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Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

2013 –II 50I

FACULTAD DE INGENIERÍA Y

Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones

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Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

INDICE INDICE................................................................................................................................. i INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 1

OBJETIVOS........................................................................................................................ 2 CAPITULO I. MARCO TEÓRICO........................................................................................3 1.1 DEFINICIONES DE CONFLICTO..............................................................................3 1.1.1 Punto de vista tradicional....................................................................................3 1.1.2 Punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto...............................3 1.1.3 Punto de vista interaccionista del conflicto..........................................................3 1.2 TIPOS DE CONFLICTO.............................................................................................4 1.3 PUNTOS DE NIVEL DE CONFLICTO.......................................................................5 CAPITULO II. CONFLICTO ORGANIZACIONAL................................................................6 2.1 QUE ES UN CONFLICTO ORGANIZACIONAL.........................................................6 2.2 EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES; FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL.....7 2.2.1 Conflicto funcional...............................................................................................7 2.2.2 Conflicto disfuncional...........................................................................................7 2.3 ESCALAMIENTO DE LOS CONFLICTOS.................................................................7 2.4 FUENTES DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL....................................................8 CAPITULO III. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.............................18 3.1 ESTILOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS..........................................................18 3.1.1 Confrontación ...................................................................................................19 3.1.2 Compromiso .....................................................................................................19 3.1.3 Facilitación .......................................................................................................19 3.1.4 Presión..............................................................................................................20 3.1.5 Retirada ............................................................................................................ 20 CAPITULO IV. MÉTODO EXPERIMENTAL......................................................................22 CAPITULO V. CONCLUSIONES DEL MÉTODO EXPERIMENTAL..................................36 CAPITULO VI. RECOMENDACIONES.............................................................................38 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................40

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INTRODUCCIÓN Es importante hacer una delimitación de qué tipo de conflicto trataremos. En esta oportunidad nos limitaremos a tratar los conflictos en una organización, entendiendo ésta como un grupo de personas que tienen una relación entre sí que comparten responsabilidades y que están ligadas a cumplir objetivos o metas. Ya ingresando a lo que son los conflictos en la organización presentaremos un amplio marco teórico en el cual daremos a conocer cuando se presentan, como ocurren, cuales son los elementos que intervienen en su nacimiento, concepción de un conflicto y como se va transformando, como debemos manejarlo y tratarlo con el fin de darle una solución que repercutirá en una mejora en la organización, porque este conflicto es positivo para la organización o simplemente disuadirlo ya que el conflicto no contribuye a una mejora a la organización. Por otra parte, revisaremos los tipos de conflictos, aquellos que logran penetrar y mejorar las relaciones y aquellos que simplemente afectan y no construyen elementos de crecimiento y desarrollo dentro de los grupos, simplemente afectan y molestan. Examinaremos su escalonamiento y la necesidad de que cada una de las partes esté alerta, examine y revise su panorama de conflictos, para que pueda abordar con sabiduría lo que le corresponde, con el fin de poder atenderlos oportunamente.

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OBJETIVOS

Objetivo General Comprender el término de conflicto en el comportamiento organizacional.

Objetivos Específicos Entender las fuentes de conflicto organizacional. Entender las etapas del proceso de conflicto organizacional. Comprender los estilos de solución de conflictos. Realizar el método experimental.

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CAPITULO I. MARCO TEÓRICO 1.1 DEFINICIONES DE CONFLICTO Los intentos por definir el conflicto de un modo riguroso han sido múltiples y desde diferentes perspectivas. 1.1.1 Punto de vista tradicional Este enfoque decía que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era sinónimo de términos como destrucción, violencia e irracionalidad como reforzamiento de su connotación negativa. En sí, el conflicto era dañino y debía evitarse. Este conflicto era resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, falta de apertura y confianza entre las personas, y la mala dirección de los directivos como responsables por las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Para evitar los conflictos, solo se necesita dirigir la atención a sus causas y corregir lo que funcione mal para mejorar el desempeño del grupo y la organización. 1.1.2 Punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto Se decía que el conflicto era un fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones. Su existencia no podía eliminarse y en algunas ocasiones beneficiaba el desempeño de un grupo. 1.1.3 Punto de vista interaccionista del conflicto Este enfoque promovía el conflicto sobre la base de que un grupo pacífico, tranquilo y cooperativo, se volvía con facilidad estático, apático y sin 3

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responsabilidad ante el cambio y la innovación. Por este motivo, la contribución más grande de este enfoque es que invita a los líderes del grupo a mantener un cierto nivel mínimo de conflicto, el suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrítico y creativo.

Este enfoque no propone de que todos los conflictos sean buenos, sino que algunos apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño; a estas se les denominan formas funcionales, constructivas de conflictos; y las que obstaculizan el desempeño del grupo se las denomina formas disfuncionales o destructivas del conflicto. 1.2 TIPOS DE CONFLICTO

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Para diferenciar entre conflictos funcionales y disfuncionales es necesario observar el tipo de conflicto. En general se presentan tres tipos: tarea, relación y proceso.  Conflicto de tarea. Se relaciona con el contenido y metas del trabajo. Los de nivel bajo a moderado demuestran de manera constante tener un efecto positivo en el desempeño del grupo porque estimulan un análisis de las ideas que llevan a que los grupos se desempeñen mejor por endeson funcionales.  Conflicto de relación. Se centra en las relaciones interpersonales. Estos casi siempre con disfuncionales.  Conflicto de proceso.Tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo.Para que estos se vuelvan productivos deben mantenerse bajo.

1.3 PUNTOS DE NIVEL DE CONFLICTO

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CAPITULO II. CONFLICTO ORGANIZACIONAL

2.1 QUE ES UN CONFLICTO ORGANIZACIONAL El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía verbal o escrita. Los acuerdos entre individuos, empresas o personas jurídicas, tiene como finalidad aprovechar lo mejor de cada humano, su experiencia, conocimiento, especialidad y fortaleza, para que conjuntamente con otros, puedan desarrollar o llevar a cabo una actividad compartida que los beneficie. Cuando las relaciones se establecen con rasgos de asimetría (proporción inadecuada entre las partes), existe un alto riesgo de conflicto o una mayor probabilidad de que éste se presente en cualquier momento de la relación. Suponemos que la parte que se manifiesta primero en querer terminar la relación es aquella que tiene menos ventaja en la relación o la que considera que no está obteniendo un beneficio o utilidad acorde con el esfuerzo o deseo que tiene, en otras palabras, su inversión no es acorde o proporcional con lo que está recibiendo a cambio. 6

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2.2

EL

CONFLICTO

EN

LAS

ORGANIZACIONES;

FUNCIONAL

Y

DISFUNCIONAL

2.2.1 Conflicto funcional Hablamos de este cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeño, motivación y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e integración, representan su razón de ser en la organización. Se aprecian los aportes a la construcción colectiva del grupo. También se le conoce como conflicto fuente porque representa un insumo, proviene de un manantial que alimenta a la organización, cumple una función, aporta y sirve a los niveles de desarrollo individual y colectivo en los grupos. 2.2.2 Conflicto disfuncional También conocido como conflicto quimera, se dice que es disfuncional cuando los conflictos no aporten a los grupos, perjudican su accionar, no permiten cumplir sus objetivos o metas grupales, desmotivan permanentemente y ocasionan demoras, perdidas y muchas veces destrucción.

2.3 ESCALAMIENTO DE LOS CONFLICTOS

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2.4 FUENTES DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Existen algunas condiciones que favorecen el surgimiento de conflictos organizacionales. Estas no deben entenderse como causas únicas ni directas, dado que la presencia de un conflicto remite generalmente a múltiples factores. A pesar de esa multiplicidad, ellos pueden agruparse en tres categorías: 2.4.1 Variables estructurales Jurisdicciones antiguas Cuando los límites de la jurisdicción de cada una de las partes involucradas son ambiguos, el conflicto es mayor. Cuando dos personas u áreas tienen responsabilidades relacionadas, sin que sus fronteras estén claras hay más probabilidades de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando sus roles y

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responsabilidades están claramente definidos, las expectativas y comportamientos esperados tienen mayor anclaje y se producen menos oportunidades para el conflicto. Metas opuestas Cuando los intereses de las partes son divergentes, hay posibilidades de que se produzcan conflictos. Un caso muy frecuente de conflictos de intereses en las organizaciones ocurre cuando existe competencia por recursos escasos o los objetivos de las áreas son contrapuestos. Dependencia de una parte Cuando una parte confía a otra la realización de una tarea o el abastecimiento de recursos, aumenta la posibilidad de existencia de un conflicto. Este caso es muy usual cuando dos equipos no logran coordinarse adecuadamente y esto los conduce a acusaciones mutuas sobre un comportamiento erróneo. El grado de dependencia y complementariedad entre equipos es una variable que puede funcionar como promotora de potenciales conflictos. Grado de asociación de partes Se refiere tanto a la participación de las partes en la toma de decisiones como a las relaciones informales entre ellas. (el grado de conocimiento e interacción entre ellas). Cuando las partes deben tomar una decisión conjunta consensuada, es probable que surjan desacuerdos. Regulaciones comportamentales Los mecanismos reguladores incluyen los procedimientos estandarizados, reglas y políticas. Estos cumplen dos funciones simultáneas: por un lado, reducen la probabilidad de conflicto porque predicen las relaciones y reducen la toma de decisiones arbitrarias. Por otra parte, aumentan el grado de control. Si las partes presentan

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una gran autonomía, es probable que se opongan a estos marcos reguladores, creando de este modo, nuevos conflictos. Conflictos previos no resueltos Si aumenta el número de conflictos previos no resueltos, se manifiesta una situación proclive al conflicto. El grado de resolución que se haya dado a un conflicto, posteriormente afectará la resolución de futuros conflictos. Es decir, que las experiencias previas de las partes crean las condiciones. Así es como la supresión de conflictos mediante el uso de poder o los compromisos no cumplidos generan condiciones y expectativas que auspician conflictos posteriores. 2.4.2 Variables comunicacionales La mayoría de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicación. Por lo general, se originan a partir de diferencias en la percepción y la escucha, y son producto de las diversas interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que recibe. Los problemas comunicacionales que provocan conflictos son muchos y variados. Es posible distinguir entre las variables comunicacionales grupales y/u organizacionales, y aquellas que refieren a lo interpersonal. Desde lo organizacional, algunos de las causas de conflictos son: Intercambio insuficiente o excedente de información, ruidos en los canales, rumores y radio pasillos, etc. Superposición

de

mensajes,

divergencia

de

comunicaciones formales

e

informales, Abuso o inadecuada elección del canal (ej.: E-mails) Desde lo interpersonal, las fuentes de conflictos más frecuentes son: • Los problemas semánticos, 10

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• Los malos entendidos, • La distorsión de los mensajes, • Los dobles mensajes, Si las partes están física o temporalmente separadas, se aumentan las posibilidades de malos entendidos. En las comunicaciones a distancia, características de la era global de los negocios, esto representa una fuente potencial de conflictos. 2.4.3 Variables personales Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas individuales de valores de cada uno. Hay ciertas personalidades que son más propensas a generar conflictos. También los valores propios influyen en la formación de prejuicios, criterios de trabajo, etc. La historia personal condiciona nuestro modo de generar y resolver situaciones conflictivas. 2.5 PROCESO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

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El proceso del conflicto organizacional que expone a continuación está basado en el de Robbins, quien divide el proceso del conflicto en cinco etapas: Conflicto latente 2.5.1 Etapa 1: Oposición potencial o incompatibilidad La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente llevan al conflicto de manera directa, pero si este ha de surgir una de dichas condiciones es necesaria. En nombre de la simplicidad, estas condiciones que también se consideran causas o fuentes del conflicto, se han condensado en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales. Comunicación. La comunicación es una fuente potencial de conflicto por las distintas connotaciones de las palabras, modismos, intercambio insuficiente de información, y ruido en el canal de comunicación. Las investigaciones también revelan un hecho sorprendente: el potencial de conflicto aumenta

cuando hay muy poca

comunicación o hay demasiada. Aparentemente, un aumento de la comunicación es funcional hasta cierto punto, en el momento que se empieza a dar la comunicación en exceso el resultado es el incremento del potencial para el conflicto. 12

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Estructura. En este contexto, el término estructural se emplea para incluir variables tales como el tamaño, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas de los miembros, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre grupos. El tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuando más grande sea el grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor es la probabilidad de que haya un conflicto. Se ha visto que la antigüedad y el conflicto tienen una relación inversa. El potencial para que haya un conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jóvenes y la rotación es elevada. Cuando más ambigüedad haya en la definición precisa de la responsabilidad de cada quien, más potencial hay para el inicio de un conflicto, esto incrementan las peleas al interior del grupo para controlar los recursos y el territorio. Variables personales. Se refiere al trato sobre una persona que rápidamente nos ha disgustado o estar en total desacuerdo con sus opiniones hasta con los detalles más insignificantes como el sonido, su sonrisita y personalidad le molestaban. Las personas en el trabajo frecuentemente se juntan con personas así y generando un potencial conflicto. Diversos tipos de personalidad como individuos autoritarios, llevan a un conflicto en potencia. 2.5.2 Etapa 2: Cognición y personalización Si las condiciones de la etapa 1 se han cumplido, es en la segunda etapa cuando se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Según Robbins, estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto y crean ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. 2.5.2.1

Distancia relativa al conflicto 13

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La distancia relativa al conflicto se conforma de varios elementos y tiene que ver con la posición que ocupa una persona o grupo de personas dentro de un conflicto organizacional. Esta distancia es la injerencia, influencia, poder o interés que un agente tiene respecto a un conflicto, a alguno de sus elementos, al objeto del conflicto o a alguno de los efectos laterales del conflicto y es relativa, en tanto que depende de varios factores inherentes al individuo y a la organización, tómese en cuenta por ejemplo lo descrito por Rodríguez Fernández, quien expone que los comportamientos y acciones de los empleados, sea cual sea su nivel, se verán afectados no sólo por los roles que se les asignen, papeles que desempeñan y por la posición que tengan en la organización, sino también, de forma muy importante por el clima y la cultura que exista y este se conforma, básicamente por el sistema de relaciones psicológicas y sociales existentes, así como por el conjunto de creencias, valores, mitos, ritos, y normas que se comparten en la organización. Algunos de los elementos que intervienen en la distancia relativa que tiene una de las partes en el conflicto son:  Su posición, rol o jerarquía dentro de la organización  Su sistema de valores  Su personalidad y sus variables personales  Su interés en el objeto del conflicto  El impacto que recibiría de los resultados directos o laterales del conflicto

2.5.3 Etapa 3: Intenciones o conducta Esta etapa se refiere a las acciones que emprenden los individuos o los grupos en el proceso del conflicto; éstas dependerán en gran medida de la distancia relativa al conflicto de las partes, pero también de muchos otras factores, como el historial de conflictos anteriores, la estructura de la organización para fomentar o reprimir 14

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los conflictos y también de los factores inherentes a cada individuo (como su personalidad, agresividad, eficiencia en la comunicación, etc.). En seguida se presentan cinco grupos de conductas descritos por Robbins aunque pueden presentarse otras conductas o una combinación de ellas, en diferentes grados y formas.

2.5.3.1

Competencia

Según Robbins, cuando una persona trata sus propios intereses cualquiera que sea el efecto en las otras partes del conflicto se dice que compite. Por ejemplo, cuando actuamos con la intención de lograr nuestra meta aun cuando esto implique sacrificar la del otro. Otro ejemplo es tratar de convencer al otro que nuestra conclusión es correcta y de que la suya está equivocada o tratar de que alguien acepte la culpa de un problema. En el modelo de la competición llevada hasta las últimas consecuencias, “lo importante es que yo gane y para ello lo más fácil es que los demás pierdan” (Cascón, 2002). 2.5.3.2

Colaboración o cooperación

Al colaborar, según Robbins se busca el beneficio mutuo ya que el interés de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de contraponer varios puntos de vista, puesto que las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos. Un ejemplo es la elaboración de un plan donde se alcancen las metas de todas las partes o en la que se incorporen las ideas de todos los involucrados. 2.5.3.3

Evasión

Una persona puede decidir o aceptar que no le interesa un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo y esto sería una conducta evasiva a los conflictos según Robbins. Se evade, por ejemplo, al ignorar un conflicto o evitar a las personas con las que no se está de acuerdo.

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2.5.3.4

Cesión

De acuerdo con Robbins, la cesión es la disposición de una de las partes en conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos, es decir, que con el fin de mantener la relación, una de las partes está dispuesta a sacrificarse. El abandonar una meta para conseguir que la otra parte consiga la suya es un ejemplo de cesión. De aquí que sea posible llegar a un acuerdo que, según el mismo autor, es una situación en la que cada parte del conflicto está dispuesta a ceder algo; este tipo de resultados equilibra los intereses, al final no hay un ganador ni un perdedor, sino la disposición de hallar la causa del conflicto y aceptar una solución que de satisfacción a los intereses de ambas partes 2.5.3.5

Agresión

En esta etapa los conflictos se han vuelto más que visibles. Esta conducta es el esfuerzo de cada parte para implantar sus intenciones mediante métodos destructivos, es posible que un conflicto escale primero en otra forma de conducta y después en agresión o que escale en esta última directamente, es decir. La agresión puede estar presente desde las primeras etapas del conflicto o puede ser un efecto lateral.

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En la Gráfica se muestra una escala de la gravedad de los conflictos según Robbins, en la que se expone una escalada de conductas que llevan, en su extremo, a los esfuerzos latentes para destruir al otro. Puesto que las agresiones tienen efectos negativos en las organizaciones, es que los conflictos deben redirigirse cuando su escalada a este tipo de conducta es evidente. 2.5.4 Etapa 4: Resultados Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora en el desempeño de la organización o disfuncionales, si lo obstaculizan. Cuando la conducta se encuentra en una etapa extrema de conflicto aniquilatorio, es difícil que un conflicto pueda ser funcional. Pero cuando la conducta está más bien en una etapa baja o moderada (como la competencia, la crítica o la cooperación) entonces el conflicto puede ser constructivo.

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CAPITULO III. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

3.1 ESTILOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Diversos autores han estudiado las formas como las personas se comportan frente a situaciones de conflicto, clasificándolas en los llamados Estilos de Solución de Conflictos. Dichos estilos se han formulado como categorías mutuamente excluyentes, pero no se ha planteado una explicación teórica o una comprobación empírica sobre la interdependencia que existe entre los mismos, debido a la complejidad del comportamiento humano. A continuación, presentaremos una descripción de cada uno de los estilos según lo descrito por Blake y Mouton (1964) y la interdependencia entre los mismos. 18

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El planteamiento más conocido sobre este tema es el llevado a cabo por Blake y Mouton (1964), quienes establecieron apriorísticamente la existencia de cinco estilos: Confrontación, Compromiso, Facilitación, Presión y Retirada. 3.1.1 Confrontación Parte del presupuesto de que el conflicto es inevitable y siempre está presente, pero puede ser una fuente para la creatividad, el desarrollo y el surgimiento de nuevas ideas. Reconoce que existe una interdependencia entre las partes en la relación. Acepta que las personas deben ser oídas, se les debe permitir expresarse y que ante el conflicto hay que tomar las acciones necesarias y no gastar energías en esconderlo o en dar rodeos. El conflicto se acepta abiertamente, se buscan sus causas y se trabaja directamente sobre las áreas de conflicto. 3.1.2 Compromiso La persona acepta la presencia del conflicto pero considera que no es prudente confrontarlo puesto que puede haber perdedores y ganadores, y el perdedor es un enemigo potencial. Esta situación se explica por el hecho de que si bien le interesa obtener resultados también le interesa estar bien con las personas y busca hacer transacciones entre estos dos tipos de intereses. Por lo tanto, cuando hay conflicto deja enfriar las emociones del momento para encontrar una base común aceptable. Busca como medio de solución dividir las diferencias entre los intereses en conflicto, toma algo de una parte para que de esta manera cada uno gane algo. Sabe que esto no es lo mejor pero sí lo más aceptable. Otro recurso que utiliza es el de establecer reglas de juego permanentemente para juzgar más o menos rígidamente y decidir de acuerdo con ellas. En esta forma da legitimidad a su comportamiento y despersonaliza la solución y sus consecuencias. 3.1.3 Facilitación En este estilo se busca que haya relaciones armoniosas entre las personas. La amistad y el “buen ambiente” son los valores básicos a los cuales se subordinan los otros valores, como el rendimiento. Por lo tanto se evitan los desacuerdos, las emociones negativas, los rechazos y las frustraciones. Se buscan las relaciones 19

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armoniosas y aceptables y la preocupación principal es la de ser aceptado como persona. Se cree que no se deben presentar desacuerdos ni peleas. Se “suaviza” o “mitiga” el conflicto por medio de la persuasión restando gravedad a la situación. Se presentan argumentos y razones varias veces, pero si no son aceptadas se retiran; se discute sobre aquello en que hay un acuerdo previo o se presenta el problema en forma tan general que no sea considerado como tal. Cuando el conflicto estalla o se agrava no se sabe por qué y se engaña acentuando lo positivo por encima de lo negativo. 3.1.4 Presión El conflicto es inevitable y siempre se puede presentar pero no es necesario conseguir un acuerdo. Este supuesto lleva a una actitud de competencia directa en la que se pretende imponer la propia voluntad y ganar a través de la satisfacción del propio interés. Ante el conflicto luchará y se colocará generalmente en una situación de ganar perder. Buscará que el conflicto no surja reprimiéndolo tan pronto como aparezcan los primeros síntomas y hará uso del poder o de la autoridad para imponer una solución. Considera que el conflicto mina la estructura de la autoridad, y sus manifestaciones son vistas como rebeldía. Las causas no pueden ser examinadas ni se pueden revisar las normas. El castigo es un recurso normal y, tal vez, el recurso preferido. 3.1.5 Retirada El conflicto se acepta como inevitable pero se busca actuar como un observador de los acontecimientos más que como una parte involucrada en los mismos. Cuando es posible se retira de la situación o busca conservar estricta neutralidad; por lo tanto, evita el conflicto, deja que el tiempo resuelva las cosas o da respuestas que no implican compromiso. Una visión descriptiva y comparativa de los diferentes Estilos de Solución de Conflicto y una perspectiva organizacional de los mismos, las podemos observar en la tabla. Interdependencia entre los estilos de solución de conflictos

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El manejo de una situación de conflicto está determinado por dos variables: El interés propio y la Relación entre las partes. El interés propio y la Relación entre las partes. El interés propio se refiere a aquello que se quiere conseguir o mantener y la Relación el grado de interdependencia de las partes, es decir la necesidad o deseo de permanecer el uno junto al otro (Figura 1). En la confrontación prima en alto grado tanto la Relación como el Interés y la persona se preocupa por los dos aspectos con iguales intensidad. Por su parte la Presión se caracteriza por un predominio total del Interés sobre la Relación y la Retirada tiende a ignorar el Interés y la Relación. La interacción del Interés y la Relación en la Facilitación y el Compromiso es más compleja. La Facilitación implica un predominio de la Relación sobre el interés, lo que lleva a una tendencia a la retirada cuando lo que está de por medio es el Interés. Sin embargo, la preocupación por la Relación puede ser un medio para hacer prevalecer el propio Interés. En esta forma se puede pensar en la posibilidad de que se trate de dos estilos diferentes: uno tendiente a la Retirada y el otro cercano a la Presión.

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En el Compromiso la persona parece que está dispuesta a ceder parte de sus Intereses para que la Relación no se deteriore en su totalidad o a arriesgar un poco la Relación para que sus Intereses no se pierdan completamente. En este caso también se puede pensar en la posibilidad de que se trate de dos estilos diferentes: cercanos a la Retirada o a la Presión, pero con matices distintos a los planteados en la Facilitación.

CAPITULO IV. MÉTODO EXPERIMENTAL

Se diseñó y ejecutó un modelo de entrevista relacionada a los conflictos y solución de conflictos en las organizaciones. Las empresas en estudio fueron: Banco de Comercio, Apm Terminals Inland Services S.A. y Pacific Trading Perú S.A.C.

EMPRESA: PACIFIC TRADING PERU ENTREVISTA 1

Nombre Empresa

DATOS YUKARI MIYAHIRA PACIFIC TRADING PERU S.A.C 22

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Cargo

GERENTE GENERAL

 ¿Cuáles son los motivos más comunes por los cuales se generan conflictos en la empresa? Falta de comunicación, al comienzo tuve el error de no dejar en claro la cultura de la organización, sobre todo la parte que me interesa de que a todos se deben tratar por igual, y siempre dejar contento al cliente. Para mí el trato directo con el personal es muy importante. El GG solo es un cargo, todo el trato es horizontal, respetos guardan respetos.  ¿Ha habido algún conflicto que ha afectado a toda la empresa? ¿Sí o No? ¿Por qué? Tuve a dos socios hace poco y necesitaba un poco de inversión para MISTURA por ser un evento grande. Como tengo clientes que pagan a 45 o 180 días, siempre hay que tener un colchón y no debemos dejar de producir y siempre pagar al personal. Estos socios hacían lo que les daba la gana, llegaban a la hora que querían a trabajar, y se retiraban temprano y creo un gran conflicto con los trabajadores y los clientes. Su trato con el personal de limpieza y seguridad del evento fue de forma déspota y por ellos como que miraron un poco mal a la empresa, porque ellos pensaban por ser socios no tenían que trabajar.  ¿Cómo manejó el conflicto? Hable con el socio para repartirnos el horario. Si los dueños no están en el negocio… yo pensaba delegarles funciones, pero en ese momento no se pudo y por ese motivo tuvimos ese conflicto, a pesar de haber conversado ellos siguieron sin hacer las cosas. Y si no el conflicto en el trabajo, llevas toda esa carga a tu casa y comienza otro conflicto.  ¿Considera estos conflictos positivos o negativos, o considera que todos los conflictos son negativos? 23

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Ahora positivos, sacado el mal viene el bien, todo para arriba; sacar el mal de raíz, el socio que nos pintó que traería buenas cosas a la empresa porque supuestamente sabía más del tema, pero al final fue puro cuento.  ¿Para Ud. Cuál es la mejor forma de solución para los conflictos dentro de su organización, evadiéndolos o buscando la causas principales para su eliminación? Enfrentar el problema y mantener contento a nuestros colaboradores. Siempre en las festividades tenemos detalles con todos los clientes, proveedores y sobre todo nuestros trabajadores, al mantenerlos a todos contentos se crean alianzas, y el ambiente de trabajo es más agradable y me he dado cuenta que no se tienen muchos conflictos.  ¿Cómo podría evitar Ud. los futuros conflictos en su empresa para que no se vuelvan a repetir? La comunicación es la base para cualquier empresa, una empresa es una familia, la sociedad es un matrimonio, si en la empresa hay comunicación, desde el jefe de planta hasta el personal de limpieza, operarios, todos tratarse por igual.

ENTREVISTA 2

Nombre Empresa Cargo

DATOS MAX BERROSPI PACIFIC TRADING PERU S.A.C. JEFE DE LOGÍSTICA

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 ¿Qué conflictos ha visto o percibido en su área? (LOGÍSTICA) Una temporada tuvimos quejas respecto a un producto, y era porque el personal encargado de la envoltura descuidó algunos detalles, y ya lo mejoramos; y para no perder al cliente lo tratamos de mantener contento, solucionando a tiempo el percance y dándole productos extra. Hacemos mucho merchandising y servicio al cliente. Con los proveedores, al momento de hacer el contrato dicen una fecha de entrega y a la hora de cumplir estos no tienen la cantidad necesaria o reparto necesario, o no cuentan con movilidad para ese día, eso repercute y nos crean conflictos con nuestros clientes.  ¿Y cómo lo solucionan? Movemos cielo y tierra, nunca dejamos mal al cliente. Y con el proveedor se trata de hablar y quedar en un acuerdo, pero acá en Perú lamentablemente no siempre sucede eso, cuando se es una pequeña o mediana empresa y saben que son los únicos a nivel nacional que cuentan con esa materia prima; si no es rogarles o se molestan o no te atienden; he ahí un conflicto latente.  ¿Cuando ocurre un conflicto, como reaccionen a primera instancia? Hacer hincapié al conflicto, sino lo mismo se hará una y otra vez. No dejar que pase a mayores, eso como experiencia que tuvimos de aguantar y luego se junta la presión y se malogra todo.  ¿Cómo podría evitar Ud. los futuros conflictos en su empresa para que no se vuelvan a repetir? La

comunicación

es

un

factor

muy

importante.

Tener

bastante

comunicación, las reglas claras y por escrito “papelito manda”.

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EMPRESA: BANCO DE COMERCIO

ENTREVISTA 1

Nombres y apellidos:

David Campodónico Rojas

Empresa:

Banco de Comercio

Dirección empresa:

Av. Canaval y Moreyra 454 San Isidro

Área:

Departamento de operaciones/Agencias

Cargo:

Gerente Adjunto

Correo electrónico:

dcampodó[email protected]

Profesión:

Administrador

Número de personas a cargo: 137 personas

 ¿Cuáles son los motivos más comunes por los cuales se generan conflictos en la empresa? No existen reglas claras en algunas áreas del Banco, o hay abuso de la confianza/apoyo que se da. Personas cerradas, no son proactivas, generando o acrecentando los pequeños problemas.  ¿Cuáles son los principales conflictos en la organización donde Ud. labora? ¿Por qué? Operaciones de desembolso de otras áreas donde son mal hechas y ellos tienen que corregirlas  ¿Considera estos conflictos positivos o negativos, o considera que todos los conflictos son negativos? ¿Por qué? 26

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Todo depende del enfoque y la salida que se den a las circunstancias.  ¿Ha habido algún conflicto que ha afectado a toda la empresa? ¿Sí o No? ¿Por qué? No, por lo general son pequeños percances pero nada grave.  En el momento, ¿cómo enfrentaron él conflicto? Se ha colocado a un dirimente o se trata de solucionar los problemas por convencimiento, discusión y ejecución.  Para Ud. ¿Cuál es la mejor forma de solución de conflictos dentro de su organización, evadiéndolos o buscando las causas principales para su eliminación? Definitivamente si no se buscan las causas principales, no se puede omitirlas ya que a un futuro pueden perjudicar.  ¿Cómo podría evitar Ud. los futuros conflictos en su empresa para que no se vuelvan a repetir? Haciendo participe a las normas  ¿Hay algún conflicto latente en su área? No hay un conflicto latente en el área. ENTREVISTA 2 Nombres y apellidos:

Judith Lam Roster

Empresa:

Banco de Comercio

Dirección empresa:

Av. Canaval y Moreyra 454 San Isidro

Área:

Banca Empresa

Cargo:

Jefe Seguimiento Banca empresa

Correo electrónico:

[email protected]

Profesión:

Contadora

Número de personas a cargo: 6 personas  ¿Cuáles son los motivos más comunes por los cuales se generan conflictos en la empresa? 27

Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

Que alguien desee decir la verdad pero que esto pueda generar una ofensa para otra persona. Diferentes percepciones de los problemas y de la causa de los mismos, pueden crear conflictos en la empresa.  ¿Cuáles son los principales conflictos en la organización donde Ud. labora? ¿Por qué? Diferencias personales. Percepción distinta de los objetivos de la empresa. Percepciones no exactas sobre la gente que labora  ¿Considera estos conflictos positivos o negativos, o considera que todos los conflictos son negativos? ¿Por qué? Pueden actuar como una fuerza positiva o negativa. Se debería tratar de eliminar a los que te afecten en forma negativa a los esfuerzos que la empresa dedica para conseguir sus objetivos.  ¿Ha habido algún conflicto que ha afectado a toda la empresa? ¿Sí o No? ¿Por qué? Cambio en la Gerencia general y el directorio ha generado diversos escenarios de discusión y conflicto. Los cambios, muchas veces generan conflicto.  En el momento, ¿cómo enfrentaron él conflicto? A través de la comunicación clara del nuevo gerente a su personal de confianza quienes transmitieron la conformación a sus subordinados.  Para Ud. ¿Cuál es la mejor forma de solución de conflictos dentro de su organización, evadiéndolos o buscando las causas principales para su eliminación? Se debe buscar las causas principales para su eliminación  ¿Cómo podría evitar Ud. los futuros conflictos en su empresa para que no se vuelvan a repetir? Generando mayor cohesión del grupo humano, enfocándonos más en el trabajo, considerando que todos somos igualmente importantes.  ¿Hay algún conflicto latente en su área? A nivel general podría ser la escasez de recursos.

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Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

EMPRESA: APM TERMINALS INLAND SERVICES SA ENTREVISTA 1 Datos Personales

-

Nombre

:

Vladimir Baltazar

-

Cargo

:

CFS Supervisor

-

Email

:

[email protected]

-

Celular

:

940485873

 ¿Qué idea tiene Ud. sobre lo que es un conflicto organizacional? Un conflicto organizacional es una diferencia de opiniones que se genera cuando dos o más personas piensan diferente por diferentes motivos.  ¿Cuáles son los motivos más comunes por los cuales se generan conflictos en la empresa? Demostrar quién es más eficiente. Problemas en las órdenes recibidas por el jefe inmediato. Reportes mal elaborados. Trabajar horas extras imprevistas. Estrés laboral. Sobre carga laboral. Falta de un buen clima laboral.

 ¿Cuáles son los principales conflictos en la organización donde Ud. labora? Estrés laboral. Trabajar horas extras. Sobrecarga laboral. Problemas en las órdenes recibidas por el jefe inmediato.

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Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

 ¿Considera estos conflictos positivos o negativos, o considera que todos los conflictos son negativos? Los conflictos siempre tienen un lado positivo y negativo para la empresa, ya que gracias a ellos tenemos oportunidades de mejora, pero también existe la posibilidad de que genere problemas personales y laborales entre nuestros trabajadores.  ¿Ha habido algún conflicto que ha afectado a toda la empresa? ¿Sí o No? ¿Por qué? En una oportunidad, un shipper realizaba un consolidado de conservas de espárragos de nuestro cliente Camposol según los procedimientos de APMT IS, no obstante, el cliente tenía sus propios procedimientos. El CFS coordinator no había informado al shipper que el cliente ya contaba con sus procedimientos de consolidado para sus contenedores. Ésto generó quejas para Camposol por parte del cliente europeo final. Todo originado por una mala comunicación entre el CFS coordinator y el shipper.  En el momento, ¿cómo lo enfrentaron? Se

procedió

a

actualizar

los

procedimientos

de

consolidado

de

contenedores por clientes, ya que algunos manejan sus propios procedimientos y otros se ajustan a los procedimientos de APMT IS. El impase fue superado con una reducción de tarifas de almacenaje de carga suelta en el almacén de WHS. Posteriormente

se

efectuaron

las

acciones

correctivas

para

los

responsables directos, incluyendo desde el shipper hasta el CFS coordinator.  Para Ud. ¿Cuál es la mejor forma de solución para los conflictos dentro de su organización, evadiéndolos o buscando las causas principales para su eliminación? 30

Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

Mediante la búsqueda de las causas principales, debido a que un problema no enfrentado, genera otro y así va acarreando más, lo cual influye negativamente en la empresa.  ¿Cómo podría evitar Ud. los futuros conflictos en su empresa para que no se vuelvan a repetir? Haciendo revisiones gerenciales a las causas potenciales más comunes por las cuales se generan conflictos, a través de herramientas de calidad como el diagrama Ishikawa.  ¿Hay algún conflicto latente en su área? Actualmente, el área de CFS, liderada por mi persona, no ha sufrido por conflictos organizacionales ni existen conflictos latentes, debido a que manejamos una cultura de mutua conversación sin la necesidad de tener algún pudor, ya que los problemas internos, son problemas de la empresa también, y cada uno se siente libre de opinar sobre cualquier actividad realizada en el terminal.  ¿Considera que su organización es un buen lugar para trabajar? Actualmente, somos el almacén N° 1 de consolidado de contenedores para la agro exportación, contando con clientes como Virú, Camposol y Dámper, los 3 grandes agroexportadores peruanos. Manejamos un promedio de 600 contenedores por mes y contamos con un excelente grupo humano. Esto es debido a los grandiosos beneficios que tenemos, como: Movilización gratuita. Fruta diaria. Descuentos corporativos. Médico ocupacional en el terminal. Seguro de Vida Ley y EPS desde el primer día laboral. Aguinaldo y vacaciones pagadas. Actividades de integración. Cancha de futbol disponible 2 veces al mes gratuitaEsta empresa piensa siempre en sus colaboradores, es por eso que manejamos tantos volúmenes de contenedores. El área de Recursos Humanos siempre tiene en cuenta la motivación a las personas. 31

Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

 ¿Puede contar con sus compañeros de trabajo cuando los necesita? La humildad es un valor institucional que debe estar presente siempre, es por eso que nuestros colaboradores siempre están dispuestos a darnos una mano, ya que aquí la única que gana es la empresa.  ¿Tiene conversación directa con sus superiores? La comunicación con nuestros superiores es directa y de una forma cordial y respetuosa, siempre manteniendo al nivel jerárquico sin llegar a ser tan formales, para facilitar la comunicación y la llegada oportuna del mensaje. En mi caso, la comunicación con mi jefe superior inmediato, el Perú Depot Manager, es correcta y eficaz, ya que de nosotros depende el efectivo consolidado y almacenaje de carga suelta para la exportación a los principales mercados europeos.  ¿Cómo cree que tiene la comunicación impacto en los conflictos en su organización? La comunicación cumple un papel importante en evitar la ocurrencia de conflictos en la empresa, debido a que toda comunicación cara a cara, genera retroalimentación al mensaje emitido. Así como también la respuesta a un determinado email. Siempre debe buscarse el canal adecuado para una comunicación eficaz.

ENTREVISTA 2

Datos Personales

-

Nombre

:

Jorge Cotillo 32

Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

-

Cargo

:

Forklift Operator

-

Email

:

[email protected]

-

Celular

:

976564734

 ¿Qué idea tiene Ud. sobre lo que es un conflicto organizacional? Un conflicto organizacional nos indica básicamente una mala reacción de parte de un colaborador frente a otro o a un grupo de colaboradores debido a problemas múltiples.  ¿Cuáles son los motivos más comunes por los cuales se generan conflictos en la empresa? Los motivos más comunes son: Demostrar quién es más eficiente. Problemas en las órdenes recibidas por el jefe inmediato. Estrés laboral. Sobre carga laboral. Falta de un buen ambiente laboral.  ¿Cuáles son los principales conflictos en la organización donde Ud. labora? Estrés laboral. Trabajar horas extras. Sobrecarga laboral.  ¿Considera estos conflictos positivos o negativos, o considera que todos los conflictos son negativos? Los conflictos generan consecuencias negativas como pérdidas de tiempo, baja eficiencia, problemas con nuestros supervisores, etc.  ¿Ha habido algún conflicto que ha afectado a toda la empresa? ¿Sí o No? ¿Por qué? Hubo un pequeño problema con mi compañero hace un par de meses, cuando el CFS coordinator me indicó que empezáramos con el consolidado de espárragos del cliente Virú, pero los acarreos aún estaban en el cliente Dámper y como son los mismos productos, quise avisarles lo que el CFS 33

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coordinator había ordenado, ya que ese día salía la nave de Virú y faltaban consolidar 5 contenedores, sin embargo, los shippers me hicieron caso omiso y respondieron de mala forma, indicando que ellos solo obedecían a su CFS Team Leader.  En el momento, ¿cómo lo enfrentaron?Procedí a informar a mi supervisor, él decidió bajar personalmente al almacén del cliente Virú y se dio cuenta de lo que ocurría. Inmediatamente, ordenó parar las operaciones y conversar con el CFS Team Leader, cuando observó que el Team Leader tenía deshabilitado el correo y no sabía que la carga de Virú salía ese mismo día en Maersk Line.  Para Ud. ¿Cuál es la mejor forma de solución para los conflictos dentro de su organización, evadiéndolos o buscando las causas principales para su eliminación?Los conflictos siempre se deben solucionar mediante el diálogo, sobretodo sabiendo escuchar las opiniones de los diferentes colaboradores.  ¿Cómo podría evitar Ud. los futuros conflictos en su empresa para que no se vuelvan a repetir? Manteniendo siempre la comunicación mediante los rpc’s proporcionados por la empresa y hablando con nuestros colaboradores que ante cualquier duda surgida, pidan ayuda inmediatamente con su jefe inmediato.  ¿Hay algún conflicto latente en su área? Los problemas latentes surgen a la hora de almacenar carga suelta en el almacén de Virú y de Camposol, ya que ambos tienen el mismo cliente final, exportan los mismos productos y, algunas veces, todos los productos van en la misma nave. Existe un constante acarreo de productos y surgen conflictos a la hora de decidir cuál contenedor acarrear primero, debido a problemas de comunicación entre el Team Leader y el Supervisor.

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Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

 ¿Considera que su organización es un buen lugar para trabajar? Al ser la empresa que trabaja con calidad en el servicio de consolidado de contenedores, trabajamos con bastantes ventajas con respecto a la competencia, entre ellas: Movilización gratuita. Fruta diaria. Descuentos corporativos. Seguro de Vida Ley y EPS desde el primer día laboral. Cancha de futbol disponible 2 veces al mes gratuita. Definitivamente, estoy en un buen lugar para trabajar.  ¿Puede contar con sus compañeros de trabajo cuando los necesita? Existen colaboradores que algunas veces son reacios al momento de aprender a manejar el equipo y para familiarizarte con los nombres diarios, pero una vez que te ganas su confianza, las cosas marchan mejor.  ¿Tiene conversación directa con sus superiores? La comunicación es muy buena con nuestros Supervisors y Team Leaders, siempre tratamos de saciar cualquier duda que tenemos sobre el día a día, así como también escuchan nuestras sugerencias.  ¿Cómo cree que tiene la comunicación impacto en los conflictos en su organización? La comunicación es muy importante para este tipo de trabajo, de modo que podamos cumplir con todos nuestros clientes y evitar accidentes.

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Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

CAPITULO V. CONCLUSIONES DEL MÉTODO EXPERIMENTAL

PACIFIC TRADING PERU La comunicación es un factor muy importante para esta empresa. El trato cordial y con respeto es muy importante. El mantener contento a su personal, clientes y proveedores aminora las “ganas” de tener un conflicto. Al ser una pequeña empresa que tiene poco tiempo de vida, en el transcurso de sus actividades se les ha presentado conflictos con proveedores; quienes abusaron del status empresarial que tenían al ser productores únicos, y esto hizo que tengan problemas con algunos clientes. BANCO DE COMERCIO

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La empresa BANCO DE COMERCIO en su Departamento de operaciones y agencias tiene incertidumbre en las funciones que se realizan por no tener las reglas claras hay abuso de confianza y de apoyo generando conflictos de relaciones. La empresa BANCO DE COMERCIO en su entorno general ha ocasionado conflictos entre sus empleados por el cambio del gerente general y del directorio. Además como conflicto latente tienen la escasez de recursos. APM TERMINALS INLAND SERVICES SA La empresa APM TERMINALS INLAND SERVICES SA tiene un buen concepto sobre lo que es un conflicto organizacional y cómo manejarlo para así ubicar las causas del problema para así eliminarlo. La empresa APM TERMINALS INLAND SERVICES SA se preocupa por el bienestar de sus trabajadores tratando de lograr la unificación de estos y motivándolos para cumplir con las metas y objetivos trazados.

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Conflictos y solución de conflictos en las Organizaciones Psicología Industrial y Organizacional

CAPITULO VI. RECOMENDACIONES

PACIFIC TRADING PERU Antes de efectuar alguna sociedad o contrato, deberían informarse más para poder evitar cualquier contratiempo o en todo caso anticiparse a cualquier malentendido. Dejar en claro y por escrito las funciones y roles de trabajo de cada colaborador, y sobre todo cual es la filosofía de trato en la empresa, todos por igual. BANCO DE COMERCIO La empresa BANCO DE COMERCIO debería generar mejores relaciones entre áreas para de esta manera minimizar los conflictos entre personas, definir bien sus funciones. La empresa BANCO DE COMERCIO debería informar a sus trabajadores sobre los cambios que se harán y que serán en beneficio de ellos para de esta manera 38

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no generar rumores sobre posibles despedidos, evitando el conflicto entre el personal laboral a la desinformación. APM TERMINALS INLAND SERVICES SA Establecer una comunicación clara, concisa y directa para evitar los posibles conflictos con los clientes respecto a los procedimientos que se usan para la entrega o almacén de los productos. Los beneficios que brinda la empresa APM TERMINALS INLAND SERVICES SA, no son clave para evitar los conflictos, es una facilidad para los trabajadores que ellos aprecien y se sienten satisfechos, pero aún existen conflictos latentes dentro de la organización.

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