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• leonel hernandez

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSE DE SUCRE” VICE-RECTORADO “LUIS CABALLERO MEJIAS”

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL CATEDRA: INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS EMPEZAR DE NUEVO

INTEGRANTES: Di Sevo Carlos Exp: 8900593 González Marcial Exp: 8700094 Guzmán Franklin Exp: 8900603 Sección: 01 Caracas, Febrero 2006

INTRODUCCIÓN Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas). El objetivo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de cualquier negocio.

REINGENIERÍA: CONCEPTOS BÁSICOS Hay quienes en tres palabras la definen como: “empezar de nuevo”. Esto implica no mejorar superficialmente el sistema actual dejando intactas las estructuras básicas. El verdadero significado es apartarse drásticamente de antiguos procedimientos que solo hallan justificación “porque siempre se hizo así”, y encarar con renovadora energía un proceso de cambio. Formalmente se define la Reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporánea de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Esta definición contiene cuatro palabras claves que merecen una explicación: Fundamental La reingeniería debe comenzar sin ningún concepto preconcebido. Determina primero “que” debe hacerse y luego “como”. Nada debe darse por sentado y el esfuerzo se centra en “lo que debe ser”. Al iniciar un proyecto de reingeniería las preguntas básicas se orientan a responder “por qué” se hacen las cosas que se hacen. Ello obliga a examinar reglas implícitas consagradas por la costumbre, no siempre las más adecuadas y convenientes, y los principios subyacentes en los que descansa la dinámica operativa del negocio. Radical Rediseñar, de acuerdo con la metodología propuesta por la reingeniería es “reinventar” el negocio, no mejorarlo o modificarlo con cambios superficiales. Se trata de ir a la raíz de los procesos. Espectacular Lejos esta la reingeniería del conocido “síndrome del diez por ciento”. Si cualquiera de las mejoras que se consideran importantes por la situación actual no superan beneficios previsibles del diez por ciento, no es un caso para reingeniería. No

se trata de obtener economías marginales, sino de “dinamitar” lo existente y cambiarlo enteramente por algo nuevo y mejor. Procesos Se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto o servicio de valor para el cliente. Es el caso, por ejemplo, del despacho de pedidos cuyo insumo es un pedido y el resultado final, la entrega del mismo que es el valor que el proceso crea. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA El desarrollo de nuevas normas adecuadas al moderno ambiente de trabajo empresarial requiere una elaboración conceptual de los procesos de negocios. En ese sentido puede ser útil la experiencia recogida en empresas que han aplicado exitosamente reingeniería y que brevemente se expone en los siete principios siguientes: Organizar por objetivos, no por tareas Este principio sugiere que una persona sea responsable de todos los pasos de un proceso, y en consecuencia diseñe su trabajo en relación con el objetivo en lugar de considerar una tarea aislada. Este criterio se aplica por igual a operaciones industriales, administrativas, y se traduce usualmente en una concentración de responsabilidad que faculta al empleado para tomar decisiones puntuales con el fin de satisfacer una necesidad del cliente. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso Los esfuerzos que históricamente se realizaron para organizar el trabajo sobre la base de la división y especialización crearon dependencias de supuestos “clientes”entre diversos departamentos. De ese modo, por ejemplo, un departamento de contabilidad solo es responsable y tiene autoridad para realizar tareas especificas. Los procesos rediseñados, que cuentan con nuevas herramientas informáticas permiten, en cambio, que sectores como esos puedan administrar, entre otras cosas,

las compras de elementos de oficina sin recurrir a la gerencia de abastecimiento, que proveerá, mediante una adecuada base de datos, la información pertinente. Cuando se diseñan esquemas según este principio, se reduce notablemente la necesidad de supervisión, con sus gastos asociados y se eliminan o limitan mecanismos de coordinación y control que resultan redundantes. Así mismo se facilita a quienes ejecutan los procesos el planeamiento de capacidad de sus respectivos sectores. Unificar las tareas de procesamiento de la información con el trabajo que realmente produce información Hasta el presente, en la mayoría de las empresas existen sectores que solo recogen y procesan información generada en otros departamentos. Esto refleja antiguas normas de división del trabajo y parece suponer la incapacidad de los niveles inferiores para actuar de acuerdo con la información que producen. Tratar recursos geográficamente dispersos como si fueran centralizados Centralización vs. Descentralización es, históricamente, un conflicto clásico. La descentralización de un recurso determinado personal, equipos, repuestos, etc., provee mejor servicio a los usuarios, pero a un costo superlativo en términos de burocracia, superposición y perdida de los beneficios de economías de escala. Actualmente tal situación cambia sustancialmente al contarse con base de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento mediante los cuales se obtienen las ventajas de coordinación control y escala, sin perjuicio del servicio y la flexibilidad operativa. De ese modo, por ejemplo, la firma norteamericana Hewlett-Packard, con mas de 50 centros de producción obtuvo beneficios significativos como una reducción del 50% en tiempos de entrega, 75% menos de porcentajes de fallas, y costos muy inferiores en los materiales comprados. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados Se observan según este principio dos tipos de situaciones. El primero es aquel en el que unidades separadas ejecutan la misma función, por ejemplo, compras, con

una coordinación y base de datos centralizada. El segundo, muy común, es el procesamiento en paralelo de unidades separadas que desarrollan actividades que eventualmente concluyen juntas. Es el caso de un banco que ofrece una línea de créditos empresarios, personales, para exportación, financiación de bienes capital, etc., negociados a través de grupos separados, que no pueden verificar si se ha otorgado algún crédito a un cliente en particular. Este principio de reingeniería propone establecer vínculos entre funciones paralelas y coordinarlas mientras sus actividades están en curso y no al terminar el proceso. La coordinación sugerida puede concretarse mediante el uso compartido de bases de datos en sistemas en línea y los recursos de telemática actuales. Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo y establecer controles en el proceso En la mayoría de las organizaciones, los que ejecutan trabajos no son los que controlan y toman decisiones sobre el mismo. La estructura jerárquica gerenciales ha establecido, a lo largo del tiempo, considerando limitados en conocimiento y habilidades a aquellos a cargo de las operaciones, de modo que los contadores, auditores y supervisores registran y controlan el trabajo necesario. Este principio indica que quienes ejecutan un trabajo debe también tomar decisiones sobre el mismo, y que en el curso de sus procesos pueden incorporar sus propios controles. En consecuencia las escalas jerárquicas pueden comprimirse y el esquema orgánico aplanarse. La moderna tecnología de información puede ingresar y procesar datos y los sistemas expertos, dentro de ciertos limites, proveer el conocimiento que permita a los operadores tomar sus propias decisiones Capturar información sólo una vez y en su fuente original Antes de la era de la computadora la información era difícil de transmitir y cada sector tenía sus propios requisitos, formularios y urgencias. De ese modo, eran frecuentes las demoras, errores e ineficiencias. En la actualidad, a través del desarrollo de la informática es posible ingresar un dato, almacenarlo, procesarlo y

transmitirlo al instante, contando para ello con códigos de barra, bases de datos relacionales, etc. La reingeniería provoca cambios de diversos tipos, además de los procesos de negocios. De manera que deben redefinirse e integrarse en forma esencialmente nueva las estructuras orgánicas, los sistemas gerenciales, el diseño de tareas, etc., que se relacionen con el proceso en su enfoque alternativo. IMPULSORES DE LA REINGENIERÍA Cualquiera fuese su sector operativo – producción de bienes de capital o consumo, productos industriales o servicios_ las empresas líderes del mundo tienden, necesariamente, a replantear profundamente la organización y dinámica de sus procesos, inspiradas y movilizadas por cuatro parámetros objetivos, que coinciden con los criterios del cliente para estimar el valor: 

Calidad;



Costo;



Tiempo de ciclo; y



Servicio

Un análisis primario de las razones que inducen a los dirigentes empresariales a obrar de acuerdo con las propuestas de la reingeniería permite identificar los siguientes factores como elementos decisivos del cambio hacia una nueva época. El Cliente Nunca como el presente pudo considerarse más adecuado el aforismo ël cliente es rey”. Pero no un rey a quien se sirve y reverencia sino un rey que se transforma en integrante de los procesos de cambio en la expresión de sus necesidades reales o imaginarias, sus conveniencias, estilos y hasta caprichos, en función de los cuales se desarrollan productos, procesos, obras y servicios. Tomando

al cliente como punto de partida y parte del cambio, es posible llegar incluso, a innovaciones profundas que abran posibilidades insospechadas. En casos notables, el cliente participa sin saberlo en los procesos gerenciales, al proporcionar desde el nivel de la caja, por ejemplo en supermercados, valiosa información sobre gustos y preferencias por productos y marcas que a través de modernas técnicas de información en línea permiten detectar posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios en función de la demande efectiva registrada en la compra. Una vez más se destaca el decisivo papel de la informática que, en esos casos, hace uso suficiente de nuevos métodos para captura de datos en el punto de venta, como los códigos de barras y las maquinas EPOS ( Electronic Point of Sale). Estos datos, originados en el cliente, han servido también para eliminar procesos administrativos de abastecimiento, al transferir directamente la empresa terminal a sus proveedores las cifras correspondientes que permiten el suministro directo y el más preciso control de inventarios. Entre los casos publicados sobre este tema se destaca el de Wal-Mart, importante cadena de supermercados minoristas de Estados Unidos en su relación con proveedores como Procter & Gamble, que obtienen beneficios mutuos que permiten a Wal - Mart los precios mas bajos del sector. En Gran Bretaña, la empresa Marks & Spencer, también en el mercado minorista, obtiene resultados similares. Las empresas de éxito alcanzan posiciones de privilegio para detectar posibilidades y mediante innovaciones radicales lograr mejoramientos notables en el mercado, como consecuencia de un enfoque privilegiado e inteligente hacia el cliente. La Competencia Las presiones competitivas impulsan a las empresas a la revisión de sus procesos como la clave de la supervivencia y la posibilidad de alcanzar un liderazgo que les brinde los mayores beneficios. En lugar de un mercado comprador, típico de la época de posguerra, en el que cuenta más la entrega que la calidad, por ejemplo, la realidad actual expone una

situación completamente distinta: un mercado vendedor en el que se ofrecen artículos similares sobre bases distintas, como diseño, calidad, precio o servicio. La globalización de la economía destruye las barreras comerciales, y es así como marcas y países muy diversos compiten activamente por los mismos clientes en todas las latitudes, con gran influencia de los modernos sistemas de transportes, comunicaciones e información. En muchos casos el mejoramiento en la competitividad se identifica con el servicio a clientes, de modo que las empresas definen sus procesos, que ensayados en el mercado son posteriormente rediseñados. Los Costos Es evidente que sin producir a costos apropiados ninguna empresa puede sobrevivir ni crecer. En este sentido, como impulsor de la reingeniería debe contarse con un esquema racional de calculo – previo a la producción-, análisis, control y, eventualmente, reducción de los costos. Esta demostrado que los enfoques tradicionales de reducción de costos son insuficientes e inadecuados para obtener los resultados que posibiliten competir. Por ello, modernamente, se recurre a la aplicación de nuevas técnicas como Just-in-Time, Total Quality Management (TQM) y Análisis del valor, cuyas contribuciones superan en gran medida los métodos tradicionales. Un punto importante vinculado con la reingeniería es la forma según la cual la contabilidad reparte los costos indirectos, que puede deformarse hasta hacer imposible determinar el costo real de cada operación. Al orientarse hacia los procesos, el calculo de costos debiera basarse en las actividades, para disponer de cifras correctas tratando el método ABC. Sin duda la manera de reducir costos y al mismo tiempo mejorar la respuesta a clientes, proveedores, accionistas y empleados, es cuestionar y rever los modos fundamentales en que opera la organización, promoviendo en primer lugar, un severo control del despilfarro.

La Tecnología Aun las empresas bien administradas, que poseen efectivos planes de calidad y mantienen las mejores relaciones con sus clientes, son vulnerables, en alguna medida, a los incesantes cambios tecnológicos que al proponer nuevos materiales, productos o medios y métodos de producción, afectan seriamente el curso ordinario de los negocios. Ello obliga a redefinir periódicamente el “como” de las manufacturas y los servicios que al mismo tiempo disponen de mejores medios y materiales, y por otra parte, en función de ellos reciben la presión externa del mercado consumidor que requiere innovaciones. La reingeniería surge entonces como el camino mas adecuado para hacer frente a esas revisiones, proponiendo mediante el análisis de los procesos, las soluciones esperadas. Usualmente, como parte de la incorporación de nuevas tecnologías se obtienen apreciables reducciones de costos que mejoran la posición competitiva e incrementan la productividad. Un aspecto clave en las empresas sensibles por sus características operativas a los cambios tecnológicos es la rápida explotación de los nuevos desarrollos. Ejemplos destacables de gran valor multiplicador en el campo de la tecnología los constituyen los sistemas CAD / CAE de diseño asistido por computadora, que revolucionan los procesos de desarrollo de productos y componentes en las industrias aeronáuticas, electrónica, automotriz, y en arquitectura. Los Accionistas Invertir es típicamente un proceso de selección adoptando las alternativas que brinden los mejores resultados potenciales. Es evidente, entonces, que a través de las preferencias que puedan demostrar, los inversores ejercen sobre la dirección de empresas una inocultable presión que exige iniciativa y creatividad, y una constante actualización que permita obtener las mayores utilidades. Ante un programa de reingeniería, así como los empleados verán las primeras ventajas antes de identificarse plenamente con el concepto básico, los accionistas

deberían tener oportunidad de verificar los incipientes mejoramientos que los motiven a para comprometerse en el largo plazo. Aparte de los factores mencionados como impulsores, es preciso citar otros que si bien no actúan como tales, ejercen no obstante una decisiva influencia. Son la política, nacional r internacional, la legislación y las reglamentaciones vigentes, que de hecho alteran las propuestas analíticas surgidas de los proyectos de reingeniería, y que de ningún modo deben soslayarse. Entre tales influencia pueden anotarse también las referentes a seguridad, medio ambiente, y, desde otro punto de vista, las consecuencias previsibles de la integración de mercados regionales respecto de normas de calidad, transporte, etc. CONSECUENCIA DEL REDISEÑO Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y

probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real. Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones ínter departamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: 1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica. Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería: 1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona que lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.

3. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas. 4. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 5. Eficiencia e innovación en las comunicaciones. 6. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. 7. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana. El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para realizar la reingeniería la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniería son: 1. Líder. Que autorice y motive el cambio.

2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. 3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso 4. Comité de dirección Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería. METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 – Preparación Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Etapa 2 – Identificación El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica

procesos

específicos

y

que

agregan

valor.

Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visión El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser

comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 – Solución En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes. Etapa 5 – Transformación El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4. Expectativas de la reingeniería La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no

puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente. CONSIDERACIONES ADICIONALES ¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería? Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente. ¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de

proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. ¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería? Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares. ¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más. La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.

CONCLUSIÓN La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA 1. Parra, Nereo Roberto. Reingeniería, Macchi Grupo Editor S.A. 1996, Buenos Aires, Argentina. 2. Davenport, Thomas H. Innovación de Procesos. UCV, Cota HC79155D35 3. Maganelli,

Raymond

L.

Como

hacer

Reingeniería.

UCV,

Cota

HD58.87M345 4. Eduardo

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