos veces por semana. En este sentido, el sistema de producción es muy flexible: en lugar de la fabricación masiva de cada modelo, el proceso productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda del mercado.

Comercialización Y Publicidad La principal fortaleza de Zara es tener la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas. Ello genera en el consumidor tres respuestas:   

Compra inmediata: el cliente, al no tener la certeza de encontrar el producto que desea durante los próximos días, se ve obligado a adquirirlo lo antes posible. Alta frecuencia de visitas: ya que existe una alta rotación de prendas, los clientes se sienten con la necesidad de frecuentas las tiendas para conocer los nuevos productos. Recompra: con relación a lo anterior, cada visita a Zara prácticamente es una compra asegurada.

Por otro lado, la mejor manera de promocionar la marca ha sido ubicando estratégicamente cada tienda que abren y diseñándola con mucho cuidado y detalle. Es decir, le dan un gran valor a la creación de un ambiente muy cuidado y agradable para el consumidor. Por otro lado, no suelen realizar

campañas de publicidad en medios masivos. De ésta manera, sus gastos de promoción son bajos en comparación con sus competidores.

Principios de la cadena de suministro Kasra Ferdows presidente de “Production and Operations Management Society”, caracteriza a la cadena de suministro de Zara como “rapid fire” y establece que la misma está basada en tres principios. (Ferdows, 2004).

a. “Close the loop” La cadena de suministro de Zara está organizada para transferir datos e información, en forma rápida y fácilmente desde los compradores hacia los diseñadores y demás personal de producción. También permite rastrear los materiales y productos en tiempo real en cada paso del camino, incluyendo el inventario en exhibición en las tiendas. El objetivo es cerrar el ciclo de información entre los usuarios finales y las operaciones en las áreas de diseño, aprovisionamiento, producción y distribución de la manera más rápida y directa posible. La proximidad física y organizativa de los diseñadores, los especialistas de mercado y los planificadores de la producción, permiten aumentar tanto la velocidad como la calidad del proceso de diseño

b. “Stick to the rythm” La empresa incurre en cualquier gasto que ayude a aumentar y hacer cumplir la velocidad y capacidad de respuesta de la cadena en su conjunto. Además, la tiene muy controlada, lo que le permite a Zara establecer el ritmo al que los productos y la información fluyen: La cadena se mueve toda a un ritmo rápido, pero predecible

c. “Leverage your assets” Zara ha hecho grandes inversiones de capital en las instalaciones de producción y distribución y las utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro a las nuevas y fluctuantes demandas. Le ha llevado muchos años a Zara desarrollar su sistema de alta capacidad de respuesta.

Procesos críticos de la empresa Zara, como cualquier otra organización, tiene procesos críticos que le agregan valor para finalmente traspasarlo todo al cliente. A continuación, se presentan los procesos críticos de la empresa:

a. Pedidos Cada gerente de tienda tiene un estricto horario y agenda de órdenes de pedido que debe cumplir. Su objetivo para éste proceso crítico es generar órdenes de reposición de artículos existentes y solicitud de nuevos artículos, los cuales son presentados un día antes vía intranet. Éste proceso es apoyado por los empleados de tienda y tecnología de punta que rastrea el inventario existente.

b. Suministro Los Centros de Distribución son los responsables de concertar la oferta y demanda de artículos mediante información cruzada de tiendas, fábricas y los mismos centros de distribución. Cuando existe ruptura de stock, son ellos quienes deciden qué tienda puede tener mayor importancia para el

despacho de artículos (basado en los éxitos de venta de cada tienda, en las reposiciones anteriores y en los comentarios de los gerentes). Además, ellos son quienes deciden qué artículos nuevos probar sin la necesidad de pedir autorización al gerente de tienda.

c. Diseño y Manufactura Zara se tarda 3 semanas desde el diseño hasta la exhibición en tienda de los nuevos artículos desarrollados. Gran parte de éstos son desarrollados localmente, en manufactureras de la compañía o tercerizadas: el proceso de producción está repartido aproximadamente al 50% entre empresas filiales del grupo y la contratación externa. Los artículos más de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo de entrega; mientras que los artículos básicos y más sensibles al precio se subcontratan para reducir los costos

Conclusiones Una parte importante de la ventaja competitiva de Zara se encuentra principalmente en la logística, con su producción just in time que le genera la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas. Mediante una coordinación escrupulosa de todo el proceso de producción, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias de la moda. Asimismo, la otra parte importante de la ventaja competitiva de Zara se encuentra en la identificación de tendencias y creación de diseños, lo que le genera poder presentar más de 11 mil nuevos artículos en un año, mientras que sus competidores sólo colocan entre 2 mil y 4 mil artículos anualmente.

Recomendaciones    

Apoyar la mejora continua de sus procesos logísticos mediante la implementación de TICs que mejoren la fluidez de las operaciones y minimicen los márgenes de error y merma. Explorar nuevos canales de abastecimiento, tales como Latinoamérica o Asia, para generar mejores costos de fabricación. Ser más cuidadosos con la selección de empresas tercerizadas que no cumplan con los requerimientos básicos de trabajo. Buscar ingresar al mercado Chino, pero con un enfoque distinto al resto de tiendas (buscar desarrollar una estrategia de nicho en un inicio).