• Author / Uploaded
• Anderson Andrey Alvis Roa

Citation preview

Anderson Andrey Alvis Roa Código: 2018281002 Administración y Negocios Internacionales Teoría Organizacional Solución

CASO AGRICOLA CIELO AZUL 1. ¿Se podría afirmar, bajo qué argumentos en su caso, de que el caso AGRICOLA CIELO AZUL es un ejemplo de cambio planificado? (Por qué sí, por qué no) Respuesta: El caso de Agrícola en el cielo azul ya se tenía como idea realizar un cambio planificado en la organización para poder tener una mejora llevando a cabo criterios dados por la Dirección general pero no se llevó acabo el planteamiento de dicha Organización. Entonces no se puede afirmar que el caso de Agrícola cielo azul no es un ejemplo de cambio de planificación.

2. ¿Qué premisas del cambio se cumplen en éste caso? ¿Cuáles no? ¿Qué evidencias tienen para cada una de las opciones? Respuesta: Cambios que se cumplen: Determinación del problema Identificación de las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el caso de Agrícola cielo azul. Identificación de la situación actual y de la meta por alcanzar Desarrollo de estrategia o plan de contingencia con el fin de llegar a la meta final. Evidencias: Tenían como idea realizar un cambio en la organización pero es primordial tener en cuenta los principios de la organización en los cuales establecía a donde quería llegar la organización.

3. De los elementos fundamentales para todo proceso de cambio y mejora (Congruencia, confianza, seguridad y credibilidad), ¿Cuáles se cumplen? ¿Cuáles no? Para ambos casos argumentar la respuesta. Respuesta: Congruencia: No la cumple porqué lo que la organización de la empresa busca es consolidarse primero muy bien en el mercado pero el problema es que no hace un estudio del mercado y tampoco hacen un estudio del capital humano si cumple para realizar dicha tarea. Confianza: Si se cumple por lo que existe una claridad por parte de los directores ya que el encargado del objetivo es un trabajador que tienes terminaciones grandes y quiere aportar algo para poder cumplir la meta.

Seguridad: No la cumple por lo que los agentes de cambio están al tanto de lo que necesitaba era una persona que estuviera dispuesta al cambio y que hiciera aporte al para realizar el proyecto.

Credibilidad: Si cumple, totalmente la mayoría de la organización porque tenían fe al momento que se planteó el cambio pero falto esos agente de cambio. 4. En base a las “Condiciones que facilitan el Cambio”, ¿Cuáles de ellas sugerirían como “vitales”, mínimo 3, para poner en práctica de manera inmediata, con el fin de facilitar el proceso? Respuesta: Correcto ejercicio de los mandos medios  Control conductual Compromiso de las gerencias 

CASO AGRICOLA CIELO AZUL

(SEGUNDA PARTE) 1. Elaborar el Diagnóstico de la organización. Respuesta: Debería realizarse una buena gestión de liderazgo y un control en los trabajadores y hacerse un estudio para determinarse las falencias que tienen la empresa y sus trabajadores a causa de que no se tuvo a disposición la opinión de tos los trabajadores en la organización y con todas las falencias y errores que contaba la empresa no busco una buena solución a las falencia que tenía y por eso la empresa no lograra cumplir sus objetivos

nuestro “líder” de proyecto no tiene el tiempo para escucharnos y parece que está peor que nosotros, en cuanto a información”. Con respecto al punto anterior, los agentes de cambio solicitaron a su líder el tener una reunión con el equipo directivo, y el Director General, para compartirles sus inquietudes y recibir retroalimentación; Javier sólo se

concretó a decirles que ya existía un programa autorizado de trabajo, y que hasta el final se tendría una plática con los directivos. Partiendo del escenario anterior, y basándose en los puntos revisados en las sesiones, se les pide que analicen el caso y respondan a las siguientes preguntas: 1. ¿Se podría afirmar, bajo que argumentos en su caso, de que el caso ACME es un ejemplo de cambio planificado? (Por qué sí, por qué no) Parece más una estrategia administrativa (por quienes

participan) puede considerársele una planificada, por lo menos en cuanto a los lineamientos de TQM, no obstante, habría que distinguir que el proceso es del tipo de cambio impuesto. Con base a lo que manifiestan los “agentes de cambio” puede deducirse que no han participado en el diagnóstico previo que antecede a todo proceso de cambio real. 2. ¿Qué premisas del cambio se cumplen en éste caso? ¿Cuáles no? ¿Qué evidencias tienen para cada una de las opciones?

Primero, es curioso que se elija como agente central a alguien que ve de manera disociada los intereses de la empresa de los de los trabajadores. No se “descongeló” (crear necesidad de cambio y gestionar su resistencia) primero, pasó directamente al “cambio”, por ello se bloqueó. 3. De las preguntas poderosas para iniciar todo proceso de cambio… ¿Cuáles tienen respuesta? ¿Cuáles faltarían? ¿ Que esperas de mí y que estoy dispuesto a dar? , ¿Qué espero de ti y que estás dispuesto a dar?

4. De los elementos fundamentales para todo proceso de cambio y mejora (Congruencia, confianza, seguridad y credibilidad), ¿Cuáles se cumplen? ¿Cuáles no? Para ambos casos argumentar la respuesta. De los que faltan el agente de cambio Javier Jiménez no es propiamente un “héroe cultural” y por lo que dicen los otros grupos de agentes de cambio, se muestra desorientado, no puede entonces predicar con el ejemplo y esto

descalabra todo el proceso. Segundo, no se ha considerado a las persona, se les ve como “engranes”. 5. En base a las “Condiciones que facilitan el Cambio”, ¿Cuáles de ellas sugerirían como “vitales”, mínimo 4, para poner en práctica de manera inmediata, con el fin de facilitar el proceso? Argumentar el motivo de elección de cada una de ellas. Las personas tendemos a cambiar cuando hemos participado en la decisión de cambiar. Este proceso inicia en la cúpula, allí se va quedar. Las personas apoyan el cambio cuando ellas intervienen en el

proceso de planeación, pero se resisten cuando ellas no lo idearon. Se muestra en la renuencia “por razones de trabajo” a incluir por parte de los directivos de 3 áreas (que por cierto son las de negocio o prioritarias) a incluirse en el proceso. Las personas tienden a cambiar cuando están convencidas de que las “recompensas” por el cambio exceden al “dolor” del mismo. No se muestra en el caso un período previo de sensibilización para “vender” la idea, ni una

sondeo de las expectativas reales de cambio