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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN MARACAY

REINGENERIA

Sec. SL Teresa Peñalver C.I.: 14.628.289 Pedro Ortega C.I.: 18.692.221

Maracay; Abril 2013

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Herramientas utilizadas para modelar los negocios

En los negocios normalmente es difícil predecir los resultados de las decisiones que se toman, ya que hay demasiadas variables en juego. El modelado es un método que permite a los negocios simular situaciones en el mercado, con el fin de determinar resultados posibles. Las herramientas de modelado de negocios proporcionan a los administradores recursos para tomar decisiones mejor informadas. De vez en cuando surgen herramientas como la anterior, que constituyen un enfoque sencillo, práctico y poderoso para solucionar problemas de negocios. Ahora bien, en la actualidad son altamente valoradas aquellas herramientas que ayudan a esbozar soluciones creativas y que evitan invertir mucho tiempo en explorar soluciones a detalle; también se prefieren las técnicas que permiten dinámicas de creación colaborativa, o de co-creación; pues con individuos cada vez mejor conectados se forman redes de interés que derriban fronteras que permiten el trazado de objetivos comunes. Aprovechar las diversas experiencias y perfiles, sean estos técnicos, teóricos o de diseño, constituye el caldo de cultivo ideal para que surjan la creatividad, la originalidad y la innovación en la planeación de negocios. Los principios detrás de estas técnicas provienen de la cultura emprendedora que se vive en el Valle del Silicio. Nos invitan a crear nuevos modelos de negocio y a equivocarnos en el proceso, pues fallar rápidamente constituye un valioso aprendizaje acerca de cuáles aspectos de tu idea funcionan y cuáles no. Asimismo, hoy existe la convicción de que no hay un algoritmo para el éxito, sino procesos de ensayo y error que involucran pequeñas pruebas en el mercado; contactos reales con los clientes durante la planeación, que aporten información para desarrollar los aspectos de tu idea que han probado ser funcionales y mirar cuál es el resultado de incorporar nuevos elementos a tu modelo de negocios. A este proceso se le conoce como iteración de ideas. De esta manera, la tendencia es crear prototipos de negocio y ponerlos a prueba, en lugar de incurrir en los altos costos de montar una empresa que probablemente quebrará en menos de tres años o de iniciar un proyecto que quizá no resultará ser tan rentable como pensabas. Pero no se trata de algo nuevo, el prototipado es una práctica extendida en el mundo de la innovación tecnológica, usada sobre todo por quienes desarrollan de aplicaciones. Sin embargo, hasta hace un par de años no se había aplicado al diseño de modelos de negocio. Con estas ideas en mente, un grupo de autores especializados precisamente en estos temas, liderados por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, escribieron un libro titulado Generación de Modelos de Negocio. En el desarrollaron una herramienta de trabajo que hoy es utilizada por emprendedores y empresas de todos los tamaños, para diseñar (o re-diseñar) sus modelos de negocio y exponerlos con efectividad ante distintos grupos de interés, como pueden ser inversionistas, clientes y proveedores. Dicha herramienta se llama Lienzo para Modelos de Negocio, aunque es más conocido por su nombre en inglés, Business Model Canvas.

En términos sencillos, se trata de un póster en el que se muestran los principales aspectos que definen un modelo de negocios. Estos se organizan intuitivamente para que los usuarios los visualicen “en conjunto”, y entiendan cómo cada aspecto del modelo aporta valor; más aún, perciban de qué manera la modificación de algún aspecto afecta otros. 

¿Que es un modelo?

Un modelo es una abstracción teórica del mundo real que tiene dos utilidades fundamentales: 

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Reducir la complejidad, permitiéndonos ver las características importantes que están detrás de un proceso, ignorando detalles de menor importancia que harían el análisis innecesariamente laborioso; es decir, permitiéndonos ver el bosque a pesar del detalle de los árboles. Hacer predicciones concretas, que se puedan falsar mediante experimentos u observaciones. De esta forma, los modelos dirigen los estudios empíricos en una u otra dirección, al sugerir qué información es más importante conseguir.

Sin embargo, es importante recordar que los modelos no nos proporcionan una información directa de lo que está ocurriendo realmente en el mundo real. Las predicciones del modelo deberán ser validadas o refutadas por los resultados empíricos. Existen tres tipos fundamentales de modelos: verbales, de simulación y analíticos. Los modelos verbales se ajustan al esquema de "si se cumple esta condición, entonces lógicamente debería de ocurrir esto". Aunque algunas personas no tienen muy buena opinión de estos modelos verbales, pues carecen de rigor matemático, estos modelos pueden llegar a ser muy potentes. La teoría de Darwin de evolución por selección natural era un modelo verbal y, sin embargo, revolucionó la biología. El modelo de Darwin establecía que si existe variación en un carácter que esté correlacionado con el éxito reproductivo, y esta variación es "heredable", entonces el carácter cambiará en sucesivas generaciones; es decir, evolucionará. En los modelos de simulación el sistema que se quiere modelar se simula en un ordenador. Por ejemplo, partiendo de unas determinadas frecuencias alélicas en los gametos, podemos pensar en un determinado sistema de cruzamientos (aleatorio, direccional o endógamo) y simularlo en el ordenador. Para ello, sería necesario proporcionar al ordenador las instrucciones necesarias de cómo habrán de combinarse los gametos para producir los cigotos de la siguiente generación. Con esta información, el ordenador sería capaz de calcular las frecuencias genotípicas resultantes en función del sistema de cruzamientos modelado. Los modelos analíticos definen el sistema con ecuaciones que pueden resolverse para diferentes valores de las variables introducidas y así, predecir el comportamiento del sistema. Los modelos analíticos son los más difíciles de construir, pero también los más potentes. Por ejemplo, el modelo de Hardy-Weinberg es un modelo analítico de la relación entre las frecuencias génicas y genotípicas de una población bajo condiciones de apareamiento aleatorio.

Todos los modelos parten de una serie de supuestos, explícitos o implícitos, para simplificar el sistema. En parte, estos supuestos se establecen para hacer el modelo asequible desde un punto de vista matemático o computacional, especialmente en el caso de los modelos analíticos, pero también para facilitar la comprensión del modelo. Hay que recordar que simplificar el mundo real es uno de los objetivos prioritarios de los modelos. Es importante considerar minuciosamente cada uno de los supuestos de cualquier modelo, pues de ello dependerá cómo de bien se ajusta el modelo al mundo real. Esto no quiere decir que un modelo carezca de valor para entender un organismo que incumple alguno de los supuestos del modelo, ya que muchos de estos modelos son robustos; es decir, las predicciones del modelo no cambian mucho cuando se incumple alguno de los supuestos. 

Diagrama de la actividad de negocio

Por regla general cuando nos encargan diseñar un sistema de información estamos adaptando unos flujos de trabajo y comportamientos a un sistema informático. Poder representar correctamente estos flujos y entenderlos nos será de gran ayuda a la hora de diseñar nuestro sistema. Dentro de UML disponemos del diagrama de actividades, este diagrama nos servirá para definir los procesos de negocio, que ha de contemplar nuestro sistema de información. Los diagramas de actividades forman parte del modelado del negocio. Al realizar el diagrama de actividades podemos ver de una forma clara todas actividades y su flujo lógico, incluyendo los procesos que se ejecutan en paralelo, (Y no solamente el flujo secuencial), flujo de actividades y no de datos, esta es una de las diferencias principales entre el diagrama de actividades y otro tipo de diagramas de flujo, y es así como debemos de pensar cuando diseñamos un diagrama de actividades. Este tipo de diagrama no es solamente utilizado en la ingeniería del software, sino en otras áreas donde se ha de definir procesos de trabajo, ya que con ellos podemos representar la secuencia lógica de un proceso de negocio, desglosando este en diferentes actividades, esta es una de las grandes virtudes de este tipo de diagrama. Los diagramas de actividades aparecieron en la notación UML 1.3, y es uno de los utilizados para el modelado de los aspectos dinámicos del sistema. Y estos están basados en los diagramas de eventos de Jim Odell y otras técnicas de modelado como SDL y redes de Petri. Todo diagrama de actividades está compuesto por una serie de actividades que representan un estado dentro del flujo. Este estado ha de generar alguna información. Y es representado por la siguiente figura:

Estereotipos

IDE

Actividad de negocio

Activity

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Una actividad puede descomponerse aún más descomponiendo as sus actividades en otro grupo de ellas.

IDE

Descripción

En el Racional Rose, se puede agregar un diagrama de actividades dentro de una actividad para detallar mas los pasos de esta actividad

En otros ides se describe dentro de la misma actividad

Evidentemente todo flujo que representa una actividad puede verse interrumpida.

El diagrama de actividades nos permite identificar comportamientos lógicos del flujo de actividades, con este flujo podremos obtener una representación clara del comportamiento del negocio ante unas condiciones lógicas. Para ello utilizaremos el símbolo del rombo.

Las actividades se comunican entre ellas utilizando las transiciones, para representar una transición utilizaremos una flecha. El sentido del flujo que estamos representando viene dada por el sentido de la flecha. Dentro del flujo del negocio que estamos modelando es posible encontrar flujos concurrentes. En el diagrama de actividades disponemos de una barra de sincronización para especificar la división y la unión de los flujos de trabajo paralelos.

. Con las barras de sincronización representamos flujos paralelos, pero UML incorpora un elemento muy interesante para representar flujos paralelos cuando estos son ejecutados por roles diferentes. A este elemento se le denomina SWINLINES. Un swinline representa una responsabilidad dentro del flujo del negocio (Responsabilidad a alto nivel), cada swinline ha de tener un nombre único dentro del diagrama y una actividad solo puede pertenecer a una Swinlines. Con el Swinlines podremos representar no solo que hace el proceso de negocio sino también quien lo hace. La posibilidad de poder representar responsabilidades y procesos paralelos hacen de los diagramas de actividades un valor añadido sobre los diagramas de flujo, ya que estos únicamente pueden representar los procesos secuenciales.

El diagrama de actividades lo utilizaremos en la fase de análisis, pero también lo podemos utilizar en la fase de desarrollo, en esta fase lo utilizaremos como herramienta para representar el comportamiento de los objetos, para ello es recomendable que estos aparezcan representando su valor inicial así como los resultados tras la actividad. Pero no todos los flujos los podemos representar utilizando el diagrama de actividades. Existen sistemas no triviales los cuales no podemos reflejar su comportamiento en un diagrama de actividades. Como hemos podido observar con el diagrama de actividades podremos disponer de una visión más clara sobre cuál será el proceso de negocio que debemos de desarrollar gracias a su gran riqueza expresiva, despejando de esta forma los posibles circuitos concurrentes o externos a nuestro sistema. Estos diagramas también son utilizados para modelar el flujo de un caso de uso. 

Estructura básica del posicionamiento

Los tres pilares básicos del Posicionamiento Existen tres pilares que son básicos para entender el fenómeno del Posicionamiento. El primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa realmente es.

El segundo es la comunicación, que representa lo que la empresa pretende transmitir al público objetivo. El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cómo realmente nos ven los consumidores. Cualquier organización que tenga una intención seria de poner en marcha una estrategia de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos tres aspectos. Respecto a la identidad, será necesario realizar un análisis interno para saber lo que realmente somos. Una vez realizado, intentaremos poner en marcha un proceso de comunicación para intentar transmitirlo a los diversos públicos. Una parte de esta comunicación será controlada, y será tanto interna (con comportamientos de nuestros empleados, nuestra cultura, nuestra misión y visión…) como externa, a través de la promoción. Otra parte, inevitablemente, no será controlada por la organización, sino que quedará en manos de los medios de comunicación y de otros medios y soportes a través de los cuales realizaremos dichas comunicaciones. El método para fijar el Posicionamiento El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales. 1) Posicionamiento analítico En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que posee nuestra compañía. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad corporativa, examinando nuestra misión, visión, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera externa, la imagen percibida por los grupos de interés, la imagen de la competencia y los atributos más valorados por el público objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer cuál podría ser el posicionamiento ideal. Con el posicionamiento analítico, conseguiremos fijar cuál es nuestro posicionamiento actual con respecto a la competencia y en el contexto en el que competimos, y cuáles son los atributos que debemos potenciar para conseguir un posicionamiento ideal. Si detallamos un poco más los pasos a seguir en dicho posicionamiento analítico, veremos que a la hora de analizar la identidad corporativa, elaboraríamos lo que académicamente se denominan ideogramas e identigramas, que son representaciones visuales de lo que es hoy en día nuestra identidad y lo que pretendemos que sea (ideograma) y de los atributos a proyectar (identigrama). Estas dos representaciones están formadas por un conjunto de atributos que, debidamente ponderados, representan el dónde estamos y el dónde queremos estar, así como los respectivos gaps en este proceso. Una vez realizado este análisis, habremos fijado exactamente nuestra identidad.

Ahora resta el analizar la información externa de la competencia, del público objetivo de nuestro contexto y de los atributos más valorados o preferencia ideal. La mejor forma de aproximarnos a esta información es a través de investigaciones de mercado, las cuales, normalmente comenzarán con el examen de datos secundarios y de fuentes externas e internas, para pasar posteriormente a la obtención de datos primarios mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas, que nos permitan conocer exactamente qué imagen percibida tienen los consumidores de nuestra organización, qué imagen tienen de la competencia y qué posicionamiento sería el ideal. 2) Posicionamiento estratégico En esta fase, la dirección decide con los resultados obtenidos en el Posicionamiento Analítico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha, una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de acciones tácticas a ejecutar para poner en marcha dicho Posicionamiento. Este proceso, por tanto, comienza con un imagograma o representación visual de la verdadera imagen a transmitir o ideal al que queremos llegar tras la anterior etapa. Una vez representado, se decide el mensaje, los medios y los soportes en los que debemos poner en marcha la comunicación, sabiendo que dicha comunicación es en parte controlada y en parte no lo es porque se produce a través de medios que influyen en el resultado de la misma. Por último, se definen las acciones concretas que se van a realizar para obtener dichos resultados. 3) Control del posicionamiento Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra comunicación a través del análisis nuevamente de nuestra identidad e imagen percibida. Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes y realizaremos trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se tomarán las medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado. Por tanto, la estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente en la agenda de los directores, y que no es estático, ya que la competencia y las percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser continuo. Tipos de posicionamiento En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginación y nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, existen algunos que son bastante comunes y que se suelen manejar con asiduidad: +Posicionamiento por atributos: es el más clásico. Se trata de conocer bien nuestros atributos y comunicar sobre todo aquél que mejor trabajamos y que más valorado sea por el público. +Posicionamiento respecto a la competencia: aquí se trata de compararnos con la competencia para que la gente nos sitúe. Este posicionamiento es muy típico de marcas

que desean adquirir relevancia en una categoría en la que acaban de entrar como nuevos competidores. +Posicionamiento por precio: en aquellos mercados donde el precio es una variable fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja es que es frágil y no genera lealtades. +Posicionamiento por metas: muchas marcas se posicionan como la mejor opción para que el consumidor consiga sus metas. +Posicionamiento por comportamiento: otras compañías determinados comportamientos de los consumidores.

se

identifican

con

+Posicionamiento por uso: muchas empresas posicionan su marca o producto en función del uso que el consumidor da al mismo. +Posicionamiento por beneficios buscados: este posicionamiento consiste en averiguar los beneficios buscados por los consumidores en el producto o servicio, e identificarse con el mismo como la mejor forma de conseguir dicho beneficio. +Posicionamiento geográfico y demográfico: muchas marcas se identifican con variables puramente geográficas como países o demográficas, como productos específicos para determinadas razas, niveles educativos… +Posicionamiento por estilo de vida: aquí se trata de posicionarse como una marca que se relaciona con determinados estilos de vida. +Posicionamiento como líder de categoría: es el típico de las marcas creadoras de la categoría, aunque este posicionamiento debe ir acompañado de otros como el estilo de vida o beneficios buscados para ser más permanente. +Posicionamiento por calidad: al igual que por el precio, podemos distinguir la marca por la calidad del producto. +Posicionamiento por combinación: muchas marcas se posicionan como las mejores para combinar con otras opciones. Este posicionamiento está surgiendo con fuerza en estos tiempos gracias a la confluencia de sectores y al auge del marketing colaborativo entre organizaciones de mercados complementarios. Peligros básicos del Posicionamiento Para finalizar, cuando se pone en marcha este proceso de posicionamiento, es importante saber que podemos enfrentarnos a los siguientes peligros: +Sobreposicionamiento: esto ocurrirá si hemos acotado tanto nuestro posicionamiento que el contexto en el que se mueve nuestra marca ha quedado tan reducido que limita la extensión de la misma a otras categorías. +Subposicionamiento: la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de marcas y no destaca.

+Posicionamiento dudoso: los atributos elegidos a comunicar no tienen un reflejo fiel en las características del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad. +Posicionamiento confuso: se afirman demasiados atributos del producto y ninguno arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor. Por último, recordar que el posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera constante y a largo plazo, y que es imposible conseguir un posicionamiento coherente y consistente si no se ha implicado a toda la organización en este proceso, si no hay un apoyo claro de la dirección y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados y colaboradores de la compañía.

Conclusión Generar un nuevo modelo de negocio significa crear un nuevo valor añadido a los clientes, siempre con la percepción de valor añadido desde el punto de vista de los clientes, no de la empresa. Así se percibe valor cuando un nuevo servicio o producto te ahorra tiempo, dinero, esfuerzo, ofrece un servicio personalizado, aporta nuevas soluciones, experiencias, sensaciones, emociones. En definitiva abre nuevas perspectivas respecto a lo existente en el mercado real o en el nuevo mercado virtual.

Referencias Bibliográficas    

http://thinkandstart.com/2012/tendencias-y-herramientas-para-el-modelado-denegocios/ http://es.scribd.com/doc/2458886/Uso-Diagrama-de-actividades-Negocio http://www.uam.es/personal_pdi/ciencias/joaquina/BOXESPOP/que_es_un_modelo.htm http://fbusiness.wordpress.com/2008/01/05/el-concepto-de-posicionamiento-en-lasempresas-y-estrategias-para-su-desarrollo/