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Psicología de las organizaciones

Psicología de las organizaciones Andrés Rodríguez Fernández (coordinador) Francisco Díaz Bretones Francisco Fuertes Martínez María Angustias Martín Quirós Manuel Montalbán Peregrín Emilio Sánchez Santa-Bárbara Victoria Zarco Martín

Diseño del libro, de la cubierta y de la colección: Manel Andreu Primera edición en lengua castellana: febrero 2004  Francisco Díaz Bretones, Francisco Fuertes Martínez, María Angustias Martín Quirós, Manuel Montalbán Peregrín, Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara, Victoria Zarco Martín, del texto  2004 Editorial UOC Aragó, 182, 08011 Barcelona www.editorialuoc.com

Realización editorial: Eureca Media, SL Impresión: Gráficas Rey, SL ISBN: 84-9788-018-8 Depósito legal:

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio,sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.

Coordinador Andrés Rodríguez Fernández Catedrático de Psicología Social en la Universidad de Granada.

Autores Francisco Díaz Bretones Doctor en Psicología. Profesor asociado del Departamento de Psicología Social y Metodología de las Ciencias del Comportamiento de la Universidad de Granada. Coordinador del Doctorado Internacional en Psicología de la Universidad Autónoma de Tamaulipas (México). Francisco Fuertes Martínez Doctor en Psicología por la UAB. Premio Extraordinario 1983. Profesor titular de Psicología del trabajo, Universidad de La Laguna (1986-91). Profesor titular de Psicología de las Organizaciones, Universidad Jaume I, desde 1991. María Angustias Martín Quirós Doctora en Psicología. Profesora titular de Psicología del trabajo y de las organizaciones en la Universidad de Granada. MBA por el Management Centre de la Universidad de Bradford, Reino Unido. Fundadora de la consultora Plan Excel e investigadora en dos proyectos internacionales financiados por la Comisión Europea. Manuel Montalbán Peregrín Profesor titular de Psicología de las organizaciones en la Universidad de Málaga. Imparte docencia en las Facultades de Psicología y de Ciencias del Trabajo de dicha universidad. Emilio Sánchez Santa-Bárbara Profesor titular de Psicología Social Aplicada en la Universidad de Granada. Docencia: Psicología Comunitaria y de los Servicios Sociales. Psicología Social y Aplicada. Investigación: estilos de dirección, valores y participación en la comunidad. Victoria Zarco Martín Catedrática de Escuela Universitaria de Psicología del Trabajo en la Universidad de Granada. Docencia: Psicología del Trabajo y Psicología de los grupos y de las organizaciones. Investigación: género, trabajo, dimensión ética en las organizaciones e inmigración.

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Índice

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Presentación ................................................................................................... 13

Capítulo I. Introducción a la Psicología de las organizaciones La Psicología en el estudio de las organizaciones y de la conducta laboral .............................................................................. 19

Victoria Zarco Martín, Andrés Rodríguez Fernández y María Angustias Martín Quirós 1. La complejidad del estudio de las organizaciones ................................ 21 1.1. Evolución de los conceptos trabajo y organización ........................... 23 1.2. Evolución del concepto de trabajador ............................................... 30 1.3. Carácter multidisciplinar y variedad de niveles de análisis ............... 31 2. Las aportaciones de la Psicología al estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral ........................... 35 2.1. La Psicología de las organizaciones: ¿ciencia o tecnología? .............. 36 2.2. El objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones ............... 40 3. Breve evolución histórica de la Psicología de las organizaciones ............................................................................... 46 3.1. Aportaciones desde la Psicología industrial ....................................... 48 3.2. La Psicología de las organizaciones en el periodo de entreguerras ................................................................................... 51 3.3. La Psicología de las organizaciones durante la Segunda Guerra Mundial y después de ésta ................................... 52 3.4. La Psicología de las organizaciones durante las décadas de los años sesenta y setenta: la perspectiva contingente y de sistema abierto ............................................................................ 54 3.5. La Psicología de las organizaciones a partir de los años ochenta: la perspectiva estratégica .................................. 56

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4. El campo de estudio de la Psicología de las organizaciones ................ 57 5. La Psicología de las organizaciones como profesión ............................ 61 Resumen ......................................................................................................... 66

Capítulo II. Psicología de las organizaciones Marco conceptual, epistemológico y metodológico ................................... 69

Andrés Rodríguez Fernández, María Angustias Martín Quirós y Victoria Zarco Martín 1. El marco conceptual ................................................................................. 71 1.1. La importancia de las organizaciones en las sociedades contemporáneas ..................................................... 72 1.2. El concepto de organización .............................................................. 74 1.3. Tipos de organización ........................................................................ 82 1.4. El concepto de estructura ................................................................... 83 2. El marco epistemológico .......................................................................... 93 2.1. La concepción positivista de la ciencia y su influencia sobre el conocimiento de la realidad organizacional ........................ 94 2.2. La concepción construccionista de la ciencia y su influencia en el estudio de las organizaciones .................................................... 97 2.3. Los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico en Psicología de las organizaciones .................................................. 102 3. El marco metodológico .......................................................................... 111 3.1. Los enfrentamientos metodológicos ................................................ 112 3.2. Los problemas críticos del método .................................................. 113 3.3. Aspectos éticos de la investigación e intervención .......................... 119 Resumen ....................................................................................................... 123

Capítulo III. El individuo como unidad de análisis La influencia de los valores, percepciones y actitudes en el comportamiento laboral .................................................................. 125

Francisco Díaz Bretones y Manuel Montalbán Peregrín 1. Valores, percepciones y actitudes ......................................................... 127

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1.1. Los valores en el trabajo ................................................................... 130 1.2. El proceso perceptivo en el trabajo .................................................. 132 1.3. Las actitudes hacia el trabajo y la organización ............................... 133 2. Motivación y trabajo .............................................................................. 145 2.1. Teorías de las necesidades ................................................................ 146 2.2. Modelos de procesos ........................................................................ 156 2.3. Líneas emergentes ............................................................................ 161 Resumen ....................................................................................................... 164

Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis ................................ 167 Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara, Victoria Zarco Martín y María Angustias Martín Quirós 1. Concepto, estructura y tipos de grupos en las organizaciones ............................................................................. 169 1.1. La importancia de los grupos en las organizaciones ........................ 169 1.2. Principales orientaciones teóricas .................................................... 173 1.3. La estructura del grupo ..................................................................... 174 1.4. Tipos de grupos en las organizaciones ............................................. 175 2. La comunicación y su importancia en las organizaciones ................. 179 2.1. El concepto y tipos de comunicación en las organizaciones ........... 180 2.2. El pasado y presente del estudio de la comunicación en las organizaciones ....................................................................... 184 3. El liderazgo y los estilos de dirección en las organizaciones ............. 193 3.1. Enfoque de los rasgos ....................................................................... 195 3.2. Enfoque conductual ......................................................................... 197 3.3. Enfoque situacional .......................................................................... 204 4. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones .................... 211 4.1. ¿Qué es una decisión y quién la adopta? ......................................... 212 4.2. Aproximaciones al estudio de la toma de decisiones ...................... 215 4.3. Direcciones futuras en la teoría y en la investigación ..................... 228 Resumen ....................................................................................................... 230

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Capítulo V. La organización y la red de organizaciones como unidad de análisis ......................................................................... 233 Andrés Rodríguez Fernández y Francisco Díaz Bretones 1. La dimensión política de la organización ............................................ 236 1.1. Distinción entre poder y autoridad .................................................. 237 1.2. Los referentes históricos ................................................................... 238 1.3. Definición y significado del poder y de las políticas en las organizaciones ....................................................................... 242 1.4. La percepción del poder ................................................................... 244 1.5. Factores que contribuyen al desarrollo del poder en las organizaciones ....................................................................... 246 1.6. Formas de expresar el poder en las organizaciones ......................... 247 1.7. Estrategias y tácticas de poder .......................................................... 249 2. La organización, creadora de clima y cultura ..................................... 253 2.1. Concepto y factores determinantes del clima ................................. 254 2.2. Perspectivas teóricas ......................................................................... 256 2.3. Características generales y dimensiones del clima .......................... 258 2.4. La cultura de la organización: reflexiones previas ........................... 260 3. Organización y transnacionalidad ....................................................... 271 3.1. La organización transcultural ........................................................... 272 3.2. Las barreras de la organización transcultural ................................... 277 4. Procesos de mejora ................................................................................. 278 5. Tendencias futuras ................................................................................. 281 Resumen ....................................................................................................... 283

Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Áreas de intervención ................................................................................. 285

Francisco Fuertes Martínez y Francisco Díaz Bretones 1. Conceptos de cambio y desarrollo ........................................................ 287 2. Teorías del cambio organizacional ....................................................... 292 2.1. Teorías de los procesos de cambio ................................................... 292 2.2. Teorías del cambio planificado ........................................................ 299 3. Áreas de intervención en la línea clásica ............................................. 305

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3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales ....................... 307 3.2. Intervenciones sobre factores sociales ............................................. 311 3.3. Intervenciones sobre la tecnología .................................................. 317 3.4. Entorno físico ................................................................................... 324 3.5. Apunte final....................................................................................... 324 4. Áreas de intervención en red ................................................................. 324 4.1. Selección de personal en línea (e-recruitment) ................................ 326 4.2. Formación en línea (e-learning) ....................................................... 329 4.3. Otros recursos en línea ..................................................................... 336 4.4. Reflexiones sobre los RR.HH. en línea (e-RR.HH.) ........................... 336 Resumen ....................................................................................................... 339 Bibliografía ................................................................................................... 340 Glosario ........................................................................................................ 361

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Presentación

Presentación

El principal objetivo que nos proponemos los autores en este texto es que pueda ser un instrumento, una herramienta que os permita conocer, en tanto que lectores, los procesos psicosociales que se desarrollan en las organizaciones, así como las condiciones en las que éstos se llevan a cabo. Nuestra intención es que conozcáis los cómos y los porqués de tales procesos; es decir, consideramos que no basta con conocer la existencia y el modo en que se presentan, sino por qué aparecen en unos momentos determinados, por qué se mantienen y enfatizan unos procesos específicos frente a otros que se tratan de obviar, por qué se modifican y cambian en sus significados y consecuencias. Con cierta prudencia hemos adoptado una orientación crítica a la hora de abordar los diferentes procesos, en el sentido de no dar por aceptadas de antemano ni las racionalidades que han servido de guía a los discursos que se han elaborado en este campo de estudio, ni las teorías en las que se han sustentado, ni los tópicos en los que han cristalizado. A nuestro juicio, las racionalidades y los discursos, las teorías y los tópicos que se desarrollan en la disciplina no son neutros, ni están siempre guiados hacia la mejor comprensión de los fenómenos y, en este caso específico, al mejor conocimiento del comportamiento humano que se desarrolla en las organizaciones, con el ánimo de ayudar a su mejora en todas sus facetas; antes bien, se orientan hacia el conocimiento necesario que permita el control de las acciones y su predicción, medidas y evaluadas en términos del valor que aportan a la organización, que ha de ser altamente competitiva y satisfactoriamente rentable. En este sentido nos parece razonable que el núcleo de interés de un psicólogo de las organizaciones debe dirigirse hacia el comportamiento humano que acontece en el contexto de las organizaciones, cómo podemos conocerlo y comprenderlo mejor, cómo podemos ayudar a las personas a desarrollar su vida en el trabajo de un modo más maduro, equilibrado y satisfactorio.

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Por este motivo, hemos procurado ofrecer variedad de perspectivas más que caminos concretos, elementos de reflexión más que recetas específicas, y sin duda ello exige por vuestra parte un esfuerzo de reflexión crítica, de sistematización de argumentaciones, de síntesis de conocimientos. Todo ello os llevará a considerar la importancia que tienen para el desempeño del rol profesional el sentido común, la prudencia y la humildad, pues sin estas características cualquier tipo de conocimiento aplicado a la dinámica de las organizaciones sonará a hueco y carecerá de credibilidad. Y, como podréis comprender, un psicólogo de la organización que pierde la credibilidad entre los empleados de ésta es como un cirujano que pierde el bisturí en la mesa de operaciones. Así pues, en este texto no encontraréis fórmulas mágicas para aplicar en una organización cualquiera a fin de resolver un problema determinado, pues en Psicología de las organizaciones no disponemos de tales panaceas, ni tampoco en las ciencias sociales en general. Sin embargo, sí dispondréis de un repertorio suficiente de conocimientos y de perspectivas de abordaje que os ayudarán, sin duda, a elegir, elaborar y/o adaptar la herramienta o el programa de intervención más adecuado para ayudar a resolver ese problema concreto en esa organización determinada. En todo caso, como tantas veces hemos repetido, nuestro foco de atención como psicólogos de las organizaciones ha de ser el componente humano, entendido no sólo como recurso, como algo instrumental, sino ante todo como persona, como ser social con propósitos, metas, expectativas, intereses, capacidades y compromisos, que realiza una serie de actividades en interacción con otras personas y grupos, en situaciones muy diversas, complejas y cambiantes, sometido a unas exigencias que no siempre se comparten, aunque requerido por la organización para lograr sus metas, cuya finalidad a menudo desconoce y, por consiguiente, no suele estar vinculado a las mismas. De todos modos, cuantos hemos trabajado en este proyecto lo que hemos pretendido ha sido acercar un material de estudio sin prescripciones cerradas, que limiten vuestra creatividad y os eximan de la obligación de reflexionar de un modo crítico sobre la realidad de las organizaciones desde el punto de vista humano. Esto os va a obligar a desarrollar vuestra curiosidad, para indagar y tratar de descubrir explicaciones alternativas plausibles a diferentes fenómenos desde otras racionalidades, y vuestra madurez y tenacidad, que os permita hacer vuestro el conocimiento que adquiráis.

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Este razonable plan de intenciones pensamos que puede llevarse a efecto de un modo satisfactorio a partir de los contenidos que constituyen los seis capítulos que conforman el texto, cuya estructura sigue el esquema siguiente: En el capítulo primero, elaborado por las profesoras Victoria Zarco y María Angustias Martín y por el profesor Andrés Rodríguez, de la Universidad de Granada, tendréis ocasión de conocer el rol desempeñado por la Psicología en el contexto de las organizaciones a lo largo del tiempo y el modo en que ha ido configurándose su campo de estudio. En el capítulo segundo, el profesor Andrés Rodríguez y las profesoras Victoria Zarco y María Angustias Martín desarrollan el marco conceptual, epistemológico y metodológico de la Psicología de las organizaciones, considerando el papel de la ideología en la conceptuación del fenómeno organizativo, en los paradigmas que han servido para concebirla y en el desarrollo de su dinámica interna. Una vez que hemos perfilado la evolución de la disciplina (quiénes somos), los pilares conceptuales, metodológicos y epistemológicos en los que se asienta (cómo nos hemos desarrollado) y el campo de estudio que se ha ido acotando (a qué nos dedicamos), podemos abordar los procesos que se desarrollan en los diferentes niveles de análisis. Así, en el capítulo tercero, los profesores Francisco Díaz y Manuel Montalbán, el primero de la Universidad de Granada y el segundo de la Universidad de Málaga, nos presentan algunos de los procesos esenciales que se desarrollan en el nivel individual, tales como valores, creencias, percepción, actitudes y motivación en el trabajo. En el capítulo cuarto, los profesores Andrés Rodríguez y Emilio Sánchez, así como las profesoras Victoria Zarco y María Angustias Martín, todos de la Universidad de Granada, desarrollan los temas relativos al nivel de grupo, comenzando con el propio concepto de grupo, su estructura y los tipos más habituales en el contexto de las organizaciones, para continuar con el proceso de comunicación, el liderazgo y los estilos de dirección y el proceso de toma de decisiones. El capítulo quinto lo dedicamos al nivel de la organización, bajo el título “La organización y la red de organizaciones como unidad de análisis”, que elaboran los profesores Andrés Rodríguez y Francisco Díaz. En este capítulo se abordan los procesos más globales de la organización; es decir, se aborda ésta como escenario político y como creadora de clima y cultura. Asimismo, atendiendo al fe-

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nómeno de la globalización, tratamos de concebir la organización en su dimensión transnacional y transcultural. Finalmente, en el capítulo sexto, los profesores Francisco Fuertes, de la Universidad Jaume I, de Castellón, y Francisco Díaz se encargan de aproximaros al campo de la intervención desde las estrategias de desarrollo y cambio que, como tendréis ocasión de constatar, son lo bastante potentes y efectivas como para abordar los múltiples y diversos problemas que se presentan en los diferentes niveles de la organización. Las referencias bibliográficas que se sugieren sobre cada capítulo al final del texto son poco numerosas pero pertinentes para tener una visión más clara y amplia acerca de los contenidos que lo constituyen. Por otra parte, hemos pretendido no abusar de excesivas citas a fin de que la lectura sea lo más fluida posible, aunque a veces hemos considerado necesario incluir algunas. Creemos que con lo que hemos dicho hasta ahora hemos explicado el sentido y las características del texto; sin embargo, seréis vosotros, con vuestro esfuerzo, curiosidad, imaginación y persistencia quienes le deis su verdadero sentido. Por nuestra parte sólo nos queda expresar y transmitir un doble deseo: que no defraude vuestras expectativas con respecto a la idea que tuvierais de la Psicología de las organizaciones y que contribuya en algo a vuestra emancipación y madurez como personas y como futuros profesionales. Pretendemos que en la imagen final que os quede de la Psicología de las organizaciones esté el ser humano, el trabajador, no como mero instrumento al servicio de la dirección, sino como el elemento esencial y final de nuestro objeto de estudio. Concretamente, los objetivos que nos proponemos lograr en esta obra son los siguientes: – Proporcionar un repertorio de conocimientos y de herramientas que os posibilite considerar la complejidad que comporta una organización. – Crear un marco de comprensión amplio acerca del comportamiento humano; es decir, de las actitudes, de los valores, de los talantes que se desarrollan en las organizaciones, tratando de explicar las causas de tales comportamientos. – Estimular a desarrollar una visión y una actitud proactiva y flexible en relación con la organización y con el comportamiento de sus miembros.

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– Dotar de aquellas competencias generales y específicas que os permitan abordar los problemas que se os presenten como profesionales de forma satisfactoria. – Proporcionar un repertorio de herramientas que os capacite para intervenir en la organización como psicólogos de un modo enriquecedor y efectivo.

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Capítulo I. Introducción a la Psicología...

Capítulo I

Introducción a la Psicología de las organizaciones La Psicología en el estudio de las organizaciones y de la conducta laboral Victoria Zarco Martín, Andrés Rodríguez Fernández y María Angustias Martín Quirós

Introducción

A lo largo de este primer capítulo vamos a intentar delimitar el objeto formal de estudio de la Psicología de las organizaciones y, más concretamente, las aportaciones que se han realizado desde esta disciplina al estudio y transformación de las organizaciones, consideradas actualmente como uno de los fenómenos más característicos de la sociedad. Con independencia de que consigamos o no nuestra misión, no cabe duda de que tenemos ante nosotros una tarea ardua y difícil, siendo precisamente esta dificultad y las causas que la generan las que os vamos a procurar transmitir en estas páginas. Son muchas las razones que se pueden esgrimir para explicar la sensación de desorden e incluso de caos que cualquier persona ajena a la materia puede experimentar cuando se acerca por primera vez a esta disciplina. En primer lugar, nos encontramos con el hecho de que los conceptos de trabajo, de organización y de trabajador, elaborados desde las diversas ciencias sociales y, por tanto, desde la Psicología, así como la unidad de análisis desde la que se ha enfocado el estudio de la organización y los temas investigados en relación con estos fenómenos han ido modificándose progresivamente, matizándose y ampliándose de manera paralela a la evolución que han sufrido estas realidades sociales a lo largo del tiempo. De hecho, desde nuestra disciplina esta transformación vino acompañada de un cambio de denominación, dejando de llamarse Psicología industrial para pasar a denominarse, en 1973, Psicología industrial y de las organizaciones, pues

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se consideró un vocablo más adecuado para recoger la complejidad y diversidad de las aportaciones realizadas por los teóricos de la organización. Así al menos lo afirma Schein (1982) cuando expresa que: “Cuanto más estudiaban los psicólogos el comportamiento de las personas en la organización, más indicios reunían para probar que la organización es un sistema social complejo que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna comprensión del comportamiento individual.” E. Schein (1982). Psicología de las organizaciones (p.6). Madrid: Prentice-Hall International.

Otro de los motivos que se pueden esgrimir para intentar hallar las causas de la dificultad inherente a nuestro objeto de estudio se encuentra en el carácter multidisciplinar del estudio de las organizaciones y, por tanto, en la consideración de la Psicología de las organizaciones como un campo más de investigación dentro de las ciencias sociales, desde el que se pretende arrojar luz sobre esta realidad. Asimismo, en este primer capítulo vais a conocer otra razón importante, relacionada con el hecho de que las realidades sociales inmersas en la definición del objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones (individuos, grupos y organizaciones) pertenecen a diferentes niveles de análisis, de modo que pueden ser abordadas de manera aislada o separada y ser analizadas desde diferentes enfoques o disciplinas, en función del nivel que interese enfocar. Una vez presentadas estas primeras reflexiones, haremos un breve desarrollo evolutivo de la disciplina y os introduciremos en una de las consecuencias más inmediatas de este devenir histórico, relacionada con el perfil actual que presenta la Psicología de las organizaciones, caracterizado, como veréis, por la amplitud de su campo de estudio, incluyendo en su seno contenidos que, aunque estrechamente relacionados entre sí, presentan algunas diferencias en cuanto a su objeto de estudio y métodos de investigación, así como en lo relativo a sus métodos de diagnóstico e intervención. Por último, para que podáis comprender en toda su magnitud las contribuciones que la Psicología de las organizaciones aporta en la actualidad al complejo mundo de las organizaciones y a la actividad laboral que en ellas se realiza, dedicamos el apartado denominado “La Psicología de las organizaciones como profesión” a hacer un pequeño repaso de la dimensión práctica de esta discipli-

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na deteniéndonos en tres aspectos básicos: descripción de las funciones que desempeña el psicólogo en el contexto de las organizaciones, énfasis en la necesidad de partir de un modelo de actuación que integre las actividades de investigación e intervención, y clarificación de los principios éticos que deben regir la intervención psicológica en este ámbito. En suma, esperamos que estas primeras páginas os sirvan de bastón para poder introduciros, sin riesgo de sufrir un esguince, por el tortuoso, empinado y empedrado camino de la Psicología de las organizaciones. Os aseguramos que una vez emprendido el camino, el paisaje se muestra lleno de contrastes y de inmensas llanuras donde poder descansar. ¡Buen viaje!

1. La complejidad del estudio de las organizaciones

Una rápida mirada a la literatura europea y norteamericana relacionada con la aparición y evolución de la Psicología de las organizaciones es suficiente para darnos cuenta de la peculiaridad, diversidad y dificultad que ha entrañado, y aún hoy en día entraña, el acercamiento científico a las organizaciones y al estudio del comportamiento del ser humano en tales contextos. Una de las razones más importantes para explicar tal complejidad está asociada con el hecho de que las realidades sociales que se integran en la definición de esta disciplina (trabajo y organizaciones) han sufrido profundas modificaciones a lo largo de la historia, provocadas por el devenir económico, político y cultural de los diversos contextos sociales en los que tales realidades se ubican. Ello ha obligado a todas aquellas disciplinas que se encargan de describir estos fenómenos, comprenderlos, explicarlos e, incluso, intervenir en los mismos, a seguir el dictado de dicha evolución. Asimismo, uno de los elementos cruciales gira en torno al otro componente esencial en la definición de nuestro objeto de estudio: el ser humano, y se centra en la evolución de las distintas concepciones forjadas acerca de su naturaleza, pues, sin duda, éstas influyen en la forma de interpretar el comportamiento laboral y, por ende, en el desarrollo teórico y en las líneas de intervención propuestos en Psicología de las organizaciones.

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Concepción del ser humano y gestión de las personas en las organizaciones Sin duda, existe una estrecha conexión entre la percepción que se tenga del ser humano y la política de recursos humanos que se implante en una determinada organización. Por ello son numerosos los autores que plantean la necesidad de tener en cuenta las diversas concepciones que se han tenido sobre los trabajadores, ya que es una forma plausible de entender los diversos modos de dirigir, estimular y canalizar el comportamiento humano en las organizaciones a lo largo de la historia. A pesar de esta constatación, no debemos olvidar que cada una de tales concepciones del ser humano han sido las que en cada momento histórico concitaron un mayor consenso o contaron con un mayor respaldo, por lo que, al evaluarlas, no podemos hacerlo considerando las exigencias sociales actuales, sino que hemos de partir del contexto histórico, es decir, de lo que la sociedad demandaba en cada uno de esos momentos.

No obstante, podemos citar otros motivos que se pueden esgrimir para intentar hallar las causas de la dificultad expuesta. Entre éstos, se encuentra el carácter multidisciplinar del estudio de las organizaciones y, por tanto, la consideración de la Psicología de las organizaciones como un campo más de investigación dentro de las ciencias sociales, desde el que se pretende arrojar luz sobre esta realidad. Este planteamiento pluridisciplinar nos conduce directamente a un intento de indagación sobre el objeto formal de esta disciplina psicológica e, implícitamente, a una reflexión sobre su identidad y autonomía como campo científico, tanto en relación con la Psicología como ciencia madre, como con respecto al resto de las ciencias sociales, que también contribuyen al conocimiento del fenómeno organizativo. El estudio de estos aspectos os va a permitir enmarcar y comprender el contenido de este capíulo, ya que las contribuciones de la Psicología al estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral que se desarrolla en las mismas están estrechamente vinculadas a la evolución histórica que han experimentado los tres elementos principales que componen su ámbito de análisis: individuo, trabajo y organización. De la misma forma, la progresiva concreción de su objeto formal de estudio se encuentra estrechamente vinculada a la necesidad de delimitar su campo teórico y de intervención en el estudio de una realidad social ampliamente compartida por varias disciplinas científicas, entre las que, sin duda, se encuentran otras subdisciplinas de la propia Psicología.

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1.1. Evolución de los conceptos trabajo y organización Si echamos una ojeada a la literatura especializada en el estudio de la historia social del trabajo y de cómo éste se ha ido organizando, hallaremos bastantes puntos en común entre los diversos autores acerca del origen de la actividad laboral, de su papel en el devenir humano, de la evolución que ha experimentado su significado hasta llegar a nuestros días1 y de la desigual relevancia económica, social y cultural que ha tenido en las diferentes sociedades y culturas a lo largo del tiempo. Sin duda, partir de este marco teórico común os puede ayudar a reflexionar sobre los conceptos de trabajo y de organización actuales, pues si queremos conocer el estado actual de lo que representa el trabajo es imprescindible conocer, aunque sólo sea someramente, el dilatado proceso evolutivo en el que se enmarca. Así pues, se hace necesario ubicar el concepto de trabajo y de organización en unas determinadas coordenadas históricas, ideológicas, sociales y culturales, sin las cuales resulta casi imposible entender el significado que en la actualidad se otorga a la actividad laboral, así como los rápidos cambios que se están produciendo en la concepción del trabajo y en su forma de organizarlo. Lo primero que se observa es un alto grado de consenso en torno al carácter central que el trabajo ha tenido y sigue teniendo en la vida de las personas y, más concretamente, en el origen de su condición humana y social. En este sentido, por ejemplo, se expresan algunos autores cuando afirman que: “[...] el trabajo es una institución tan antigua como la propia humanidad.” J. M. Blanch (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa: Psicología Social Aplicada (p. 88). Madrid: McGraw-Hill. “[...] el trabajo se nos presenta como una dimensión/objeto/heurístico netamente esencial para comprender la historia de la humanidad.” E. Agulló (2001). Prólogo a la obra de E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Trabajo, individuo y sociedad. Perspectivas psicosociológicas sobre el futuro del trabajo (p. 17). Madrid: Pirámide. 1. En las sociedades occidentales el concepto de trabajo ha tenido, cuando menos, tres significados diferentes a lo largo de la historia: 1) Como una acción referida al contenido y desempeño de una actividad. 2) Como un producto, al ser parte de la organización de las sociedades capitalistas. 3) Como un estatus a partir del cual se vertebra la organización social.

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“[...] en el transcurso de la historia humana, el trabajo ha sido un fenómeno tan connatural con la circunstancia del hombre que puede considerarse como una de sus más importantes señas de identidad.” A. Rodríguez y M. A. Martín Quirós (2001). Evolución del trabajo y nuevas formas de estructuras organizativas. En E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Trabajo, individuo y sociedad. Perspectivas psicosociológicas sobre el futuro del trabajo (p. 65). Madrid: Pirámide.

Desde este enfoque, en el que se enfatiza la relación simbiótica entre el ser humano y la actividad laboral, se obtiene una primera aproximación al concepto de trabajo que puede considerarse ahistórica y, por tanto, válida para todas las formas que a lo largo del tiempo éste ha adquirido. En este sentido podemos entenderlo como plantea el profesor Blanch (1996), es decir, como: “La inversión consciente e intencional (retribuida o no, con o sin cláusulas contractuales) de una determinada cantidad de esfuerzo (individual o colectivo) en orden a la producción de bienes, elaboración de productos o realización de servicios con los que satisfacer algún tipo de necesidades humanas.” J. M. Blanch (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa. Psicología Social Aplicada (p. 87). Madrid: McGraw-Hill. ¿El ser humano es “por naturaleza” un ser productivo? Son numerosos los autores que consideran que el ser humano emerge “naturalmente” como ser productivo. La filosofía que subyace a la definición de la persona como “animal productor de instrumentos” está basada en la concepción de la actividad laboral como el punto de articulación de la naturaleza con la cultura y, por tanto, como el tránsito a la humanidad. Es decir, como afirma Luria (1975), en la fabricación de herramientas de trabajo se encuentra el principal indicador de la aparición de una historia cultural humana, hasta el punto de que el trabajo se instituye como el principal referente organizador de la sociedad, de la cultura y de los procesos psíquicos superiores. Desde este punto de vista observamos que la premisa básica acerca de la estrecha relación entre el hombre y el trabajo ha sido llevada hasta sus últimas consecuencias, quizá para construir, hacer comprensible y legitimar una realidad social que, poco a poco, colocaría el trabajo como uno de los pilares básicos sobre el que edificar la modernidad y en el centro de la vida personal y social de los individuos.

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Por otro lado, y muy en consonancia con lo que hemos comentado con anterioridad, otro de los aspectos que se hacen claramente visibles en la literatura especializada es el carácter ambiguo e impreciso del concepto de trabajo, que se traduce en importantes confusiones conceptuales y terminológicas. Sin embargo, si partimos de un marco evolutivo y sociohistórico, observamos que dicha confusión disminuye, pues los diferentes términos aluden a las diversas formas que la actividad laboral ha adoptado a lo largo de la historia. Veamos brevemente cómo se relacionan los diferentes discursos acerca de la relación del hombre con el trabajo con los términos que algunos autores, como Arendt y Gorz, distinguen y delimitan para una mejor comprensión de esta realidad social.2 En primer lugar, y como ha quedado esbozado en líneas anteriores, el trabajo es un “producto especial de la humanidad”, pudiéndose utilizar dicho concepto de manera generalizada para aludir a la actividad que corresponde a lo no natural de la existencia del hombre y, más específicamente, a la actividad consciente y deliberada de los seres humanos dirigida a la creación de un mundo artificial de cosas. Es en este campo semántico donde se puede entender y ubicar el resto de los términos utilizados en la literatura al uso, pues éstos quedan incluidos en el concepto general de trabajo como actividad eminentemente humana. Así, el término labor se suele utilizar para expresar todas aquellas actividades ligadas a las necesidades vitales, a las necesidades humanas más inmediatas. Es este último concepto el más apropiado para comprender la cultura preindustrial del trabajo, regida por la lógica de la necesidad y dirigida sólo a la mera satisfacción de las necesidades materiales de los seres humanos (alimento, vestido, alojamiento, etc.). Por el contrario, el término empleo constituye, en palabras de Blanch (1996), una modalidad particular sociohistóricamente determinada de trabajo, caracterizada por una relación jurídico-contractual de carácter voluntario entre dos partes: la contratada y la contratante. Es, como veremos más adelante, en la cultura derivada de la revolución industrial donde este término adquiere su pleno significado, hasta el punto de convertirse en sinónimo de trabajo. 2. A partir de los años setenta se ha hecho una revisión de la historia del concepto de trabajo, que se ha vinculado a los paradigmas de la acción en las ciencias sociales. En este sentido, es esclarecedor el trabajo de: Cottereau, A. (1994). Theories de l’action et notion de travail. Note sur quelques difficultés et quelques perspectives. Sociologie du Travail Sp., 36, 73-89.

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El marco interpretativo que estamos siguiendo nos es útil, asimismo, para entender el concepto de trabajo que se tiene en nuestros días y que se corresponde con lo que podríamos denominar cultura postindustrial del trabajo. Desde esta perspectiva moderna, una de las definiciones propuestas es la que nos ofrece Peiró (1989), describiéndolo como: “El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En dicha actividad la persona aporta energía, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algún tipo de compensación material, psicológica y/o social.” J. M. Peiró (1989). Desempleo juvenil y socialización para el trabajo. En J. R. Torregrosa, J. Bergere y J. L. Alvaro (Ed.), Juventud, trabajo y desempleo (p. 163). Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

Así pues, en la actualidad se considera el trabajo de forma mucho más amplia que la de una actividad asalariada con valor en el mercado, incluyendo en este concepto las actividades laborales no asalariadas como el autoempleo, aquellas que no están reguladas formalmente, las que se desarrollan en el ámbito doméstico, en el campo del voluntariado social, o bien aquellas actividades de autoproducción y autoconsumo. Mediante esta nueva conceptualización del trabajo observamos que el empleo no es más que una forma concreta de trabajo caracterizada y diferenciada del resto por la relación contractual que se desarrolla en el mismo. Por otro lado, un último aspecto reiterativo y común con el que nos encontramos entre los estudiosos del tema es el relativo a la concepción del trabajo como realidad sociohistórica y, por ende, como realidad sometida a lo largo del tiempo a múltiples cambios en cuanto a su significado, funciones que desempeña o valor que se le otorga. Repasemos brevemente los principales cambios que se han producido a lo largo de la historia, así como los pilares ideológicos en los que se asienta la evolución que ha experimentado el concepto de trabajo desde su concepción bíblica como castigo y maldición hasta su entronización como categoría ética, antropológica y cultural en la vida humana. En las sociedades preindustriales existía una cultura laboral caracterizada básicamente por dos aspectos fundamentales: la concepción del trabajo como una actividad puramente instrumental y la infravaloración social del mismo. Es decir,

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nos encontramos en ese periodo de la historia, ante una actividad orientada de forma exclusiva a la satisfacción de las necesidades humanas básicas y, por tanto, sustentada en una motivación extrínseca. Asimismo, el trabajo se considera como un mal necesario, como una práctica indigna propia de la clase trabajadora, pues la nobleza, la virtud y la santidad están asociadas a la ociosidad, al no trabajo. En este contexto preindustrial, el trabajo no se percibía como un derecho, sino más bien como una imposición realizada por determinadas personas, que con su labor permitían la ociosidad de la clase privilegiada. Por el contrario, en las sociedades industriales surge un nuevo ethos, se produce una auténtica revolución en el significado y valor concedido a la actividad laboral, hasta el punto de que aún hoy en día la obtención de un empleo implica para la persona tener un trabajo y un salario pero, sobre todo, un lugar en la sociedad. El vocablo empleo, como nueva modalidad de trabajo, surge con el capitalismo industrial, contexto en el que se reorganiza drásticamente el concepto de trabajo, imbuyéndolo de fuerzas motivadoras intrínsecas y definiéndolo como una actividad laboral caracterizada por su contrapartida salarial, carácter contractual, función mercantil, naturaleza productiva y dimensión pública (Blanch, 2001). La modernidad industrial organiza sus relaciones sociales en torno al trabajo productivo, generando la identidad de persona trabajadora, único medio, por otro lado, de integrarse en la sociedad. De este modo, la actividad laboral se va convirtiendo poco a poco en un mecanismo estructurador de lo personal y de lo social, proporcionando a la persona trabajadora, como constatan numerosos investigadores, estatus laboral, identidad social, sentido de pertenencia y de participación, bienestar subjetivo, etc. Quizá sea Gorz (1995) el autor que de manera más clara y explícita expone esta situación, cuando afirma que: “Lo que nosotros llamamos ‘trabajo’ es una invención de la modernidad. La forma en que lo conocemos, lo practicamos y lo situamos en el centro de la vida individual y social fue inventada y luego generalizada con el industrialismo […].” Asimismo, dice: “Por el trabajo remunerado (y más particularmente por el trabajo asalariado) es por lo que pertenecemos a la esfera pública, conseguimos una existencia y una identidad sociales (es decir, una ‘profesión’), estamos insertos en una red de relaciones e inter-

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cambios en la que nos medimos con los otros y se nos confieren derechos sobre ellos a cambio de nuestros deberes hacia los mismos.” A. Gorz (1995). Metamorfosis del trabajo (pp. 25-26). Madrid: Sistema.

Desde un punto de vista ideológico, este giro en la consideración del trabajo se produce, sustancialmente, con la Reforma protestante (Weber, 1929). Su moral laboral, basada en una concepción de dicha actividad no como un castigo, sino como un servicio divino y su consiguiente exaltación de la laboriosidad, del esfuerzo y de la disciplina laboral contribuyeron a crear, desarrollar y propagar una ideología centrada en la necesidad de realizar un trabajo regular y sistemático, mentalidad que, por otro lado, requerían los países en vías de industrialización para la consecución de una mayor eficacia y eficiencia económica. Es así como, de un modo progresivo, la organización se va consolidando como una nueva realidad que sustenta y posibilita la actividad laboral y el comportamiento social, y como, asimismo, se empieza a dibujar una sociedad que a partir de ese momento será catalogada como sociedad organizada o sociedad de organizaciones, a cuyos individuos se definirá y reconocerá como hombres organización. Efectivamente, desde finales del siglo XIX y principios del siglo XX, nos encontramos con la aparición de la empresa moderna y, en consecuencia, con el concepto de organización que ha llegado hasta nuestros días. No obstante, la aparición del sistema fabril, al reorganizar drásticamente el sistema productivo, supuso una serie de consecuencias (producción en masa, especialización del trabajo, división social del trabajo, establecimiento de nuevas relaciones laborales, etc.) que desembocaron en graves conflictos sociales. Asimismo, este proceso de deshumanización del trabajo propio del sistema capitalista de producción se dejó sentir en la falta de motivación intrínseca de los trabajadores y en sus actitudes y comportamientos con respecto a la actividad laboral. Como veremos más adelante, el surgimiento y desarrollo de la Psicología industrial se encuentra estrechamente relacionado con las necesidades de eficacia y eficiencia de los dirigentes de las organizaciones industriales, si bien, como indica Quintanilla (1992), la utilización de la Psicología en este contexto no fue una realidad hasta que no se produjo una convergencia de intereses y de necesidades entre nuestra disciplina y el mundo industrial.

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En este sentido, el gran desarrollo de la industria estadounidense a principios del siglo XX puso de manifiesto la importancia del factor humano y la necesidad de canalizar sus esfuerzos hacia el incremento de la productividad. Sin embargo, en aquellos momentos, el avance científico de la Psicología no ofrecía las herramientas necesarias para poder dar soluciones a los problemas, cada vez más acuciantes, del nuevo trabajo industrial, por lo que las primeras intervenciones, que giraron en torno a la organización científica del trabajo, estuvieron en manos de otros profesionales. La concepción y organización del trabajo propias del sistema capitalista industrial han ido evolucionando a lo largo del siglo

XX,

presentando en las últi-

mas décadas un panorama radicalmente distinto. En este sentido observaréis en el capítulo siguiente cómo emerge de forma progresiva una nueva sociedad, denominada por diversos autores sociedad postindustrial, entre cuyos ejes vertebradores se encuentran (Bell, 1991): el cambio hacia una economía productora de servicios, la primacía de las clases profesionales y técnicas, la organización de la sociedad en torno al conocimiento, la creación de una nueva “tecnología intelectual” y la necesidad de la planificación y del control del crecimiento tecnológico.3 Así pues, nos hallamos en la actualidad ante un panorama social muy diferente del que existía hace apenas un siglo, frente a un mundo plagado de organizaciones que modulan de diversas maneras el bienestar y la vida de los individuos. Esta constatación exige, sin duda, el acercamiento de las diversas ciencias sociales a este fenómeno, como nos recuerda Scott (1992): “Las organizaciones abundan a nuestro alrededor. Sin embargo, debido a su ubicuidad, desaparecen en el trasfondo y necesitamos que nos recuerden su impacto.” W. Scott (1992). Organizations: Rational, natural, and open systems, 3, 3, 3.ª ed. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall.

3. Con respecto al concepto de trabajo, éste está siendo rediseñado hoy con el fin de integrar la calidad de las capacidades y de los productos de la gente, y se ha abierto a una gran pluralidad y diversidad de configuraciones de acción. En este sentido, es esclarecedor el trabajo de Boltanski, L. y Chiapello, E. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris: Gallimard.

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1.2. Evolución del concepto de trabajador Se puede hablar de tres corrientes en la evolución del pensamiento organizativo. En cada una de las mismas subyacen unos supuestos diferentes sobre la naturaleza del ser humano: corriente tradicional, con supuestos racionales y económicos sobre el trabajador, corriente sociológica, desde la que se enfatizan supuestos basados en una concepción social del hombre y la corriente humanista, con un enfoque basado en supuestos de autoactualización del ser humano. Asimismo, de manera más explícita, existen teorías que recogen estas diferentes concepciones del trabajador a lo largo de la historia de la disciplina, constituyendo un buen ejemplo de ello el modelo X e Y de McGregor (1960). Pasemos a identificar brevemente los diferentes postulados sobre la naturaleza humana en el contexto de las organizaciones, y dejaremos para un apartado posterior su inserción en la evolución teórica de la Psicología de las organizaciones. En primer lugar, nos encontramos con la concepción del hombre racionaleconómico. El supuesto de que se parte en esta perspectiva es que al ser humano no le gusta trabajar, y si lo hace es sólo por dinero. Es decir, según este enfoque el trabajador está motivado exclusivamente por incentivos económicos y por motivos sobre todo extrínsecos, siendo la teoría de la dirección científica del trabajo de Taylor (1971) un claro exponente de esta consideración del individuo. Posteriormente surge una concepción basada en el hombre social. Algunos estudios, como el que llevó a cabo Mayo en Hawthorne, ponen de manifiesto la incidencia en el comportamiento de las personas de una serie de factores que no se habían considerado con anterioridad, tales como la influencia de los grupos, de las relaciones interpersonales, incluso de las relaciones no formalizadas o establecidas por la organización. De este modo se asume que la conducta individual se ve influida por las interacciones sociales y que el individuo busca en su trabajo satisfacer ante todo sus necesidades sociales. En este contexto, las teorías de la Escuela de Relaciones Humanas serían el ejemplo más ilustrativo. En tercer lugar, tiene su aparición la concepción basada en el hombre que se autorrealiza y los principios en los que se fundamenta implican el hecho de reconocer la necesidad que tienen las personas de usar y de desarrollar de forma progresiva sus propias capacidades. Desde esta perspectiva, pues, se presenta a un individuo autodisciplinado, orientado hacia el logro personal y el crecimien-

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to psicológico. Las teorías humanistas de Maslow sobre la motivación humana y la teoría X e Y de McGregor constituyen un buen ejemplo de esta asunción. Por último, surge una concepción basada en el hombre complejo. En ésta se reconoce la importancia, pero también la parcialidad, de las formulaciones anteriores, entendiéndose que ninguna de éstas es capaz por sí sola de explicar el comportamiento de los individuos, y mucho menos si tenemos en cuenta las diferencias que existen entre las personas. Este aspecto, desde una perspectiva estratégica, adquiere gran importancia, ya que invita a las personas implicadas en el proceso de elaboración y de implantación de las estrategias sociales a reconocer las diferencias individuales o, al menos, las diferencias de los distintos grupos existentes en la organización. En este sentido, las teorías de contingencia son las que mejor podrían ilustrar esta concepción.

1.3. Carácter multidisciplinar y variedad de niveles de análisis Como hemos puesto de relieve en líneas anteriores, las organizaciones y el trabajo que se realiza en éstas son fenómenos o realidades sociales susceptibles de ser estudiadas desde una perspectiva multidisciplinar. En este sentido, podemos concebir la teoría de las organizaciones como un conjunto de aproximaciones de diversa índole, en las que se abordan desde distintas perspectivas los problemas del trabajo, de las organizaciones y de su organización (Clegg y otros, 1996). Un ejemplo ilustrativo lo encontramos en las siguientes palabras de dos grandes conocedores de la organización: “psicólogos, sociólogos, antropólogos y otros científicos de la conducta, más que estudiar diferentes niveles de fenómenos, utilizan diferentes niveles de generalización en sus conceptos, para manejar el mismo nivel de fenómenos, a saber: la conducta de los seres humanos”. D. Katz y R. L. Khan (1977, orig. 1966). Psicología Social de las Organizaciones (p.13). México: Trillas.

Desde este enfoque no cabe duda de que nos hallamos ante un mismo objeto material de estudio, común a todas las disciplinas relacionadas con el mundo de las organizaciones y orientado a la descripción, explicación e intervención de ese fenómeno que llamamos organización, así como de los componentes o

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realidades inherentes o que se construyen en torno al mismo (trabajo, organización del trabajo o comportamiento laboral). Las diferentes aproximaciones disciplinares (economía, sociología, psicología, psicología social, derecho, etc.) aportarán su perspectiva o interpretación al estudio, diseño o cambio de esta realidad social, contribuyendo, como veremos después, a su propia construcción. Dos puntos de vista encontrados De acuerdo con algunos autores, no tiene mucho sentido deslindar o clasificar las diferentes disciplinas relacionadas con el mundo de las organizaciones en función de su objeto de estudio, sino que sería más apropiado hacerlo en términos de las distintas aproximaciones desde las que se acercan e intentan iluminar este fenómeno social, pues son tales orientaciones las que dotarán de sentido a la perspectiva de estudio o de intervención que se lleve a cabo. Desde este enfoque, nos encaminaríamos hacia una mayor identidad disciplinar, aglutinando bajo la expresión teoría de la organización o bien ciencia de la organización, los diversos cuerpos de conocimientos provenientes de las distintas aproximaciones a este fenómeno. No obstante, también existen autores que advierten de las consecuencias negativas que supone adoptar un enfoque interdisciplinario en el estudio de las organizaciones, bajo el argumento de que la inclusión de las diversas perspectivas teóricas y metodológicas provenientes de los distintos campos disciplinares pueden dificultar la integración de los conocimientos, así como entorpecer la comprensión del campo de estudio.

No obstante, y paradójicamente, Pfeffer (2000) nos habla de la tendencia que existe en la actualidad a ubicar buena parte del estudio de las organizaciones en las facultades y escuelas de administración. Esta orientación, mucho más importante en Estados Unidos, produce, entre otras consecuencias negativas, un excesivo énfasis en los aspectos económicos, una atención sesgada hacia temas concretos relacionados sobre todo con el incremento de la productividad y la defensa de los intereses de la organización (desempeño, supervivencia de la organización, el liderazgo, la cultura, etc.), una desconsideración de la perspectiva crítica en el estudio de las organizaciones y, por último, una severa limitación en la unidad de análisis, centrándose la mayoría de los estudios en el nivel individual o en el de la organización específica, obviando, así, el estudio de las relaciones entre las organizaciones y la sociedad.

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Es éste, pues, el paisaje que sirve de marco a la investigación actual de las organizaciones y del comportamiento laboral desarrollado en estos contextos, encontrándonos, en palabras de Pfeffer (2000): “[…] ante un área indebidamente extasiada con el pensamiento económico, lo que resulta desafortunado porque las modalidades sociales y sociopsicológicas del análisis organizacional son potencialmente más válidas y útiles.” J. Pfeffer (2000). Nuevos rumbos en la teoría de la organización (p. 15). Problemas y posibilidades. México: Oxford University Press.

Desde este punto de vista resulta muy ilustrativa la exposición que este autor realiza acerca del papel al que han quedado relegadas en la actualidad aquellas disciplinas científicas que, desde el punto de vista histórico, ocuparon un lugar muy relevante en la creación de un cuerpo de conocimientos sólidos en torno al fenómeno de la organización. Así, por ejemplo, nos dice: “[…] en la actualidad, la Psicología industrial existe en relativamente pocos departamentos de Psicología y prácticamente en ninguno de los más prestigiosos. La Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) se separó de la American Psychological Association y ahora celebra sesiones por su cuenta.” “[…] de 1990 a 1994 sólo el 15% de los artículos que aparecen en la American Sociological Review, la publicación más importante de la disciplina, pueden considerarse relacionados con las organizaciones.” “[…] los modelos formales de la decisión racional, que a menudo se basan en supuestos económicos y aparatos metodológicos, han hecho que la ciencia política se aleje cada vez más de los métodos menos matemáticos que caracterizan a la teoría e investigación de los estudios organizacionales, y también de las preocupaciones de la administración y su práctica.” J. Pfeffer (2000). Nuevos rumbos en la teoría de la organización (pp. 13-14). Problemas y posibilidades. México: Oxford University Press.

De otro lado, las realidades sociales inmersas en la definición del objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones (individuos, grupos y organizaciones) pertenecen a diferentes niveles de análisis, siendo susceptibles, por ello, de ser abordadas de manera aislada o separada y de ser analizadas desde diferentes enfoques o disciplinas, en función del nivel que interese considerar.

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Así, el comportamiento de las personas en la organización puede ser estudiado desde una perspectiva micro o psicologista, considerando únicamente las características de las personas (percepción, capacidades, motivación, etc.) y/o los procesos grupales como principales determinantes del comportamiento laboral y de los resultados conseguidos. Asimismo, es viable una posición macro o sociologista en la descripción, comprensión, explicación e intervención del comportamiento humano en las organizaciones, al margen de las características individuales o grupales que definen estos contextos sociales. Este hecho explica por qué hasta hace bien poco existían dos líneas de explicación del comportamiento totalmente diferenciadas: la Psicología industrial, por un lado, con un carácter marcadamente individual y, por otro lado, la teoría de la organización, de orientación sociológica y, por tanto, con un enfoque centrado en las organizaciones. De este modo, podemos afirmar que la reducción psicologista o, por el contrario, de corte sociológico, ha sido una constante en la dinámica del análisis de la organización. De esta característica que define el objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones se deducen varias consecuencias importantes para la disciplina: en primer lugar, observamos que el propio concepto de organización puede variar en función de la unidad de análisis que se utilice, concibiéndola como un conjunto de individuos, de grupos o bien como un sistema de individuos y de grupos interrelacionados, circunstancia que produce profundas diferencias en el modo de conocimiento de esta realidad social y, por tanto, en las líneas de investigación y de intervención propuestas. En segundo lugar, es un hecho comprobado que la elaboración teórica desarrollada en el área se distribuye a lo largo de este eje “individuo-grupo-organización”. Es más, en algunas de las clasificaciones o taxonomías realizadas para ordenar el corpus teórico se contempla esta dimensión como una de las más relevantes e imprescindibles para obtener una comprensión adecuada del desarrollo y de la evolución teórica de la Psicología de las organizaciones. No obstante, la utilización de esta dimensión no ha estado exenta de críticas, pues en ella subyace una filosofía, muy cercana al paradigma tradicional, que ha sustentado hasta hace muy poco el estudio de las organizaciones, basada en la posibilidad de que una organización exista con independencia de las acciones de sus participantes, cuando quizá fuese más oportuno contemplar la relación

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dialéctica y de mutua creación entre las personas y el contexto donde desarrollan sus actividades.

2. Las aportaciones de la Psicología al estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral

Si reflexionamos sobre la aportación que la Psicología de las organizaciones ha realizado y realiza en la actualidad al estudio de las organizaciones o, dicho de otra manera, si nos preguntamos por su objeto formal, rápidamente advertimos que no es fácil contestar a tal interrogante, ya que dicha aportación ha variado a lo largo de la historia de nuestra disciplina, influenciada por los puntos de vista de otras ciencias de la organización, por las contribuciones de otros ámbitos de la Psicología y, cómo no, por la ideología empresarial dominante en cada momento histórico de su desarrollo.4 Por ello, para una mejor comprensión del nacimiento y desarrollo de nuestra disciplina, de las diferentes versiones que han circulado sobre su definición hasta llegar a nuestros días, de las características y peculiaridades que presenta su desarrollo teórico, así como de las controversias acerca de su estatus como disciplina autónoma, creemos que es necesario responder a varias cuestiones desde las que se nos permita ubicar las dimensiones teórica, de investigación y de intervención del área en un marco epistemológico comprensible, aunque no por ello necesariamente consensuado por los distintos psicólogos que se ocupan del estudio del comportamiento del ser humano en las organizaciones. Concretamente, son cuatro los interrogantes que nos gustaría plantear y, en la medida de lo posible, responder, considerando la evolución histórica de la disciplina: 1) ¿La Psicología de las organizaciones es una ciencia o, por el contrario, la podemos definir como tecnología? 4. Un ejemplo que denota todas estas influencias se encuentra en las distintas denominaciones de las que ha hecho gala el área hasta llegar a nuestros días, y cuya evolución podéis ver reflejada en las diferentes revisiones que han aparecido en el Annual Review of Psychology.

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2) Si es una ciencia, ¿se trata de una ciencia básica o aplicada? Esto es, ¿es una subdisciplina básica de la Psicología o es una subdisciplina aplicada? 3) ¿La Psicología de las organizaciones es Psicología social? Y, en este caso, ¿es Psicología social básica, Psicología social aplicada, o es una mera aplicación de la Psicología social? 4) ¿Qué nivel de análisis (individuo, grupo, organización) sería más adecuado para estudiar e investigar desde la Psicología de las organizaciones el comportamiento de las personas en el trabajo?

2.1. La Psicología de las organizaciones: ¿ciencia o tecnología? Una de las cuestiones que hay que plantearse hace referencia a la posición de la Psicología de las organizaciones como área productora de conocimientos (ciencia básica y/o aplicada) o, por el contrario, como tecnología. Esta controversia es de vital importancia para la identidad y el estatus de la disciplina, pues si se considera que es un área que, más que generar conocimientos y teorías desde sí misma sobre su objeto de estudio, ha estado orientada fundamentalmente a recoger y aplicar las aportaciones teóricas de otras ciencias sociales para poder resolver con eficacia los problemas que se le plantean en las organizaciones, inevitablemente se la está ubicando en una dimensión tecnológica y se le está negando, de modo implícito o explícito, su carácter autónomo como ciencia básica y/o aplicada. Así, por ejemplo, en una de las definiciones clásicas más divulgada de Psicología industrial, propuesta por Blum y Naylor (1976), se afirma que esta disciplina está relacionada con “la aplicación o extensión de los principios y los datos psicológicos a los problemas relativos a los seres humanos que operan en el contexto de los negocios y de la industria”. Asimismo, Rodríguez (1983) dice que la Psicología de las organizaciones es un campo de aplicación de teorías y constructos provenientes de diversas disciplinas, según los problemas que haya que resolver o las modas imperantes. Igualmente, el profesor Rodríguez (1992) ilustra este fenómeno y lo concreta de la manera siguiente: “La Psicología del trabajo y de las organizaciones ha estado oscilando a lo largo de su historia bajo la influencia, básicamente, de la Psicología diferencial, primero; de la

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Psicología social, después; y de la Sociología, Antropología y Ciencia política, finalmente.” A. Rodríguez (1992). Psicología de las organizaciones. Teoría y método (p. 42). Barcelona: PPU.

Bajo este enfoque, si nos centramos en su definición con respecto a la Psicología como disciplina general, observamos que algunos autores contemporáneos contemplan la Psicología de las organizaciones como una aplicación de la ciencia psicológica y, más concretamente, como una subdisciplina aplicada de ésta, por lo que tomaría su marco conceptual de las diferentes subdisciplinas básicas, para poder resolver así los problemas propios de su ámbito de aplicación. En este sentido, se dibuja un área más orientada a la aplicación de conocimientos y de técnicas provenientes de la Psicología que a la explicación y comprensión de los procesos psicológicos y sociales que subyacen a los cambios generados en las organizaciones. Si concretamos aún más las relaciones que mantiene con la Psicología como disciplina general, otro de los interrogantes que hay que esclarecer gira en torno a las subdisciplinas psicológicas básicas que han servido y sirven de apoyo teórico a la Psicología de las organizaciones. En este sentido, habría que destacar que esta influencia, como veremos, ha ido variando a lo largo de la historia de nuestra disciplina en consonancia con los intereses predominantes en cada momento. Así, los primeros psicólogos industriales desarrollaron sus trabajos desde una psicología individual, enfatizando la importancia del factor humano y de las diferencias individuales en el estudio del comportamiento laboral y obviando otra serie de componentes grupales y organizacionales como posibles determinantes del comportamiento de las personas en el trabajo. Desde este enfoque psicotécnico e individualista, la Psicología diferencial y la Psicología fisiológica prestarán sus fundamentos teóricos a los primeros psicólogos interesados por el mundo de la industria. Posteriormente, a partir de los estudios de Hawthorne (1924-1932), se produjo un importante giro en los intereses prácticos de la Psicología de las organizaciones, de modo que es la Psicología social la que a partir de ese momento nutre a nuestra disciplina de los marcos teóricos necesarios para poder solucionar de forma eficaz los problemas que se le presentaban en el contexto del trabajo. Este cambio de orientación teórica estuvo relacionado con el descubrimiento de la dimensión social del comportamiento laboral, en el que

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las relaciones humanas pasaron a convertirse en un tema de especial preocupación, trascendencia e interés en el estudio de las organizaciones. Los estudios Hawthorne se refieren a las investigaciones llevadas a cabo por el profesor Elton Mayo en una planta de cables telefónicos de la Western Electric Company, ubicada en un pueblecito que dará nombre a dichos estudios, cerca de la ciudad de Chicago. La importancia de estos trabajos radica en la relevancia que adquiere el grupo a partir de este momento, tanto en la Psicología de las organizaciones como en las ciencias sociales en general, a la hora de explicar el comportamiento humano.5

5Así

pues, atendiendo al desarrollo evolutivo de nuestra disciplina, se podría

afirmar que en sus comienzos, guiada por el deseo de mejorar la eficiencia de la industria, la Psicología de las organizaciones estuvo mucho más orientada a la intervención, es decir, a la obtención de beneficios económicos en las empresas por medio de la aplicación de las ideas y de los métodos de la Psicología a los problemas que se presentaban en este contexto (Munchinsky, 2001). Desde este punto de vista se podría definir desde una dimensión tecnológica, aplicando, en un primer momento, los conocimientos de la Psicología diferencial y la Psicología fisiológica y, posteriormente, los saberes de la Psicología social, por lo que no nos hallaríamos ante una Psicología social aplicada, sino ante una mera aplicación de la Psicología social. Son numerosos los autores que al hacer balance del desarrollo de la disciplina ratifican la pobreza teórica que caracterizó este ámbito en sus comienzos, en el que la Psicología industrial estaba más orientada a cuestiones empíricas y pragmáticas que a la elaboración teórica. Esta situación, que ha estado vigente casi hasta la actualidad, ha producido diversas consecuencias, entre las que cabe mencionar la restricción o limitación metodológica que la ha caracterizado, ya que la falta de existencia de construcción teórica tampoco permite su demostración mediante sistemas de investigación apropiados. Asimismo, esta situación ha permitido “una gran profusión de investigaciones aisladas entre sí, orientadas, en muchos casos, a la solución de problemas de clientes, más que a la comprobación de hipótesis o a la contrastación de teorías, 5. Una información más detallada sobre estas investigaciones la podéis encontrar en: E. Mayo (1977, orig. 1933). Problemas sociales de una civilización industrial. Buenos Aires: Nueva Visión.

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dificultando la imprescindible agregación de resultados que toda disciplina necesita para su desarrollo” (Díaz, 1999, p. 45). En realidad, la variedad de perspectivas y tendencias teóricas existentes en la actualidad ha sido fruto del esfuerzo teórico llevado a cabo en muy poco tiempo, pues, si bien la Escuela de Relaciones Humanas constituye el primer esfuerzo de investigación empírica en la industria y la primera conceptualización de la organización sustentada teóricamente, no es hasta mediados de los años cincuenta cuando aparece la teoría organizacional como campo de conocimiento instituido (Ibarra, 2000). Una vez superados los momentos iniciales, la Psicología de las organizaciones ha experimentado profundos cambios, hasta llegar a la actualidad, momento en que se observa una gran diversidad, fragmentación y multidisciplinariedad del cuerpo teórico elaborado en la disciplina, hasta tal punto que más que hablar de teoría de la organización en singular, habría que hablar de teorías. Esta transformación comenzó a gestarse a partir de las investigaciones de Mayo, desde las que se evidenciaron las limitaciones de una aproximación individualista y, por tanto, la necesidad de realizar un estudio más global de la organización como condición sine qua non para poder solucionar eficazmente los problemas de las personas en el trabajo. A partir de la década de los cincuenta se produce un incremento sustantivo de teorías e investigaciones dirigidas a esclarecer la forma en que las organizaciones y los grupos que la conforman influyen en la conducta humana. Fue esta progresiva generación de conocimientos desde la propia disciplina la que le permitió dar el salto a la categoría de ciencia aplicada y, por ello, la que favoreció, asimismo, el logro de una mayor eficacia en sus objetivos de intervención. Porter, Lawler y Hackman (1975) reflejan esta situación con el comentario siguiente: “El campo de la conducta organizacional ha estado históricamente orientado hacia aspectos empíricos más que a los teóricos, aunque en los años recientes ambos tipos de contribuciones han ido moviéndose hacia un mejor balance.” L. W. Porter, E. E. Lawler, y J. R. Hackman (1975). Behavior in Organizations (p. 16). New York: McGraw-Hill.

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2.2. El objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones

Para comprender la aportación concreta de la Psicología de las organizaciones a la comprensión y explicación del fenómeno organizativo y del comportamiento laboral, así como sus contribuciones a la transformación de estas realidades sociales, es necesario rastrear los cambios que paulatinamente se han ido produciendo en la conceptualización de su objeto formal de estudio; cambios que, por otro lado, han ido paralelos, como tendremos ocasión de comprobar en el próximo capítulo, al progresivo desarrollo multidisciplinar de las investigaciones y de los modelos teóricos sobre la realidad social denominada organización. Desde un punto de vista formal, podríamos decir que si bien las definiciones ofrecidas desde las que se intenta delimitar el objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones siempre han aludido, explícita o implícitamente, al análisis de la actividad laboral que se realiza en contextos organizacionales, de forma progresiva, dichas definiciones han ido matizándose, hasta llegar a una mayor concreción y especificidad de la orientación y perspectiva de análisis, que debe adoptar la aproximación psicológica al estudio de las organizaciones. En esta evolución se constata cómo el objeto de estudio de nuestra disciplina se va orientando paulatinamente hacia la comprensión de la denominada conducta organizacional, concepto que a su vez incluye dos dimensiones de estudio esenciales: la conducta de las personas en la organización y la conducta de la propia organización. Asimismo, dicha conceptualización viene acompañada en la actualidad de una aproximación psicosocial, como aportación propia de la Psicología al campo de estudio de la conducta laboral en las organizaciones.6 Así pues, la Psicología de las organizaciones se puede definir como una disciplina desde la que se pretende arrojar luz sobre las peculiaridades y características del comportamiento que las personas desarrollan en uno de los ámbitos sociales más característicos y representativos de la sociedad contemporánea: la organización. 6. Una definición más precisa del concepto conducta organizacional puede verse en el capítulo del profesor Peiró: Psicología Social de las Organizaciones, que se encuentra en J. L. Álvaro, A., Garrido y J. R. Torregrosa (Coord.). (1996), Psicología Social Aplicada. Madrid: McGraw-Hill.

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En este enfoque disciplinar subyacen una serie de premisas básicas, las cuales nos permitirán ubicar la Psicología de las organizaciones como posible campo de investigación básica, de investigación aplicada y como práctica profesional. Veamos brevemente cuáles son dichas premisas.

Premisa núm. 1 La organización es un ámbito de interacción social, constituyendo, por tanto, un campo privilegiado para el estudio de los diversos procesos que se derivan de dicha interacción humana. De este planteamiento de la organización se deducen varias consecuencias importantes: en primer lugar, se elimina la consideración de la Psicología de las organizaciones como una rama más de la Psicología social y la eleva a un área que incluye un campo de estudio de especial trascendencia para esta subdisciplina de la Psicología (Munné, 1991). En segundo lugar, y como consecuencia inmediata de lo anterior, nuestra disciplina dejaría de tener un carácter meramente aplicado y debería encaminarse también hacia la elaboración de una teoría de la Psicología de la organización que diera cuenta de los procesos psicosociales que se generan en este ámbito concreto de interacción (Munné, 1994). Desde esta óptica, la Psicología de las organizaciones empieza a considerarse un campo de estudio de gran relevancia teórica para lograr una comprensión adecuada del comportamiento humano y del propio fenómeno organizativo, adquiriendo la categoría de Psicología social básica, denominación, por otro lado, defendida por algunos autores interesados en aclarar el estatus epistemológico de la disciplina. Éste es el caso del profesor Peiró (1990), cuando afirma lo siguiente:

“El estudio de las organizaciones es un campo privilegiado para adquirir conocimientos básicos sobre los fenómenos sociales y profundizar en la comprensión y en el análisis de los complejos procesos psicosociales que en ellos se producen, y no es, únicamente, un campo de aplicación de unos conocimientos previamente adquiridos en otros ámbitos de la investigación psicosocial.” J. Peiró (1990). Organizaciones: Nuevas perspectivas psicosociológicas (p. 15). Barcelona: PPU.

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Premisa núm. 2 Es necesario contemplar la interacción entre persona y organización si queremos obtener una comprensión adecuada del comportamiento humano en este contexto. Consideramos que este planteamiento es esencial para delimitar la aportación de la Psicología a este campo de estudio por dos motivos fundamentales. En primer lugar, porque desde esta perspectiva nuestra disciplina se convierte, nuevamente, en un campo de estudio privilegiado e idóneo para analizar y comprender en toda su riqueza los complejos fenómenos y procesos que emergen de la articulación entre lo individual y lo colectivo. En segundo lugar, porque este enfoque aporta un nuevo elemento de juicio para vincular de un modo definitivo la Psicología de las organizaciones con la Psicología social, pues desde este punto de vista, su objeto de estudio adquiere una naturaleza claramente psicosocial. Como indica Munné (1991): “[…] un tema esencial, tanto en el estudio como en el tratamiento de la organización, es el tema de las relaciones individuo-sociedad. Y justo la ciencia que se ocupa de la articulación […] de ambos aspectos, o expresado en términos de campos científicos, la ciencia que tiene por objeto de estudio el puente entre, principalmente –ya que no exclusivamente–, la Psicología y la Sociología […] es la Psicología social.” F. Munné (1991). La intervención psicosocial en las organizaciones: mito y realidad. Revista de Psicología Social Aplicada, I, 63-64. De manera similar, Blanco y de la Corte (1996) nos recuerdan lo siguiente: “[…] por Psicología social entendemos un punto de vista y una perspectiva singular desde la que se aborda el estudio de una amplia gama de temas, especialmente de aquellos en los que se entrecruza lo social, lo histórico, lo psicológico y lo biológico.” A. Blanco y L. de la Corte (1996). La Psicología Social Aplicada: algunos matices sobre su desarrollo histórico. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa (Coord.), Psicología Social Aplicada (p. 14). Madrid. McGraw-Hill.

No obstante, aunque esta orientación no es moderna, pues ya la habían planteado en décadas anteriores diferentes autores como Barnard, Argyris o March y Simon, el estudio de las interacciones entre el individuo y la organización ha

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experimentado profundos cambios. Así, hasta la década de los setenta, coincidiendo con la hegemonía del paradigma racional en el estudio de las organizaciones, ha existido una consideración unidireccional de este fenómeno que favorecía el análisis de las personas y de las organizaciones como entidades independientes, así como la creación y el desarrollo de dos aproximaciones diferentes al estudio de las organizaciones: la aproximación psicológica, que estudiaba a las personas en las organizaciones, y la aproximación sociológica, que estudiaba la dinámica de la organización y su incidencia sobre las personas. La consideración de las interacciones entre el individuo y la organización desde una aproximación verdaderamente psicosocial surge del planteamiento reciente de que dichas interacciones presentan un carácter dinámico y transaccional. Es decir, si bien el comportamiento del individuo está modelado por el contexto organizacional en el que se desarrolla, también la persona, por medio de sus características personales y de su comportamiento, puede influir en la propia organización y transformarla, participando en la construcción de la misma. Así pues, observamos cómo individuo y organización se construyen y transforman mutuamente mediante este proceso de interacción social. Desde esta perspectiva, la Psicología de las organizaciones desplaza su objeto formal de estudio hacia el análisis de los complejos procesos psicosociales (cognitivos, simbólicos, sociales, políticos) que emergen de la interacción constructiva entre las personas y el contexto organizativo. Premisa núm. 3 La Psicología de las organizaciones es una “ciencia de lo artificial” (Simon, 1973). Bajo este enfoque, nuestra disciplina debe ir orientada fundamentalmente a determinar los parámetros por los cuales se diseña la organización; diseño que, por otro lado, es el resultado de la acción de los seres humanos. Asimismo, desde esta perspectiva, es necesario lograr una ciencia desde la que se permita describir y explicar, pero también, y sobre todo, diseñar y estructurar estas realidades. Sin duda, esta concepción de la disciplina como una ciencia del diseño conlleva importantes consecuencias: en primer lugar, la ubica claramente en el contexto de la intervención, orientándola hacia la elaboración e implantación de estrategias de cambio que faciliten la consecución de los objetivos propuestos

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por esos fenómenos sociales creados por el ser humano. En segundo lugar, ayuda a difuminar la tradicional dicotomía entre investigación e intervención, entre lo básico y lo aplicado, pues se parte de la idea de que la intervención se convierte en una oportunidad no sólo de aplicar conocimientos ya existentes, sino también de adquirir otros nuevos y relevantes (Peiró, 1996). Hacia una mayor integración entre la investigación y la intervención Han sido muchas las voces en el campo de la Psicología de las organizaciones que se han alzado a favor de la necesidad de conseguir una mayor integración entre la investigación y la intervención. Esta postura, de claras resonancias lewinianas, ha dado lugar a la creación de modelos integradores que permiten una comprensión del funcionamiento de la organización en todas sus dimensiones (individual, grupal, organizacional e interorganizacional), al mismo tiempo que sirven de guía para las tareas de investigación-intervención desarrolladas en este campo. Esta orientación integrada también sirve de base para la elaboración de algunos modelos de formación en Psicología de las organizaciones, como por ejemplo el modelo científico-profesional propuesto por la Society of Industrial and Organizational Psychology (SIOP).

Por último, son varias las cuestiones que nos gustaría destacar, relacionadas con el nivel de análisis en el que, desde nuestro punto de vista, debería centrarse la disciplina, así como con la finalidad que debiera perseguir. En este sentido, si bien estamos de acuerdo en definir la Psicología de las organizaciones como un “campo interdisciplinario de naturaleza psicosocial”, creemos que es necesario matizar ciertos aspectos:7 a) La Psicología de las organizaciones no es sólo Psicología, y tampoco se reduce a teoría de la organización, por lo que nos encontramos ante un objeto de estudio en el que las personas y las organizaciones coinciden, pero no por ello deben confundirse. 7. Una reflexión crítica sobre estas cuestiones puede encontrarse en uno de los libros básicos indicados para este capítulo: A. Rodríguez (Ed.). (1994). Las organizaciones a debate. Una perspectiva psicosociológica. Granada: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Granada.

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b) Desde nuestra orientación, si bien no podemos prescindir de otros ámbitos de las ciencias de la organización, tampoco debemos ni podemos hablar de las organizaciones “transpersonalmente”, sin tener en cuenta a las personas que forman parte de ellas y que las sufren. c) Nuestro objeto de estudio debe ir encaminado a la dimensión psicológica del ser humano que, al desarrollar sus actividades en un contexto social, también adquiere una dimensión social. d) Las organizaciones son sistemas que presentan unas características socialmente reguladas y por ello no reducibles a ninguno de los conceptos que utiliza la Psicología individual. Esta noción de la organización como sistema social vincula directamente la disciplina con la Psicología social. e) El énfasis en el estudio de la dimensión psicosocial del ser humano debe orientarse, en última instancia, al crecimiento personal, así como al incremento de la calidad de vida personal y laboral. Desde este último punto de vista, una síntesis adecuada es la que nos ofrece el profesor Rodríguez (1994), al recordarnos que: “Nuestro foco de atención, la parte de la organización que pretendemos iluminar es el elemento humano, entendido no sólo como recurso, como algo instrumental, sino como persona, como ser social, –con propósitos, con metas, con expectativas, con intereses, con capacidades, con compromisos– que, habitualmente, realiza sus actividades en interacción con otras personas, en situaciones complejas y cambiantes, sometidas a unas exigencias que, a veces, no comparten, y de las que se requiere el logro de unas metas cuya finalidad desconocen y con las que no están vinculados.”. A. Rodríguez (Ed.). (1994). Las organizaciones a debate. Una perspectiva psicosociológica (p. 14). Granada: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Granada.

Así pues, aunque el estudio de las organizaciones es necesario, ya que éstas constituyen el entorno donde se inserta la conducta laboral, desde este enfoque se dibuja una Psicología de las organizaciones más interesada por los aspectos psicológicos y por la conducta del individuo en la organización que por la conducta de la propia organización.

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3. Breve evolución histórica de la Psicología de las organizaciones

Los antecedentes sociales de las primeras teorías sobre la organización se remontan a la segunda mitad del siglo XIX en EE.UU., momento en el que se inicia el trabajo fabril asalariado. Una de las características más relevantes de este contexto es el desacuerdo en torno a las condiciones laborales y el consiguiente conflicto entre empleados y patronos. No obstante, los avances científicos sobre la organización y las primeras propuestas encaminadas a mejorar el campo de la gestión de personal fueron dirigidos exclusivamente a generar alternativas plausibles para los patronos. Así pues, se dejó a otros ámbitos, como a la organización sindical, la negociación colectiva o el desarrollo de una legislación laboral reguladora, la responsabilidad de solucionar los problemas de los trabajadores y de la comunidad en general. Quizá una de las razones que explican esta situación es la percepción sobre el funcionamiento de la organización de la que se parte en estos primeros momentos. Ésta se va a concebir como un sistema mecánico cerrado y como un sistema burocrático-despersonalizado; consideraciones que surgen, respectivamente, desde la Ingeniería, con la teoría de la organización científica de Taylor (1911) y con la teoría de la administración científica de Fayol (1956) y de sus seguidores Gulick y Urwick (1937) y Mooney (1947), y desde la Sociología, con la aportación de Weber (1922) y su teoría de la organización burocrática.8 Desde este marco disciplinar, ajeno a la Psicología, son varias las propuestas cuyo fin consistía en: a) lograr un incremento de productividad en las empresas industriales, b) establecer unos principios científicos de administración y de dirección universales, basados en una concepción formalista de la organización y c) desde un enfoque estructuralista y global, eliminar las grandes dosis de irracionalidad y de arbitrariedad existentes en las empresas de la época. 8. Las ideas y aportaciones concretas de los principales autores (Taylor, Fayol, Weber) que pertenecen a esta etapa, así como las de otros autores significativos en el desarrollo teórico de la Psicología de las organizaciones, pueden verse en los volúmenes 1 y 2 de la siguiente obra: C. Ramió y X. Ballart (1993). Lecturas de teoría de la organización. La evolución histórica del pensamiento organizativo. Los principales paradigmas teóricos. Madrid: Ministerio para las Administraciones Públicas.

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Puntos en común de las primeras teorías sobre la organización 1) Pretenden dar una solución científica y racional a los problemas que existían en las organizaciones industriales con la única finalidad de incrementar su eficacia. Desde la organización científica del trabajo, se abogaba por una racionalidad mecánica plasmada en el conocido one best way, y dirigida al estudio científico de las tareas por medio de la identificación y medición precisas del método, el tiempo y los movimientos más adecuados para su realización. Desde la administración científica, por el contrario, estas dosis de racionalidad debían venir de la mano de un diseño formal de las organizaciones, elaborando para ello una serie de principios básicos de administración, tales como la división del trabajo, la unidad de mando, la centralización, la jerarquización, etc. Por último, desde la teoría de la burocracia se nos habla de las organizaciones como “tipos ideales”, basados en la racionalidad burocrática y sustentados en la competencia técnica; es decir, en la legitimación del ejercicio del control o del poder en las organizaciones tomando como apoyo la ley (autoridad legal) y no las características del líder o su estatus heredado. 2) Son “teorías universalistas”, ya que intentaban identificar y proponer un “único mejor modo de diseñar las organizaciones”, que fuese aplicable universalmente. En esta afirmación subyacen varias creencias, algunas de las cuales se mantienen inamovibles hasta el surgimiento de las teorías de la contingencia estructural. Una de ellas y quizá la más obvia es la consideración de la organización como un sistema cerrado, que opera en un entorno estable y seguro. Es precisamente esta premisa la que va a posibilitar el diseño racional de la estructura de las organizaciones para la consecución eficaz de las metas. Una segunda creencia es la asunción de que los parámetros para definir la eficacia de una organización pueden ser únicos, precisos y concretos; de ahí que sea posible buscar e implantar estrategias óptimas de diseño organizacional universalmente válidas. No cabe duda de que en esta creencia subyace, a su vez, la idea anteriormente comentada de la posibilidad de llevar a cabo decisiones óptimas, ya que las personas encargadas de planificar y diseñar las organizaciones disponen de toda la información necesaria para elegir la alternativa más plausible con la finalidad de conseguir del modo más eficaz posible las metas de la organización. 3) Comparten la misma concepción del trabajador, considerándolo desde un modelo racional económico. Dicha concepción, que deriva de la filosofía hedonista, según la cual las personas actúan para incrementar su propio interés o beneficio, se apoya en unos supuestos muy similares a los que McGregor aludió en su teoría X. Desde esta teoría se nos recuerda, entre otros atributos, que las personas son perezosas por naturaleza, trabajan por recompensas económicas, esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta, se preocupan sólo por sus intereses materiales inmediatos y necesitan instrucciones específicas sobre lo que hay que hacer y de cómo hacerlo.

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La simbiosis entre las creencias que se tenían sobre el ser humano, enraizadas en la teoría evolucionista de Darwin y plasmadas en las ideas de economistas y filósofos como Adam Smith, Ricardo o Bentahm, y la necesidad de incrementar la eficacia de las recién estrenadas organizaciones industriales, dio lugar a una estrategia administrativa y a un tipo de contrato psicológico poco halagüeños para el bienestar y la calidad de vida de los trabajadores. Siguiendo al profesor Quintanilla (1992), nos encontramos ante un panorama en el que prevalecen los criterios productivos y en el que la empresa compra los servicios y la obediencia del empleado con un salario, a la vez que intenta eliminar su lado irracional mediante mecanismos de autoridad y de control.

3.1. Aportaciones desde la Psicología industrial Los trabajos de los primeros psicólogos industriales se desarrollan de manera paralela a la elaboración teórica realizada por los ingenieros industriales, los administradores de empresas y los sociólogos. Destacar este hecho es de suma importancia, pues estos psicólogos pioneros (Cattell, Münsterberg, Scott y Bingham) y los que desarrollaron sus actividades durante la Primera Guerra Mundial, tanto en Norteamérica (Scott y Bingham) como en Inglaterra (Muscio, Myers, Cathart, Vernon, Wyatt y Fraser), al enfatizar los aspectos individuales, no pusieron en entredicho el modelo de organización científica del trabajo propuesto por sus colegas de otras disciplinas. Habrá que esperar a la década de los años cincuenta, y más concretamente a la aparición de la escuela de recursos humanos y de las teorías económico-decisoras para que se planteen desde la Psicología modelos alternativos de organización acordes con sus nuevas concepciones del trabajador. Así pues, la aplicación de los conocimientos psicológicos a la industria vinieron a cubrir las lagunas que los ingenieros y los administradores habían dejado en los campos de la selección y de la formación, y a mejorar los aspectos relacionados con el funcionamiento psicológico humano (Díaz, 1999). No obstante, es necesario matizar algunos aspectos que nos ayudarán a comprender la verdadera aportación de la Psicología industrial a la mejora de la productividad y del bienestar de los trabajadores.

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Si bien la principal preocupación de los psicólogos era similar a la de quienes preconizaban una organización científica y racional del trabajo, una de las primeras aportaciones de la Psicología al estudio de las organizaciones industriales es su énfasis en las diferencias individuales y en la utilización de los tests mentales para la medición de tales diferencias en el rendimiento de los trabajadores. De este modo, contribuyeron a poner en tela de juicio el one best way taylorista y proporcionaron un método imparcial para los procesos de selección de personal que se estaban poniendo en marcha en esos momentos. Por otro lado, la aportación psicológica va más allá de la concepción económica del trabajador, planteando la posibilidad de la existencia de otros motivos. Ya Münsterberg, considerado como uno de los legítimos fundadores de la Psicología industrial, habla de los diversos campos de aplicación de la Psicología al ámbito industrial, entre los que se encuentran la selección, la formación, los efectos psicológicos de la monotonía y la motivación laboral. Asimismo, Scott (1911) fue el primer psicólogo que ofreció un análisis de los motivos de los trabajadores, insistiendo sobre el valor de los incentivos no económicos (Peiró, 1983). Es durante la Primera Guerra Mundial cuando empiezan a aparecer diferencias sustanciales entre la corriente norteamericana y la corriente europea, orientándose los primeros hacia una psicometría de las aptitudes y los segundos hacia el factor humano y hacia el establecimiento de un modelo psicofisiológico del desempeño. Así, en EE.UU. se dedicaron a la elaboración de tests (Army Alpha y Army Beta) que permitieran desechar a los reclutas inhábiles para la guerra, cuyo éxito favoreció la construcción de otros tests destinados a la selección de oficiales o de personas que requerían habilidades especiales para desarrollar diversas actividades militares. Por el contrario, los psicólogos ingleses pusieron de manifiesto las insuficiencias del enfoque puramente fisiológico de la fatiga adoptado por las teorías clásicas, ampliándolo con una perspectiva psicológica basada en las diferencias individuales (Quijano, 1993) y relacionando este concepto con otros temas como el de la monotonía. Bajo este planteamiento empiezan a cobrar relevancia no sólo las aptitudes del trabajador, sino también sus actitudes, ya que se comprobó que la percepción de monotonía en el trabajo dependía de las condiciones laborales (identidad de la tarea, descansos, salario, etc.) y de las propias características individuales (como, por ejemplo, el grado de inteligencia). Este acercamiento psicofisiológico al estudio del ser humano y su aplicación al mun-

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do de la industria produjo una mejora de la productividad en las empresas y del bienestar en los trabajadores. Así pues, en América los intereses de los psicólogos industriales se plegaron a los dictados del capital, aunque podríamos añadir siguiendo a Díaz (1999) que, posteriormente, sus intereses también se sometieron a las necesidades bélicas. De esta primera aportación psicológica al estudio del comportamiento laboral podemos extraer tres conclusiones relevantes. Por un lado, no cabe duda de que los éxitos conseguidos por los psicólogos durante la Primera Guerra Mundial consagraron el desarrollo de la Psicología industrial, tanto en el mundo profesional como académico, hecho que se reflejó en acontecimientos como la formación del primer departamento de Psicología aplicada en el Carnegie Institute of Technology (1915), el nacimiento de la revista Journal of Applied Psychology (1917), la aparición de la consultora psicológica Scott Company (1919) o la fundación de la Psychological Corporation de Cattell (1921). Así, durante la década de 1920, la Psicología industrial se alejó de las pruebas mentales de laboratorio y se centró en la evaluación de los trabajadores industriales, consiguiendo progresivamente una identidad propia como quedó patente en el libro de Viteles, en el año 1932 (Muchinsky, 2001). Por otro lado, también se hace explícito que los primeros psicólogos industriales desarrollaron sus trabajos desde una Psicología individual, enfatizando la importancia del factor humano y de las diferencias individuales en el estudio del comportamiento laboral. No obstante, restringieron el campo al ámbito de la medición de las aptitudes laborales y al análisis de las actitudes que están en la base de la percepción de hastío y monotonía que experimenta el trabajador. Por tanto, cabe concluir que estos primeros autores realizaron un análisis excesivamente simple de la conducta en las organizaciones, obviando otra serie de componentes grupales y organizacionales que pueden estar determinando el comportamiento de las personas en el trabajo. Como señalan algunos investigadores, bajo este enfoque los psicólogos no se plantean la posibilidad de que los métodos y resultados conseguidos por el trabajo de una persona estén relacionados con otro tipo de consideraciones más amplias que las derivadas de las características psicofisiológicas de su propio organismo. Es necesario reconocer que estos psicólogos contribuyeron, desde los conocimientos de la disciplina psicológica, a legitimar científicamente las actividades encomendadas a la dirección de personal en las organizaciones, adhiriéndose de

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manera “acrítica” a los postulados ideológicos existentes en ese momento que, como acabamos de observar, descompensaban con claridad la balanza hacia los intereses de la patronal.9

3.2. La Psicología de las organizaciones en el periodo de entreguerras En el periodo de entreguerras surgen una serie de perspectivas teóricas desarrolladas íntegramente en EE.UU. y orientadas al estudio de los procesos de grupo que influyen en el comportamiento de los individuos en el lugar de trabajo y en su rendimiento. Estas teorías se caracterizan por los siguientes aspectos importantes: 1) Como sucedió con las aportaciones de los primeros psicólogos industriales, desde este enfoque, centrado en los aspectos grupales de la conducta, no se plantea un modelo de organización alternativo al propuesto por ingenieros, sociólogos y administradores. 2) Se introduce una nueva concepción del ser humano que se establece a partir de un conjunto nuevo de proposiciones que se van a diferenciar cualitativamente del concepto mecánico o psicofisiológico de trabajador. Desde este punto de vista se supone que los individuos llevan a sus organizaciones actitudes, valores y objetivos (March y Simon, 1977), y que el trabajador es un ser social que responde más a las fuerzas sociales de los grupos de trabajo que a los incentivos económicos y controles de la empresa (Quintanilla, 1992). 3) Se amplía el nivel de análisis en el estudio del comportamiento en las organizaciones, pasando de un enfoque eminentemente individual al énfasis en el grupo como principal determinante de la conducta laboral. En estos momentos el desarrollo teórico de la Psicología industrial dio un giro importante con las aportaciones realizadas por Mayo y sus experimentos en la Western Electric Company, lo que dio lugar a la denominada escuela de relaciones humanas. 9. Un ejemplo ilustrativo de esta situación nos lo ofrece Kaufman (2001) con la recopilación de algunos títulos aparecidos en 1948 en la revista Personnel Psychology: Vision test for precision workers at RCA, Interest Tests Reduce Factory Turnover, Testing programs draw better applicants o An attitude survey in a typical manufacturing plant.

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Siguiendo el planteamiento de Díaz (1999), estos estudios, comenzados en 1924, supusieron tres aportaciones importantes: una nueva concepción del ser humano en el trabajo, un cambio en el objeto de estudio de la Psicología industrial y nuevas intervenciones en el mundo de la empresa. Desde el punto de vista de la concepción del trabajador, se pasa de un modelo psicofisiológico a un modelo socioemocional, en el que las causas del rendimiento laboral ya no se encuentran en las capacidades fisiológicas y psicológicas del empleado, sino en el grado de satisfacción obtenido que, a su vez, vendrá determinado por el trato social que reciba la persona en su lugar de trabajo. En cuanto al objeto de estudio, en este momento se centra en el análisis de las actitudes y de las interacciones sociales, consideradas como variables intermedias o intervinientes entre las condiciones objetivas de trabajo y los resultados o nivel de desempeño alcanzado por el trabajador. No obstante, es en el enfoque dado a la intervención en las organizaciones donde mejor se puede observar cómo sigue esta escuela las directrices del paradigma racional, pues desde ésta se plantea, a pesar de la comprobación de la existencia de grupos informales y líderes naturales, la formación de los líderes formales en habilidades interpersonales como medio para incrementar el nivel de satisfacción de los trabajadores y, de este modo, su productividad. Es decir, como indica Hollway (1991), la intervención psicológica derivada de esta escuela, así como su construcción teórica, seguían estando claramente del lado de la dirección, coadyuvando al mantenimiento del control sobre la producción y a la disminución de un sindicalismo que iba en aumento después de la Primera Guerra Mundial. Mayo, así como otros representantes de la escuela de relaciones humanas, percibían el movimiento sindical como un elemento que distorsionaba e impedía la necesaria cooperación e integración de los trabajadores en la empresa, otorgando a la dirección la máxima responsabilidad en la gestión de los empleados que, a partir de este momento, debía estar dirigida a la satisfacción de sus necesidades psicológicas.

3.3. La Psicología de las organizaciones durante la Segunda Guerra Mundial y después de ésta Durante esta época se vuelve a poner todo el énfasis sobre el individuo, desarrollándose desde la Psicología los denominados modelos humanis-

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tas10 y, desde la Economía, los modelos apoyados en la teoría de la decisión y que podemos llamar económico-decisores. Pasemos a ver brevemente sus características esenciales. Los modelos humanistas se denominan así porque derivan de la corriente de la Psicología humanista y parten de una concepción del individuo que contradice y supera las suposiciones tradicionales, a la vez que sirve de complemento a las proposiciones realizadas por la escuela de relaciones humanas. Asimismo, se parte de un concepto de organización radicalmente diferente a los postulados previos de la Psicología industrial, hasta el punto de que podríamos decir que son los primeros psicólogos que plantean un modelo alternativo de organización acorde con esta nueva concepción del ser humano. En cuanto a la concepción del trabajador, se considera a todos los miembros de la organización como fuentes de recursos, recursos entre los que se incluyen no sólo las habilidades físicas, sino también la capacidad creativa y la presencia de conductas responsables, autodirigidas y autocontroladas. Como bien expresa Quintanilla, “el niño taylorista y el trabajador sonriente de las relaciones humanas ha sido sustituido por el adulto responsable y con iniciativa” (Quintanilla, 1992, 1993). Desde esta última premisa podemos ubicar la necesidad de implantar un nuevo modelo de organización, pues desde el paradigma racional tradicional y su énfasis en la organización formal no se le da la oportunidad al trabajador de satisfacer sus necesidades de orden superior, es decir, su tendencia al crecimiento personal en el trabajo. Por otro lado, las teorías económico-decisoras vienen a completar la nueva imagen que se tiene de los trabajadores como “autores de decisiones y solucionadores de problemas” y de las propias organizaciones, que se consideran como “sistemas de individuos que toman decisiones”. Esta concepción del individuo como ser racional y procesador de información, no obstante, dista mucho de la elaborada por las teorías clásicas, pues si bien Simon habla de la racionalidad como un estilo de conducta apropiado para el logro de unos determinados fines, afirma que ésta se halla limitada por constricciones tanto individuales, como 10.Los modelos humanistas pueden aparecer en la literatura con diferentes denominaciones: teoría de la autoactualización (Schein, 1982), teoría moderna de la organización (Sexton, 1977; Kliksberg, 1978) y teoría de los recursos humanos (Miles, 1977) (tomado de Quintanilla, 1992).

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ambientales con lo que se introduce el concepto de racionalidad limitada (March y Simon, 1958).11

3.4. La Psicología de las organizaciones durante las décadas de los años sesenta y setenta: la perspectiva contingente y de sistema abierto Hacia finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, comienzan a emerger una serie de teorías que suponen una crítica al tipo de estructuras mecanicistas propuestas por los autores clásicos y desde las que se habla del establecimiento de otro tipo de diseño más orgánico, que permita adaptarse a las condiciones del entorno. Estas teorías llamadas contingentes o de la contingencia estructural (Woodward, 1958; Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorch, 1967) tenían como principal propósito explicar el impacto del contexto en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones, con la finalidad de mejorar su desempeño (Ibarra, 2000). Más específicamente, esta corriente teórica, que tuvo su máxima aceptación en EE.UU. entre finales de la década de los sesenta y principios de los años setenta, parte de dos postulados básicos: 1) Rechazo explícito al “único mejor modo de diseñar las organizaciones” propuesto por las teorías clásicas, ya que no existe un único diseño óptimo para todas las situaciones. Así pues, se parte de la idea de que un diseño efectivo dependerá, en última instancia, de las contingencias ambientales de la organización. 2) Las organizaciones más eficaces serán aquéllas cuyo diseño estructural encaje mejor con las exigencias de su entorno. Por otro lado, durante las décadas de los años sesenta y setenta empiezan a emerger las teorías sistémicas de la organización, que supondrán un importante 11. March y Simon (1958) elaboraron la llamada teoría de la firma y Ch. Barnard (1968) desarrolló la conocida teoría del equilibrio, reflejada en su clásica obra The functions of the executive (1938), en la que se conceptualizó la organización como un sistema social cooperativo, concepción que fue retomada posteriormente por March y Simon (1961).

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revulsivo en la conceptualización de este fenómeno social y en la consideración del objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones. Veamos brevemente los antecedentes de esta aproximación sistémica y su aportación al análisis de las organizaciones y del comportamiento laboral. Sus antecedentes se encuentran en los estudios sobre los sistemas sociotécnicos desarrollados por Rice y Emery y Trist, autores pertenecientes al Tavistock Institute de Londres. Siguiendo el discurso de Díaz (1999), esta aproximación sociotécnica al estudio de las organizaciones incorpora algunas novedades a la disciplina: 1) En primer lugar, se parte de la creencia de que no existe una mejor manera de diseñar y de gestionar las organizaciones, pues cada organización requiere de un diagnóstico singular y de una intervención centrada en sus características peculiares. De hecho, sus investigaciones son llevadas a cabo por un equipo multidisciplinar en el que se incluyen psiquiatras, con lo que se otorga a los primeros estudios un carácter más clínico que organizacional. 2) En segundo lugar, desde esta perspectiva ya se concibe la organización como un sistema social abierto influido por los inputs de carácter tecnológico y se superan las limitaciones que presentó la escuela de relaciones humanas, pues en este sistema social sí se considera la existencia real y la importancia de los grupos informales y del liderazgo natural como constituyentes importantes del mismo. Asimismo, se tiene presente la necesidad de conjugar los aspectos tecnológicos con las características psicológicas y sociales que debe poseer todo grupo de trabajo para conseguir la motivación y la satisfacción de sus miembros. Así pues, ya se encuentra el camino abonado para la conceptualización de las organizaciones desde una posición sistémica. Serán Katz y Kahn (1977) quienes, retomando las ideas de Parsons (1951) y recogiendo las aportaciones del biólogo Von Bertalanffy (1956), consagren la adopción de este punto de vista en la descripción y en la comprensión de las organizaciones. Bajo este enfoque se las concibe como un sistema abierto en permanente interacción con su medio y constituido por subsistemas que interactúan entre sí y con los elementos del sistema organizacional del que forman parte. No cabe duda de que esta teoría ha contribuido a ampliar considerablemente el objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones, pasando de un enfo-

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que centrado en el individuo y/o en las relaciones interpersonales al análisis del individuo, el grupo, la organización y su entorno, así como al estudio de todas las posibles combinaciones de relaciones entre estos elementos. Asimismo, a partir de estos momentos se tiende a pensar en las organizaciones como sistemas abiertos y complejos, concepción que ya no se abandonará, sino que más bien se enriquecerá con la prolífica elaboración teórica desarrollada en las últimas décadas.

3.5. La Psicología de las organizaciones a partir de los años ochenta: la perspectiva estratégica En las últimas décadas se han producido profundas transformaciones en los valores, la estructura, los procesos y los estilos de dirección de las organizaciones como consecuencia de los grandes cambios acaecidos en el entorno en el que éstas operan (creciente complejidad de la economía, interdependencia de los mercados, altos niveles de competitividad, incorporación de nuevas tecnologías, etc.). Las transformaciones en las organizaciones giran en torno a dos pilares básicos que sustentan actualmente el éxito de éstas: los recursos humanos y los clientes, con lo que la atención de la empresa se dirige hacia la gestión estratégica de ambos y, por tanto, hacia la identificación y la satisfacción de sus necesidades. Bajo este enfoque, no es de extrañar la introducción en este contexto del concepto de marketing y de marketing interno,12 pues no es más que el reflejo de la importancia otorgada a los clientes externos y a los trabajadores o “clientes internos”, considerados ahora como los factores que aseguran la consecución de los objetivos empresariales. En este marco observamos que los recursos humanos empiezan a convertirse en un factor determinante de la posición que la organización puede alcanzar realmente en el mercado y en un elemento diferenciador, debido a su incidencia en aspectos cruciales del quehacer de una organización, entre los que podemos 12. Siguiendo a Quintanilla (1991), se puede definir marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, etc., a un “mercado” constituido por los trabajadores (“clientes internos”).

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incluir la influencia del trabajador en la mayor o menor capacidad innovadora que la empresa consiga en la gestión o en la calidad de los servicios que presta. El argumento central sobre el que se apoya esta aproximación es que los recursos humanos son la principal, quizá la única, fuente de ventaja competitiva en las organizaciones. Es decir, se parte de la idea de que las competencias de las personas, sus actitudes y los valores que aportan a la compañía son difícilmente imitables por los competidores y, además, insustituibles para la propia organización. Actualmente ya no se concibe a la persona como un coste, sino como un recurso que se puede desarrollar, formar e incluso gestionar. Este cambio de concepción con respecto al trabajador explica la tendencia que existe actualmente a centrar la investigación en la búsqueda e identificación de la mejor manera de dirigir el comportamiento de los recursos humanos hacia la creación de valor y hacia el desarrollo, mantenimiento y consolidación de ventajas competitivas para la organización. De hecho, actualmente son numerosos los autores que se alinean en este planteamiento, situación que se refleja tanto en la connotación estratégica que adquiere la investigación y la intervención que se desarrolla en el área de recursos humanos como en la elaboración de los diversos modelos orientados a clarificar la gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Incluso cuando se prescinde del término, los temas abordados por los diferentes autores relacionados con el área de gestión de recursos humanos se insertan abiertamente en la perspectiva estratégica. Sin duda, como afirma Besseyre des Horts (1989), nos encontramos ante un verdadero cambio de paradigma.

4. El campo de estudio de la Psicología de las organizaciones

Uno de los frutos más inmediatos del propio desarrollo evolutivo de la disciplina es la consideración en la actualidad de la Psicología de las organizaciones como una ciencia con interés básico y aplicado, ya que busca comprender y explicar el comportamiento interpersonal en el contexto de las organizaciones, así como, desde una perspectiva más construccionista, el funcionamiento de las propias organizaciones como resultado de las interacciones sociales entre los

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miembros que las componen. Además, también se trata de una ciencia con un claro componente práctico, pues se orienta igualmente a la resolución de los problemas que surgen en las organizaciones y al incremento del bienestar y de la calidad de vida de las personas que trabajan en ellas. La Psicología de las organizaciones se convierte en un área de especialización de la Psicología, ubicada en la división 14 de la APA13 con el nombre de The Society for Industrial and Organizational Psychology, y diferenciada del resto de las áreas tanto en su vertiente investigadora como de desempeño profesional. Así, podemos decir que nuestra disciplina se refiere a una especialidad, dentro de la categoría ocupacional general de psicólogo, que incluye el trabajo y la investigación relativa al comportamiento humano en el contexto laboral y organizacional (ENOP, 1995). No obstante, una de las características que definen este ámbito de la Psicología es la amplitud de su campo de estudio, que incluye en su seno contenidos que, aunque íntimamente relacionados, presentan algunas diferencias en cuanto a su objeto de estudio y métodos de investigación, así como en lo relativo a sus métodos de diagnóstico e intervención. Es esta complejidad la que ha llevado a numerosos autores a elaborar propuestas de clasificación de las diferentes áreas de contenido o subespecialidades que conforman la Psicología de las organizaciones, si bien todos ellos advierten que se trata de una distinción más teórica que real, más destinada a clarificar el campo desde un punto de vista académico que a establecer pautas claras en el terreno de la intervención profesional. Es necesario advertir que en Estados Unidos se suele utilizar la denominación de Psicología industrial y de las organizaciones, mientras que en Europa se utiliza la etiqueta general de Psicología del trabajo y de las organizaciones. En el modelo de formación universitaria en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones propuesto por la European Network of Work and Organizational Psychology (ENOP, 1995), se habla de tres ámbitos de estudio: Psicología del trabajo, Psicología del personal o de los recursos humanos y Psicología de las organizaciones. 13. Las siglas APA y ENOP responden a las denominaciones American Psychology Association y European Network of Work and Organizational Psychology, respectivamente.

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La denominación Psicología del trabajo (o también llamada Psicología ocupacional) ha sido frecuentemente utilizada en Europa y tiene como objeto de estudio: “Las conductas y experiencias del ser humano, desde una perspectiva individual, social y grupal, en contextos relacionados con el trabajo […]. Su objetivo último consiste en mejorar la calidad de vida laboral, la productividad y la eficacia laboral.” J. M. Peiró, F. Prieto, y R. Roe (1996). El trabajo como fenómeno psicosocial. En J. M. Peiró y F. Prieto (Ed.), Tratado de Psicología del Trabajo: aspectos psicosociales del trabajo (p. 30). Madrid: Síntesis.

De manera más concreta, se puede afirmar que esta área se ocupa de la actividad laboral de las personas; es decir, de la forma en que éstas realizan sus tareas. Desde este enfoque los individuos son contemplados como trabajadores; entre sus temas de interés se encuentran los siguientes: las tareas, las condiciones de trabajo, el ambiente de trabajo, los aspectos temporales del trabajo, el desempeño, el esfuerzo, la carga de trabajo, la fatiga, el diseño de tareas, el diseño de herramientas, etc. De estas definiciones se pueden extraer varias consideraciones que creemos relevantes para una mejor comprensión de este campo de estudio, así como para establecer sus conexiones y diferencias con los otros ámbitos de investigación y de intervención de la denominada en la actualidad Psicología del trabajo y de las organizaciones. Así, en primer lugar no cabe duda de que el objeto de estudio de esta subdisciplina incluye el análisis de procesos individuales, necesarios para la comprensión y explicación del comportamiento humano en el trabajo, por lo que la acerca no sólo a la Psicología social, sino también a otras ramas más básicas de la Psicología, especialmente a la Psicología de las diferencias individuales. La Psicología del trabajo estaría más centrada en el nivel individual, analizando el comportamiento organizacional, objeto formal de la Psicología del trabajo y de las organizaciones, desde su consideración como el comportamiento de unas personas que presentan unas determinadas características psicológicas y que desarrollan sus actividades en un contexto concreto. Por ello no es de extrañar que los temas de interés estén relacionados con aspectos tanto individuales como de contexto.

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En segundo lugar, aunque ha sido el trabajo que se realiza en las organizaciones industriales el que ha recibido mayor atención en la disciplina a lo largo del tiempo, existen otros contextos organizativos que, de un modo progresivo, también empiezan a ser objeto de estudio por parte de los psicólogos del trabajo, ya que se amplía en gran medida el campo de interés de esta subdisciplina hacia el análisis de cualquier actividad que se pueda considerar laboral. Asimismo, la Psicología del trabajo también prestará atención a la actividad laboral que se desarrolla fuera del contexto de una organización, como por ejemplo el trabajo del ama de casa, el artístico, etc. No obstante, es necesario advertir que una comprensión adecuada de la conducta de las personas en el trabajo requiere integrar los resultados alcanzados en el nivel individual con los conseguidos en el resto de los niveles de análisis de la organización. Por ello la Psicología del trabajo abarca, asimismo, el nivel de grupo, pues normalmente las personas realizan sus actividades en grupos de trabajo, que influyen de manera poderosa en sus actitudes y en el nivel de rendimiento alcanzado. Desde este planteamiento el nivel grupal se convierte en un patrimonio compartido entre la Psicología del trabajo y la Psicología de las organizaciones. Por otro lado, la Psicología de las organizaciones se centra en el comportamiento colectivo de la gente en relación con el funcionamiento del sistema sociotécnico denominado organización. Las personas son consideradas, pues, como miembros de dicho sistema, y entre sus temas centrales se encuentran la comunicación, la toma de decisiones, el poder, el liderazgo, la participación, la cooperación, el conflicto, la cultura, la estructura, la tecnología, el cambio en la organización, etc. La Psicología de las organizaciones es una subdisciplina que se centra en el nivel organizacional y, más específicamente, en el comportamiento colectivo o en la denominada “conducta de la propia organización”. Ya Barnard en 1938 comentaba que la conducta de la organización “a menudo es realizada en un sentido directo por los individuos pero es impersonal y organizacional en sus intenciones y efectos […], es parte de la propia organización”. Por último, la Psicología de los recursos humanos se orienta al estudio de las relaciones entre las personas y la organización, y en particular se centra en las condiciones en las que se establecen tales relaciones, su desarrollo y su finalización. Desde esta subdisciplina los individuos son vistos como empleados, con quienes la organización establece una serie de relaciones contractuales, legales

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y psicológicas. Entre sus temas importantes están la selección de personal, el ajuste persona-puesto, la satisfacción de necesidades, el compromiso con la organización, el desarrollo de carreras, el absentismo, los sistemas de evaluación de rendimiento y desempeño, los planes de salarios e incentivos, la formación, etc. La Psicología del personal o de los recursos humanos es una de las actividades más antiguas y tradicionales de los psicólogos del trabajo y de las organizaciones, hasta tal punto que hasta después de la Segunda Guerra Mundial no se consideró como un subcampo de la disciplina, manteniendo hasta ese momento el monopolio de las tareas psicológicas desarrolladas en el contexto de las organizaciones. Así pues, si bien ha sufrido importantes transformaciones a lo largo del desarrollo histórico de nuestra disciplina, esta área se encuentra fuertemente influida e impregnada del pragmatismo que caracterizó a los primeros teóricos de la Psicología industrial y más concretamente de los objetivos de eficiencia y productividad propuestos por la dirección científica del trabajo. Para finalizar este apartado, nos gustaría hacernos eco de las palabras del profesor Rodríguez (1992), pues dejan clara constancia de la existencia de una unidad disciplinar en Psicología del trabajo y de las organizaciones, a pesar de la existencia de la doble etiqueta utilizada para su denominación y de los subcampos de estudio que la integran: “Aunque cada una de las aproximaciones enfatiza y se centra en aspectos y procesos distintos, dando lugar incluso a diversas subespecialidades, tienen un denominador común: se relacionan con el mundo del trabajo y de las organizaciones y se interesan de forma prioritaria por comprender los procesos de interacción que se dan entre los individuos y los grupos, las actividades que desarrollan en el ámbito laboral y los contextos organizativos en que acontecen, al menos como aspiración y vocación.” A. Rodríguez (1992). Psicología de las organizaciones. Teoría y método (p. 29). Barcelona: PPU.

5. La Psicología de las organizaciones como profesión

Para finalizar las contribuciones que la Psicología de las organizaciones aporta en la actualidad al complejo mundo de las organizaciones y de la actividad laboral que en ellas se realiza, es necesario hacer un pequeño repaso a la dimen-

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sión práctica de esta disciplina. Para ello nos detendremos brevemente en tres aspectos: descripción de las funciones que desempeña el psicólogo en el contexto de las organizaciones, énfasis en la necesidad de partir de un modelo de actuación que integre las actividades de investigación e intervención y clarificación de los principios éticos que deben regir la intervención psicológica en este contexto. Las funciones del psicólogo de las organizaciones, según el Colegio Oficial de Psicólogos (COP),14 son seis: 1) la función de selección, evaluación y orientación de personal; 2) la función de formación y desarrollo del personal; 3) la función de marketing y comportamiento del consumidor; 4) la función de condiciones de trabajo y salud; 5) la función de organización y desarrollo de recursos humanos; 6) la función de dirección y management. Por otro lado, Mateu (1994) propone una clasificación funcional estableciendo tres categorías: funciones de asesoramiento, ejecutiva y técnica. La función de asesoramiento a la dirección se materializa mediante la formulación de propuestas y planes de acción para llevar a cabo los procesos de cambio y de desarrollo organizativo deseados. La función ejecutiva está caracterizada por la aplicación de los planes de acción aprobados en aquellas áreas de especialidad en las que el psicólogo de las organizaciones presta sus servicios. Por último, la función técnica implica aplicar las técnicas de intervención psicosocial relacionadas con la disciplina. En cualquier caso, es preciso mencionar que sea cual fuere el puesto desempeñado por el profesional de la Psicología de las organizaciones, éste tiene que participar del rol en su doble vertiente de investigación y aplicación. En este sentido, y retomando la segunda cuestión, ya esbozamos anteriormente la tendencia que existe en la actualidad a elaborar modelos de formación en Psicología de las organizaciones desde los que se contempla la adquisición de habilidades y destrezas tanto para investigar como para aplicar e intervenir con éxito en la práctica profesional. Dichos modelos se basan en la creencia de que las organizaciones son formaciones sociales muy complejas no reducibles a un 14. Para una mayor información consultar la siguiente publicación: COP (1998). Perfiles profesionales del psicólogo. Madrid: Colegio Oficial de Psicólogos de España.

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tratamiento meramente tecnológico, es decir, no aptas para la simple aplicación de prescripciones, reglas, técnicas o instrumentos específicos orientados a la solución de los problemas que se presentan en este contexto. Asimismo, estos modelos entroncan con el pensamiento lewiniano que, aplicado al mundo de las organizaciones, implica la consideración de cada una de ellas como realidades sociales concretas, cuya transformación exige investigar los parámetros específicos por los que se rigen y actuar introduciendo las estrategias más adecuadas para esa problemática. Desde este planteamiento se parte, pues, de la idea de que la mayor parte de los problemas que se presentan en el mundo de las organizaciones no suelen presentar una solución técnica estandarizada, sino que requieren lo que algunos autores denominan una “intervención profesional” basada en: “La capacidad del experto, a partir de su formación como profesional (investigador/ interventor) para apreciar y diagnosticar adecuadamente el problema, para obtener la información relevante acerca del mismo, para desarrollar e implementar un plan de acción, –utilizando cuando convenga técnicas disponibles o desarrollando las necesarias– y para evaluar a lo largo del proceso los progresivos resultados que se van obteniendo y su eficacia, así como los efectos colaterales que se producen.” J. M. Peiró (1994). Intervención psicosocial en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. En J. M. Peiró y J. Ramos (Dir.), Intervención psicosocial en las organizaciones (p. 39). Barcelona: PPU.

En este sentido, uno de los modelos diseñados para la formación de los psicólogos del trabajo y de las organizaciones en la generación y aplicación del conocimiento es el propuesto por la Society of Industrial and Organizational Psychology, denominado modelo del científico profesional. Siguiendo a Murphy y Saal (1990), se apoya en las prescriciones siguientes: 1) Los psicólogos deben ser formados y entrenados en las habilidades requeridas tanto para llevar a cabo investigación psicológica como para su aplicación. 2) La ciencia proporciona las bases para la práctica, pues los conocimientos y técnicas que se aplican para resolver problemas prácticos deben tener una base científica firme.

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3) La práctica contribuye a la ciencia identificando problemas que requieren soluciones y proporcionando un campo de pruebas para los productos de la investigación científica. Por último, es necesario reflexionar sobre las aportaciones que puede y debe realizar la Psicología al crecimiento y al desarrollo personal, laboral y social de los trabajadores, cuestión que nos remite directamente a la dimensión ética que debe subyacer a la intervención psicológica en el mundo de las organizaciones y, de manera más concreta, al establecimiento de los principios éticos que deben estar en la base de la práctica profesional destinada a mejorar la gestión y dirección de los recursos humanos. Para intentar responder a este interrogante vamos a seguir las reflexiones que nos plantea el profesor Rodríguez (2000), tras haber realizado un estudio sobre el lenguaje desde el que se elaboran los textos actuales sobre recursos humanos y acerca del discurso que construyen las principales personas encargadas de gestionar el denominado en la actualidad capital humano. Dicho análisis nos revela un panorama desalentador y pesimista que podemos sintetizar del modo siguiente: 1) La terminología utilizada y el lenguaje empleado en los textos sobre recursos humanos reflejan una concepción instrumental y utilitaria del ser humano, no muy lejana a la que se tenía en las primeras etapas del desarrollo de nuestra disciplina. 2) Lo único que parece interesar a los presidentes, directores generales y directores de recursos humanos es la orientación de la empresa hacia la competitividad, la excelencia y la rentabilidad. Así pues, observamos que desde la Psicología de las organizaciones actual se sigue respondiendo a los requerimientos de las organizaciones, utilizando al trabajador como mero instrumento para lograr una posición de excelencia y de liderazgo en los mercados. Con este enfoque, no hay cabida, pues, para el estudio de nuevas formas de relación humana que lleven a los individuos a lograr mayores niveles de libertad, de autonomía o de identidad. Estamos de acuerdo con el profesor Rodríguez en que esta percepción del ser humano, anclada en la más pura racionalidad económica, debe ir transformándose paulatinamente hacia un nuevo paradigma, desde el que se ayude a las personas a:

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“Desarrollar su proyecto de vida sin tanta ansiedad, acosos, miedos, insatisfacción y estrés y desde el que sea posible la existencia de organizaciones que asuman la excelencia no sólo en su dimensión económica, sino también humana.” A. Rodríguez (2000). Los recursos humanos en las organizaciones. En A. Ovejero (Ed.), La psicología social en España al filo del año 2000: balance y perspectivas (p. 318). Madrid: Biblioteca Nueva.

Para que este nuevo enfoque se haga realidad, los académicos, investigadores y profesionales de este campo deben adoptar una nueva mirada, libre de los valores capitalistas y consumistas de la sociedad actual, y más cercana a los valores de emancipación y crecimiento humano que se proponen desde la Psicología crítica. Asimismo, también sería conveniente incorporar nuevos elementos éticos en las organizaciones basados en el respeto y en la consideración hacia las personas. No obstante, debido al carácter construido de la investigación científica, la elaboración de una teoría sobre el comportamiento humano en las organizaciones, desde la que se recojan estos nuevos postulados, exigiría conocer lo que tenemos y orientarlo hacia el desarrollo y crecimiento de la dimensión humana. De este modo, no cabe duda de que los teóricos y profesionales tenemos una gran responsabilidad en la forma como construimos la disciplina y la aplicamos a la realidad laboral. En este sentido habría que hacer un esfuerzo para que los saberes desde los que se construya sean emancipadores y las prácticas sociales mediante las que se apliquen los conocimientos estén orientadas al crecimiento humano. Desde estos presupuestos es posible pensar en una Psicología de las organizaciones y, en general, en una Psicología social desde la que no sólo se legitime el orden social existente, sino también desde la que se cuestionen los valores imperantes y se propongan otros nuevos (Torregrosa, 1996). En definitiva: “[…] los teóricos, los técnicos y los responsables de los recursos humanos hemos terminado por identificarnos con la racionalidad y con la lógica de la eficiencia empresarial. Consecuentemente, hemos elaborado un modelo de hombre compatible y coherente con esa lógica, y una epistemología y una metodología que únicamente nos permite avanzar en el conocimiento que ésta nos posibilita.” A. Rodríguez y V. Zarco (2002). El papel de los recursos humanos en los nuevos escenarios de las organizaciones. Trabajo. Revista Andaluza de Relaciones Laborales, 11, 1134. Servicio de Publicaciones de la Universidad de Huelva.

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Resumen

En este primer capítulo hemos intentado introduciros en los cimientos sobre los que se sustenta la Psicología de las organizaciones; cimientos que, por otro lado, hemos ubicado en una dimensión histórica, pues creemos que, aun a riesgo de complicar la asimilación de la materia, es la perspectiva más adecuada para poder comprender el “qué”, el “cómo” y el “porqué” de esta disciplina en la actualidad. Asimismo, pensamos que sin la presencia de esta visión histórica se hace difícil adoptar una postura crítica y reflexiva, tan necesaria ante cualquier ciencia que se encargue de lo social. Desde esta perspectiva, son varias las cuestiones que hemos abordado y que, sin duda, nos gustaría que hubieran quedado grabadas en vuestra memoria. En primer lugar, hemos realizado un recorrido por algunas de las razones más importantes que explican la complejidad del estudio de las organizaciones y de la conducta laboral desde la Psicología, y que, como habéis visto, están relacionadas con la evolución que han experimentado los diversos fenómenos que constituyen su objeto formal, con el carácter multidisciplinar que adquiere el estudio de las organizaciones y con la multiplicidad de niveles de análisis (individual, grupal y organizacional) desde los que se puede abordar este fenómeno social. A continuación os hemos presentado cómo ha ido evolucionando la disciplina con respecto a dos aspectos esenciales: su carácter científico o tecnológico y su objeto de estudio. En este sentido, dos son las principales características que acompañan el perfil de la Psicología de las organizaciones en la actualidad. En primer lugar, se puede considerar como un campo de investigación básica, de investigación aplicada y como práctica profesional. En segundo lugar, su objeto de estudio consiste en el análisis de los complejos procesos psicosociales (cognitivos, simbólicos, sociales, políticos) que emergen de la interacción constructiva entre las personas y el contexto organizativo.

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Hemos seguido con una presentación histórica de los principales avatares teóricos de los psicólogos de las organizaciones, en la que queda claramente reflejada la evolución que éstos han ido experimentando a lo largo del tiempo, tanto en su concepción del trabajador como de la propia organización, adquiriendo progresivamente una perspectiva sistémica, visión que ya no se abandonará, sino que, por el contrario, como veréis en el capítulo siguiente, se enriquecerá con las aportaciones de los autores más contemporáneos. En penúltimo lugar, os hemos invitado a conocer los subcampos (Psicología del trabajo, de los recursos humanos y de las organizaciones) que componen nuestra disciplina en la actualidad. No obstante, es preciso matizar que si bien el rótulo de este libro se corresponde formalmente con el subcampo denominado Psicología de las organizaciones, al tratarse de un manual introductorio, hemos creído conveniente presentar contenidos que pertenecen o que se incluyen en otras áreas de la disciplina. Por último, hemos hecho una panorámica general sobre el lado profesional de los psicólogos de las organizaciones y, quizá, uno de los aspectos más cruciales en este sentido es el relacionado con la dimensión ética, pues nos conduce directamente a adoptar una perspectiva reflexiva y crítica en torno a las causas y posibles consecuencias de seguir percibiendo en la actualidad al trabajador como un mero instrumento, útil y necesario, para conseguir los fines de la organización.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

Capítulo II

Psicología de las organizaciones Marco conceptual, epistemológico y metodológico Andrés Rodríguez Fernández, María Angustias Martín Quirós y Victoria Zarco Martín

Introducción

El propio título del capítulo, “Psicología de las organizaciones: marco conceptual, epistemológico y metodológico”, ya genera ciertas prevenciones, pues se trata de delimitar, desde esas tres perspectivas, un fenómeno tan viejo y tan complejo como el propio ser humano, sobre el que se ha escrito tanto y de carácter tan variado que resulta difícil resumirlo en dos decenas de páginas. No obstante, una vez asumido el compromiso, hay que afrontarlo del modo más honesto posible. Así, hemos considerado plantear el capítulo desde la reflexión antes que desde la mera receta, desde la complejidad antes que desde la esquematización, desde la heterogeneidad antes que desde la unicidad, entre otras razones porque las organizaciones son realmente así, complejas, heterogéneas, caóticas, y han de sobrevivir en unos escenarios sometidos a un alto grado de competitividad e incertidumbre. El desarrollo del contenido de este capítulo lo iniciamos con una panorámica con la que pretendemos poner de manifiesto la estrecha relación que existe entre la organización y la sociedad, de tal modo que el desarrollo y consolidación de una supone de forma inherente el de la otra, porque ambas se gestan, emergen y desarrollan en un mismo sistema. La incorporación de las nuevas tecnologías a la actividad de las organizaciones ha supuesto, asimismo, un fuerte impacto en los estilos de vida de las personas y en la dinámica cotidiana de la sociedad; es decir, las organizaciones y la sociedad que tenemos responden de alguna manera a las tecnologías con las que trabajamos, nos divertimos, viajamos o descansamos.

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Una vez esbozado el marco donde se instala la organización, tratamos de delimitar este concepto desde diversas perspectivas de análisis que nos permitan elaborar nuestra propia definición, según los componentes que en cada momento nos interese destacar. Pero, además de la delimitación del concepto de organización, necesitamos conocer su estructura para saber cómo funciona en realidad. Por ello a continuación abordamos el concepto de estructura, sus funciones y tipos, pues como ya podréis ver no existe el one best way1 o el modelo universal de estructura, sino que el diseño que se adopte deberá responder a las contingencias del entorno; es decir, el mejor diseño de estructura será aquel que mejor se adapte a las demandas externas e internas de la organización y sea capaz de reducir en mayor medida la incertidumbre y, por consiguiente, logre un mayor grado de estabilidad y de seguridad que garantice su supervivencia. Después de conocer cómo emerge el fenómeno de la organización, qué es y cómo funciona, nos parecía razonable analizar los diferentes modos de acceder a su conocimiento. Para ello hemos adoptado dos perspectivas diferentes pero complementarias. En primer lugar os presentamos a grandes rasgos las dos grandes aproximaciones (positivista y construccionista) desde las que se ha accedido al conocimiento de las organizaciones y de las personas que trabajan en ellas; en segundo lugar planteamos los distintos paradigmas desde los que se han venido estudiando las organizaciones, siguiendo la clasificación de Scott (1998), pues nos ha parecido comprensible y didáctica. No obstante, debéis saber que existen otras muchas clasificaciones o taxonomías en función de los criterios que se utilicen para clasificar la variedad de modelos teóricos existentes en nuestra disciplina. En este último caso, tratamos de explicar las diferentes concepciones que se han adoptado sobre la organización por medio de los cuatro paradigmas sugeridos por Scott (1998) y que se vertebran en dos ejes: racional-natural/cerradoabierto. Ya conocemos qué es, cómo funciona y cómo podemos aproximarnos al estudio de la organización y cómo generar conocimiento sobre la misma; pero para que dicho conocimiento sea válido o tenga el marchamo de científico, tendremos que seguir unas determinadas reglas, que es precisamente lo que nos proporciona el método. Hasta no hace muchos años, sólo había un método 1. La mejor manera.

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aceptado como científico, tanto en las ciencias naturales como en las ciencias sociales; es decir, un mismo método servía para aproximarnos al conocimiento de una roca que al de una persona. En la actualidad sigue siendo el método hipotético-deductivo el dominante, el más prestigioso en la comunidad científicoacadémica, pero, a nuestro modesto entender, el más inapropiado para acceder al conocimiento de cualquier fenómeno en ciencias sociales. Justificamos la necesidad de abrirnos a otras metodologías más apropiadas a los fenómenos que estudiamos y a otras técnicas que nos posibiliten analizar los procesos en los que se gestan, elaboran y desarrollan los comportamientos de las personas que trabajan en las organizaciones. Por tanto, a estos aspectos metodológicos dedicamos nuestra atención para cerrar el ciclo: por qué surge la organización, qué es la organización, cómo funciona y qué utilidad tiene, cómo podemos generar conocimiento sobre la misma y con qué metodología y con qué técnicas podemos hacerlo de la forma más apropiada y razonable. Tal modo razonable y apropiado, a nuestro juicio, sólo podrá darse si nos instalamos en un nuevo ethos en el que el ser humano sea lo importante. Por ello hemos orientado estos dos primeros capítulos a plantear otra lógica y otro tipo de racionalidad que nos permita elaborar otro discurso alternativo en el que se consideren todos los actores que participan en la dinámica y desarrollo de los procesos de la organización.

1. El marco conceptual

Como ya tuvisteis ocasión de comprobar en el capítulo I, uno de los conceptos básicos que dotan de significado y peculiaridad a los contenidos insertos en nuestra disciplina es el de organización, ya que ésta constituye el principal marco social en el que se desarrolla el comportamiento de los trabajadores. En este sentido podemos afirmar que las organizaciones modernas, públicas y privadas, son uno de los tipos de ordenamientos sociales que mayor estabilidad han proporcionado a la vida humana a lo largo de su historia y que mejor han propiciado las transiciones históricas. Es más, los procesos de socialización que más profundamente han penetrado en las sociedades occidentales y que con mayor

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fuerza las han moldeado y configurado en sus perfiles actuales se han realizado por medio de estas instituciones. Desde este enfoque, veamos brevemente y desde una perspectiva sociohistórica, el rol que han jugado las organizaciones en el proceso integrador de la sociedad occidental actual.

1.1. La importancia de las organizaciones en las sociedades contemporáneas Las organizaciones modernas, con independencia de las formas que adopten y del modo que puedan aparecer ante nosotros, suponen, probablemente, el fenómeno social más relevante de nuestro tiempo, de tal manera que todos los restantes fenómenos, sean del carácter que fueren –psicológico, social, político, religioso, económico– están enmarcados y condicionados por la presencia de la organización. Asimismo, los avances que se han realizado desde el punto de vista tecnológico han sido posibles gracias a la existencia de las organizaciones. Incluso la sociedad actual tal como la conocemos es un producto de éstas. Desde este punto de vista, coincidimos y compartimos con el profesor Perrow (1979) que “el verdadero imperio de hoy y el más efectivo es el imperio de las organizaciones”, que se mueven en espacios transnacionales, totalmente abiertos, y llegan con su influencia hasta los lugares más recónditos, moldeando hábitos, valores, religión, cultura, apropiándose, en definitiva, de la propia sociedad. Asimismo, compartimos y defendemos la opinión, cada vez más generalizada, de que el estudio de las organizaciones debe constituir el corazón y el núcleo central de toda ciencia social. Las organizaciones son, por tanto, uno de los fenómenos que mayor influencia han ejercido en la configuración del mundo contemporáneo, en los comportamientos individuales y colectivos, así como en los estilos de vida de la sociedad actual. Desde esta perspectiva, todos los procesos de interacción social están tamizados, influidos y penetrados por la dinámica y desarrollo de las organizaciones, todos los procesos grupales se desarrollan en el contexto real o referencial de las organizaciones. Son éstas los actores centrales en la sociedad contemporánea, los instrumentos que utilizamos para conseguir las metas personales, sociales, políticas y económicas que nos proponemos.

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No obstante, además de esta omnipresencia útil y beneficiosa, las organizaciones presentan también un lado oscuro que no desearíamos eludir. Podríamos partir, en primer lugar, de la premisa general de que todo lo que es malo para el ser humano actual se ha gestado y desarrollado por medio de las organizaciones modernas: drogas, asesinatos, muertes violentas, guerras, destrucción progresiva del entorno son resultados de las organizaciones. Desde el punto de vista individual, las organizaciones a gran escala requieren conformidad, obediencia y subordinación a las metas que establecen. Así pues, la despersonalización y la especialización son las características que las organizaciones modernas han exigido a los individuos, quienes al tener necesariamente que asumirlas, se ven inmersos en situaciones generadoras de estrés y de alienación. Con independencia de los puntos fuertes y débiles que acompañan el desarrollo de las organizaciones modernas, lo cierto es que cualquier evaluación que se realice sobre su contribución a la articulación y vertebración de la sociedad contemporánea habrá de convenir que ha sido esencial. Incluso nos atreveríamos a decir que han sido el principal determinante en el acontecer cotidiano de los individuos y de los grupos en los distintos órdenes de la vida. Y en el futuro, parece estar claro que mientras el ser humano dependa del salario o de la nómina, la influencia del trabajo y de las organizaciones estará asegurada. Sin embargo, los individuos y las comunidades no son elementos totalmente pasivos, sino que también influyen sobre aquéllas a fin de adaptarlas, en la medida de lo posible, a sus necesidades. Desde una perspectiva académica, han sido muchas las formas de concebir las organizaciones, según el paradigma o las lentes desde las que los diversos estudiosos e investigadores las han observado. Así, por ejemplo, se pueden ver como sistemas racionales creados y construidos para lograr unas determinadas metas o como sistemas naturales que luchan por sobrevivir en un contexto de gran incertidumbre. Además, podemos verlas como sistemas cerrados, autosuficientes y relativamente aislados, o como sistemas abiertos, constituidos, influidos y penetrados por el entorno. También nuestra concepción de la organización dependerá del nivel de análisis que adoptemos al aproximarnos a ella como investigadores, pues podemos poner nuestro foco de atención en los comportamientos de los individuos que trabajan en su seno, en la conducta de la organización como un actor colectivo

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o en el rol de la organización como una unidad inserta en la población de organizaciones que constituye un sector de actividad, una zona geográfica, un país o un sector económico. Asimismo, las concepciones acerca de las organizaciones han ido cambiando con el tiempo del mismo modo que las aproximaciones teóricas desde las que se han pretendido explicar y conocer. Las organizaciones, y más concretamente la variedad de organizaciones que los países desarrollados utilizan desde el punto de vista económico para llevar a cabo sus proyectos colectivos, son un distintivo esencial de las sociedades modernas que las diferencia de las sociedades tradicionales. En todo caso, las organizaciones son vistas como los escenarios característicos del mundo moderno que han acompañado las distintas revoluciones industriales y tecnológicas realizadas por el ser humano o como vehículos de racionalización que han ayudado al desarrollo y al progreso en cuanto a las condiciones físicas de vida de una parte del mundo, si bien indirectamente han contribuido y están contribuyendo a la producción de miseria y pobreza en otra parte mucho mayor del mundo. De todos modos, la proliferación de organizaciones no sólo ha contribuido a la coordinación, diferenciación y especialización de las tareas, sino que también ha desempeñado un papel importante en cuanto a su capacidad para simbolizar procedimientos y proporcionar estructuras de pensamiento para explicar la realidad. En este sentido, debemos pensar que las organizaciones no son sólo contextos en los que se desarrollan actividades coordinadas, sino que son ellas mismas actores colectivos con reconocimiento legal, constituidas por sus propietarios, empleados, proveedores y clientes que, desde diferentes plataformas de intereses y expectativas, tratan de lograr unas metas específicas, siendo conscientes de que en la actualidad operan en un entorno bastante racionalizado y dinámico, por lo que se deben dotar de estructuras ágiles y procedimientos de negociación efectivos que les permitan afrontar los rápidos cambios de un modo eficaz, satisfactorio y constructivo para los distintos actores que participan en su desarrollo.

1.2. El concepto de organización Tratar de definir un concepto tan complejo y con tantas dimensiones o aristas como es la organización nos plantea ciertos problemas, pues cuando habla-

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mos de organización podemos estar refiriéndonos a organización social en su sentido más genérico o, por el contrario, a organización familiar, económica, empresarial, política, religiosa, deportiva, militar, educativa, sindical, etc. Sin duda, todas estas facetas de la realidad están organizadas según el diseño de organización formal que vamos a estudiar. Asimismo, otro aspecto que añade complejidad a la hora de definir la realidad social que llamamos organización es la incorporación a esta tarea de diversas disciplinas, entre las que se encuentran la antropología, economía, ciencia política, teoría general de sistemas, sociología, psicología y psicología social, si bien las principales contribuciones a la comprensión de las organizaciones provienen, a juicio de la mayoría de los autores, de las llamadas ciencias del comportamiento.2 Es difícil, por tanto, encontrar unas características comunes en las definiciones existentes sobre el concepto de organización, al menos desde los últimos veinticinco o treinta años, debido, quizá, a la complejidad de criterios existentes. Las razones, según Pfeffer (1981), pueden residir en que los autores se forman en distintas épocas, estudian en distintos departamentos y desarrollan sus obras en lugares también diversos. Sin embargo, Porter, Lawler y Hackmann (1975), tras una revisión de las diversas definiciones de organización, encontraron que la mayor parte de los autores reseñaban las características siguientes: 1) Composición de la organización: individuos y grupos interrelacionados. 2) Orientación de la organización: hacia objetivos y metas específicas. 3) Diferenciación de funciones: división del trabajo. 4) Coordinación racional intencionada. 5) Continuidad a lo largo del tiempo. En efecto, el concepto de organización ha cambiado con la evolución histórica debido a la necesidad de adecuar su concepción a los requerimientos propios de cada época. Por este motivo, aunque en un determinado momento existan múltiples teorías o modos de considerar la organización, siempre existirá alguna que predomine sobre las demás. 2. Una revisión amplia sobre el concepto y tipos de organización la podéis ver en: A. Rodríguez y F. Fuentes (2001). Concepto de organización, tipos y estructuras. En A. Rodríguez y D. Dei (Ed.), Psicosociología de las Organizaciones. Buenos Aires: Editorial Docencia S.A.

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Las definiciones más influyentes que se han dado sobre la organización han hecho hincapié en dos aspectos esenciales: en su capacidad para actuar de forma independiente y en las características peculiares de las que se ha dotado y que la han diferenciado del resto de las estructuras sociales. Características distintivas de las organizaciones Fue Weber, a principios de los años veinte del siglo pasado y con el llamado modelo burocrático, quien identificó y fundamentó las características que deberían tener las organizaciones modernas para distinguirlas de otras formas de organización. Dicho modelo supuso un salto cualitativo en el desarrollo conceptual y real de las organizaciones y animó a seguir avanzando en esta línea a autores como Parsons, Etzioni, Blau y Albrow, cuyas aportaciones a la delimitación y comprensión del concepto de organización han sido indiscutibles. También Chester Barnard, un ejecutivo de gran experiencia, hizo aportaciones de interés sobre las propiedades distintivas de la organización con su modelo cooperativo, en el que subrayaba los límites biológicos, físicos y psicológicos de los trabajadores que les impiden adoptar decisiones. Por ello, según este autor, es necesario articular un sistema cooperativo y participativo que permita optimizar tales limitaciones y lograr un sistema eficiente, entendiendo por éste aquel que satisfaga las motivaciones de los participantes. Así pues, el sistema debe inducir a las personas a hacer contribuciones de valor, pues sólo así podrá ser eficiente y sólo las organizaciones eficientes podrán sobrevivir. Seguirán esta línea de discurso, autores tan significativos en el desarrollo de la teoría de la organización como Simon, March, Arrow y Williamson desde la Economía o Selznick y Perrow desde la Sociología. Estas visiones de la organización, aunque diferentes, comparten una concepción sustancial de la organización al concebirla como un sistema duradero, coherente e independiente y como una entidad capaz de desarrollarse desde sí misma y por sí misma.

Además de esta forma de concebir las organizaciones, existen otras muchas, entre las que podemos destacar la concepción de las organizaciones como sistemas políticos o como coaliciones de intereses al considerarlas desde un punto de vista interno, o como sistemas dependientes del entorno donde se insertan si las consideramos desde una perspectiva externa. En este caso, aquello que se comparte es concebir la organización como un sistema en permanente interacción, tanto desde el punto de vista interno como externo.

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Asimismo, han sido numerosas e influyentes las definiciones que se han hecho de la organización desde una perspectiva relacional, bien concibiéndolas como un sistema de relaciones simbólicas, como un sistema de relaciones contractuales o como un sistema en evaluación permanente. No obstante, en la aproximación relacional, si existe estructura es porque se está creando y recreando en todo momento a partir de las intenciones e intereses de los actores que participan. Otro modo de concebir las organizaciones, no desde asunciones ontológicas como acabamos de hacer, sino desde los diferentes paradigmas o perspectivas teóricas, podría ayudarnos a comprenderlas mejor. En este sentido, siguiendo a Scott (1998), son cuatro las perspectivas que han dominado el estudio de las organizaciones durante el siglo XX y que desarrollaremos con mayor detenimiento más adelante: 1) El modelo de sistema racional cerrado, que fue la perspectiva dominante hasta los años treinta (Taylor, Weber, Fayol), aunque después seguirá desarrollándose con autores tan importantes como Simon, entre otros. 2) El modelo de sistema natural cerrado, que sería la concepción dominante hasta los años cincuenta (Mayo, Barnard, Selznick). 3) El modelo de sistema racional abierto de organización, que se adoptará a partir de los años sesenta y será esencial para poder comprender la importancia del entorno como determinante del diseño de la estructura y del desarrollo de los procesos de la organización (Thompson, March, Simon, Williamson). 4) El modelo de sistema natural abierto, que será el que se adopte a finales de los años setenta y principios de los ochenta (Pfeffer, Salancik, Freeman, DiMaggio) con la finalidad de comprender la organización ante tanta complejidad, interdependencia e incertidumbre interna y, sobre todo, externa. Breve evolución de la concepción de las organizaciones a través de los distintos paradigmas A principios de siglo, bajo el paradigma racional se concibe la organización como un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida planificación y control. Quizá sean Porter, Lawler y Hackman los autores más representativos del amplio abanico de definiciones existentes en el sistema racional, sosteniendo que “las organizaciones están constituidas por individuos y grupos, que se dirigen hacia objetivos racionalmente coordinados y que tienen un cierto grado de permanencia en el tiempo” (Porter, Lawler, Hackman, 1975, p. 70)

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Sin embargo, a medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista técnico, social y económico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo. Éstas se extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad, flexibilidad y ambigüedad hasta convertirse en lo que algunos autores llaman “sistemas débilmente vinculados”, “cajones de sastre”, “sistemas difusos” o “anarquías organizadas”. En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la manera de ver hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse, como veremos seguidamente, por otros como el fenomenológico o el sociocognitivo, que encajan mejor con las formas actuales de pensar sobre ellas.

Todavía podríamos plantearnos el concepto de organización según el nivel de análisis desde el que la abordáramos. Así, desde las aproximaciones de carácter más micro se consideran las organizaciones como tipos distintivos del contexto social que influyen en el comportamiento, las actitudes y el sistema de valores de sus participantes, ya sean considerados como individuos, como grupos o como equipos de trabajo, pues son entrenados y socializados de forma bastante estricta para adaptarse a los requerimientos exigidos por la organización, basados en el control.3 Sin embargo, también podemos concebir las organizaciones desde una perspectiva macro, que implica aproximarnos a la organización en su conjunto o, incluso, desde el nivel de la población de organizaciones. Por tanto, dependiendo del nivel de análisis que adoptemos para aproximarnos a las organizaciones, así será el modo concreto en que las veamos. Una vez esbozadas las diferentes perspectivas que se pueden utilizar para definir el concepto de organización, queda claro que, al menos por el momento, no es posible abordar dicho concepto desde un único marco teórico, sino desde múltiples aproximaciones. Por tanto, desde una posición ecléctica y con voluntad clarificadora, nos gustaría sugerir algunas características que,

3. Como nos recuerda Pfeffer: “el control es uno de los principales problemas de la dirección y de la organización y el foco implícito de atención de muchos estudios sobre la organización”. J. Pfeffer (1981). Management as symbolic action: The creation and maintenance of organizational paradigms. En B. M. Staw y L. L. Cummings (Ed.), Research in organizational behavior, 3, 1-52. Greenwich: Conn. JAI Press.

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a nuestro juicio, ayudan a definir la organización de la época actual de la manera siguiente: Un sistema social y técnico artificial en permanente proceso de cambio, que desarrolla su actividad en continua interacción con el entorno, constituye una fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que la componen y es la imagen más vigorosa y con mayor presencia en nuestra sociedad. Sin duda alguna, la concepción actual de la organización ha experimentado profundos cambios que afectan a los aspectos estructurales, a las pautas de legitimación, a los sistemas de valores que regulan la dinámica de las organizaciones y su incardinación en el sistema social, al propio concepto de trabajo, a la relación entorno interno / entorno externo, que se está ampliando casi a un nivel planetario y, por último, a la consideración de los componentes culturales. Más concretamente, las organizaciones actuales tienden a ser más flexibles y a estar más descentralizadas en cuanto a sus estructuras organizativas y productivas, que ya no son de carácter fijo, sino que se diseñan de un modo difuso. En ellas sus miembros empiezan a estar agrupados en configuraciones de equipos, grupos o proyectos, según las demandas de cada momento. Asimismo, comienzan a desarrollar su capacidad negociadora para mantener unas adecuadas relaciones con las personas que emplea, a quienes se les requiere un mayor grado de disponibilidad mental y física y un mayor grado de polivalencia en relación con sus competencias. Por último, con respecto a las organizaciones externas que trabajan para ella, se empieza a asumir la necesidad de desarrollar una sensibilidad mucho más ecológica, que permita preservar y asegurar la habitabilidad del planeta, pues el impacto que las organizaciones han tenido durante los últimos ciento cincuenta años sobre la sociedad y el ecosistema ha sido tan profundo y extenso, que ha afectado a todos los niveles y facetas de la realidad física, social, política y económica.

1.2.1. El papel de la ideología en la conceptualización del fenómeno organizativo En este apartado se trata de reflexionar sobre el papel que la ideología ha desempeñado y sigue desempeñando en la continua construcción, deconstrucción

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y reconstrucción de la definición y de los principios de funcionamiento de uno de los fenómenos sociales más significativos de nuestra época. Para ello vamos a cuestionar algunas de las premisas o supuestos básicos que han dirigido durante mucho tiempo el estudio, la comprensión y la intervención en estos contextos. Supuesto de la organización como sistema racional Como acabamos de observar, el estudio de las organizaciones ha estado dirigido, fundamentalmente, por la retórica de la racionalidad, cuando no es ésta la que dirige habitualmente la dinámica cotidiana de las actividades y las acciones que se desarrollan en su seno, sino la dimensión política y otras dimensiones relacionadas con el entorno. La racionalidad en la vida de las organizaciones, como en la vida del ser humano, ha sido más un instrumento de justificación y de dominación que de razón. Así pues, la organización no se comporta de forma permanente como un sistema racional, es decir, como una estructura coordinada e interdependiente, dinámica y dirigida a unos fines explícitos. Ello sólo sucede en momentos concretos y en lugares específicos. Sin embargo, los investigadores y estudiosos de las organizaciones, guiados por estas premisas, han enfatizado sobremanera los conceptos relacionados con el orden, la coordinación y la sistematización, al menos bastante más de lo que descubrimos que acontece cuando analizamos las acciones que se desarrollan en éstas. Las organizaciones aparecen en sus dinámicas habituales como contextos caracterizados más por el caos que por el orden. Este hecho es comprensible si consideramos la gran diversidad de intereses existentes en ellas, la competición de carreras, las definiciones continuas de rol y la incertidumbre del comportamiento y de los recursos. En consecuencia, ese pretendido orden se debe restablecer de forma constante. Por ello, hablar o percibir la organización bajo la imagen del orden y de la estabilidad es más un deseo que una evidencia empírica. Supuesto de la organización como sistema unitario La organización no es en modo alguno un sistema unitario. El grupo de directivos no es un grupo unitario porque su mayor preocupación es asegurar sus

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posiciones en el interior e incrementar su prestigio en el exterior a costa de lo que sea, incluso de la propia organización. La organización no puede considerarse como un sistema unitario porque es un campo de intereses, dirigido en cada momento por una alianza de coaliciones dominante, cuya preocupación básica es desarrollar procedimientos para afianzarse, mantenerse y legitimarse ante los demás y ante la propia organización. El entorno mismo no es unitario, pues siempre se define de modo relativo, según los diferentes intereses de la organización y contiene gran cantidad de recursos que cambian de dirección en la medida en que se modifican las alianzas con otras organizaciones. Supuesto de la organización como sistema facilitador del progreso y del desarrollo humano y social Sin duda, desde la perspectiva de un observador externo, las organizaciones pueden considerarse tanto como instrumentos facilitadores del progreso y del desarrollo humano y social –perspectiva ampliamente divulgada–, cuanto como sistemas de dominación que, por razones claras, no ha sido tan comentada. La lógica de las organizaciones, cuyo soporte esencial es la eficiencia, a veces no coincide con la lógica de la seguridad y del bienestar; sin embargo, al dominar la primera, las consecuencias son palpables no sólo en el mercado de trabajo secundario, sometido a condiciones más peligrosas, sino también en el primario, donde los niveles de estrés afectan con toda probabilidad al bienestar y a la salud de las personas de un modo cada vez más intenso. Paradójicamente, la mayoría de las teorías sobre la organización han ignorado las premisas ideológicas, intentando ser neutras y justificando esa neutralidad al poder aplicarse para fines muy diferentes, lo cual implica que puede servir de base para dirigir la acción hacia metas racionales e irracionales, éticas y no éticas. De hecho, cuando pensamos en las organizaciones como sistemas que persiguen metas y aspiran a satisfacer los intereses de todos sus miembros, no hacemos otra cosa que usar la lógica de la ideología dominante. Incluso en las organizaciones más abiertas y democráticas existen modos de dominación que permiten a ciertas personas adquirir y mantener su influencia

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sobre otros mediante sutiles procesos de socialización.4 Por tanto, cuando hablemos de Psicología de las organizaciones, tendremos que hacerlo desde estos parámetros, con estas limitaciones y con sus propios significados históricos y culturales que son, desde nuestro punto de vista, aquellos que los fundamentan y legitiman.

1.3. Tipos de organización Una vez que hemos tratado el concepto de organización y antes de introducirnos en la estructura, consideramos pertinente señalar que existen dos tipos de organización en cualquier empresa o institución, como si de la cara y cruz de una moneda se tratara: la organización formal y la organización informal. La organización formal Responde a un diseño racional previo y está estructurada sobre la base de tales criterios. Con ésta se trata de conseguir los principales objetivos más visibles y explícitos de la organización, mediante el establecimiento de un objetivo común, de un sistema fluido de comunicación, de una ligazón jurídica, de la delimitación de unas líneas de autoridad y de unas funciones bien definidas, así como de una disposición, por parte de todos, a actuar en un sentido convergente y participativo. Son dos los principios en los que se sustenta este tipo de organización: unidad de objetivo y unidad de eficiencia, y su finalidad es posibilitar el logro de los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente posible. La organización informal Surge de forma espontánea a partir de la organización formal y no tiene una estructura definida e institucionalizada, sino que dependerá de las acciones que se vayan a desarrollar en un momento dado y de los empleados que participen en ellas. Así pues, en la organización informal no existen objetivos explícitos, sus miembros pueden pertenecer a distintos niveles y áreas funcionales y es di4. Ejemplo: En la empresa, un grupo de trabajo puede discutir “democráticamente” cómo coordinar las actividades de todos, en la medida en que no se objete el hecho primero de que la empresa tiene un dueño y que todos deben plegarse a sus requerimientos, tácitos o expresos.

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fícil de controlar por parte de la Dirección, por lo que en cualquier momento puede bloquear la organización. Se debe estar muy pendiente del grado de ajuste existente entre la organización formal (representada con organigrama) y la organización informal (representada con sociograma). En definitiva, la finalidad primordial de la organización informal es cubrir las deficiencias y lagunas que se producen desde el punto de vista psicológico al aplicar el diseño de la organización formal que, como es lógico, no puede prever la gran cantidad de contingencias que, una vez aplicada, se producen. No obstante, además de estos tipos básicos de organización, existen otros muchos, según el criterio taxonómico que empleemos en cada momento (organizaciones públicas/privadas; agrícolas/industriales/servicios, con ánimo de lucro/sin ánimo de lucro, etc.).

1.4. El concepto de estructura Para afrontar los problemas que se les plantean a las organizaciones, así como para poder cubrir de un modo eficiente sus objetivos, es imprescindible dotarse de una estructura adecuada. Por tanto, vamos a detenernos en el concepto, función y finalidad de la estructura. La estructura es el esqueleto de la organización y nos proporciona los niveles jerárquicos y las áreas funcionales o de actividad dentro de las cuales debe funcionar. Por medio de la estructura se definen áreas, se delimitan departamentos, se establece el número idóneo de trabajos, se concretan tareas y se asigna autoridad.5 Así pues, la importancia de la estructura se refleja en el efecto que, en general, tiene sobre los roles, la comunicación, la autoridad, la responsabilidad y la eficacia organizativa. Efectivamente, mediante la estructura se establece el poder formal o la jerarquía en la organización, que tendrá una fuerte influencia en el desarrollo de las actitudes y comportamientos de sus miembros. Asimismo, la estructura nos da información sobre el modelo de comunicación que se sigue y sobre la forma en que se establece el control en dicha organización. Por último, 5. Una visión más amplia sobre el concepto y los diferentes tipos de estructura puede verse en: A. Rodríguez y M. A. Martin (2001). Evolución del trabajo y nuevas formas de estructuras organizativas. En E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Evolución y significado del trabajo. Madrid: Pirámide.

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la estructura incluye las funciones que se desarrollan en las diversas áreas y departamentos que constituyen las actividades de la organización, tanto las relacionadas con la línea de producción como aquellas otras que se relacionan con el personal de apoyo o staff. Podríamos ilustrar su importancia estableciendo una metáfora con el organismo humano. ¿Sería posible imaginar un cuerpo humano sin estructura ósea? De la misma forma, sería inimaginable una organización sin estructura, por débil y dúctil que sea. Siguiendo con la misma metáfora, también entre los seres humanos existen estructuras óseas tan rígidas y esclerotizadas como las de las personas artríticas, y estructuras tan flexibles y dúctiles como las de un contorsionista de circo. Toda estructura estará constituida por tres dimensiones básicas: centralización, complejidad y formalización. Asimismo, en la estructura de una organización coexisten varios tipos de personal: el personal de línea (aquel que contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización: cúpula estratégica, mandos intermedios y núcleo de operaciones) y el personal de tecnoestructura y staff (aquel que apoya, asesora al personal de línea y facilita así el logro de objetivos). Los primeros tienen autoridad jerárquica y los segundos, solamente la autoridad que se derive de la calidad de sus conocimientos y/o de su apoyo.6

Dimensiones y elementos que constituyen la estructura La estructura de la organización se puede concebir como un concepto multidimensional constituido por tres dimensiones básicas: 1. Centralización: estructura de poder. Es el patrón mediante el cual se distribuye el poder y la capacidad de tomar decisiones en una organización. En este sentido, se puede hablar de dos tipos de estructura: centralizada, cuando la mayor parte de las decisiones son tomadas por una persona o un grupo pequeño de personas situadas en la parte superior de la organización, y descentralizada, cuando las decisiones son tomadas por miembros que se distribuyen a lo largo y ancho de la organización, dependiendo del lugar donde ha surgido el problema que requiere la toma de decisión. 2. Complejidad: estructura jerárquica y funcional. Se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales (puestos) en las que se pueden ubicar y clasificar a los individuos de una organización. Dichas unidades o puestos pueden variar vertical y horizontalmente. La diferenciación horizontal está relacionada con la posición que ocupa el trabajador en relación con las funciones que desarrolla en la organización y, por tanto, con su ubicación en un determinado departamento o área de la organización (estructura funcional). Por el contrario, la diferenciación vertical implica tomar en cuenta no sólo

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la función que desarrolla el trabajador, sino también el rango o estatus que se le otorga a dicha función (estructura jerárquica). 3. Formalización. Hace referencia al establecimiento en una organización de normas y procedimientos formalizados. Dicho de otra manera, una empresa tendrá un alto grado de formalización en la medida en que ésta tienda a especificar y a regular por escrito una gran parte de las acciones que se desarrollan en la misma (definición de funciones, procedimientos de trabajo, evaluaciones de personal, informaciones entre departamentos, etc.). Esta forma de actuar se considera un medio útil para coordinar y controlar la actividad de la organización. Por otro lado, siguiendo a Mintzberg (1993), se puede hablar de cinco partes fundamentales en una estructura: 1. Cúpula estratégica. Se encuentra en el extremo superior de la organización y abarca a todas las personas (presidente, director general, Consejo de Administración) que tienen la responsabilidad general de la organización y que, consecuentemente, se encargan de realizar todas aquellas actividades que permitan a la organización cumplir con la misión que tiene encomendada, así como asegurar la satisfacción de los intereses de todas las personas que tienen algún poder sobre ella (accionistas, sindicatos, etc.). 2. Núcleo de operaciones. Está localizado en la parte inferior de la organización y está compuesto por aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. 3. Línea media. Es la cadena de directivos, provistos de autoridad formal, que sirven de enlace entre la cúpula estratégica y el núcleo de operaciones. Surgen a medida que la organización va creciendo, pues los directivos superiores no pueden supervisar directamente el trabajo de un número elevado de personas. El rol de un directivo de línea media es similar al que desempeña el directivo superior pero restringido a la gestión del área o unidad en la que desempeña su actividad. 4. Tecnoestructura. Son personas (planificadores, ingenieros, formadores) que no participan directamente en el flujo de trabajo de la organización, sino que se encargan de planificar, diseñar o mejorar el trabajo que tienen que hacer los otros, así como de formarlos para que lo realicen de manera mas eficaz. Su objetivo, por tanto, es servir a la propia organización, ayudando a hacer más efectivo el trabajo de los demás. 5. Staff de apoyo. Al igual que la tecnoestructura, se trata de trabajadores que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, y cuya misión es apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y de servicios de carácter especializado (asesoría jurídica, servicio de limpieza, seguridad, etc.).6

6. Para una información más detallada, recurrir al siguiente texto: Mintzberg (1993). Las cinco partes fundamentales de la organización. En: C. Ramió y X. Ballart. Lecturas de teoría de la organización, I, 487-506. Madrid: MAP.

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1.4.1. Principales diseños estructurales Como es lógico, existen múltiples estructuras, dependiendo fundamentalmente del sector donde la empresa desarrolle su actividad, de la tecnología con la que trabaje y del tamaño de su plantilla. Veamos de forma breve las más frecuentes. Estructura jerárquica y funcional Quizá el tipo de estructura más universal sea la jerárquica o de forma piramidal, con la alta dirección en la cúspide, los mandos intermedios en la zona central y los trabajadores en la base. Sin embargo, la organización se subdivide no sólo en niveles jerárquicos, sino también en diferentes áreas funcionales, tales como fabricación, comercialización, personal, o investigación y desarrollo. El término función incluye todas las actividades en todos los niveles de cada área de especialidad; es decir, junto a la estructura jerárquica, que está íntimamente relacionada con la línea de autoridad, existe la estructura funcional, que nos remite a las áreas de especialización en que se subdivide la organización para lograr sus objetivos. Así, algunas organizaciones pueden tener una estructura llana, constituida por una cadena de mando corta; sin embargo, la mayor parte de las organizaciones suelen subrayar los niveles jerárquicos. Ello dependerá, como veremos, del tamaño, la complejidad, el tipo de productos que elabore y la tecnología que emplee, entre otras dimensiones básicas, si bien el aumento de niveles jerárquicos suele aplicarse fundamentalmente cuando la organización crece en exceso, como una forma de mantener un mayor control por parte de la dirección. En la Administración Pública existen hasta treinta niveles, hecho que nos indica con claridad un excesivo grado de jerarquización y control. Por otro lado, la expansión lateral suele aplicarse a organizaciones con un gran staff y de carácter tecnocrático. Estructura en función del producto o del proyecto En la medida en que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los mercados más variables y el entorno externo más incierto, tienen que buscar otros tipos de estructuras más adecuadas a las nuevas situaciones que se les pre-

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sentan. En este sentido, es cada vez más común la utilización de la estructura en función del producto, basada en la diferenciación de productos o servicios, en los procesos de transformación o en los usos finales. En esta estructura, todos o la mayor parte de los recursos necesarios para lograr unos objetivos específicos están bajo la dirección o el control de un director o de un departamento responsable, al menos durante el tiempo que dure el proyecto. Desde el punto de vista interno, la estructura de una organización de producto es funcional; es decir, está estructurada o dividida en áreas funcionales; sin embargo, en este tipo de estructura cada división goza de un alto grado de autonomía para desarrollar sus operaciones, incrementar sus propios mercados y ofrecer respuestas apropiadas a los cambios que se producen en el entorno. Debido a esta última característica, en este diseño se asegura la responsabilidad departamental y se estimula la cohesión entre quienes contribuyen a la elaboración del producto. Asimismo, da a los empleados oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar sus conocimientos, ya que pueden desplazarse con mayor facilidad entre las diferentes especialidades comprometidas en dicho producto. No obstante, también presenta algunos inconvenientes. Así, por ejemplo, mediante este tipo de estructura se corre el riesgo de derrochar gran cantidad de recursos humanos si no está lo bastante planificada. En segundo lugar, este tipo de estructura tiende a promover la obediencia a las metas de los departamentos más que a los objetivos de la organización. Por último, existe el riesgo de un posible aislamiento de los especialistas con respecto al resto de los compañeros. Estructura matriz La estructura matriz suele aplicarse a grandes compañías, que desarrollan su actividad en sectores sometidos a rápidos cambios: sectores de la aeronáutica, electrónica, química, construcción, etc. Aunque por el momento no hay demasiado consenso sobre su definición, el objetivo que se persigue mediante este tipo de estructura es que funcione como una red de relaciones, más que como una simple relación entre línea y staff. En general se asume que la coordinación de proyectos en las organizaciones puede identificarse a partir de una escala de complejidad progresiva, que iría desde el establecimiento de normas y programas, pasando por la coordinación

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e integración de equipos y departamentos, hasta la organización matriz, que pretende, ante todo, la coordinación de los elementos anteriormente expuestos. Para identificar una organización matriz algunos autores se refieren a la existencia de dos jefes, uno funcional y otro como responsable del proyecto. Existe, por tanto, una cadena de mando dual, generadora, a veces, de conflictos. Precisamente por la complejidad que implica este tipo de estructuras, éstas no suelen ser frecuentes en el mundo de los negocios, si bien en los últimos años su avance ha sido notorio. En todo caso, parece que para que pueda establecerse una estructura de estas características es necesario que se den tres condiciones: un alto grado de presión externa, exigencia de una alta capacidad para el procesamiento de información y fuertes presiones en el proceso de distribución de recursos. Entre las ventajas que ofrecen las estructuras matriciales podríamos destacar las siguientes: crean especialidades, posibilitan el desarrollo de conocimientos para todos los proyectos, potencian la flexibilidad de los empleados, estimulan la comunicación de equipos de proyectos y departamentos, reconocen y proporcionan mecanismos para enfrentarse con los conflictos derivados de las múltiples fuentes de poder existentes en la organización haciendo que se desarrollen de un modo constructivo, disponen de mecanismos ágiles para afrontar los cambios que se producen en el entorno mediante la modificación del énfasis entre aspectos funcionales y los orientados hacia proyectos. No obstante, es difícil introducir este tipo de estructura en una organización que ya esté funcionando con otra clase de estructura. Además, incrementa en un alto grado la ambigüedad de rol que, por consiguiente, generará altos niveles de estrés y ansiedad al asignar a los empleados tareas correspondientes a distintos departamentos. Por último, el desempeño suele ser más bajo que en las organizaciones de tipo funcional, ya que a veces crea demandas inconsistentes que pueden derivar en conflictos no productivos y en crisis de la dirección, sobre todo a corto plazo.

1.4.2. Otros tipos de estructuras más orientadas al futuro Las estructuras organizativas que acabamos de describir y que han servido de base para la creación y desarrollo de las empresas a lo largo del siglo pasado es-

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tán a punto de quedarse obsoletas por la rapidez con que se producen los cambios; sin embargo, aún no se dispone de una idea clara sobre cómo serán tales estructuras en el siglo que acabamos de iniciar. En un estudio realizado recientemente por The Economist Intelligence Unit y Andersen Consulting, a partir de una muestra de trescientos cincuenta directivos, se trata de clarificar, precisamente, cómo serán las organizaciones del futuro, tarea que no parece nada fácil, pues son muchos los factores que pueden influir en su configuración. A pesar de todo, en lo que coinciden la mayoría de los enfoques y modelos empresariales es en la necesidad de que las empresas sean cada vez más flexibles, desde el punto de vista de sus estructuras. En todo caso, lo que se está produciendo en esta progresiva evolución del trabajo, en el modo de organizarlo y de estructurarlo es una profunda revolución de los recursos humanos y de los estilos de vida de la gente, pues en la actualidad el nuevo centro de trabajo parece requerir una estructura organizativa diferente, quizá una ubicación física distinta y, sin duda, una nueva cultura empresarial. Todos éstos son problemas de hondo calado que afectan al bienestar de las personas y, en este sentido, los psicólogos sociales tendremos que esforzarnos por ofrecer respuestas satisfactorias, ayudándonos para ello de los avances tecnológicos y de las nuevas formas de estructura que éstos hacen posible. Presentemos, pues, aunque sea brevemente, estos nuevos tipos de estructuras, algunas de las cuales no son más que el resultado de diferentes modos de adaptación de la estructura piramidal clásica. Estructura en forma de reloj de arena La estructura que adopta la forma de un reloj de arena se caracteriza por la casi total eliminación de los niveles intermedios. Ello ha sido posible gracias a la implantación de la moderna tecnología de la información, que facilita la coordinación entre el nivel estratégico y el nivel operativo sin necesidad de disponer de los niveles intermedios que actuaban en las organizaciones antiguas como meros canales de información y de supervisión. El problema que presenta este tipo de estructura es que no potencia la promoción y ello se compensa mediante la rotación de puestos, con la capacitación en diversas habilidades y a través de un salario con una parte variable según el nivel de rendimiento. A pesar de estas medidas paliativas, este tipo de estructu-

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ras puede generar alienación y tensiones entre los trabajadores de la base, con lo que se dará una buena oportunidad de crecimiento y capacidad reivindicativa a los sindicatos. Estructura en forma de racimo La estructura denominada en forma de racimo se caracteriza por ser los equipos las unidades estructurales primarias. Por consiguiente, la organización estará constituida por un equipo estratégico y por otros múltiples equipos superpuestos de personal técnico y operativo. Así pues, la organización adoptará una orientación horizontal en lugar de vertical. En este tipo de estructura se requiere que los empleados se entrenen en diferentes habilidades y competencias para alcanzar una mayor polivalencia, y operar y desarrollar funciones en diversos procesos. No obstante, es ese cambio continuo al que está sometido el trabajador y el conflicto interpersonal y estrés personal derivado de ello lo que constituye su principal problema. Por ello, como medidas paliativas suelen recomendarse la formación continua y el salario con una parte variable, según el desarrollo de habilidades y competencias. La estructura virtual: el modelo de las competencias nucleares Prahalad y Hamel (1995) trabajan en un modelo denominado “modelo de las competencias nucleares”7 desde el que sostienen que la empresa global ha muerto y que las organizaciones del futuro han de sustentarse en dos principios esenciales: • Concentrarse sólo en unas cuantas actividades nucleares en las que deben ser las mejores. • Integrarse en redes, mediante subcontratas o socios que realicen el resto de las actividades para completar el proceso productivo. Esta forma de actuar, que puede ser aplicable a una gran variedad de productos y servicios, contribuye a incrementar el valor percibido por el cliente de dichos

7. Ver este modelo en: G. Hamel, E. Ballarin, y C. Prahalad (1995). Compitiendo por el futuro: Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Barcelona: Ariel.

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productos y/o servicios y, por tanto, favorece la diferenciación de la organización con respecto a la competencia. Esta nueva forma de concebir la estructura de las organizaciones actuales es compartida por otros autores, entre los que se encuentra Handy (1995) y su denominada estructura de trébol. Este diseño está compuesto virtualmente por tres tipos diferentes de profesionales: los que pertenecen al núcleo duro o central, con un alto nivel de conocimiento y con una vinculación permanente; un segundo grupo constituido esencialmente por teletrabajadores, que trabajarían a tiempo parcial y de una forma discontinua y, finalmente, un tercer grupo perteneciente a otras empresas, en las que se externalizarán las funciones que no se consideren nucleares y que serán las empresas de outsourcing. El modelo de las competencias nucleares presenta una serie de características que son, precisamente, las que hacen que las organizaciones se adapten de forma más satisfactoria a los entornos actuales. Así, con esta estructura cada organización aporta al conjunto de la red lo que sabe hacer mejor que ninguna otra, por lo que el conjunto de empresas que conforman dicha red se verá beneficiado con la aportación de las excelencias de todas y cada una de éstas. No obstante, para que funcione de forma adecuada, es necesario que exista confianza entre los distintos miembros que constituyen la red, pues su interdependencia es total. Además, la información debe ser fluida entre los socios y entre éstos y los clientes y, por último, la red ha de ser gestionada de forma global. En este último sentido, la empresa que debe asumir el liderazgo y gestionar el conjunto de la estructura es aquella que se sitúa en el núcleo de las actividades, aceptando las demás esta función de liderazgo sin reticencia alguna. Las ventajas que se derivan de este tipo de estructura son múltiples y de gran calado, aunque podríamos destacar la excelencia, optimización, sinergia y competitividad. También debemos poner de manifiesto los inconvenientes o desventajas que presenta:

• En primer lugar, el hecho de que la organización no identifique claramente cuál es su núcleo básico de actividades y, por tanto, desconozca las competencias esenciales que debe mejorar de un modo permanente.

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• En segundo lugar, la búsqueda y selección de socios, ya que dependiendo de cómo se realice y con quién se lleve a cabo nos aseguraremos nuestra propia supervivencia o no. • En tercer lugar, al ser una estructura múltiple e interdependiente, es necesario que las relaciones que se establezcan entre los diferentes miembros de la red estén presididas por la honestidad y por la transparencia, algo nada fácil de lograr si no existe una cultura empresarial sustentada en dichas claves. • Finalmente, la incompatibilidad de objetivos entre los distintos miembros de la red provocará, sin duda, una quiebra y, por consiguiente, una pérdida de oportunidad estratégica para lo que se constituyó esa estructura en forma de red. Formas de desarrollo de la estructura virtual La estructura virtual puede adoptar diferentes formas para desarrollarse. Una de las más importantes es por medio de alianzas estratégicas, bien en forma de uniones temporales de empresa (UTE), bien mediante las denominadas joint ventures. Las alianzas estratégicas suponen “una unión temporal de empresas, con carácter de cierta estabilidad, para explorar una oportunidad específica de mercado, siendo cada una de ellas responsable en su función y todas ellas como conjunto” (Cuesta, 1998, p. 29). Las alianzas pueden ser de carácter vertical –cuando las distintas empresas pertenecen a diferentes niveles de la cadena de suministro al cliente–, de tipo horizontal –cuando las diferentes empresas se encuentran en el mismo nivel de la cadena de suministro– o entre competidores –cuando cada una de las empresas trata de conseguir mediante esa alianza lo que los otros socios poseen en mayor grado que ella–, bien de un modo cointegrado o complementario. Por lo que se refiere a las uniones temporales de empresas, como su propio nombre indica, se trata de “un sistema de colaboración entre empresas durante cierto tiempo, determinado o indeterminado, para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro, sin personalidad jurídica propia” (Cuesta, 1998, p. 37). Con este tipo de alianzas las empresas tratan de ampliar su potencial, compartiendo riesgos y beneficios, desarrollándose en proyectos concretos y claramente definidos. En relación con las joint ventures hemos de decir que “son empresas con personalidad jurídica propia que se crean con el fin de realizar las actividades objeto de la cooperación, que, a su vez, está controlada por dos o más empresas directamente interesadas en

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su funcionamiento, coparticipando los socios en el capital social”. Este tipo de estructura es, ciertamente, de una gran complejidad, y entraña graves dificultades; es decir, las comunes a las alianzas estratégicas, las derivadas de la coparticipación de sus socios en el capital y las específicas internacionales, lo cual las hace de difícil aplicación. Todas estas formas de alianzas que adoptan las empresas no tienen otra finalidad que la de fortalecer sus posiciones en los mercados, dotarse de más y mayores fortalezas, superar sus propias debilidades; sobrevivir, en suma. Pero requieren, ante todo, compartir una cultura basada en la confianza, en la cooperación y en la transparencia, y asumir que el cambio es el motor de su dinámica y el cliente el referente permanente de sus metas.

2. El marco epistemológico

Sin duda, el tipo de Psicología de las organizaciones que se ha hecho y que en la actualidad se está desarrollando obedece a las cuestiones que en cada momento la comunidad científica y académica se ha planteado, ya que son éstas las que van a determinar nuestra forma de aprehender la realidad organizacional, nuestra forma de investigar en estos contextos y sobre ellos y nuestra forma de intervenir sobre los mismos. En este sentido, desde un punto de vista epistemológico, son varios los interrogantes a los que habría que responder: 1) ¿Cuál es la naturaleza de la realidad que denominamos organización y cuál la del individuo que trabaja en ella? 2) ¿Qué podemos conocer sobre la realidad de las organizaciones y sobre el trabajador? Esto es, ¿qué modelos de conocimiento de estas realidades vamos a utilizar? 3) ¿Qué concepciones de hombre y de organización se derivan del modelo de conocimiento elegido? En Psicología de las organizaciones, como en el resto de las ciencias de la organización y demás ciencias sociales, los aspectos conceptuales, teóricos y metodológicos han quedado durante mucho tiempo bajo el auspicio de la

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concepción positivista de la ciencia, que se plasmó en el uso de una perspectiva racional en el estudio de las organizaciones y en la utilización de una metodología eminentemente cuantitativa. No es hasta finales de los años setenta y principios de los ochenta cuando se produce una crisis paradigmática en el análisis científico de las organizaciones, pasando a ser estudiadas desde una perspectiva construccionista, y en las que el objeto de estudio de nuestra disciplina dista mucho de ser lo que fue en sus comienzos e, incluso, lo que ha sido hasta hace muy poco. Los aires de crisis paradigmática vuelven a resurgir con fuerza en la década de los noventa, de la mano de autores como Campbell, Astley y Zammuto, Donaldson, Marsden y Katzell. Sin duda, acercarnos a estas dos grandes aproximaciones al estudio de las organizaciones os va a servir de gran ayuda para poder comprender y ubicar los postulados básicos de los que se parte en cada uno de los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico de nuestra disciplina. Asimismo, os va a permitir entender las principales controversias y enfrentamientos metodológicos existentes en las ciencias sociales, pues en última instancia no son más que el reflejo de la adscripción y fidelidad del investigador a alguna de estas dos concepciones y, por tanto, a sus presupuestos ontológicos y epistemológicos que, como veréis a continuación, resultan irreconciliables entre sí.

2.1. La concepción positivista de la ciencia y su influencia sobre el conocimiento de la realidad organizacional La aplicación de los principios positivistas al estudio científico de las organizaciones y del comportamiento de las personas en estos contextos va a determinar en gran medida el análisis y la comprensión de estos fenómenos, así como las estrategias de intervención que se utilicen en estos contextos, máxime si tenemos en cuenta que la Psicología de las organizaciones ha estado enmarcada en la posición heredada desde sus comienzos hasta hace muy pocas décadas. El positivismo, denominado también posición tradicional o heredada, adquirió un carácter multidisciplinar y se derivó de la instauración a principios del siglo XIX de un modo preferente de conocimiento de la realidad que, dicho sea de paso, se va a mantener inalterable hasta mitad del siglo XX.

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Bases ontológicas, epistemológicas y metodológicas del positivismo Desde un punto de vista ontológico, el positivismo se caracteriza por adoptar una perspectiva realista, según la cual el mundo es independiente del ser humano, de su conocimiento y de su forma de acceso a él, concibiendo, por tanto, la realidad como única y absoluta. Por otro lado, también se da por hecho la naturaleza individualista y biológicamente determinada del ser humano (Ovejero, 2000). Esta concepción sobre la naturaleza del mundo y del individuo nos lleva inmediatamente a una forma concreta de conocer la realidad, a una particular epistemología, basada en el empirismo y en el positivismo. El empirismo es la creencia de que el mundo es realmente como lo percibimos o, dicho de otra manera, de que el mundo lo percibimos tal y como realmente es. Por otro lado, el positivismo se basa en la creencia de que la realidad puede ser revelada por observación (Ovejero, 2000). Una de las consecuencias lógicas de este planteamiento epistemológico es el carácter pasivo que se le otorga al sujeto o sujetos de la investigación social al considerarlos ajenos a la construcción del objeto de conocimiento, a su participación, en este caso, en la construcción de la realidad social que denominamos organización. Así pues, uno de los elementos básicos en los que se apoya epistemológicamente la posición positivista y neopositivista de la ciencia es la denominada concepción representacionista del conocimiento, basada en la convicción de que existe una forma de “ver” los fenómenos que permite captarlos “tal y como son”. Por tanto, es posible obtener información sobre cómo son “en realidad” éstos, aunque no tengamos acceso a la realidad, siendo el método científico el que proporcionará esta mirada objetiva (Ibáñez, 1994). Por otro lado, la concepción representacionista del conocimiento desde la postura del realismo epistemológico parte del supuesto de que un conocimiento es válido, “verdadero”, si se corresponde con la realidad, es decir, si refleja efectivamente la estructura de la realidad (Ibáñez, 1994). Como acabamos de apuntar, desde esta perspectiva positivista será el método científico-positivo el que asegure la posibilidad de obtener un conocimiento objetivo de la realidad y desde el que se garantice, asimismo, la neutralidad axiológica, es decir, la realización de una investigación libre de prejuicios, ideologías o valores del investigador (Guba, 1985). Más concretamente, será el método hipotético-deductivo el método científico por excelencia.

La influencia positivista se traduce en tres supuestos básicos que van a servir de pilares durante mucho tiempo a la orientación teórica, a la investigación y a la intervención en el mundo del trabajo y de las organizaciones: supuesto del realismo, del objetivismo y de la racionalidad. Los dos primeros supuestos nos lle-

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van a la asunción de que la organización es una realidad objetiva y “natural” y, por ello, su estudio debe realizarse desde una perspectiva descriptivo-explicativa. Siguiendo el esclarecedor discurso de Ibáñez (1994), lo que se pretende desde una aproximación representacionista del conocimiento al estudio de las organizaciones es captarlas tal y como son, posibilitando la construcción de un corpus de conocimientos que se corresponda y que refleje la realidad de la organización; o, dicho de otro modo, se trata de traducir al nivel del conocimiento el “análogo” de la organización, gracias a una descripción lo más precisa y acertada posible de los diversos aspectos que la definen y caracterizan. Desde el supuesto de la racionalidad, se asume que las organizaciones son sistemas racionales creados con el fin de conseguir unos determinados objetivos, por medio de una serie de procedimientos racionales y eficientes. Efectivamente, una de las manifestaciones más inmediatas del positivismo aplicado a las ciencias sociales fue la adopción de una filosofía eminentemente racionalista en el análisis de las organizaciones, tanto desde el punto de vista teórico como desde la práctica profesional. Esta filosofía partió de unos supuestos o premisas muy claras y contundentes acerca de la naturaleza de las organizaciones y de las personas que trabajan en ellas, y que pueden ser resumidas en los puntos siguientes: a) El trabajador es concebido como un actor pasivo y apolítico, capaz de realizar un trabajo y de aceptar órdenes, pero no de llevar a cabo una acción de iniciativa o de ejercer influencia de manera relevante. En definitiva, es una pieza más de las que la organización dispone para alcanzar sus objetivos. b) Existencia de un consenso o de una congruencia “natural” entre las metas de los individuos y las metas de la organización. c) Búsqueda exclusiva de la supervivencia de la organización, sin atender a los intereses particulares de los miembros que la componen y, como consecuencia, búsqueda de estrategias para incrementar la eficacia en la consecución de sus objetivos. d) Convicción de que es la Dirección la que debe tener la responsabilidad de organizar los diferentes elementos de la organización –incluidos los trabajadores– y orientarlos hacia la obtención de fines económicos. e) Creencia de que los criterios para definir la eficacia de la organización son únicos o, al menos, precisos y concretos.

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f) Creencia de que es posible realizar en el proceso de toma de decisiones una elección óptima que permita la consecución de las metas de la organización. Desde estos postulados, se puede concluir que las organizaciones se conciben como sistemas diseñados racionalmente para la consecución eficaz de sus objetivos. Así, por ejemplo, las contempla Etzioni (1964) cuando sostiene que éstas: “Son unidades sociales deliberadamente construidas y reconstruidas para lograr unas metas específicas”. A. Etzioni (1964). Modern organizations (p. 3). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Es desde este diseño racional como se entiende la tendencia a incorporar mecanismos (división de funciones y de autoridad, diferenciación de roles y de niveles jerárquicos, etc.) que permitan el control del comportamiento de los trabajadores, orientándolos hacia una consecución adecuada de sus fines. Resumiendo, y haciéndonos eco de las palabras de Peiró (1983): “[…] en el enfoque positivista […] la realidad organizacional se acepta como dada y apenas se considera la implicación del observador o de los propios miembros como constructores de esa realidad. Se ha supuesto, además, que tanto los participantes, como los observadores comparten su percepción de esa realidad y un mismo universo de discurso, de modo que, en muchas ocasiones las evaluaciones de la organización son obtenidas a partir de los juicios de los participantes que, a su vez, son evaluadas, analizadas y teóricamente interpretadas por los investigadores.” J. M. Peiró (1983). Psicología de la Organización (p. 431). Madrid: UNED.

2.2. La concepción construccionista de la ciencia y su influencia en el estudio de las organizaciones Si nos centramos en la influencia que la concepción construccionista de la ciencia ha tenido y tiene en la evolución contemporánea de la Psicología de las organizaciones, tanto en EE.UU. como en Europa, observamos que los estudios sobre las organizaciones y sobre el comportamiento laboral de las personas dan un giro radical, pues en ellos se empieza a desterrar o, al menos, a cuestionar los

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tres supuestos básicos (realismo, objetivismo y racionalidad) que han sustentado tradicionalmente la aproximación positivista a esta realidad social. Postulados ontológicos, epistemológicos y metodológicos en los que se sustenta el enfoque construccionista 1. Carácter construccionista de la realidad social Desde el punto de vista ontológico, frente al realismo característico de la tradición positivista, en esta aproximación alternativa se apuesta por el relativismo, posición ontológica que, paradójicamente, ya defendió Giambatista Vico en el siglo XVIII, cuando, por medio de su obra, insistía en el carácter construido de la realidad social. Bajo este enfoque, pues, se enfatiza la idea de que la realidad es un resultado de las prácticas humanas y de la propia actividad de los seres humanos. No obstante, en esta concepción de la realidad social también se encuentra implícita una perspectiva dialéctica, desde la que no tiene cabida la dicotomía ontológica individuo-sociedad, pues se trata de un proceso de mutua creación, de relaciones recíprocas, en el que el individuo y la sociedad se construyen y se transforman mutuamente en la interacción social. 2. Concepción simbólica de la realidad social Desde la perspectiva construccionista se parte de la idea de que los objetos no poseen en sí mismos un conjunto de propiedades, sino que éstas son “construidas conjuntamente” por las personas mediante la comunicación, el lenguaje y las prácticas culturales. De esta premisa básica se deduce, por tanto, que la realidad social no es más que un mundo de significados compartidos entre los individuos, siendo esta dimensión simbólica la que precisamente permite adjudicar propiedades a los objetos externos. 3. Naturaleza histórica de la realidad social Desde los nuevos postulados en los que se basa la búsqueda y la creación de conocimiento sobre el mundo que nos rodea, se reconoce el carácter histórico de los fenómenos sociales, pues éstos no pueden estudiarse desligados del contexto espacial y temporal donde ocurren. De este modo, observamos que esta nueva orientación histórica no es más que una consecuencia lógica de la concepción de la realidad como una producción humana que, inevitablemente, se modifica en el espacio y el tiempo. 4. Naturaleza propositiva del ser humano Uno de los presupuestos ontológicos con respecto a la naturaleza del ser humano gira en torno al reconocimiento de la “agencia humana” y se sustenta en el carácter intencional de la conducta. Esto es, la conducta de las personas se define como un comportamiento “autodeterminado” y “autodirigido”, sobre la base de una serie de intenciones y de decisiones elaboradas internamente. Como señala Ibáñez (1989), esta nueva concepción anula el principio positivista del determinismo causal universal, utilizado para explicar la conducta de los seres humanos.

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Sin duda, la asunción de estos planteamientos ontológicos y epistemológicos que subyacen a la perspectiva construccionista conlleva, asimismo, la elección de unas opciones metodológicas concretas o, como indica Íñiguez (1995), la utilización de unos instrumentos analíticos que descansen en la interpretación y en la comprensión de los procesos sociales. Es decir, nos hallamos ante una nueva propuesta metodológica desde la que no se pretende explicar, predecir y controlar la realidad, ni tampoco aprehender el objeto de estudio de manera empírica y neutra y, ni mucho menos, desde una consideración de separación entre el investigador que conoce y el objeto a conocer (Wiesenfeld, 1999). Bajo este enfoque se entiende la inclinación de los autores que comparten esta aproximación a la realidad social hacia la utilización de los métodos cualitativos, ya que en éstos se encuentra implícito el reconocimiento de la naturaleza socialmente construida de la realidad, así como la íntima relación que existe entre el investigador y los fenómenos sociales que estudia. Asimismo, desde esta aproximación metodológica se asume que la investigación no está libre de valores, sino que, por el contrario, éstos van a jugar un papel determinante, influyendo en las diferentes etapas del proceso investigador, tales como la elección de los problemas objeto de estudio, de los marcos teóricos en los que se va a sustentar o de los diseños de investigación. Profundizando un poco más, se puede afirmar que el carácter subjetivo que adquiere la investigación en este enfoque se deriva de los sesgos que introduce la propia historia del investigador en su aproximación al objeto de estudio y en su interpretación de las narraciones de los informantes. Por otro lado, son numerosos los métodos y las técnicas que se pueden utilizar desde una aproximación construccionista al conocimiento de la realidad social. Ibáñez e Íñiguez (1996) destacan cinco métodos cualitativos: la investigación-acción participante, el método etnográfico, la grounded theory, el análisis del discurso y el análisis conversacional y cuatro técnicas de recogida de información: la observación participante, la entrevista, las técnicas grupales y las técnicas documentales.8 8

Así pues, desde este nuevo enfoque se va a poner en entredicho la concep-

ción representacionista del conocimiento en el estudio de las organizaciones, tanto en su versión neopositivista como realista (Ibáñez, 1994). Desde los nuevos postulados se plantea la imposibilidad de mirar objetivamente la organización, pues dicha mirada está mediatizada por un conjunto de teorías. Es más, la

8. Para profundizar en los aspectos metodológicos de este enfoque podéis acudir a: L. Íñiguez (1995). Métodos cualitativos en Psicología Social: Presentación. Revista de Psicología Social Aplicada, 5 (1/2), 5-26; E. Wiesenfeld (1999). El lugar del investigador/a en las investigaciones cualitativas: ¿Promesas (in)cumplidas? Avepso, XXII, 2, 123-144.

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organización no existe como tal, antes de que una determinada teoría la localice e instituya como fenómeno. Por otro lado, centrándonos en la crítica a la versión realista, se afirma que no hay un acceso directo e independiente a la realidad; más bien se accede a ella por medio de conocimientos, de construcciones que elaboramos para decir cómo es esa realidad. Por tanto, podemos concluir que la organización no es una realidad que está ahí fuera, independientemente de nuestro conocimiento y susceptible de ser descrita, sino que se trata de un fenómeno socialmente construido; es decir, las descripciones de la organización se realizan desde los juegos del lenguaje que circulan entre los teóricos, investigadores y expertos en esta realidad, siendo tales juegos los que precisamente inciden en la imagen que se construye de aquélla (Ibáñez, 1994). Asimismo, se asume el carácter histórico y dinámico de los fenómenos organizacionales. Esta premisa conlleva, a su vez, dos implicaciones importantes: • En primer lugar, desde este momento se plantea la necesidad de introducir la dimensión temporal en el estudio de esta realidad social, pues se considera de gran importancia por su papel moderador y modulador de las relaciones de interacción entre el individuo y la organización. • En segundo lugar, orienta la investigación hacia el empleo de diseños de investigación longitudinales, desde los que se haga plausible observar la influencia del paso del tiempo en los procesos de interacción desarrollados en este contexto. Por otro lado, desde la aproximación emergente, aparece una nueva concepción de la organización, radicalmente opuesta a los criterios de racionalidad que sustentaron el estudio de las organizaciones desde el marco positivista, y más cercana a una interpretación sociocognitiva. Bajo este enfoque, dos son las perspectivas más relevantes: la psicológica, desarrollada por Weick (1969) y la sociológica, planteada por Brown (1978).9 9. La perspectiva sociológica la podéis encontrar en: R. Brown (1978). Bureaucracy as praxis: Toward a political phenomenology of formal organizations. Administrative Science Quaterly, 23, 365-382.

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Weick (1969) concibe las organizaciones como “cuerpos de pensamientos” y las define como: “Formaciones sociales continuamente creadas y recreadas por los actores organizacionales. Éstos son quienes confieren sentido, representan y, con ello, construyen esas organizaciones”. K. Weick (1969). The Social Psychology of organizing. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

En la misma línea se expresan Walsh y Ungson (1991) cuando nos dicen que las organizaciones son: “Una red de significados inter-subjetivamente compartidos, que se mantienen a través del desarrollo y uso de un lenguaje común y de la interacción social diaria”. J. P. Walsh y G. R. Ungson (1991). Organizational memory. Academic of Management Review, 16 (1), 60.

Bajo este enfoque observamos que la realidad que se denomina organización no es más que el resultado del conjunto de percepciones y de creencias que mantienen los individuos y que se han configurado mediante un proceso de interacción social. Por otro lado, la conceptualización de la organización como paradigma alude a la existencia en el interior de la organización de un sistema de significados compartidos o, en términos kuhnianos, de un conjunto de ejemplares compartidos, necesario para guiar e integrar las conductas e interpretaciones de los miembros sobre la propia organización y su entorno, así como para controlar su comportamiento y fomentar en los mismos un sentimiento de identidad y de pertenencia a la empresa. Si nos centramos en la definición del trabajador adoptada por la aproximación construccionista, observamos que en ésta se recogen los criterios de agencia y de autonomía expresados anteriormente, así como la concepción de la organización como sistema político. Así, el ser humano se va a considerar desde una dimensión esencialmente social, asumiendo su carácter político y activo, y, por ello, su capacidad de construir su propio destino y de defender sus propios intereses. Desde esta consideración se entiende, por ejemplo, la asunción de las organizaciones como arenas políticas.

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2.3. Los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico en Psicología de las organizaciones A lo largo del siglo XX, período durante el cual se ha configurado la disciplina, han existido distintos paradigmas que han servido de paraguas a las múltiples teorías de corto y medio alcance que se han elaborado para explicar las diversas dimensiones de la organización. En consecuencia, estos paradigmas han guiado, asimismo, el desarrollo y el perfil definitivo de nuestro campo de estudio, facilitando una comprensión cada vez más compleja, conflictiva e impredecible tanto de la estructura normativa formal, como del comportamiento de las organizaciones.10 De hecho, sería muy difícil explicar la evolución de la Psicología de las organizaciones y de la teoría de las organizaciones en general, sin tener en cuenta estos paradigmas,11 que subyacen de forma clara a cuantos modelos teóricos se han desarrollado en el campo. La consideración de esta perspectiva nos permite dotar de sentido a cuantos acontecimientos importantes han sucedido en la historia del estudio de las organizaciones y categorizar cuantas teorías se han venido elaborando de forma sistemática, sea cual sea el punto de vista que se tenga sobre éstas. Existen distintos paradigmas o formas de concebir la organización que no son ni correctas ni falsas; son instrumentos de ayuda que guían nuestra mirada hacia unos tipos y facetas de la organización u otros. En este sentido, son muchas las clasificaciones existentes sobre las teorías de la organización, todas ellas aceptables y, en general, no muy distintas; sin embargo, coincidimos de forma más amplia con Scott (1981), por lo que seguiremos su taxonomía, basada, fundamentalmente, en dos tipos de criterios: sistema cerrado/abierto, racional/natural, como ya hemos tenido ocasión de plantear en páginas anteriores y desarrollaremos a continuación. En primer lugar abordaremos las características generales de cada uno de estos paradigmas, analizando las aportaciones concretas que se han hecho desde 10. La historia de la ciencia no muestra un desarrollo continuo, acumulativo, sino con rupturas, crisis y revoluciones para salir de esas crisis. Eso es lo que nos explica con gran lucidez Khun en su obra: Th. S. Kuhn (1981). La estructura de las revoluciones científicas. Madrid: FCE. 11. En palabras de Kuhn (1981), y con un significado eminentemente sociológico, podemos definir un paradigma como aquello que los miembros de una comunidad científica comparten y, recíprocamente, una comunidad científica consiste en hombres que comparten un paradigma.

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esas diferentes concepciones o modos de ver la organización, sin olvidar que no podemos restringir el campo de estudio de la Psicología de las organizaciones a los procesos psicológicos y psicológico-sociales de la organización, pues ello supondría una opción tan artificial que difícilmente podríamos explicar dichos procesos exclusivamente desde su nivel correspondiente. También debemos comprender que la dinámica real de las organizaciones no se puede aislar y congelar en un nivel, sino que está en permanente interacción, construyéndose desde todos los niveles y siendo cada uno de ellos el resultado de tales interacciones. Por otra parte, no desarrollaremos los diferentes modelos teóricos que constituyen cada uno de los paradigmas, pues ello nos llevaría a ocupar gran parte del espacio de que disponemos en este capítulo y no podríamos plantear otros aspectos que hemos considerado relevantes. Además, hemos pensado que los distintos modelos teóricos comparten las características esenciales de los respectivos paradigmas, por lo que disponéis de un marco suficientemente comprensivo para aproximarse a cualesquiera de ellos.12

2.3.1. La concepción de la organización desde el sistema racional cerrado El término racional aquí se identifica con la racionalidad funcional o técnica, por lo que, por medio de este paradigma, se considera que la organización debe orientarse a lograr el máximo de efectividad mediante la consecución de unas metas predeterminadas. A los individuos no se les pide que participen en la definición e identificación de tales metas, sino exclusivamente que las pongan en práctica, hecho que implica un desarrollo acrítico del ser humano, cuyas consecuencias entrañan graves riesgos.13

12. Para conocer los aspectos específicos de cada uno de los modelos teóricos se sugiere el capítulo 3 de la obra: A. Rodríguez (Coord.). (1998). Introducción a la Psicología del trabajo y de las organizaciones. Madrid: Pirámide. 13.Teorías que constituyen el sistema racional cerrado: dirección científica del trabajo (Taylor, 1911), dirección administrativa (Fayol, 1919), modelo burocrático (Weber, 1946) y modelo de la conducta administrativa (Simon, 1945).

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Entre las características comunes que encontramos en las teorías que conforman este paradigma destacan las siguientes: 1) Énfasis en la dimensión formal de la organización y, por consiguiente, en la especificación de las metas y en el diseño de una estructura de normas imperativa que posibilite el logro de tales metas. 2) La mayoría de los modelos están elaborados por personas que trabajan como directivos en el ámbito de las organizaciones o tienen una concepción eminentemente realista de las mismas. El hecho de que las organizaciones estudiadas fuesen primordialmente las burocracias estatales y las empresas industriales es un síntoma lo bastante ilustrativo. 3) Ninguno de ellos prestará importancia al entorno, que percibirán como estable y seguro. Precisamente ello les posibilita diseñar estructuras organizacionales orientadas hacia la consecución eficiente de unas determinadas metas y entenderán que es responsabilidad de la dirección planificar las actividades de tal manera que se logren dichas metas, para lo cual han de establecer previamente unos principios que sean los que les sirvan de guía. El elemento en el que todos los modelos racionales se centran de una forma persistente es en los sistemas de control. En este sentido, las estructuras tenderán a ser centralizadas y jerarquizadas, donde la mayor parte de los miembros están excluidos del ejercicio de ese control y, por tanto, sólo podrán obedecer. Esta situación se legitima desde los criterios de racionalidad de la dirección, al sostener que el control es el medio más efectivo de coordinación y articulación de actividades y conductas para lograr las metas previamente especificadas. Sin embargo, a pesar de su importancia, desde la mayoría de los modelos que constituyen el sistema racional clásico no se presta atención alguna a los contextos cultural, social y tecnológico, ni al grado de influencia que pueden tener sobre la estructura, así como tampoco se interesan por el estilo de comportamiento de los participantes de la organización, sólo en tanto que instrumentos útiles para la consecución de las metas planteadas. La filosofía que subyace a cuantos aspectos concretos acabamos de plantear acerca del ser humano, de la organización y de las relaciones entre ellos, se enraizaría en la tradición racionalista y positivista, desde la que se contemplan las organizaciones como máquinas o instrumentos económicos y tecnológicos úti-

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les y eficientes, y al ser humano como un mero agente pasivo manipulado por estímulos externos. Esta concepción sobre las organizaciones y los individuos llevará a considerar el sistema social como algo mecánico, estable y seguro, que opera en un sistema cerrado y, por tanto, planificable, predecible y controlable. En este sentido, el profesor Bennis (1969) calificó a las organizaciones adscritas a este paradigma como “organizaciones sin gente”.

2.3.2. Concepto de organización desde el sistema natural cerrado El sistema natural surge a partir del primer tercio del siglo pasado y se desarrolla, en gran medida, como reacción al sistema racional, aunque no debe entenderse sólo en su dimensión crítica, sino que ha contribuido con notable acierto a mostrarnos otras facetas relevantes de la organización.14 Los aspectos en que coinciden los diversos modelos insertos en este sistema son los siguientes: 1) Énfasis sobre los aspectos comunes entre organizaciones y otros sistemas, ya que, aunque reconocen características distintas en las organizaciones, el sistema y los procesos más generales las oscurecen. 2) Todos prestan una gran atención a la estructura informal, que influye de forma decisiva en la consecución de las metas, así como a las características de los participantes y a las normas de las organizaciones. 3) La mayor parte de los autores incluidos en este sistema, por no decir todos, siguen el modelo de análisis funcional, aunque después varíe el modo en que lo desarrollan. 4) En estos modelos se asume la existencia de ciertas necesidades que debe cubrir el sistema para sobrevivir y, por consiguiente, todos intentarán descubrir de una forma u otra, los mecanismos mediante los cuales se satisfacen tales necesidades. 14. Teorías que constituyen el sistema natural cerrado: Escuela de relaciones humanas (Mayo, 1945) y de recursos humanos (McGregor, 1960), modelo cooperativo (Barnard, 1938), escuela institucional (Selznick, 1957), modelo del orden negociado (Dahrendorf, 1952), modelo del sistema social (Parsons, 1960).

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5) En la mayoría de los casos los investigadores desarrollan sus trabajos en el marco de una mayor variedad de organizaciones, no sólo industriales o tecnocracias estatales, como sucedía con los trabajos realizados por los autores del sistema racional clásico. 6) El entorno, igual que en el sistema racional tradicional, queda relegado a una variable más, concentrando su atención en la actividad interna de la organización y en sus efectos sobre los participantes, y considerándola, lógicamente, como un sistema cerrado. Esta falta de atención al entorno es más fuerte en la Escuela de Relaciones Humanas y de recursos humanos que en el modelo cooperativo de Barnard (1938) o, sobre todo, que en la escuela institucional impulsada por Selznick (1957), quien considera explícitamente el entorno, aunque sólo en un sentido hostil y destructivo. Parsons (1960) mantiene un punto de vista más equilibrado al considerar la relación entre organización y entorno como mutuamente influyente. El entorno en el modelo de Parsons se contempla como el sistema más amplio, en el que se incluye la organización, que presta estabilidad, legitimidad y sostenimiento a ésta, y no sólo como fuente de dominación y de resistencia. En este sentido está anticipando la nueva visión de los teóricos del sistema abierto que, lógicamente, desarrollarán y harán más explícita. Estos aspectos concretos a los que acabamos de hacer referencia, que son comunes a los teóricos del sistema natural, nos llevan a considerar la existencia de una filosofía, de una ética y de una concepción del ser humano propia y específica, que habrá de cristalizar en el modo de concebir las relaciones de los miembros con la organización, en el comportamiento de los propios miembros y en el de la organización como conjunto. La misma filosofía que lleva a los analistas del sistema natural clásico a adoptar unos planteamientos específicos con respecto a los miembros, a la organización y a las relaciones entre ellos, hace que asuman un punto de vista consistente en relación con la forma de concebir el comportamiento humano, de tal manera que lo considerarán con un carácter orgánico, evolutivo y espontáneo. Tal perspectiva tiene sus raíces en la tradición naturalista rousseauniana, que confiaba en la pureza natural del ser humano.

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Desde este paradigma y, por tanto, desde los modelos teóricos que lo constituyen, se podría hablar de “agrupaciones de gente sin organizaciones”, pues todo el énfasis se pone en los miembros en detrimento de la estructura de la organización.

2.3.3. La concepción de la organización desde el sistema racional abierto Esta perspectiva surge de un nutrido grupo de intelectuales después de la Segunda Guerra Mundial. Éstos crean nuevos campos de estudio, como la cibernética o la teoría de la información e impulsan el desarrollo de las aplicaciones ergonómicas. El desarrollo y sistematización de esta perspectiva aparecerá en la teoría general de sistemas, elaborada por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a finales de los años cincuenta.15 A pesar de las notorias diferencias existentes entre las distintas teorías presentadas bajo el enfoque del sistema racional abierto, éstas comparten algunos presupuestos que pasamos a describir, siguiendo a Bolman y Deal (1987): 1) Enfatizan la orientación hacia el logro de metas, a pesar de su ambigüedad. 2) Mantienen que los principales determinantes de la estructura y de los procesos de la organización son las metas, la tecnología y el ambiente. 3) Consideran, asimismo, que aunque el comportamiento organizativo no sea siempre racional, está gobernado por normas de racionalidad. 4) Piensan que las necesidades, emociones e intereses de los individuos y grupos son poco significativos para la explicación del comportamiento en las organizaciones.

15. Teorías que constituyen el sistema racional abierto: Modelos de contingencia (Burns y Stalker, 1961), diseño de sistemas (Emery y Thorsrud, 1969), toma de decisiones (Simon, 1979), cognitivo (Weick, 1969) y jerarquías de las organizaciones (Williamson y Ouchi, 1981).

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Los principios sistémicos, por otra parte, serán respetados por todos los autores adscritos a este paradigma, y las características que se subrayan podrían ser resumidas como sigue: la interdependencia de las partes de todo sistema, su interacción permanente con el entorno, con independencia de la complejidad y variabilidad de la naturaleza de su estructura y de la turbulencia del entorno con el que se enfrente. Con la introducción de estos principios pasamos a considerar las organizaciones no ya en su dimensión mecánica (sistema racional cerrado) u orgánica (sistema natural cerrado), sino en su dimensión social. Las organizaciones son concebidas como sistemas débilmente acoplados en los que la transmisión de información es vital. Una de las características esenciales de las organizaciones como sistemas abiertos es su permanente interacción con el entorno del que deben defenderse para preservar su identidad; sin embargo, concebir las organizaciones como sistemas abiertos no implica eliminar sus límites, aunque en ocasiones resulte difícil establecerlos.16 Ello nos lleva a considerar una segunda característica de los sistemas abiertos, la jerarquía, pues todo sistema es, a su vez, subsistema de otro con el que está incardinado, por lo que delimitar las fronteras entre uno y otro plantea graves dificultades. Una tercera característica, que diferencia a los sistemas abiertos de los cerrados, es su capacidad para asumir entropía negativa, dado que puede importar energía de su entorno. Por último, decir que para que un sistema abierto funcione adecuadamente deberá darse una estrecha relación entre las condiciones del entorno y las características del sistema.

2.3.4. El concepto de organización desde el sistema natural abierto Los modelos racionales abiertos han dominado la teoría y la investigación desde principios de los años setenta; sin embargo, éstos han sido complementados por una serie de aproximaciones orientadas al estudio de las organizaciones desde el sistema natural abierto. Por tanto, los modelos racionales 16. En este sentido, Pfeffer y Salancik (1978) consideran que los individuos no pertenecen de forma integral a la organización, porque sólo una parte de las conductas y de sus actividades se desarrollan dentro de sus límites, el resto las realizan en otros sistemas sociales y, a veces, de forma simultánea.

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abiertos no han sido reemplazados, sino que se combinan con los naturales. 17 Pasemos a enumerar sus principales características: 1) Se enfatiza la concepción del entorno como determinante de la estructura del comportamiento y de la dinámica de la organización. 2) Las organizaciones son contempladas como sistemas orgánicos, imbuidas por un fuerte impulso para sobrevivir y para mantenerse a sí mismas como sistemas. El desarrollo de estructuras informales y culturas distintivas se considera un medio importante para lograr ese objetivo. 3) Las organizaciones que se sitúan dentro de este paradigma incluyen muchas formas innovadoras desarrolladas recientemente, sobre todo en el sector servicios. Organizaciones colectivistas Estas nuevas formas de organización se denominan organizaciones colectivistas. Se trata de estructuras que persiguen objetivos difusos y, en consecuencia, requieren estructuras menos formalizadas, tienden a minimizar las normas y los procedimientos escritos e intentan eliminar las gradaciones de estatus entre los participantes, aunque toman en consideración las diferencias en intereses y preferencias. En suma, la calidad de los miembros es lo importante. Las formas colectivistas no sólo exhiben bajos niveles de formalización, sino que mantienen una hostilidad activa contra ella. Son conscientes y enérgicamente antiformales en la práctica, en su ideología y en su sistema normativo. Se oponen frontalmente a los modelos jerárquicos y formalizados convencionales, organizándose de forma contraria al modelo dominante de organización.

Desde la perspectiva del sistema natural, y teniendo en cuenta las características hasta ahora planteadas, se conciben las organizaciones como colectividades, cuyos participantes tienen un interés común en la supervivencia del sistema y trabajan en actividades colectivas e informalmente estructuradas

17. Teorías que constituyen el sistema natural abierto: modelo de la ecología de la población (Aldrich, 1979; Freeman, 1982), modelo de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978), modelo basado en la teoría marxista (Benson, 1982; Burawoy, 1982) y el modelo de la contingencia estratégica (Hickson y otros, 1971).

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para lograr y asegurar este fin. Pero, además, si consideramos la perspectiva del sistema natural abierto, habremos de añadir una nota característica más de gran importancia. Las organizaciones serán concebidas como coaliciones de grupos con intereses contrapuestos. Estas distintas formas de ver la organización: como un sistema informal, colectivista o como un conjunto de coaliciones; es decir, como sistemas menos definidos y ambiguos, menos acoplados estructuralmente, parecen adecuarse mejor a las actuales formas organizativas, cuyo denominador común es la importancia desmesurada que conceden al entorno.

2.3.5. Consideraciones finales

Desde una aproximación realista al análisis de las organizaciones debemos comenzar por asumir que éstas pueden presentar muchas características al mismo tiempo: complejas, ambiguas, paradójicas e, incluso, contradictorias. Esta asunción nos permite, por una parte, hacer una lectura o un diagnóstico de la organización real más completa, desde un mayor número de perspectivas y, por otra, evaluar de una forma más crítica las diferentes interpretaciones que se puedan hacer de tal necesidad. Asimismo, debemos asumir la premisa de que muchos problemas de las organizaciones residen en nuestra forma de pensar sobre las mismas, por lo que nunca podremos estar seguros de que esas imágenes construidas desde nosotros mismos y por nosotros mismos son absolutamente correctas, más bien al contrario, debemos partir del reconocimiento de un determinado grado de incertidumbre básica. Las organizaciones son, al mismo tiempo, burocracias –más o menos estructuradas–, sistemas políticos, culturas y sistemas de toma de decisiones. Asimismo, podemos descomponer la organización en distintos conjuntos de variables relacionadas: estructura, tecnología, política, cultura, recursos humanos. Y, a la vez, podemos considerarlas desde distintos niveles: individual, grupal, sistémico e intersistémico. Las descomposiciones o formas de aproximación a las organizaciones las hacemos nosotros, las construimos nosotros por entender que de ese modo podemos aprehender y comprender mejor la realidad organizativa.

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No obstante, afrontar y llegar a comprender esta realidad, que hemos descrito como ambigua, compleja y paradójica, nos exige desarrollar formas de pensamiento más flexibles y abiertas que nos permitan acceder a ella. Es necesario, por tanto, moldear una nueva sensibilidad que nos haga posible interpretar las organizaciones como procesos en construcción más que como estructuras acabadas y fuertemente acopladas, por lo que habremos de disponer de marcos teóricos y metodológicos diversos, con los que podremos dar cuenta de esa realidad que está en permanente proceso de cambio y se desarrolla mediante flujos dinámicos de comportamiento y acción en un entorno de gran incertidumbre.

3. El marco metodológico

La ciencia constituye una actividad humana que pretende descubrir y sistematizar nuevos conocimientos sobre la realidad, en este caso la organización, con el fin de conocerla y comprenderla mejor, si bien la ciencia no es el único modo de hacerlo. También la religión, el arte, la mitología o la filosofía son formas plausibles de conocer e interpretar esa realidad. Pero la ciencia, a diferencia de las aquéllas, utiliza el método científico para explicarla y predecirla. El método, por tanto, no sólo es necesario, sino imprescindible para avanzar en los aspectos sustantivos de cualquier ciencia. Concretamente, en ciencias sociales los avances en el conocimiento sustantivo dependen, en parte, de la calidad y de la consistencia de los métodos empleados, aunque los métodos cambian y evolucionan de la misma forma que ocurre con los contenidos de los campos de estudio. De hecho, en ciencias sociales se han producido cambios profundos en múltiples dimensiones, debido tanto a los nuevos contenidos incorporados y/o reintroducidos en las nuevas formas de abordar los fenómenos como a la introducción y uso generalizado del ordenador. Las posibilidades que se abren a los investigadores con el desarrollo de los actuales programas informáticos son múltiples con respecto a los diseños de investigación. En estos momentos es posible disponer de tan abundante y variado volumen de datos en contextos naturales que los colegas de la pasada genera-

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ción se sorprenderían. De igual manera se verían sorprendidos por la cantidad de técnicas interpretativas que se han desarrollado en los últimos decenios. Pero quizá su mayor sorpresa fuera observar las actitudes irreconciliables que se dan entre los defensores de cada una de las formas de proceder a la hora de hacer ciencia o, simplemente, de mejorar nuestra comprensión acerca del fenómeno social que en cada momento estemos estudiando.

3.1. Los enfrentamientos metodológicos Además de los problemas mencionados, y que se encuentran estrechamente relacionados con ellos, se van a desarrollar distintas controversias de carácter metodológico, asociadas en el fondo a perspectivas paradigmáticas independientes. En palabras de Rist (1977): “Últimamente la cuestión no son las estrategias de investigación per se. Más bien la adhesión a un paradigma como opuesto a otro predispone a ver el mundo y sus acontecimientos de manera profundamente diferente.” R. Rist (1977). On the relations among educational research paradigms: from disdain to detente (pp. 42-49). Anthropology and Education Quaterly, 8, 43.

Estas características paradigmáticas se basan en el supuesto de que un método-tipo está relacionado irrevocablemente con un paradigma que, además, es fijo e inmodificable. En este sentido, si se tratan los métodos-tipo como incompatibles, obviamente se incita a los investigadores a utilizar uno de ellos, cuando sería posible una combinación de aquellos que se presten a las necesidades de la investigación. Como sostienen Reichardt y Cook (1981): “La definición de los métodos-tipo como antagónicos puede muy bien llevar por un camino equivocado la discusión y la práctica metodológica [...]. El hecho de que paradigma y método hayan sido vinculados en el pasado no significa que sea ni necesario ni inteligente hacerlo en el futuro.” L. Reichardt y T. Cook (1981). Paradigms losts: Some thoughts on choosing methods in evaluation (pp. 43-46). Beverly Hills: Sage.

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Parece que no existen razones de peso, pues, para que los investigadores deban constreñirse a un único paradigma y no puedan cambiar cuando lo consideren necesario. Lo sensato sería que utilizaran los métodos más apropiados para sus necesidades de investigación, independientemente de su afiliación paradigmática. No obstante, la realidad es que persisten las polémicas, las controversias y las etiquetas, siendo las más usuales las siguientes: universal frente a particular, correlacional frente a experimental y cuantitativo frente a cualitativo. Estas oposiciones, sin lugar a dudas, han conformado una parte importante de las ciencias sociales y de la Psicología de las organizaciones. Esperemos, sin embargo, que en un futuro próximo podamos dejar las etiquetas a un lado e ir más allá de estos planteamientos dicotómicos. Nosotros estamos convencidos de la necesidad de utilizar la metodología cualitativa para conocer y llegar a comprender los procesos que se desarrollan en las organizaciones y no sólo los resultados en un momento específico. Además, si hemos dicho que el comportamiento humano se desarrolla de forma dinámica a lo largo de un proceso en permanente reconstrucción, no se justifica que lo analicemos a partir de un resultado obtenido en un momento concreto. Entendemos que la metodología cuantitativa puede ser pertinente para una descripción somera o una primera aproximación al fenómeno que sometamos a estudio, pero la complejidad y multidimensionalidad de un fenómeno social como es la organización, constituido por tantas aristas, consideramos que requiere un nivel de análisis distinto que nos permita comprender no sólo lo que acontece en un determinado momento, sino los “cómos” y los “porqués” de todo cuanto sucede. Ello nos permitiría comprender mejor, y no sólo controlar, los componentes parciales de esa realidad que llamamos organización. Consideramos que puede quedar justificada la opción que elegimos si planteamos algunos de los problemas más usuales a los que se enfrentan la metodología cuantitativa y las técnicas de medida derivadas de la misma.

3.2. Los problemas críticos del método Los problemas metodológicos de las ciencias sociales y de la Psicología de las organizaciones, por haberse situado en lugares inadecuados de la ciencia, han

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sido diversos y algunos de ellos graves. Pasemos a destacar los más significativos, con el fin de que tal análisis nos ayude a comprender mejor no sólo esos problemas metodológicos, sino la naturaleza de la racionalidad de nuestra disciplina. La investigación en ciencias sociales adolece de múltiples dificultades, debido a razones de diversa índole, entre las que debemos destacar la adopción como modelo del método científico en su versión positivista, propio de las ciencias naturales. De esta opción se derivan distintos problemas a los que creemos necesario prestar atención. Nos referimos a las cuestiones relativas a la racionalidad objetiva, a las explicaciones causales, a la experimentación y a la descontextualización. Veamos cada una de ellas de forma breve.

3.2.1. La racionalidad objetiva La racionalidad que subyace en las ciencias sociales y, por tanto, en nuestra disciplina, es, sin duda, una racionalidad científica, caracterizada fundamentalmente por su carácter democrático y público. El método científico requiere que nuestras afirmaciones puedan ser contrastadas por cualquier persona que disponga de los conocimientos y medios adecuados. No obstante, sería un error equiparar el carácter democrático, público y contrastable del conocimiento científico al mero contraste empírico. Enfatizar lo empírico supone reducir el sentido de la cientificidad a su versión positivista, olvidando que la argumentación racional es igualmente democrática, pública y contrastable. Incluso desde una perspectiva empírica, la propia definición de un hecho es el resultado de un proceso de negociación racional en el que están implicados procesos interpretativos que no pueden ser formalizados en su totalidad. Los hechos, por tanto, no bastan para refutar una teoría, aunque sean numerosos y aparentemente duros; es decir, observados y medidos bajo condiciones experimentales, pues los hechos, esencialmente los psicológicos, dependen de la interpretación que hagamos de ellos. De alguna manera, los hechos están construidos desde antes de empezar a investigarlos. Por tanto, el hecho como patente de objetividad científica posee ya poca credibilidad.

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Así pues, no existen razones de peso para suponer que el método científico tenga que ser definido en términos empíricos, basta con que los procedimientos utilizados sean públicos y contrastables, a la vez que comprensivos. Por otra parte, todo método contiene ingredientes teóricos que inciden sobre el tipo de acercamiento que hacemos a la realidad. De hecho, cada método nos proporciona un tipo determinado de conocimientos. Esta vinculación entre métodos, teorías y resultados nos lleva a pensar que ningún método es un instrumento neutro, sino que supone una reactividad intrínseca, lo que hace cuestionable que podamos otorgar un significado preciso a las exigencias de objetividad científica.

3.2.2. La explicación causal Otro de los problemas graves que tienen planteadas las ciencias sociales y la Psicología de las organizaciones se refiere a la explicación causal, pues éstas se resisten a ser explicadas en términos de causas eficientes. Por ello se hace necesario ensayar otros tipos de explicaciones diferentes que incluyan causas finales. Parecen claras, cuando menos, las limitaciones de las explicaciones causales, que excluyen la iniciativa de la respuesta humana y la posibilidad de comprender los fenómenos psicológicos –singularmente intencionales–, de propósitos, fines o significados subjetivos. Autores como Blau (1964) y Katz y Kahn (1978) tienden a relativizar, e incluso a sustituir, la noción de causalidad por conceptos más dinámicos como interacción, retroalimentación, etc., haciendo hincapié en lo que podríamos llamar reciprocidad o simultaneidad causal de varios factores, en la prioridad o primacía causal de alguno de ellos. Es difícil, sin embargo, encontrar alternativas efectivas al tipo de explicaciones causales. No obstante, se desarrollan serios esfuerzos por reemplazar la conocida relación estímulo-respuesta por otros conceptos que asuman el carácter de proceso y de propósito del ser humano. En todo caso, y aunque sólo sea como aspiración, “Más que estar preocupados por ser científicos, habremos de estarlo por explorar las dimensiones verdaderamente significativas de los fenómenos psicológicos.” J. L. Pinillos (1980). Observaciones sobre la Psicología científica. Análisis y Modificación de conducta, 6 (11/12), 12.

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3.2.3. La experimentación

El problema que plantea el método experimental deriva de su incapacidad de considerar la complejidad de la realidad social. Las conexiones entre las variables independientes y dependientes, que se suponen simples y directas, son en realidad complejas e intrincadas y el método experimental es incapaz de aprehenderlas, sobre todo cuando pasamos de las conductas más elementales o psicofisiológicas a las acciones complejas derivadas del comportamiento social. Por otra parte, la estabilidad del mundo físico natural no se corresponde con la naturaleza abierta del ser humano y con el cúmulo de interacciones a las que está sometido. Cronbach (1975) sostenía que la identificación demasiado estrecha de las ciencias sociales con la ciencia natural, sostenida durante largo tiempo, las ha orientado hacia una meta inapropiada. Tampoco con intercalar variables intermedias entre la variable independiente y dependiente logramos superar el problema, pues ni son bien conocidas ni están perfectamente definidas. Además, debemos considerar la dificultad de controlar la condición experimental, excluyendo la influencia de variables parásitas. Aún se añade una dificultad adicional al problema de la experimentación, debido a la naturaleza de los estados internos, sobre todo los de carácter mental o superior, ya que son inaccesibles a la observación pública como requiere la experimentación clásica, pues están mediados por la historia personal, social y cultural de los sujetos. En un intento de dar respuesta a las exigencias de la validez externa se ha recurrido a los diseños cuasi-experimentales y a los experimentos en situaciones “naturales”, sin que ello haya resuelto del todo las cuestiones planteadas. No obstante, como indica Ibáñez (1988): “El problema de la validez externa es un falso problema por cuanto a los experimentalistas lo único que les debe preocupar es que sus teorías sobre la realidad social sean adecuadas y puedan ser mejoradas mediante la experimentación.” J. Ibáñez (1988). Cuantitativo/Cualitativo. En: R. Reyes. Terminología científico-social. Aproximación crítica (p. 408). Madrid: Anthropos.

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En esta misma línea de discurso se sitúa el profesor Pinillos (1930) al afirmar que: “El psicólogo es tal vez más vulnerable que la mayoría de los otros hombres de ciencia ..., debido a que su actitud defensiva le ha llevado a adoptar demasiado miméticamente la metodología de las ciencias más avanzadas, sin reparar en que lo que es más útil en un campo, bien no puede serlo en otro”. J. L. Pinillos (1980). Observaciones sobre la Psicología científica. Análisis y Modificación de conducta 6, (11/12), 11.

A pesar de todo, existe un amplio consenso en mantener el método experimental tomado prestado de las ciencias naturales, pues la psicología se convirtió en ciencia y adquirió su respetabilidad haciéndose experimental; sin embargo, hay que recuperar esa pérdida de la condición humana, para lo que se requiere un tipo distinto de acercamiento a la construcción de los métodos y de las teorías.

3.2.4. La descontextualización Salvo en momentos muy específicos, hasta finales de los años sesenta, ni desde la Psicología, ni desde la Psicología social, ni tampoco desde la Psicología de las organizaciones se habían considerado los problemas institucionales, económicos e ideológicos de la investigación. Sólo cuando se hace la distinción entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la verificación comienzan a sensibilizarse por estas cuestiones, los psicólogos quienes estimulados además por un especial interés por la historia externa de la ciencia y por la epistemología social, hacen que se produzcan los primeros conatos de alejamiento de las ciencias naturales. Cada época, nos dirá Manhein, posee su aproximación intelectual, fundamentalmente nueva, y su punto de vista característico y, como consecuencia de ello, se ve el mismo objeto desde una perspectiva nueva. Sin embargo, durante largo tiempo se ha producido, en especial en Psicología de las organizaciones, una tendencia a olvidar la dimensión histórica del conocimiento y del comportamiento humano. En este sentido, los trabajos prove-

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nientes de la sociología crítica, inspirada en el marxismo, del psicoanálisis social, de la psicología social crítica y de la psicología de las organizaciones en su versión más radical cuestionan a fondo los fundamentos del positivismo científico natural que, como es obvio, afecta al método, ya que las regularidades observadas en estos campos son contingentes con la historia y, consiguientemente, los datos no son repetibles en gran medida. La investigación psicológica se desarrolla necesariamente en un contexto sociocultural, político y económico determinado, lo cual hace que nuestro saber no sea tan axiológicamente neutro como se pretendía. En efecto, la elección del problema, su investigación e interpretación son hechos culturales sometidos, por tanto, a criterios sociales; incluso el método, aparentemente inexpugnable, en cierta forma participa también de la relatividad de los acontecimientos históricos. Parece razonable sostener, por tanto, que en ciencias sociales no existen verdades universales y absolutas; más bien al contrario, lo que se da en estas ciencias, y en psicología de las organizaciones con mayor énfasis, es una relación íntima entre las cuestiones de hecho y las cuestiones de valor, una interpenetración entre valores y ciencia social. La pretendida descontextualización, por consiguiente, además de no responder a la realidad, plantea problemas insostenibles. Otra de las cuestiones en las que debemos hacer hincapié, por considerarla central para el desarrollo y avance del conocimiento, es la descompensación existente entre la atención prestada a las técnicas de recogida de datos y a las técnicas de transformación. Hasta ahora se ha puesto el énfasis sobre las segundas en detrimento de las primeras, que aún adolecen de serios problemas. El problema que subyace en esta observación es, esencialmente, el de la medida, cuya importancia ha hecho que aparezca un campo de estudio en Psicología conocido como la teoría de la medida, al que la Psicología de las organizaciones ha contribuido de alguna manera, al menos desde el ámbito de la contextualización de los problemas. La cuestión básica que se plantea en este sentido a los psicólogos en general y, por consiguiente, a los psicólogos de las organizaciones, es que los conceptos que han de medir o evaluar no están suficientemente bien definidos y, por tanto, los instrumentos utilizados plantean graves problemas difíciles de resolver; sin embargo, se actúa como si realmente se tuviesen bien definidos tales fenómenos y las dimensiones que los constituyen, de modo que se produce un au-

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toengaño en el que, después, al no obtener los pretendidos resultados, no se cuestionan los fundamentos del método, es decir, su inadecuación, sino que con la ayuda del martillo y el cincel se logran obtener los resultados previstos, o cuando menos optimizarlos mediante la manipulación del programa de análisis de datos que se utilice en cada caso. Debido a estos problemas que afectan a la metodología cuantitativa, consideramos razonable explorar otras metodologías que sean más adecuadas para analizar, comprender e intervenir en las organizaciones. Concretamente, optamos por la metodología cualitativa por las razones expuestas con anterioridad, empleando diversidad de métodos (métodos basados en la etnografía, en la tradición interaccionista, en la lingüística) y de técnicas cualitativas: entrevistas, técnicas grupales (sesiones de grupo) y técnicas documentales (análisis del discurso institucional). Asimismo, creemos que puede ser de interés, sobre todo en diagnóstico e intervención, el empleo de las técnicas de simulación y evaluación.18 Por último, cabe recordar que la Psicología de las organizaciones, al ser una disciplina aplicada, no trata de explicar “objetivamente” los hechos sin implicaciones normativas o valorativas, sino que tiene que partir necesariamente de la aceptación de unos valores determinados, en general cercanos a la dirección. Y esto es, precisamente, lo que le hace perder credibilidad social. Por tanto, consideramos inexcusable dirigir nuestra atención, aunque sólo sea en unas breves líneas, a plantear algunas reflexiones sobre este campo de estudio desde una perspectiva ética.

3.3. Aspectos éticos de la investigación e intervención Las críticas realizadas a la Psicología de las organizaciones, aunque han sido múltiples y de carácter diverso, se podrían sintetizar en las dos siguientes, que afectan a su estatuto epistemológico y a su propia legitimidad científica: nos re-

18. Consideramos que puede hacerse un acercamiento cabal a la metodología cualitativa a partir de las siguientes obras; T. D. Cook y Ch. S. Reichard (1986). Métodos cualitativos y cuantitativos en investigación evaluativa. Madrid: Morata; L. Íñiguez (1995). (Ed.). Métodos cualitativos en Psicología Social (número monográfico). Revista de Psicología Social y Aplicada, 5, 1/2; S. J. Taylor y R. Bogdan (1992). Introducción a los métodos cualitativos de investigación. Barcelona: Paidós.

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ferimos a la elección del objeto de estudio y al papel que desempeña el investigador-consultor en ese proceso. Con respecto a la primera, desde la investigación en Psicología de las organizaciones, en muchos casos se ha asumido la existencia de una comunidad de intereses entre los trabajadores y la dirección a la hora de elegir los problemas que hay que investigar, identidad que no siempre ha sido aceptada por los trabajadores, hecho que ha generado en ocasiones críticas por parte de los sindicatos. Así, Scott y Hart (1979) plantean que los problemas investigados han sido, en su mayoría, problemas de la dirección (productividad, rotación, absentismo, etc.) y no de los trabajadores. El mismo hecho de asumir variables –enriquecimiento del trabajo, motivación, implicación o satisfacción– que interesan en similar medida a ambas partes puede ser, en ocasiones, un planteamiento erróneo.19 Como sostiene Kaplan (1964): “Toda investigación está pagada por alguien y, por tanto, ese alguien influye en la selección de los problemas”. A. Kaplan (1964). The conduct of inquiry (p. 382). San Francisco: Chandler Publishing Company.

Además, el investigador y el patrocinador seleccionan los problemas que se van a investigar según su importancia práctica. Los valores no forman parte de la investigación científica, e incluso son para ella, en principio, indiferentes; constituyen más bien su presupuesto y su marco moral, por lo que no apelan ni a la evidencia científica ni a la crítica, sino a la sensación evidente y, en todo caso, al consenso del investigador. De todos modos, en relación con nuestra disciplina, los sindicatos han sostenido paradojas tales como que la insatisfacción en el trabajo ayuda a que los trabajadores se afilien a organizaciones sindicales; por el contrario, factores como variedad, enriquecimiento o autonomía en el trabajo están únicamente dirigidos al logro de una mayor productividad y a una desintegración de la fuerza sindical. Estos datos obligan de alguna manera a los investigadores en Psicología de las organizaciones a tener en cuenta el hecho de que no existe una clara 19. Para profundizar en este aspecto, podéis ver: W. Scott y D. Hart (1979). Organizational America. New York: Houghton-Mifflin Co.

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comunidad de intereses entre trabajadores y dirección, ni entre cada uno de ellos. En esta línea, Barnard (1938) en los años treinta y Korman y Vredenburg (1984), entre otros autores, ya avanzados los años ochenta ponen de manifiesto que las metas de la organización son más importantes que las individuales, y ello desde el supuesto, no siempre justificado, de que lo que es bueno para el individuo como trabajador sólo puede provenir de la organización moderna. En consecuencia, todo comportamiento individual debe ir dirigido a acrecentar la salud de tales organizaciones. “La función que se espera del psicólogo de la organización es, precisamente, lubricar la ejecución de las distintas tareas, incrementar la productividad de los trabajadores y mantenerles suficientemente adaptados e integrados al sistema a través de la empresa. El objetivo es claro: integrar a los individuos a las empresas e instituciones, haciendo que se sientan pertenecientes a ellas, obligándoles a cumplir con sus normas y con el principio de realidad que para ellos se ha fijado.” N. Braunstein, M. Pasternac, G. Benedito, y F. Saal (1979). Psicología: Ideología y ciencia (p. 380). México: Siglo XXI.

A este respecto consideramos que el aspecto crítico de este supuesto es que esa ideología que antepone la organización al individuo no ha sido configurada sólo por propietarios y dirección, sino por investigadores, profesionales y técnicos, cuya contribución ha sido decisiva para el desarrollo y afianzamiento del imperativo organizacional. Los valores, sin discusión alguna, interfieren en el proceso de investigación y en la formulación de teorías; es decir, el investigador sólo ve lo que desea ver y se cuestiona lo que desea cuestionarse. Por consiguiente, el desarrollo futuro de nuestro campo de estudio estará condicionado por el sistema de valores dominante en nuestra cultura. Por otra parte, apuntar el hecho de que en muchos casos se da una contradicción entre las mismas estructuras de poder presentes en muchas organizaciones y el tipo de estructura de la sociedad en la que éstas se integran. Un segundo grupo de críticas se centran sobre el investigador-consultor, que, en rigor, también es responsable de las anteriores, aunque estén dirigidas de for-

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ma básica a la elección del objeto de estudio y sean previas a la propia investigación. Concretamente, la influencia de la ideología y el punto de vista del propio investigador influye en la elección de los temas que se van a estudiar, en la metodología que se aplicará y en las teorías que se construirán. Asimismo, habría que destacar el influjo que distintas instituciones, tanto estatales como privadas, ejercen en dichas elecciones. Alguien tan poco sospechoso como Weber, quien no admitía los juicios de valor en las ciencias sociales, reconoció explícitamente que la selección del tema de estudio es un juicio de valor y viene determinado por los valores del investigador y de su época. En suma, en nuestra modesta opinión la aspiración hacia la que deberíamos tender sería lograr en el futuro una mayor multidimensionalidad tanto en la teoría como en la práctica de la Psicología de las organizaciones. Lograr, asimismo, una mayor interrelación organización-sociedad y un campo más amplio de miras en el que estén contempladas también las perspectivas de los trabajadores y de los grupos de presión. Adoptar, en suma, como sugiere Mannheim, un “relativismo escéptico” o una “objetividad relacional” mediante la cual podamos acceder a un conocimiento más comprensivo de la organización. No obstante, esa complejidad a la que nos referimos al hablar de la organización y del comportamiento humano es, en gran parte, una consecuencia y un fiel reflejo de nuestra ignorancia sobre la misma. Cualquier situación o fenómeno es complejo cuando no lo comprendemos, por lo que hay que seguir haciendo contribuciones sobre aspectos parciales de la realidad organizativa y del comportamiento que se desarrolla en su ámbito, pero sin perder de vista que debemos intentar comprender y dar cuenta de cuanto acontece en la organización, de cómo acontece y por qué acontece. En todo caso, la complejidad del comportamiento humano en la organización no debe ser considerada como un obstáculo insalvable para el avance de la disciplina, pues algunas de esas limitaciones irán desapareciendo en la medida en que seamos capaces de instalarnos en otros paradigmas y adoptemos otras metodologías que nos permitan incrementar nuestro conocimiento y comprensión acerca del ser humano y de la organización.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

Resumen

Hemos dedicado este capítulo a conocer el concepto, los tipos y la estructura de la organización, así como los pilares epistemológicos o paradigmas desde los que se han construido sus teorías y el método a través del cual se han desarrollado y se ha avanzado en su conocimiento. Con respecto al concepto, hemos señalado diferentes modos de aproximarnos a éstos y en relación con los tipos hemos esbozado los distintos criterios a partir de los cuales se elaboran las diversas tipologías. A continuación hemos abordado la estructura de sus características básicas y de los principales tipos existentes. Cada organización optará por uno u otro, según sus propias necesidades, puesto que no existe un tipo de diseño de estructura que pueda adecuarse a todas las situaciones. Las organizaciones operan en un entorno altamente competitivo, donde se producen rápidos y profundos cambios ante los cuales es preciso responder con rapidez y eficiencia, si bien ello dependerá del tipo de estructura que tenga o intente rediseñar. No debemos olvidar, por último, que la estructura no es más que un componente de la organización y, por tanto, tendrá que compaginar o adaptarse al resto de los componentes para que éstos puedan desarrollarse de forma fluida y la organización logre el grado de eficiencia y efectividad previsto. Al hablar de estructura, pues, nos referimos a los diferentes tipos que pueden adoptar las organizaciones en su diseño formal, ya que éstas se ven obligadas a operar en un entorno altamente competitivo y variable ante el cual deben responder con rapidez y eficacia. En cuanto a los aspectos epistemológicos, en primer lugar es conveniente recordar que la mayor parte de las corrientes teóricas desarrolladas en Psicología de las organizaciones hasta la década de los años setenta presentan varios aspectos en común derivados de la influencia ejercida por la concepción positivista de la ciencia.

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Si llevamos a cabo un análisis partiendo de una perspectiva crítica, podríamos afirmar, como lo hace nuestro colega Paco Fuertes (2000), que estas teorías presentan un carácter “acrítico” al entender que las organizaciones, su dirección y su teorización son actividades desinteresadas, racionales y técnicas. Hasta finales de los años sesenta y principios de los setenta no empezó a entrar en crisis el metaparadigma positivista. En esos momentos emergió una nueva inteligibilidad científica, una nueva manera de aprehender la realidad social y, en nuestro caso, esa realidad que hemos denominado organización. También en relación con los aspectos epistemológicos, hemos expuesto, siguiendo la tipología de Scott (1981), los principales paradigmas utilizados en la construcción del conocimiento de la organización. En esta taxonomía, basada en dos ejes: racional-natural y cerrado-abierto, se habla de cuatro grandes paradigmas que han servido de guía al desarrollo de la Psicología de las organizaciones, bajo cuya sombra se han planteado los múltiples modelos teóricos que han ido surgiendo a lo largo del tiempo, con el fin de explicar el comportamiento humano en las organizaciones. Por último, hemos hecho un recorrido sobre los distintos aspectos del método utilizado en Psicología de las organizaciones, deteniéndonos en los problemas críticos que tiene planteados y en las controversias a las que se ha visto sometido.

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Capítulo III

El individuo como unidad de análisis La influencia de los valores, percepciones y actitudes en el comportamiento laboral Francisco Díaz Bretones y Manuel Montalbán Peregrín

Introducción

En este capítulo presentamos dos cuestiones esenciales para comprender el comportamiento humano en las organizaciones desde el nivel individual de análisis: los valores, las creencias y las actitudes, por una parte, y la motivación, por otra. Los valores son elementos de gran importancia para la comprensión del comportamiento humano, pues influyen en nuestras percepciones y en nuestras actitudes hacia determinados acontecimientos, guiando en última instancia el impulso de las acciones que acometemos. Su estudio es fundamental para comprender nuestra forma de comportarnos, tanto de modo individual como colectivo, en las organizaciones. Los valores dan expresión a las necesidades humanas y constituyen un poderoso componente de la motivación. Por tanto, consideramos su estudio y análisis de gran utilidad para comprender la manera como se comportan los seres humanos en las organizaciones actuales. Asimismo, el estudio sobre las actitudes de los empleados hacia el trabajo y hacia la organización es otro de los temas centrales en Psicología de las organizaciones. Históricamente los autores se han centrado en analizar, sobre todo, el grado de satisfacción de los trabajadores, así como los factores que los motivaban, incidiendo, por tanto, más en los factores externos (económicos y no económicos) que internos (personales); sin embargo, en las últimas décadas se están abordando otros aspectos de gran relevancia para una mejor comprensión

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del comportamiento en las organizaciones, tales como la actitud hacia los líderes, actitudes de abandono de la organización o la implicación y el compromiso del trabajador con el proyecto de la organización, con lo que se abre un horizonte más amplio que nos ayuda a conocer mejor ambas realidades: individuo y organización. La motivación laboral es otro de los temas centrales e indiscutibles en cualquier programa de Psicología de las organizaciones. Se podría afirmar, incluso, que constituye una de las señas de identidad más importantes de la aproximación psicológica al mundo del trabajo. En torno a su estudio se ha generado y promovido un discurso estructurado acerca de la naturaleza y del comportamiento humanos, cuya metáfora más singular es la de la persona que pretende “autorrealizarse” en su trabajo. Así, trabajar no sería exclusivamente una manera de asegurarse la supervivencia y de satisfacer necesidades básicas, sino un signo y una oportunidad para nuestra propia construcción personal como seres humanos. Sin embargo, tradicionalmente, en la época del nacimiento de las primeras aplicaciones de la psicología al ámbito laboral e, incluso, en ciertas culturas de las organizaciones de hoy en día, se entiende que la empresa está constituida fundamentalmente por dos atributos principales: capital y trabajo. La consideración del factor humano propiamente dicho, no como simple mano de obra, sino como facilitador de la gestión y del éxito empresarial, no se hace explícita hasta bien entrado el siglo XX. Los autores clásicos, inspirados en principios hedonistas de las teorías económicas al uso, relegaron el tema de la motivación de los trabajadores al ámbito de la mera incitación monetaria, entendiendo la producción como el fin último y la mano de obra como un simple recurso para su obtención. Desde esta visión la única forma imaginable de despertar y centrar el interés del empleado en su trabajo para mejorar la productividad es por medio de las condiciones económicas. Cuando éstas alcanzan su propio límite en los criterios de rentabilidad se pueden esgrimir, en todo caso, otras medidas de presión relacionadas, por ejemplo, con la conservación del puesto de trabajo. Sin embargo, a partir de la década de los treinta, y conectando con el espíritu del denominado movimiento de relaciones humanas, se comienza a cuestionar este tipo de prácticas.

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El ciclo que hasta entonces se había mantenido para enlazar producción, motivación y remuneración sufre algunas modificaciones, aunque parece consolidarse la relación existente entre producción y motivación, si bien se cuestiona el supuesto casi axiomático de que el único motivador eficaz sea la remuneración económica. En la actualidad, desde la mayoría de los estudios realizados en este ámbito, se va a considerar el nivel de desempeño en el puesto como la expresión esencial de las habilidades propias del trabajador y de su motivación. En este apartado revisaremos, por tanto, los diferentes modelos propuestos para explicar los diferentes aspectos relacionados con la motivación en las organizaciones. Para ello, comenzaremos presentando las teorías de contenido, centradas en el estudio de las necesidades, para proseguir después con las teorías de procesos, que recurren fundamentalmente al concepto de expectativa y a la práctica del establecimiento de metas. Nos detendremos, por último, en algunas perspectivas alternativas que han surgido en los últimos tiempos y que consideramos de interés que conozcáis.

1. Valores, percepciones y actitudes

Presentamos tres conceptos interrelacionados, que en ocasiones utilizamos en el lenguaje cotidiano como sinónimos, pero que en realidad presentan aspectos diferenciales. En primer lugar, los valores se podrían definir como: “Una creencia duradera de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es preferible, personal y socialmente, a su opuesto.” M. Rokeach (1973). The nature of human values (p. 5). New York: Free Press.

Éstos se organizan en un sistema que guía nuestras percepciones y creencias y, finalmente, el comportamiento. Por su parte, la percepción es el conjunto de estímulos físicos que el organismo recibe gracias a nuestros sentidos y que seleccionamos en función de nuestros valores e intereses.

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En cualquier caso, ambos conceptos (valores y percepciones), a pesar de su importancia, presentan algunos problemas que dificultan su operatividad, entre los que destacan los siguientes: – Son procesos más o menos estables en el tiempo, hecho que impide su cambio y manipulación. – Son difícilmente observables de manera objetiva, por lo que también resulta difícil medirlos y observarlos. De ahí que desde el campo de la Psicología social y del trabajo específicamente se haya centrado el objeto de estudio más en las actitudes. La actitud es una predisposición a realizar una acción. Por tanto, su principal virtualidad es que gracias a ella podemos predecir el comportamiento de las personas, y en consecuencia las promovemos o las inhibimos. Existen multitud de definiciones acerca de las actitudes, de manera que algunos autores han señalado que es más fácil medirlas que definirlas. En cualquier caso, la mayoría de las definiciones coinciden en señalar que las actitudes: – tratan de una predisposición aprendida a actuar; – se componen de elementos cognitivos, afectivos y conductuales (lo que se piensa, lo que se siente, lo que se hace). Esto explica que un cambio en alguno de los elementos no suponga automáticamente un cambio en el otro (podemos modificar nuestras cogniciones sin variar nuestros afectos o conductas, o cambiar nuestra conducta pero no nuestras cogniciones o afectos); – están organizadas de manera estructurada. Una de las definiciones más empleadas es la enunciada por Fishbein y Azjen en 1975: “Predisposición aprendida a responder de una manera consistentemente favorable o desfavorable respecto a un objeto dado.” M. Fishbein y I. Ajzen (1975). Belief, attitude, intention, and behavior: An introdution to theory and research. Reading, MA: Addison-Wesley.

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Fishbein y Ajzen (1975) han diseñado un modelo (la teoría de la acción razonada) que ha sido ampliamente aplicado en multitud de campos concretos (entre otros el organizacional). El modelo establece que la conducta de una persona está condicionada por la “intención” que ésta tenga de realizar la acción. Esta intención será positiva o negativa en función de la actitud individual de la persona, así como del valor que la persona cree que su acción supondrá socialmente. El modelo se complementa con las creencias que, según la teoría de la acción razonada planteada por los autores, determinan la actitud y la norma subjetiva. Como vemos, de nuevo los tres conceptos aparecen interconectados. Puesto que la mayoría de los comportamientos están bajo control consciente de la persona, la teoría considerará la intención de realizar o no una conducta como el determinante más inmediato del comportamiento. Una conducta que surja de la intención de una persona, y que tenga en cuenta tanto su propia orientación como la de su ambiente social más próximo, se puede calificar de conducta razonada. El modelo excluye cualquier otro factor (características de personalidad, roles sociales o variables demográficas) para explicar el comportamiento. La representación gráfica del modelo presentaría el siguiente diseño: Figura 3.1. Modelo de la teoría de la acción razonada.

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Si observamos lo explicado hasta ahora, veremos que los conceptos valor y actitud presentan bastante similitud e incluso inducen a confusión.1 Como vemos, las actitudes y los valores se diferencian en su nivel de abstracción. Las actitudes representan bajos niveles de abstracción, muy específicos y concretos (actitud hacia mi trabajo actual) frente a los valores que representan un mayor nivel de abstracción (el valor trabajo en mi vida). Esto explica por qué los valores son más consistentes (y por tanto menos propicios al cambio) que las actitudes. Sin embargo, ¿cómo afectan estos conceptos al comportamiento individual de las personas en su puesto de trabajo? Veamos las implicaciones laborales y organizacionales de estos procesos cognitivos.

1.1. Los valores en el trabajo Los valores son de gran importancia en la gestión del comportamiento humano en las organizaciones. Uno de los primeros autores en señalar la importancia de los valores en el desarrollo de la empresa fue Weber. Desde entonces, el asunto de los valores ha sido frecuentemente abordado en la literatura empresarial y de gestión, de manera que se ha caracterizado cierta estructura de valores de acuerdo a determinados grupos sociales, culturales o geográficos. En el campo específico de la Psicología, los primeros estudios acerca de los valores se remontan a la década de los años treinta, aunque en la década de los setenta se elaboran los cuestionarios y teorías más usados en la investigación actual. De entre las diversas teorías, la más conocida ha sido la enunciada por Rokeach (1973). Este autor clasificó los valores en terminales o estados finales de existencia (tales como libertad, igualdad, paz) e instrumentales o relacionados con modos de conducta (tales como honestidad, coraje, responsabilidad) aun1. Un ejemplo nos permitirá aclarar las diferencias entre ambos. Si en un cuestionario nosotros preguntáramos: “¿Está satisfecho con el sueldo que recibe?” es una pregunta de actitud. En cambio si la pregunta fuera: “¿Qué importancia tiene para usted el sueldo que recibe?” estaríamos ante una pregunta de valor.

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que, a veces, la clasificación de un valor entre una de estas dos categorías resulta bastante confusa. Los valores, según este autor, se integrarán en una estructura jerarquizada denominada sistema de valores. Estos valores serán iguales, aunque con diferentes grados de intensidad, en todas las partes del mundo, de manera que todos los hombres comparten los mismos valores, aunque con distinta jerarquía. Sin embargo Rokeach (1973) ha sido conocido, más que por su teoría, por su cuestionario de valores. Éste ha sido aplicado en infinidad de muestras con el fin de discriminar entre grupos diferentes. Así, por ejemplo, se han realizado estudios para identificar valores comunes a los emprendedores (hombres y mujeres), quienes han manifestado patrones de valores diferenciados administrando el cuestionario de valores de Rokeach frente a otras muestras de directivos y directivas (Fernald y Solomon, 1987; Fagenson, 1993) Más recientemente, Hofstede (1980), realizó un estudio acerca de los valores de los directivos de la multinacional IBM en cuarenta países. Mediante análisis factorial agrupó los resultados en cuatro categorías: 1) Distancia respecto al poder (grado en el que el poder se concentra o se dispersa en diferentes niveles de la organización). 2) Evitación de la incertidumbre (tolerancia a la desviación de las normas y de los valores establecidos) 3) Masculinidad-femineidad (grado en el que se aprueba la asertividad o la dominancia sobre otros frente al cuidado y al apoyo de los demás). 4) Individualismo-colectivismo (grado en que la cultura o el clima fomenta la independencia y la confianza en sí mismos). Sin embargo, la principal novedad de Hofstede (1998) radicó en considerar que los valores no son universales, sino que también están afectados por la cultura de la organización, siendo ésta un agregado de valores, creencias y costumbres que definen características comunes de un grupo humano. Este autor considera que, aun siendo fenómenos independientes, cultura y valores están relacionados, de manera que la cultura de la organización conforma los valores de sus trabajadores y encuentra perfiles de valores diferenciados en función de diversas variables organizacionales, tales como el tamaño de la organización.

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Actualmente han surgido nuevos enfoques cognitivistas para el estudio de los valores como el enunciado por Schwartz (1992), quien tras revisar la literatura existente sobre el tema de valores, describió diez dimensiones. Hui (1992), a su vez, caracterizó un total de doce dimensiones, que representa en forma de tarta. Éstas son las siguientes: 1)

Buenas relaciones con los superiores.

2)

Candidatos a promoción.

3)

Ingresos elevados.

4)

Agradables condiciones de trabajo.

5)

Trabajo sin estrés.

6)

Empresa de prestigio.

7)

Tiempo para la familia y para uno mismo.

8)

Oportunidad de ayudar a los demás.

9)

Claridad del papel.

10) Contribución a la empresa. 11) Reto. 12) Ser consultados en decisiones que afectan. Según este autor, es más probable la compatibilidad de equipo entre dos personas con dimensiones de valores adyacentes (por ejemplo, “buenas relaciones con los superiores”, “candidatos a promoción” y “consultados en decisiones”), que con su opuestos (“candidatos a promoción” frente a “oportunidad de ayudar a los demás”). Como vemos, estas doce dimensiones pueden agruparse a su vez en dos categorías: aquellos que se asocian con la ética en el trabajo (“reto”, “empresa de prestigio” por ejemplo) y aquellos otros que están asociados a las relaciones interpersonales (“oportunidad de ayudar a los demás”, “agradables condiciones de trabajo”). Los primeros estarán más orientados hacia el contenido del trabajo, los segundos hacia el contexto.

1.2. El proceso perceptivo en el trabajo Recordemos que la percepción es el conjunto de estímulos que seleccionamos en función de nuestros valores e intereses.

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Cómo reciben, interpretan y evalúan la información de la empresa tanto los trabajadores como los directivos integrantes en la misma, será fundamental para comprender muchos de los procesos organizacionales (toma de decisiones, estilos de liderazgo, éxito en el trabajo, etc.). En el campo específico de la Psicología de las organizaciones, estos intereses personales estarán en función de nuestra experiencia laboral previa, la influencia de nuestro grupo de referencia, así como del puesto de trabajo o rol desempeñado.2 La principal función de la percepción es seleccionar de entre la multitud de estímulos que nos rodean aquellos que sean de interés, bien para la superviviencia (por ejemplo, el toque de la campana del sistema contraincendios), bien para comprobar algunas de nuestras creencias. Por ejemplo, si yo tengo una idea preconcebida de que el trabajador X tiene un desempeño inferior al resto del grupo, mi percepción selectiva hacia los comportamientos de dicho trabajador será mayor (si llega tarde al trabajo, los fallos de calidad, etc.), con lo que corroboraré mis expectativas iniciales. Esta diferenciación en las percepciones también se hace patente, por ejemplo, en las impresiones que puedan tener sobre carga de trabajo el jefe de un equipo y los restantes miembros del mismo. Katz y Kahn (1966) señalan que la posición que se tenga en el espacio social determina el modo de pensar de los individuos. Es decir, su situación en el espacio organizacional afectará a sus conocimientos, sus experiencias, sus actitudes y sus juicios. En este sentido, los directivos y personal de mando deben ser conscientes de las percepciones diferenciadas que tendrán los miembros de su equipo ante un mismo hecho o circunstancia. Puesto que las percepciones se sustentan en el sistema de valores individual de cada persona, es lógico suponer que éstas serán distintas.

1.3. Las actitudes hacia el trabajo y la organización El estudio sobre las actitudes hacia el trabajo y la organización es uno de los temas centrales en recursos humanos. 2. Un ejemplo de ello se observa en las percepciones visuales que tendrían dos personas de diferentes oficios al visitar una nave industrial. Las percepciones y observaciones de un responsable de seguridad e higiene (quizá más preocupado por los medios de extinción de incendios) posiblemente serán muy distintas a las de un informático, por ejemplo (más preocupado por las instalaciones de comunicaciones del edificio).

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Las actitudes determinan en gran medida la percepción de los trabajadores hacia su entorno. Su estudio y conocimiento es una tarea bastante compleja. Sin embargo, su análisis y comprensión es necesario, ya que influyen en el comportamiento humano. En general se considera que nuestras actitudes están integradas por tres componentes: 1) Componente afectivo (lo que siento): condiciona nuestros sentimientos y procede de la observación y aprendizaje de nuestra familia o grupos de afiliación. 2) Componente cognitivo (lo que pienso): creencias evaluativas que hacemos de nuestro entorno y que proceden de nuestras impresiones y percepciones del mismo. 3) Componente conductual (lo que hago): predisposición a comportarse de una determinada manera. Así, las actitudes se forman, en parte, por factores sociales. Para su génesis tomamos en consideración las informaciones que las personas de nuestro entorno con un cierto poder social o de referente para nosotros nos transmiten.3 Sin embargo, el componente social no será el único que determine la formación de las actitudes. Éstas se verán conformadas tanto por la información que recibamos de nuestro medio como por nuestra disposición o juicios previos. 4 Existe la creencia de que las actitudes de los trabajadores (y de las personas en general) permiten predecir su comportamiento futuro. Esta afirmación es en parte falsa por varios motivos. En primer lugar, porque las actitudes se miden en un nivel muy general, mientras que el comportamiento se refiere a hechos y situaciones concretas.5 3. Si el director de una sucursal bancaria tiene una actitud negativa hacia un determinado departamento (extranjero, por ejemplo) de los servicios centrales de la organización, es posible que transmita tal actitud al resto de los trabajadores de la sucursal. 4. Si en dicha sucursal bancaria uno de los empleados ha trabajado anteriormente de manera satisfactoria en ese departamento de extranjero, su actitud posiblemente sea más positiva que la de su director y compañeros de oficina. 5. Tomemos otro ejemplo. Es posible que cierto trabajador tenga una actitud negativa hacia la organización en la que trabaja y desee irse. Sin embargo, dicha actitud es posible que no sea un predictor de su desempeño laboral, de manera que su comportamiento para resolver un determinado problema o para atender a un cliente puede ser positivo.

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Además, las actitudes no determinan de manera única el comportamiento del trabajador, sino que éste se verá afectado por las circunstancias del entorno.6 Por otra parte, generalmente un solo comportamiento está asociado a varias actitudes, por lo que deberíamos conocerlas todas para poder predecir con éxito el comportamiento futuro. Para precisar la intención de irse del trabajador en cuestión, deberíamos conocer no sólo su actitud hacia la organización, sino hacia jefes y compañeros, satisfacción con las tareas desempeñadas, con el salario recibido, etc.

1.3.1. Actitudes y comportamiento laboral Hemos visto la importancia de las actitudes en el ámbito laboral y organizacional. Existen diversos parámetros que nos pueden alertar sobre la existencia de actitudes negativas. Su estudio y conocimiento es importante, ya que su carácter negativo puede afectar a diversos resultados de la organización. Este interés viene marcado por tres circunstancias importantes: 1) El deseo de los gerentes y administradores de conocer las causas antecedentes de ciertos resultados organizacionales, tanto negativos (absentismo y rotación) como positivos (desempeño). 2) La creciente tendencia a considerar a los recursos humanos como elemento estratégico de la organización, de manera que estos conceptos son sinónimos de éxito y alto desempeño empresarial. 3) La posibilidad de cambiarlas. Algunas de las más estudiadas y documentadas en la literatura especializada han sido la satisfacción/insatisfacción, el compromiso y la implicación, y la rotación y el absentismo. Veamos brevemente cada uno de estos resultados organizacionales. 6. Este trabajador, a pesar de su malestar con la organización, decide no abandonarla, dado que el mercado laboral en su ciudad no ofrece puestos similares con niveles de retribución parecidos.

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Satisfacción en el trabajo La satisfacción es un concepto globalizador, ya que bajo este sustantivo se agrupan diversas actitudes de las personas con respecto a su trabajo (Poza, 1999). La satisfacción es el estado emocional resultado de nuestras percepciones y experiencias personales en el trabajo (Locke, 1976). Es posiblemente la actitud hacia el trabajo más estudiada, al menos por la cantidad de publicaciones al respecto (O´Connor, Peters y Gordon, en su revisión de trabajos de 1978, señalan más de cuatro mil). Su estudio y conocimiento es importante no sólo para la organización, sino también para la calidad de vida de los trabajadores. Sin embargo, a pesar de ser uno de los conceptos más estudiados, es a la vez el más ateórico de todos. Es decir, junto con este voluminoso número de investigaciones no ha existido una teoría comprensiva del fenómeno de la satisfacción, a excepción de la teoría bifactorial de Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) y la teoría de la equidad de Adams (1963). La teoría bifactorial (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) distingue entre los factores que producen satisfacción o no satisfacción, llamados motivadores (éxito, reconocimiento, promoción) y los que producen insatisfacción o no insatisfacción, llamados higiénicos (estilo de liderazgo, salario, seguridad). En cuanto a la teoría de la equidad de Adams (1963), establece que la satisfacción viene determinada por nuestras percepciones sobre las relaciones de equidad o inequidad entre nuestro esfuerzo y resultados, y los realizados por otros miembros de la organización. Históricamente los autores se han centrado en analizar principalmente la satisfacción de los trabajadores, así como los factores que los motivaban. Aunque los primeros estudios sobre este concepto aparecen en 1935 en la obra de Hoppock, su desarrollo se realiza a partir de la Segunda Guerra Mundial con los experimentos de Elton Mayo y la escuela de relaciones humanas. Ésta tenía como postulado básico el relacionar directamente la satisfacción de los trabajadores con su desempeño laboral, aunque estudios posteriores han rebatido tal relación causal (Porter y Lawler, 1968) o al menos en el sentido y la intensidad enunciada por dicha escuela.

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Además de los estudios sobre factores psicosociales que afectan a la satisfacción de los trabajadores, se ha investigado la relación entre este constructo y determinadas variables sociodemográficas. En este sentido:7 • se han encontrado correlaciones positivas entre satisfacción y edad; • no existen diferencias en función del género (obteniendo puntuaciones similares hombres y mujeres); • los casados presentan mejores niveles de satisfacción que los solteros. También se ha relacionado la variable “satisfacción” con otras de tipo laboral. En concreto: • existe una mayor satisfacción entre trabajadores directivos que entre los de línea o que ocupan puestos base; • hay relación entre satisfacción y estilos de liderazgo (mayor en los estilos democráticos y participativos); • no existe acuerdo entre la satisfacción de los empleados y la antigüedad de los mismos en la empresa. Sin embargo, algunos autores (Katz y Kahn, 1966) señalan que tras estas variables pueden ocultarse otras de carácter psicosocial (por ejemplo, las personas de mayor edad, antigüedad en el puesto y con funciones directivas tendrán un mejor sueldo, mayor reconocimiento, horario y situación del trabajo) que expliquen tales diferencias. En los últimos años se ha producido un resurgimiento del concepto, aunque no entendido tanto de manera global, sino segregado en varios campos. Esta parcelación del campo de estudio ha tratado de comprobar las relaciones entre satisfacción y otros constructos tales como el síndrome de sentirse quemado o burnout, implicación (Montalbán, Bonilla e Iglesias, 1996), promociones o ascensos (Lam y Schaubroeck, 2000), responsabilidad en el trabajo (Katz y Kahn, 1966), o variedad de tareas (Bass, 1965). 7. Una ampliación de las relaciones entre satisfacción y variables sociodemográficas y laborales se encuentra en el artículo de revisión de O’Reilly (1991). Organizational behavior: where we’ve been, where we’re going. Annual Review of Psychology, 42, 427-458.

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En resumen, como destaca Staw (1984), las contribuciones al estudio de la satisfacción no vendrán por el desarrollo de teorías explicativas específicas, sino por la investigación en áreas parceladas relacionadas con dicho constructo. Compromiso e implicación Los primeros estudios sobre implicación y compromiso aparecen a partir de mediados de los sesenta, a raíz de los estudios de Lodhal y Kejner (1965), aunque será sobre todo en la década de los setenta, con la crisis de la Psicología del trabajo y el decaimiento de las teorías clásicas cuando se popularice su estudio en el ámbito norteamericano, sin embargo, ha sido recientemente cuando han empezado a proliferar los estudios en otros países (Randall, 1993). A pesar de que puedan parecer conceptos sinónimos, compromiso e implicación tienen significados distintos. Para la mayoría de los autores son conceptos independientes, de manera que mientras que el compromiso hace referencia a la organización, la implicación hace referencia al trabajo en sí mismo. El origen de tal polémica se remonta al nacimiento de los primeros estudios e instrumentos fabricados para su medida. De hecho, Lodhal y Kejner (1965) ofrecen dos conceptos distintos del término implicación: “grado en que el desempeño del trabajo de una persona afecta a su autoestima” y “grado en el que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo”. Implicación (o involucración, del inglés involvement) es el “grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energías en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia” (Davis y Newstrom, 1999, p. 278). Varias han sido las variables que se han relacionado positivamente con la implicación y se consideran, por tanto, como precursoras o antecedentes de ésta, a saber: • Edad. • Participación en la toma de decisiones. • Internalismo, según la teoría del locus de control de Rotter (1966). • Aceptar y seguir la ética protestante. • Satisfacción en el trabajo.

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En este sentido, la implicación es un buen predictor del desempeño laboral, mejor incluso que el compromiso (Keller, 1997).8 También se ha comprobado una relación entre el constructo implicación y la intención de abandonar la organización o rotación (Blau y Boal, 1987). El compromiso (o commitment en inglés) ha sido definido de diversas maneras, aunque la más seguida quizá sea la enunciada por Meyer y Allen (1991): el compromiso es un estado psicológico que caracteriza una relación entre una persona y una organización. Para estos autores, el compromiso se divide en tres componentes diferenciados (Meyer y Allen, 1991/1993): 1) Compromiso afectivo, es decir, la adhesión emocional del empleado hacia la empresa, adquirido como consecuencia de la satisfacción por parte de la organización de las necesidades y expectativas que el trabajador siente. 2) Compromiso de continuación, como consecuencia de la inversión de tiempo y esfuerzo que la persona ha logrado por su permanencia en la empresa y que perdería si abandona el trabajo. En este sentido, en sociedades con altos índices de desempleo existe un bajo grado de compromiso de continuación (Vandenberghe, 1996). 3) Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.). Para las organizaciones es importante conocer cuál es el tipo de compromiso de sus trabajadores y su intensidad, ya que sus consecuencias son muy distintas. Así, el compromiso puede ser un buen indicador de los comportamientos de escape o rotación y el absentismo (Matthieu y Zajac, 1990, Arias y Heredia, 1999), de manera que los trabajadores con un alto grado de compromiso (tanto afectivo y de continuidad como normativo) poseen mayor intención de permanecer en la empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de compromiso. La adquisición del grado o nivel de compromiso organizacional en cada trabajador suele ocurrir en los primeros meses o incluso semanas tras su incorporación laboral. Es decir, ésta va aparejada a los procesos de socialización laboral inicial. 8. Ante problemas de un deficiente desempeño por parte de nuestros trabajadores, tendremos que intentar resolver tres preguntas: ¿no sabe?, ¿no puede? ¿no quiere?

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En este sentido, los empleados no sólo deben tener un contrato laboral, sino que debemos implantar un contrato afectivo psicológico entre el nuevo empleado y la misión y visión de la empresa. Varios son los antecedentes que modulan el compromiso de las personas con su organización. A grandes rasgos, podemos agruparlos en dos: características personales y factores situacionales. Entre los personales podemos citar el género, la edad y la educación (Allen y Meyer, 1993, Matthieu y Zajac, 1990). Entre los situacionales Harrison y Hubbard (1998) han señalado: • Características del trabajo: la satisfacción hacia la tarea es un antecedente del compromiso. También la pertenencia o estar insertos dentro de grupos de personas altamente comprometidas. • Características de la organización: tales como eficiencia organizacional y adaptabilidad. • Experiencias laborales ocurridas durante la vida laboral del trabajador. Entre éstas podemos citar las conductas de supervisión de los jefes o la participación en la toma de decisiones. En cualquier caso, un alto grado de compromiso puede acarrear consecuencias negativas para la empresa (inflexibilidad, inadaptación a los cambios, rechazo a las innovaciones, etc.) que pueden frenar el desarrollo y crecimiento de la organización. Rotación y absentismo Estas dos conductas de escape (rotación y absentismo), al igual que en el caso anterior, han sido conceptos tratados comúnmente como sinónimos. Pero, pese a esa similitud (ausencias en el trabajo), existen más diferencias que concordancias entre ambas. La rotación es el cese de pertenencia a una organización por parte de un individuo que recibe una compensación monetaria de la misma (Mobley, 1982). Según el grado de intencionalidad, la rotación puede ser involuntaria o voluntaria. Será esta última la que represente un problema para las organizaciones, ya que ocasiona severos costes, tanto tangibles (selección y capacitación de la persona y del sustituto), como intangibles (pérdida de productividad, fallos en la calidad, aumento de la accidentabilidad). Además de estos

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costes, pueden aparecer otros problemas sociales como la disrupción de las estructuras sociales y de comunicación de la organización (Levin y Kleiner, 1992). Sin embargo, la rotación no siempre es perniciosa o perjudicial para la organización. Algunos autores han señalado efectos beneficiosos que cierta rotación ocasiona, tal como el aumento de la productividad de los equipos que llevan muchos años trabajando juntos, la mejora de la innovación y la creatividad, la introducción de nuevos conocimientos y tecnología por medio del reemplazo o el abandono de personas con bajos rendimientos o alta conflictividad (Staw, 1980; Levin y Kleiner, 1992). No obstante, ¿cuáles son las causas que originan que algunos trabajadores decidan abandonar la organización en la que trabajan? Algunos autores han señalado las oportunidades de empleo del entorno como el principal factor (Bretz, Boudreau y Judge, 1994). Pero el factor empleo como motivador del comportamiento de abandono presenta algunos problemas explicativos (Steel y Griffeth, 1989; Vanderberg y Nelson, 1999), ya que no discrimina entre los que abandonan la organización y los que no lo hacen. Además, estas teorías, al no profundizar en las causas internas del abandono, no permiten introducir mejoras organizacionales que reduzcan o minimicen el problema. A partir de los estudios desde el campo de la Psicología se empiezan a realizar abordajes más explicativos que configuran modelos predictivos de los comportamientos de abandono. Es decir, junto con las condiciones laborales del entorno (no controlables por la organización), deberemos considerar otras variables perceptivas y cognitivas. En este sentido, Mobley (1977) sugiere que la rotación sería una consecuencia de la insatisfacción, de manera que ésta produce pensamientos de abandono en los que el empleado examina los costes y beneficios de irse del trabajo. Tal relación se ha podido comprobar en diversos estudios aplicados (Hellman, 1997; Shaw, 1999). Sin embargo, para algunos autores tal relación no es tan consistente como hipotetizan, sino sólo en aquellos casos de estabilidad o sobreoferta del mercado de trabajo (Carsten y Spector, 1987). Lo que sí parece comprobarse es que la insatisfacción ejerce mayor influencia que otros comportamientos o actitudes percibidas cuando ya existe un fuerte deseo de dejar la organización (Arnold y Feldman, 1982).

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Otros investigadores han relacionado la rotación con el constructo compromiso (Mowday, Porter y Steers, 1982; Matthieu y Zajac, 1990), teniendo un poder de predicción mayor que la satisfacción. En cuanto al absentismo, éste ha sido definido como la no concurrencia del empleado a su puesto de trabajo previsto (Farrell y Stamm, 1988). Sheridan (1985) establece que el comportamiento absentista se origina por una percepción negativa del trabajador hacia la organización, fruto, por una parte, de una relación con su jefe insatisfactoria, así como, por otra, de la ausencia de oportunidades reales de promoción dentro de la propia organización. En este sentido, podemos considerar también la insatisfacción como una de las principales causas del absentismo (Levin y Kleiner, 1992), aunque otros autores relativizan tal causalidad (Hammer, Landau y Stern, 1981; Hacket, Bycio y Guion, 1989).

1.3.2. Medición de las actitudes Aunque la medición de las actitudes puede hacerse por medio de cualquiera de sus componentes (observación, registros psicofisiológicos), su mayor desarrollo ha tenido lugar gracias a los cuestionarios. Pensemos que las actitudes se reflejan en nuestras opiniones, de ahí que para conocerlas debamos recurrir a los cuestionarios. La conceptualización de éstas ha ido evolucionando paralelamente con la construcción de varios tipos de instrumentos para su medición, entre los que destacan las escalas Thurstone y Likert.9 En general, aunque con diferencias, ambas proponen un método basado en la preparación de entre cien y ciento cincuenta ítems, formulados de manera clara y sencilla, la evaluación de éstos (bien por jueces, bien por pilotaje) para finalmente analizar las puntuaciones obtenidas, y la selección de los ítems con mejores resultados. 9. Podemos encontrar una traducción al español de los artículos originales de Thurstone (1929) y Likert (1932), en los que se explica el procedimiento de elaboración de cuestionarios de actitudes, en el libro: C. H. Wainerman (1976). Escalas de medición en ciencias sociales. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión.

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En cuanto a cuestionarios ya estandarizados, existen multitud de pruebas de medición de valores y actitudes.10 En el caso concreto de la satisfacción, la prueba más utilizada es el Job Descriptive Index de Smith (1969). En cualquier caso, la medición de la satisfacción por medio de cuestionarios y preguntas directas ha suscitado la crítica de algunos autores (Tezanos, 1991), al considerar que existe propensión de las personas a no reconocer su insatisfacción, ya que al ser considerado el trabajo como un elemento central en nuestras vidas cotidianas, la aceptación y reconocimiento público de la insatisfacción supondría de hecho una insatisfacción vital. En cuanto a los cuestionarios que miden la implicación, un clásico es el Job Involvement Questionnaire (JIQ) de Lodhal y Kejner (1965) del cual existe una versión española (González y Elena, 1999) con alguna modificación respecto al original. En cuanto al compromiso, las escalas más utilizadas han sido el Organizational Commitment de Mowday, Steers y Porter (1979). Por último, acerca de cuestionarios de rotación, entre los más utilizados está el Propensity to Leave de Lyons (1971).

1.3.3. Formación y cambio de actitudes Modificar las actitudes no es tarea fácil (sobre todo si el cambio es en el sentido opuesto al de la creencia de la persona). Aunque ha existido cierta controversia sobre si las actitudes son heredadas o aprendidas, parece razonable pensar que éstas son adquiridas en nuestro desarrollo humano, ya que si fuesen innatas, su modificación sería casi imposible. Ya hemos visto que las actitudes se forman, entre otras cosas, por el aprendizaje e incorporación de experiencias propias, así como por los relatos y actitudes de personas que son referentes para nosotros. En consecuencia, si éstas son aprendidas, también pueden ser modificadas mediante nuevas experiencias o nuevas impresiones nuestras o de otras personas.

10. Un estudio comparativo sobre quince escalas de valores en el trabajo lo podéis ver en: B. C. Martínez y E. Rocabert (2000). Comparación de las diferentes escalas de valores de trabajo. Revista de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, 16 (1), 45-61.

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Por supuesto, el cambio de actitudes será mucho más rápido y sencillo si éste va en la misma dirección y sentido que la actitud ya establecida. Si la actitud de un grupo de empleados hacia su jefe inmediato es negativa debido a su estilo de dirección, y la gerencia de la empresa decide realizar un cambio en la dirección del departamento, la actitud del grupo hacia el nuevo jefe será en principio positiva. La dificultad estriba en cómo modificar algunas actitudes en sentidos opuestos. Si por el contrario, la actitud de un grupo de empleados hacia su jefe inmediato es negativa debido a su estilo de dirección, y la gerencia de la empresa decide mantenerlo en su puesto, introducir un programa de cambio de actitudes hacia el líder será más difícil (si no imposible). En cualquier caso, resultará más difícil cambiar las actitudes extremas. Además, cuanto más cercana sea la actitud del trabajador a un valor importante para él, más reacio se mostrará éste a cambiarla. Esta doble naturaleza en la conformación de las actitudes (percepciones de personas referentes y percepciones propias) supone que para la prevención y cambio de actitudes debamos trabajar estos dos aspectos: por una parte utilizando técnicas grupales, por otra mejorando los procesos de selección de personal, de manera que nos permita detectar a estas personas con prejuicios negativos. Una vez asumida la idea del aprendizaje, la mayoría de los autores señalan los procedimientos de condicionamiento como los más efectivos, tanto en su adquisición como en su modificación. Ello explicaría, por ejemplo, los recursos utilizados en distintas campañas publicitarias para el cambio de actitudes (por ejemplo, las realizadas por la Dirección General de Trafico mostrando ficciones de accidentes asociados a conductas de conducción negligentes o inapropiadas y que provocan sentimientos negativos, o las campañas contra conductas adictivas iniciadas en algunos países que narran historias de personas que padecen o sufren tal tipo de adicciones). En concreto, algunas acciones que podríamos desarrollar para cambiar las actitudes de nuestros empleados podrían ser las siguientes: 1) Formación: capacitando a los trabajadores mediante técnicas grupales en la adquisición de nuevas actitudes. 2) Retribución: estableciendo un sistema salarial vinculado al desempeño individual.

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3) Tareas: estableciendo metas y objetivos con dificultades variables, acordes a los niveles de logro y expectativa de cada empleado. 4) Selección: eligiendo líderes y jefes que sepan crear grupos con actitudes positivas. 5) Participación: dando oportunidades a los trabajadores en la toma de decisiones.

2. Motivación y trabajo

Los seres humanos no suelen actuar de manera azarosa, sobre todo en aquellos asuntos que consideramos especialmente importantes. Detrás de la mayoría de nuestras acciones significativas suele existir un porqué. Un gran número de autores en el ámbito psicológico se ha interesado por estas cuestiones y ha desarrollado diversos modelos para explicar la actividad de la motivación humana. Ante cualquier acción en el escenario social, podríamos preguntarnos qué ha provocado en el actor en cuestión la decisión por ese comportamiento, por qué esa expresión y no otra. A veces nuestras respuestas serán claras y precisas, pero en otras ocasiones nos asaltará la duda, tendremos que recurrir a más de una causa, incluso a razones que en principio no reconoceríamos como propias. En general, el comportamiento humano está referido a un amplio conjunto de motivos, y no todos tienen que ser de naturaleza consciente. Estos motivos suelen apuntar a algún tipo de falta, necesidad o demandas que piden ser satisfechas por los seres humanos en distintos ámbitos, como son el físico o el psicosocial. Para satisfacerlos se proyectan y ponen en marcha toda una serie de actividades de búsqueda de objetivos, bien sean bienes y productos materiales (comida, vestido, etc.) o inmateriales (afecto, amor, confianza). La motivación puede ser definida como el proceso de planificación y realización de una serie de actividades y comportamientos dirigidos a la obtención de un objetivo que nos sirva para satisfacer un motivo inicial. Una vez alcanzada tal satisfacción, ese motivo que orientaba el comportamiento pasa a un segundo plano, con lo que se pueden activar otros motivos diferentes o, incluso, el mismo cuando se produzca una escasez futura.

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Los seres humanos intentamos satisfacer nuestros motivos en las situaciones cotidianas. Pues bien, teniendo en cuenta que en la sociedad actual el trabajo es la actividad diaria a la que dedicamos mayores esfuerzos, resulta entendible que sea, asimismo, una de las facetas más importantes de expresión de las motivaciones y una de las fuentes esenciales de satisfacción personal.

2.1. Teorías de las necesidades En el ámbito de la motivación laboral, las necesidades representan un elemento explicativo recurrente en muchas teorías, en parte debido al interés suscitado entre los niveles gerenciales y de administración norteamericanos después de la Segunda Guerra Mundial, sensibilizados en gran medida por los movimientos humanistas de la época. Desde esta perspectiva se distingue una serie de necesidades atribuibles a la naturaleza humana que constituyen su núcleo de motivación. El individuo deberá orientar su acción para satisfacer dichas necesidades. En el ámbito laboral, los elementos con los que puede contar el trabajador para lograr esta satisfacción se centran, fundamentalmente, en las características de los puestos de trabajo (Guiot, 1985). El ciclo de la motivación se circunscribe al ciclo de la necesidad que distingue la activación de la necesidad, el surgimiento de una tensión que rompe el equilibrio homeostático del organismo y genera una fuerza que debe ser canalizada a través de una actividad concreta. Esta canalización se planifica con la consecución de objetivos concretos que, una vez alcanzados y satisfechos, consiguen reducir la tensión generada y restablecer el equilibrio inicial. A partir de aquí, el individuo está listo para atender una nueva necesidad. Desde esta perspectiva se integra y se asume la metáfora del “hombre que se realiza” por medio de la satisfacción de sus necesidades, frente a visiones anteriores del clásico “hombre económico”, movido exclusivamente por motivos monetarios, o el “hombre social”, motivado por la interacción con el grupo de trabajo del movimiento de las relaciones humanas. De las diferentes teorías de las necesidades hemos seleccionado algunas de las más representativas y con mayor tradición en el ámbito laboral, que ahora pasamos a exponer.

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2.1.1. Enfoques jerárquicos De los diferentes autores encuadrados dentro de este enfoque, es Maslow el que tiene una mayor influencia sobre la producción teórica y empírica posterior. En un principio, su teoría de las necesidades no estaba directamente aplicada al mundo laboral, pero a partir de ésta se han generado diversas aproximaciones de interés para explicar el comportamiento en las organizaciones. Maslow (1954) desarrolla el concepto de jerarquía de necesidad, en el que establece una diferencia entre necesidades “inferiores” y “superiores”, activándose estas últimas a medida que se van satisfaciendo las primeras. En total se distinguen cinco necesidades básicas, que en orden jerárquico ascendente serían: fisiológica, seguridad, social, estima personal y autorrealización. Podemos separar los diferentes grados jerárquicos con fines explicativos, si bien en el nivel de patrones reales de comportamiento todas las necesidades estarían más o menos implicadas. En realidad, estos niveles jerárquicos se presentan como interdependientes y superpuestos. No podemos pensar que para que se inicie la activación de una necesidad superior deben estar completamente cubiertas las necesidades inferiores. Evidentemente, las necesidades inferiores, sobre todo las fisiológicas, nunca están satisfechas del todo. Se pueden satisfacer durante un periodo, por ejemplo tras la ingestión si se trata de necesidades de alimento, pero vuelven a convertirse en un potente motivador pasado cierto tiempo. Este concepto de recurrencia en las necesidades entroncaría también con la idea de que una necesidad totalmente cubierta pierde su eficacia motivadora. Tampoco las necesidades superiores, de estima y autorrealización, están nunca del todo satisfechas. Comienzan a ser significativas una vez que las necesidades inferiores han sido cubiertas de forma oportuna. Pero cuando se convierten en algo importante para el individuo, éste buscará incesantemente su satisfacción. Podemos afirmar que las necesidades inferiores son condición necesaria pero no suficiente. La suficiencia motivacional la otorgan las acciones encaminadas a satisfacer las necesidades superiores. Para que funcione el sistema, no se exige entonces una satisfacción del 100% de la necesidad en cuestión. Maslow habla de diferentes porcentajes para cada nivel de la jerarquía. En general, a las necesidades fisioló-

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gicas corresponde una satisfacción media aproximada del 85%; las necesidades de seguridad se suelen satisfacer en torno al 70%; 50% en las sociales; 40% en las necesidades de estima y en torno al 10% en las necesidades de autorrealización. También parece oportuno señalar que estas relaciones son flexibles y que el predominio de unas necesidades sobre otras va a ir cambiando en el curso evolutivo del desarrollo. En la misma medida, es probable encontrar diferencias individuales y culturales. Es fácil apreciar que la teoría de las necesidades representa un pilar importante en aquellas culturas empresariales que otorgan un valor especial al factor humano. Así, McGregor (1968) enfrenta en una dialéctica, que bien podría resumir la tensión cultural presente en el mundo de la empresa moderna, la teoría humanista “Y” con la más tradicional “X”. Como acertadamente señala Quijano (1987), se trata en realidad de ideologías, sistemas de creencias acerca de la naturaleza humana y de la forma de organizar una empresa y de ejercer la gestión de los diferentes recursos implicados. La teoría “X” caracteriza la forma de entender la administración de empresas en los enfoques gerenciales clásicos. Desde Taylor hasta la etapa del paternalismo en la dirección empresarial (aproximadamente periodo comprendido hasta la Segunda Guerra Mundial), el interés fundamental se centra, casi exclusivamente, en la producción, sin prestar demasiado interés a las necesidades personales de los trabajadores. El trabajo como “castigo” para el obrero indolente, el incentivo económico y la mano dura como única forma de mantener los niveles de producción, el trabajo manual sin pedir ningún tipo de colaboración intelectual del operario y la formación especializada en tareas rutinarias son algunos de los principios, un tanto caricaturizados, que se nos ofrecen de la teoría “X”. En la distribución de funciones, al obrero no le queda otra alternativa que dedicarse a la realización del trabajo, mientras los supervisores se dedican a las labores de control y la planificación atañe exclusivamente a la dirección. El planteamiento de la teoría “Y” de McGregor surge de la evidencia aplastante de que la mano dura no consigue despertar y mantener el interés en las tareas y la identificación de los empleados con los objetivos organizacionales. El trabajador no aparece ya como individuo vago y sin perspectivas de mejora, sólo interesado en el salario. Todos los seres humanos tenemos una serie de necesidades, que McGregor resume en necesidades fisiológicas y de seguridad, sociales y de autorrealización.

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La organización laboral representa un marco incomparable para el establecimiento y la realización de los objetivos personales, en conjunción con los más generales de la organización en cuestión. Se produce un cambio en la distribución de funciones en la empresa. La dirección se seguirá ocupando de la planificación, justificación de ésta y establecimiento de objetivos generales a largo plazo. Los niveles de mando intermedio, constituidos por la dirección de planta, departamento, etc. se encargan a su vez de la planificación, organización, clarificación y control de los objetivos específicos a más corto plazo. El obrero seguirá encargándose de la realización encaminada a la producción, pero podrá expresar su opinión y participar en la puesta en práctica de los objetivos específicos que directamente incumban a su desempeño, a sus necesidades, etc. La implicación de esta perspectiva para la práctica de la gestión de recursos humanos resulta evidente. La dirección por control deja paso a la dirección por objetivos, en la que la participación y la aceptación del trabajador son un elemento esencial. Además, la dirección de la empresa deberá dotarla de los mecanismos necesarios para que el obrero pueda desarrollar todo su potencial. Se intentarán poner en práctica estrategias como el job development (desarrollo del trabajo) y job enrichment (enriquecimiento), frente a la concepción rutinaria y excesivamente especializada que caracterizaba la postura anterior. Alderfer (1972) es otro de los autores que podemos encuadrar dentro del enfoque jerárquico, si bien es cierto que su modelo ERG o ERC (estas siglas corresponden a las tres necesidades básicas que se mencionan a continuación) representa una posición flexible. Habla de tres grupos de necesidades: de existencia, de relación interpersonal y de crecimiento o desarrollo personal. Este autor intenta resolver la conflictiva consideración de la jerarquía maslowniana en el sentido de que no es necesaria la satisfacción total de una necesidad inferior para que la de orden superior aparezca como fuerza motivadora. De igual modo, a la jerarquía de Maslow se puede añadir una nueva necesidad que subyace a la estima y a la autorrealización: la necesidad de obtener logros. La motivación por el logro de McClelland (1971, 1985) ha encontrado también un eco importante entre los sistemas gerenciales. Según McClelland esta motivación es mayor entre los hombres de negocios, administradores, gerentes, empresarios, etc., que en el resto de las categorías sociales. La motivación por el logro estaría, además, acompañada por otra serie de características, como son el agrado por las situaciones que exigen la toma de iniciativas personales

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para encontrar soluciones, la tendencia a establecer metas moderadas y a no correr riesgos innecesarios, y la búsqueda de retroalimentación concreta sobre el desempeño.

2.1.2. Necesidades y autocontrol Por su parte, Argyris (1979) se sitúa en un nivel superior de análisis al señalar la existencia de una incompatibilidad esencial entre las típicas estructuras y prácticas organizativas occidentales y el desarrollo completo de la personalidad de los empleados. Para este autor, la personalidad madura, fruto de la autorrealización personal, se caracteriza por un estado de actividad e independencia que se refleja en el nivel de control que el sujeto ejerce sobre sus acciones (autocontrol). Pero, aún hoy en día, la mayoría de las organizaciones se caracterizan por la dirección por control. Éste es un control externo, representado por la disciplina y por la estructura jerárquica de la organización que obstaculiza, cuando no impide, el autocontrol. Se hace entonces inevitable la regresión a etapas de desarrollo anteriores a las de personalidad madura, entre los trabajadores con lo que a menudo aparecen comportamientos que podíamos denominar “infantiles”. Otra teoría de las necesidades basada en el autocontrol ha sido desarrollada a partir de la década de los sesenta por el psiquiatra norteamericano Glasser. La denominada terapia de la realidad representa la vertiente aplicada de la teoría. Sus mayores aplicaciones se concentran en la psicoterapia y en la orientación en diferentes vertientes (escolar, vocacional, profesional, etc.). Pero también se han hecho intentos recientes por ampliarla al mundo de la actividad laboral. Básicamente, la teoría reproduce un modelo tradicional de necesidades. Glasser (1971/1986) distingue, en un principio, dos clases de necesidades: 1) Necesidades primarias de supervivencia, que el individuo va a compartir con otros seres vivos. 2) Necesidades psicológicas, que caracterizan al ser humano. Estas necesidades psicológicas son: poder, amor/pertenencia, diversión y libertad.

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Tanto las necesidades fisiológicas como las psicológicas son conducidas por instrucciones y procesos biológicos y filogenéticos, entendiéndose como requisitos prefijados para lograr la autorrealización personal. Las necesidades fisiológicas se relacionarían con la estructura del cerebro antiguo y, a medida que se va produciendo la evolución de la especie, aparecerían las necesidades psicológicas básicas asociadas al desarrollo del nuevo cerebro. Evidentemente, el individuo en su actividad cotidiana no trata directamente con estas necesidades, sino con toda una serie de imágenes que guarda, combina y coordina en su “mundo interno”, allí donde residen los deseos, como imágenes de lo que el sujeto necesita. Parece interesante esta distinción entre deseo y necesidad establecida por Glasser (1971/1986) y que se escapa en algunos otros modelos de necesidad. En este punto se introduce el concepto de comparación: ¿qué es lo que quieres?, ¿qué es lo que realmente quieres?, ¿cuáles son tus acciones para lograrlo?, ¿eres eficaz, consigues lo que quieres? Los deseos son contrastados con las percepciones del denominado “mundo interno”. Con la última pregunta se introduciría el juicio de valores, un aspecto fundamental para la intervención. Los efectos de esta comparación se muestran en el sistema conductual. Este autor acuña el concepto de conducta total, que incluiría los componentes de acción, cognición, emoción y fisiológicos para referirse a este sistema. Establece una metáfora entre las acciones de los humanos y el funcionamiento de un automóvil. Acciones, sentimientos, pensamientos y fisiología representarían las cuatro ruedas del turismo. Las necesidades psicológicas básicas vendrían a ser el motor, y los deseos, el volante. La conducta total estaría en relación directa con el “mundo real”, los otros, las situaciones, etc., que existen en la actualidad y sirven de referente a todo el proceso. La idea básica de la aplicación de la teoría de control al ámbito laboral se puede resumir con un “yo soy responsable de lo que hago” por parte de los empleados. Derivado del control de las propias acciones en el marco de la organización aparece el concepto de autoevaluación. Específicamente, los criterios de evaluación serían los siguientes: 1) El trabajo que hay que realizar. 2) El efecto sobre otras personas. 3) La utilidad para lograr lo que el individuo se propone.

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4) Las normas de la organización. En el plano aplicado, el establecimiento de un plan de trabajo realista es algo que incumbe a la dirección y al resto de los empleados. A veces este plan deberá recogerse por escrito y estar sujeto a un seguimiento oportuno. Las consecuencias que se deriven de su cumplimiento o incumplimiento serán descritas con antelación. Los responsables de departamentos, supervisores, etc., no deberían aceptar excusas, tampoco criticar y sí remitirse a las consecuencias estipuladas que se deriven del sistema. Los empleados no serán, bajo ninguna circunstancia, degradados, humillados, etc., ya que podría llevar consigo un aumento de las conductas negativas.

2.1.3. Teoría bifactorial En la década de los cincuenta y sesenta Herzberg y colaboradores (1959) desarrollan una extensa labor investigadora respecto a la motivación y satisfacción laboral que cuestiona la aproximación utilitarista basada en la recompensa económica como clave motivacional. Herzberg (1959) acuña el término kita para referirse a esos métodos tradicionales que en vez de motivar, fuerzan al trabajo. Distingue la kita física negativa, forma brutal que utiliza la violencia física (uso del látigo, por ejemplo) y la kita psicológica negativa, forma más elegante pero igualmente criticable de forzar al trabajo colocando al empleado en condiciones de presión insostenibles (amenazas veladas o manifiestas de despido, por ejemplo). Desde esta perspectiva se rechaza el carácter motivador de la kita negativa en sus diferentes formas y señala la existencia de un tercer método, que denomina de la kita positiva, que no es violencia, sino sugestión, tentativa y seducción. De cualquier modo, para Herzberg (1959), no se puede considerar como una verdadera estrategia de motivación ni la kita positiva ni la negativa. Habrá que disponer entonces de otro método. El establecimiento de este nuevo método de motivación efectiva es el que propone este autor a partir de su investigación. En el estudio original (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) se llevaron a cabo numerosas entrevistas con empleados de diferentes rangos del área indus-

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trial de Pittsburgh, en Pennsylvania. Se les preguntó acerca de los acontecimientos que en los últimos tiempos habían incidido sobre un aumento o disminución de la satisfacción en su trabajo, insistiéndoles para que explicitaran las razones aducidas. Las conclusiones obtenidas señalaban que en la satisfacción e insatisfacción laboral no subyacen factores idénticos. Es más, aparecen dos grupos de factores diferenciados, según hablemos de satisfacción o insatisfacción. Cinco factores se muestran determinantes de la satisfacción en el trabajo: logro, reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad y progreso, siendo estos tres últimos los que guardan una mayor relación con el cambio de actitudes laborales. En el caso de la insatisfacción, estos cinco factores no aparecen con tanta determinación; sin embargo, existe otro grupo de factores que sí están fuertemente implicados. Estos principales factores de insatisfacción son: política y administración de la empresa, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo. Los factores que controlan la insatisfacción se denominaron en un principio factores de higiene, también extrínsecos relacionados especialmente con las condiciones periféricas de la tarea. Más tarde, Herzberg (1959) los rebautizó como factores de mantenimiento, frente a los factores de motivación, intrínsecos o motivadores, que controlarían la satisfacción laboral. Satisfacción e insatisfacción laboral constituyen, de esta manera, dos continuos distintos (satisfacción-no satisfacción, no insatisfacción-insatisfacción), ya que dependen de factores identificados como diferentes. Estas conclusiones van a tener una aplicación muy especial en el ámbito del diseño del trabajo. Si el trabajo en sí es un factor motivador capaz de satisfacer las necesidades de más alto grado, habrá que recurrir a la tarea para que se satisfagan estos motivos. No es necesario depender, entonces, del estricto control de dirección para inducir al esfuerzo personal. Al plantear el trabajo como un conjunto de tareas ambiciosas y posibilitadoras de la autorrealización, haremos aumentar, posiblemente, la ejecución y la satisfacción, dos de los parámetros fundamentales en las organizaciones. Así, aparece el concepto de “enriquecimiento del trabajo”, no como simple ampliación o adición de tareas del mismo grado de dificultad, sino con la correspondiente inclusión de tareas interesantes, novedosas y fuera de la rutina. Hackman y Oldham (1976), por su parte, dentro del área del diseño del trabajo distinguen cinco características laborales que hay que tener en cuenta

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cuando se trata de diseñar un trabajo: variedad de habilidades necesarias, identidad de la tarea, significación, autonomía y feedback, que contribuyen a la motivación laboral interna y al desarrollo de actitudes laborales positivas. A partir de esta clasificación, los autores desarrollan el denominado modelo de las características del puesto, en el que se establece una secuencia motivacional de interacción entre la persona y el trabajo. Basado también en las conclusiones de las investigaciones de Herzberg y colaboradores, Myers (1964) realiza un estudio en la empresa Texas Instruments de Dallas. En la década de los cincuenta esta empresa se caracterizó por un crecimiento extraordinario. Como ejemplo valga la referencia de las cifras de ventas, que en diez años pasaron de dos millones a doscientos millones de dólares anuales. A comienzos de los sesenta el fulgurante crecimiento se frenó, a lo que se unieron, en gran medida como consecuencia de ello, signos alarmantes de pérdida de motivación y aparición de insatisfacción entre los empleados. La dirección de la empresa se sintió atraída por las conclusiones aportadas por Herzberg (1959) desde su teoría bifactorial. Coincidiendo con el método inaugurado por éste, se realizó una serie de entrevistas entre los empleados, utilizando la técnica de los incidentes críticos: “Recuerde una ocasión en la cual usted tuvo, respecto a su trabajo, una actitud excepcionalmente positiva o excepcionalmente negativa, con indiferencia de si estas actitudes duraron poco o mucho tiempo. Cuéntenos lo que sucedió entonces […].” F. Herzberg, B. Mausner, y B. Snyderman (1959). The motivation to work. New York: Wiley.

Una vez analizadas las diferentes entrevistas, el equipo de investigación extrajo una serie de factores de “primer nivel” (catorce en total), causa de actitudes positivas y negativas. Estos factores causantes se compararon con aquellos factores, denominados de “segundo orden” (doce en total), a los que los empleados entrevistados atribuyen su actitud positiva o negativa. Entre los catorce factores primarios encontrados sobresalen el “rendimiento” y el “reconocimiento”, entre otros, como causas de actitudes positivas, mientras que la “política de empresa” y la “competencia de los superiores”, aparecen como causantes de actitudes negativas. Parece que las conclusiones obtenidas van en línea con las de la teoría bifactorial. Motivación y satisfacción dependerían de factores relacionados directa-

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mente con el trabajo, mientras que la insatisfacción estaría condicionada por factores periféricos. A partir de estas conclusiones, Myers (1964) distingue también entre necesidades de motivación, por medio del trabajo, el crecimiento, el rendimiento, la responsabilidad y el reconocimiento, y necesidades de mantenimiento, referidas a las necesidades físicas, económicas, de seguridad, de orientación, de estatus y sociales.

2.1.4. Visión de conjunto y consideración crítica Aunque atractivas para el gran público y para la mayoría de los niveles directivos occidentales, las teorías de las necesidades no han recibido demasiado apoyo empírico. La jerarquía maslowiana, por ejemplo, no sale demasiado bien parada en algunos intentos de establecer su validez. También la teoría bifactorial de Herzberg, aunque le sea reconocido cierto mérito como iniciadora de numerosas investigaciones e intervenciones en el campo del diseño de puestos, recibe fuertes críticas teóricas por su excesivo simplismo desde el punto de vista teórico y su deficiente apoyo empírico o más bien parcial.11 Una de las revisiones más rigurosas sobre los estudios de motivación desarrollados en el contexto de las organizaciones es la realizada por Salancick y Pfeffer (1977), que reparten críticas tanto en el nivel de la construcción teórica como ante la imposibilidad de comprobación empírica de la mayoría de los planteamientos postulados desde los diversos modelos. Los problemas genéricos que los autores imputan a la tradición de necesidades se pueden resumir en el carácter unidireccional de la causalidad, así como en el descuido manifiesto del papel del contexto, si excluimos las características de los puestos de trabajo y de otras variables de la organización, tales como estructura, comunicación, cultura, etc. Según Pfeffer (1982), tampoco habría que olvidar las conclusiones que se derivan del planteamiento del determinismo recíproco (Bandura, 1977), en el sentido de que la conducta codetermina las variables personales, entre és11. Un texto de interés para conocer con mayor detalle la teoría de las necesidades y comprobar la aplicación de este enfoque al estudio de casos concretos se puede encontrar en: R. Engel y W. Riedmann (1992). Casos sobre motivación laboral y dirección del personal. Bilbao: Ediciones Deusto.

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tas las actitudes y las necesidades, y los ambientes. Es más, el ambiente se reconstruye continuamente por medio de procesos cognitivos dinámicos, que implican la labor de variables de carácter autorreferencial, como la autoeficacia percibida. Desde esta perspectiva también es posible extender el mismo tipo de procesos a la (re)creación de las disposiciones y necesidades personales. Así, la idea del rediseño de puestos, como reconstrucción del trabajo por parte de otros expertos de la organización, puede entenderse como una práctica conservadora y excesivamente directiva que impone un supuesto modelo universal de necesidades humanas a satisfacer en el trabajo y que “[…] a la larga, niega a las personas la capacidad creativa de enfrentarse con su ambiente, en parte, por la construcción significativa que hace al contexto más satisfactorio y, en parte, por la redefinición de la situación y la atención a aspectos seleccionados de la situación.” G. Salancick y J. Pfeffer (1977). An examination of need-satisfaction of job attitudes. Administrative Science Quartely, 22, 427-456.

De cualquier modo, como acertadamente señala Staw (1984), los planteamientos de las teorías de necesidades continúan en muchos casos estando vigentes en el discurso empresarial al uso y son acogidos de forma más o menos solapada en muchos modelos recientes en el área del diseño del trabajo.

2.2. Modelos de procesos Hasta ahora nos hemos detenido en las teorías de necesidades, también conocidas como del contenido, que dominaron el panorama de la motivación laboral en la década de los cincuenta y sesenta. A partir de estas fechas van a surgir nuevos intentos explicativos protagonizados por los autores de la teoría del refuerzo y derivados, y los investigadores de la expectativa. Como señala Guiot (1985), el interés se centra en aclarar los procesos mediante los cuales los individuos adoptan ciertos comportamientos y rechazan otros, con miras a alcanzar los resultados deseados.

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2.2.1. Teoría de la expectativa Existen diferentes versiones de la denominada teoría de la expectativa, si bien todas comparten el criterio de instrumentalidad del comportamiento, que presupone que las acciones individuales están determinadas por la creencia de que éstas traerán consigo unos resultados determinados y por la propia evaluación que de esos resultados se realice. Los conceptos básicos sobre los que gravitan la mayoría de estas teorías son esfuerzo, desempeño y satisfacción. Kast y Rosenzweig (1987) distinguen hasta cuatro temáticas comunes a este enfoque: 1) Decisiones conscientes de los individuos para comportarse de una manera determinada. 2) Valores individuales relacionados con la elección de resultados deseados. 3) Expectativas individuales relativas a la cantidad de esfuerzo requerido para lograr un resultado específico. 4) Expectativas individuales con respecto a la probabilidad de ser recompensado una vez alcanzado el resultado deseado. La primera formulación completa de la teoría de la expectativa aplicada a la motivación laboral es presentada por Vroom (1964). Este autor distingue dos componentes fundamentales que explicarían el nivel de esfuerzo: a) La valencia de las consecuencias. b) La fuerza o motivación que nos dirige a realizar un determinado nivel de esfuerzo. La valencia se puede entender como satisfacción anticipada, actitud positiva o negativa hacia el resultado en cuestión. La fuerza para realizar el nivel de esfuerzo determinado es, a su vez, función de: a) La expectativa que tiene el sujeto de que una vez realizado el nivel de esfuerzo obtendrá el resultado. b) La propia valencia del resultado.

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El nivel de desempeño, por último, está en función de la interacción entre la aptitud y la fuerza o motivación. Los niveles de desempeño óptimo aparecerán cuando tanto la aptitud como la motivación sean altas. Estos niveles decrecerán en el caso de que motivación, aptitud o ambas presenten niveles más bajos. Nos detendremos en el enfoque de Porter y Lawler (1968), quienes presentan algunos aspectos de interés para comprender mejor los modelos de expectativas, además de combinar dichos modelos con el concepto de necesidad, puesto que para estos autores el individuo en sus elecciones tiende a inclinarse por aquellos comportamientos que tienen como resultado la satisfacción de las propias necesidades. Varios son los factores que determinan la fuerza de la motivación hacia estas conductas. En primer lugar se conceptúa la expectativa basada en la relación esfuerzorendimiento (o éxito), entendida como la probabilidad subjetiva de que manteniendo ese nivel de esfuerzo vamos a obtener el nivel de rendimiento óptimo. Nos planteamos a continuación cuál es la probabilidad de que, una vez alcanzado ese nivel de éxito, se deriven una serie de resultados determinados. Se trata de una expectativa basada en la relación “rendimiento (o éxito)-resultados”. El tercer factor que hay que tener en cuenta es el valor que el individuo atribuye a cada resultado, extrínseco (subida salarial, ascenso en la jerarquía, etc.) o intrínseco (autoestima, sentimiento de competencia, etc.). Aparece aquí el concepto de instrumentalidad, pues en relación con un mismo nivel de rendimiento puede asociarse con numerosas recompensas diferentes, cada una de las cuales tendrá un determinado grado de valencia. El valor de las recompensas puede derivarse de: a) Su propio atractivo directo; hablaremos entonces de recompensas de primer nivel. b) La capacidad de conducirnos a otras recompensas de segundo nivel sobre el valor directo. El grado de “instrumentalidad” se entiende, entonces, como la probabilidad de que una recompensa de primer nivel conduzca a una recompensa de segundo nivel. Por otra parte, se tiene en cuenta la distinción entre: • Recompensas intrínsecas, logradas directamente como consecuencia de la realización de la tarea y autoconcedidas por el propio individuo.

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• Recompensas extrínsecas, proporcionadas por otras fuentes del ámbito de la organización, externas al propio individuo (por ejemplo, supervisores, compañeros, dirección, etc.). Podemos interpretar que la fuerza de la motivación de una persona para lograr un desempeño eficaz está influida por la creencia de que su esfuerzo puede devenir en rendimiento, y la atracción que siente hacia las consecuencias que supone se derivarán del rendimiento óptimo. Sin embargo, los investigadores reconocen también que, aparte de la fuerza de la motivación, determinada por el valor y por las expectativas, para lograr un determinado nivel de rendimiento, el empleado requiere una serie de competencias necesarias, así como las condiciones ambientales propicias. Los resultados de varios estudios realizados en las últimas décadas, desde los que se intentaba apoyar los diferentes planteamientos de la teoría de la expectativa, no han sido concluyentes. En general, los productos de expectativas y valencias de un conjunto de resultados correlacionaban con algunas medidas de eficacia, si bien los coeficientes no siempre son elevados. A este respecto, Mitchell (1982) basa su crítica a la teoría de la expectativa en dos aspectos fundamentales. Por un lado, ateniéndose a la primera formulación de Vroom (1964), más dirigida a diseños intrasujeto, señala la imposibilidad de comparación del producto de la expectativa y la valencia entre sujetos. Por otra parte, se señalan también los problemas derivados del uso de variables dependientes inadecuadas, como medidas de ejecución cuando en las formulaciones originales entre las variables propuestas destaca el nivel de esfuerzo.

2.2.2. Establecimiento de metas La teoría del establecimiento de metas representa una excelente ilustración del enfoque en que se enfatiza el nivel cognitivo-individual de la acción racional en el entorno laboral. La principal aportación de este enfoque es la consideración de las metas o intenciones como reguladoras de la acción humana. El iniciador del establecimiento de metas en el ámbito que nos ocupa fue Locke (1968). Bá-

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sicamente, la meta queda definida como el objetivo que el individuo intenta alcanzar. Locke (1968) resalta el papel de las metas específicas frente a instrucciones generales del tipo “hazlo lo mejor que puedas”. La dificultad de la tarea y la participación activa en el establecimiento de las metas se supone que son condiciones que influyen en los niveles de ejecución. Así, la utilización de metas consideradas difíciles, siempre que sean aceptadas por los empleados, conseguirá niveles de ejecución superiores a los obtenidos con metas supuestamente más fáciles. Por otra parte, dicho autor distingue tres intermediarios fundamentales en el proceso: incentivos económicos, conocimiento de los resultados y participación en la toma de decisiones. Desde esta perspectiva se rebaja la influencia genérica y un tanto abstracta de los incentivos económicos, que aparecen mediatizados por cambios concretos en los propios objetivos. Como se supone desde esta perspectiva, si el comportamiento es resultado de un proceso intencional, para conseguir el cambio en el comportamiento, por ejemplo un aumento en el rendimiento, habrá que lograr el cambio de las intenciones individuales; para que resulte efectivo el incentivo deberá, entonces, ir asociado a un cambio de objetivos. Esta perspectiva ha despertado gran interés y han sido muchos los intentos y ámbitos de implantación. En el nivel empírico existen, sin embargo, datos y argumentos contrapuestos. Respecto al grado de dificultad de la meta, Carroll y Tosi (1971) encontraron correlaciones positivas entre dificultad percibida de la meta y esfuerzo en gerentes, si bien no de forma general, sino en aquellos que perciben las recompensas como contingentes a la ejecución y aquellos que puntúan alto en madurez y autoafirmación. Steers (1975), por su parte, no obtuvo correlaciones significativas entre la dificultad percibida de la meta por los supervisores y la valoración realizada por los jefes de supervisores; sin embargo, Latham y Yukl (1975), tras una revisión de diferentes estudios, concluyen que la evidencia empírica apoya los principales supuestos de la teoría. En cuanto al papel que desempeñan los incentivos económicos, los datos obtenidos también son contradictorios. Así, Latham y Yukl (1975) demuestran que la contingencia percibida entre la meta alcanzada y los resultados valorados positivamente moderan los efectos de la dificultad de la meta en ejecución, lo que afecta a la aceptación que se hace de la meta. En la actualidad, el desarrollo de

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la investigación en el establecimiento de metas continúa tropezando con algunas dificultades fundamentales, derivadas en gran medida de la conceptualización de las variables dependientes. En algunas ocasiones se ha recurrido a medidas de ejecución actual, en otros casos se ha evaluado el esfuerzo, y la mayoría de las veces se han utilizado los autoinformes. También han proliferado las medidas de actitud, tales como la satisfacción laboral, aunque generalmente acompañadas por medidas de ejecución. Pero, como ya señalaba Vroom (1964), la ejecución es función tanto del esfuerzo, como de la aptitud. Estas consideraciones llevan a Pfeffer (1982) a afirmar que: “La teoría del establecimiento de la meta habla de la predicción del esfuerzo, no necesariamente de la ejecución que debe resultar del esfuerzo.” G. Pfeffer (1982). Organizational theory (p. 52). Cambridge, MA: Ballinger.

Algunas críticas van a dirigirse también hacia el excesivo énfasis puesto en los niveles racional e individual. Es notorio, al igual que en la mayoría de los enfoques de necesidades, el olvido del contexto de la organización desde esta perspectiva. Parece evidente que algunas variables, llámense cultura, estructura normativa de la organización, poder, etc., podrían tener una influencia determinante en el establecimiento de los niveles de esfuerzo y de ejecución óptimos. Algunos autores señalan también como punto débil el hecho de que, a diferencia de la teoría de la expectativa, la del establecimiento de metas afirma que el comportamiento debe ser entendido, exclusivamente, en términos de la meta en sí, considerando su especificidad y el grado de dificultad y de aceptación. No se tiene en cuenta la expectativa o la fuerza que enlazaría el comportamiento con la probabilidad de alcanzar la meta, ni muestran interés más allá de la aceptación en su establecimiento; es decir, no les preocupa cuál es el proceso por medio del cual las metas llegan a ser valoradas.

2.3. Líneas emergentes Desde finales de los setenta y principios de los ochenta se produce un acercamiento entre los teóricos de la expectativa y la perspectiva del refuerzo. Así,

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desde la teoría de la expectativa, se reconoce que los programas de refuerzo previo pueden afectar a las percepciones de acontecimientos futuros. También, desde la teoría del refuerzo se comienzan a tener en cuenta diversos aspectos cognitivos del aprendizaje mediante conceptos tales como la percepción de autoeficacia (Bandura, 1977). Muchos de los modelos más relevantes surgidos en las últimas décadas son amalgamas desde distintas posiciones, combinaciones de expectativa, refuerzo y necesidad, integrados en posturas marcadamente hedonistas. En nuestro país una propuesta atractiva es la realizada por Quijano y Navarro (1998), que integra conceptos variados de las distintas teorías de la motivación, necesidades, instrumentalidad, autoeficacia, conciencia de resultados, de responsabilidad y significación del trabajo, entre otras. No obstante, al tratarse de un modelo de motivación individual, los autores excusan la falta de atención a las aportaciones de Bandura (1998) sobre autoeficacia grupal que, sin embargo, están en la base del creciente interés que suscita hoy en día la motivación colectiva. Respecto al futuro del estudio de la motivación laboral, Katzell y Thompson (1990) resumen en cuatro puntos fundamentales algunos con los asuntos que merecerían mayor atención: • Clarificar conceptualmente los conceptos importantes (motivo, valor, expectativa, meta, etc.), delimitándolos operacionalmente de otros temas cercanos (satisfacción laboral, compromiso organizacional, etc.). • Dirigir los esfuerzos para lograr teorías integradoras. • Desarrollar investigación empírica pertinente. • Prestar mayor atención a las diferencias individuales. Por otra parte, de los estudios transculturales se derivan igualmente algunas líneas de reflexión interesantes. En marcado contraste con los modelos occidentales de ganancias futuras, el modelo oriental de motivación (del que la cultura empresarial nipona es un buen ejemplo) recae en mayor medida en la motivación para el bienestar colectivo, enfatizando la adhesión a la organización y al logro de sus propósitos. Este modelo viene avalado por el interés creciente que la empresa japonesa está despertando en Europa y América. A partir de estos presupuestos, y para el contexto occidental, Lawler (1982) presenta un modelo de motivación colectiva en el que se intenta enlazar el bienestar individual y las

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metas de la organización, por medio de nuevas prácticas, especialmente orientadas a los aspectos de rediseño y desarrollo, y participación en los beneficios. Sin embargo un análisis más detenido de este tipo de propuestas evidencia en general que finalmente la motivación colectiva se reduce a una cuestión de bienestar individual mediante la formulación de expectativas. Siguiendo la clasificación comparativa de modelos de motivación laboral propuesta por Shamir (1990), este tipo de aproximaciones están basadas en el cálculo que el trabajador realiza respecto a las consecuencias anticipadas (recompensas y sanciones) derivadas de su trabajo en equipo. Así, el individuo se motivará para contribuir al rendimiento colectivo en la medida en que percibe que éste depende de su propia contribución y que, a partir de esta dependencia, alcanzará recompensas como resultado del rendimiento común (Alcover y Gil, 2000). Frente a los intentos por construir modelos hedonistas más elaborados, se debaten, asimismo, otras alternativas que permiten considerar la motivación colectiva desde la cooperación y la lealtad como actos prosociales hacia la empresa (Staw, 1984), o como resultado de la interiorización de las normas sociales de la organización, que están en el origen de los valores personales que guían el comportamiento particular del trabajador. Este tipo de modelos no requiere que los resultados de la organización se asocien directamente con los de los empleados en el nivel de beneficio tangible individual, sino más bien en relación con la propia identidad personal y social, con la autoexpresión personal y vocacional, etc. El estudio de actitudes laborales alternativas a la satisfacción laboral, como pueden ser la implicación o el compromiso con la organización, apuntaría en una dirección similar.12

12. En nuestro contexto nacional y en un monográfico sobre la teoría de la autoeficacia y la gestión de organizaciones en la revista Apuntes de Psicología, 18,1, varios autores han desarrollado interesantes perspectivas emergentes que relacionan motivación, variables autorreferenciales y trabajo en grupo, entre otros factores (Alcover y Gil, 2000; Fortea y Fuertes, 2000; Quijano y Navarro, 2000).

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Resumen

A lo largo de este capítulo hemos abordado la importancia que los valores, las creencias, la percepción y las actitudes adquieren a la hora de comprender el comportamiento humano en cualquier contexto y, específicamente, en el lugar de trabajo. Así pues, en primer lugar hemos definido las teorías sobre valores, incidiendo en la propuesta de Rokeach y en las más recientes de Hofsted y Schwartz. A continuación se han abordado los conceptos de percepción y actitud, estrechamente vinculados con los valores. Concretamente, hemos definido el concepto de percepción, considerando las dificultades que entraña su operatividad. Asimismo, hemos definido la actitud siguiendo las aportaciones de Fishbein y Ajzen, y hemos completado nuestro acercamiento a las actitudes con el análisis del modo en que se han venido midiendo y la forma en que se desarrollan los procesos de su formación y cambio en el contexto de las organizaciones. También hemos repasado los resultados organizacionales (satisfacción, compromiso y rotación) directamente relacionados con las actitudes. Por otra parte, hemos visto que la motivación humana en el contexto de las organizaciones es un tema recurrente y central de la Psicología de las organizaciones. De hecho, se podría rastrear desde principios del siglo XX la presencia de la perspectiva psicológica en el estudio de las organizaciones por medio de los mecanismos y procesos de motivación con los que se intenta explicar y dinamizar la adhesión, la implicación y la significación que el trabajador otorga a su trabajo. Tradicionalmente, y en clara progresión cronológica, se han distinguido dos enfoques fundamentales en el estudio de la motivación laboral: las teorías de necesidades o de contenido y las de procesos. Las primeras se desarrollan sobre la creencia de que la motivación humana está sustentada en un sistema de ne-

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cesidades generalmente jerarquizado, las cuales esperan ser satisfechas y que mueven al individuo hacia la consecución de objetivos particulares que cumplan esta función. El ámbito laboral es un escenario privilegiado para la satisfacción de necesidades, no sólo las ligadas a nuestra supervivencia, acomodo y mantenimiento, sino también, y sobre todo, las vinculadas a la construcción y realización de uno mismo. Varios autores (Herzberg, Myers) han incidido en esta diferencia complementaria, distinguiendo contenidos del trabajo que facilitan la satisfacción de un tipo u otro de necesidades. Las implicaciones de esta diferencia para el diseño e implantación de estrategias de motivación laboral son esenciales. Conseguir que un puesto sea verdaderamente motivador dependerá de la presencia de elementos y contenidos que favorezcan no sólo la comodidad o la seguridad en el mismo, sino también el crecimiento personal, el autocontrol, la responsabilidad, etc. Por otra parte, los modelos orientados a los procesos tratan de aclarar el funcionamiento de una serie de mecanismos cognitivos mediante los cuales el trabajador elige la expresión de su comportamiento laboral con miras a lograr los resultados deseados. La expectativa y el establecimiento de metas son los conceptos básicos que sustentan este tipo de aproximación. Con respecto a la expectativa se establece una secuencia instrumental que enlaza esfuerzo, rendimiento y valor de la recompensa. El proceso del establecimiento de metas representa un cambio importante en la tradicional estrategia de dirección de personal, en la que de manera ambigua se exige lo máximo a cada trabajador, incidiendo en cambio en el carácter autorregulador de la meta sobre el comportamiento laboral. Se incluye, asimismo, el papel de los incentivos, el conocimiento de los resultados y la participación individual en la toma de decisiones. Por último, hemos querido mostrar algunas líneas emergentes que sobresalen en el panorama de las últimas décadas y que incluyen entre sus formulaciones el relevante papel que cumplen en la motivación las variables autorreguladoras, en especial la autoeficacia percibida, tanto individual como colectiva. La dimensión colectiva de la motivación laboral es tomada en consideración, igualmente, a partir de estudios transculturales que resaltan la estrecha relación de ésta con la construcción y expresión en el trabajo de valores

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personales, vocacionales, de cooperación, lealtad y compromiso organizacional, etc., al margen del consabido beneficio tangible individual.

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Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis

Capítulo IV

El grupo como unidad de análisis Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara, Victoria Zarco Martín y María Angustias Martín Quirós

Introducción

El trabajo en el contexto de las organizaciones se desarrolla, habitualmente, en grupo, tanto por exigencias de la propia organización como por necesidades de sus miembros, pues todas las actividades que se desarrollan en las organizaciones se llevan a cabo, implícita o explícitamente, por medio de diferentes personas, que de forma habitual han de coordinar sus esfuerzos para alcanzar las metas propuestas. El éxito o el fracaso de las organizaciones dependen, por tanto, de la calidad de las interacciones y de la comunicación entre sus miembros; es decir, de las relaciones existentes en el grupo y entre los diferentes grupos que constituyen la organización. Además, la importancia que tienen los grupos en las organizaciones también se observa en la influencia de éstos sobre el desempeño de los individuos y sobre su comportamiento como miembros activos de éstas. Por tanto, será preciso profundizar en el estudio de las actividades y de los comportamientos de los grupos de trabajo, máxime en el momento actual, en el que las organizaciones tienen que enfrentarse a ambientes de gran turbulencia, ocasionada por los continuos cambios que se producen en las tecnologías, en los equipos o en los mercados, o por la democratización del lugar de trabajo que supone la proliferación de grupos ad hoc. El hecho de que exista un área en esta disciplina denominada Psicología de los grupos nos permite ser más breves en esta parte general, por lo que sólo haremos un esbozo de las perspectivas teóricas que nos posibilite conocer el modo

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como se ha desarrollado nuestra comprensión sobre el fenómeno de los grupos, y nos permita dar estabilidad y orden a las múltiples relaciones que se desarrollan en la organización, así como nos lleve a un mayor conocimiento de los tipos de grupos habituales en las organizaciones. Del mismo modo que el estudio de los grupos ocupa un lugar predominante en nuestra disciplina, el análisis de los procesos básicos que se desarrollan en este nivel, comunicación, liderazgo y toma de decisiones, también ha sido objeto de una gran atención por parte de los estudiosos. En primer lugar, no sería aventurado decir que el fenómeno organizativo es una de las muchas realidades sociales que han sido posibles gracias a la capacidad de comunicación del ser humano. Por otro lado, no cabe duda de que la comunicación es la esencia misma de la actividad organizativa; sin ella no podría existir organización. Esta simbiosis organización-comunicación atraviesa todos los niveles en los que se pueden analizar las actividades que se desarrollan en el ámbito organizativo; asimismo, está presente en los diversos procesos y comportamientos que se llevan a cabo en este contexto. Por medio de este apartado, por tanto, podréis observar que la comunicación es un proceso imprescindible no sólo para el buen funcionamiento interno de una empresa, sino también para la mejora de su competitividad y de su adaptación a los cambios del entorno. Concretamente, los aspectos en los que nos centraremos en este apartado girarán en torno a la definición, evolución histórica y principales tipos de comunicación en las organizaciones. Por otro lado, el liderazgo ha sido objeto de estudio desde distintas perspectivas, ya que en cualquier grupo humano se puede apreciar el ejercicio de esta forma de influencia. Al decir que el liderazgo está presente en cualquier grupo humano, estamos incluyendo no sólo los grupos formales, sino también otros grupos no tan estructurados. En las siguientes páginas intentaremos, de un modo breve, repasar algunas de las principales aportaciones que desde las ciencias sociales y, más en concreto, desde la Psicología social se han realizado en relación con el liderazgo y con la dirección en las organizaciones. Del mismo modo, no tendremos más remedio que dejar algunas cuestiones abiertas, ya que no se ha llegado todavía a una respuesta concluyente. En concreto desarrollaremos el concepto y los diversos

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modelos que se han seguido para intentar responder a la pregunta de por qué ciertas personas llegan a convertirse en líderes. En el último apartado de este capítulo abordamos el proceso de toma de decisiones que, sin duda, ha seguido un desarrollo paralelo a la propia evolución de la teoría de las organizaciones, proceso naturalmente influido por múltiples controversias y debates, que asimismo han afectado a la Psicología social y a la Psicología de las organizaciones, como hemos podido ver en los capítulos I y II. Sin embargo, antes de adentrarnos a describir la evolución y situación de este proceso, plantearemos dos cuestiones básicas: qué es una decisión y quién la adopta. Posteriormente realizaremos un recorrido por las diferentes perspectivas teóricas que se han desarrollado a lo largo de su estudio y conoceremos las nuevas tendencias que se siguen, tanto desde el punto de vista teórico como de la investigación.

1. Concepto, estructura y tipos de grupos en las organizaciones

1.1. La importancia de los grupos en las organizaciones Todas las actividades que se desarrollan en las organizaciones se llevan a cabo, implícita o explícitamente, por medio de diferentes personas que, de forma habitual, han de coordinar sus esfuerzos, con la finalidad de alcanzar las metas que en cada momento se hayan propuesto. El éxito o el fracaso de las organizaciones dependen no sólo de los individuos concretos que trabajan en ella, sino también de la calidad de las interacciones y de la comunicación entre ellos; es decir, de las relaciones existentes en el grupo y entre los diferentes grupos que constituyen la organización. Ello justificaría la importancia que tienen los grupos en las organizaciones, pero también hace patente la influencia de los grupos sobre el desempeño de los individuos sobre sus niveles de productividad, actitudes, satisfacción, expectativas, motivación, calidad de sus decisiones y sobre su comportamiento en general como miembros de la organización.

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La presencia física de otras personas, el conocimiento y las opiniones que nos brindan y nuestros sentimientos acerca de los grupos a los que pertenecemos nos influyen profundamente por medio de los procesos sociales (estemos con otras personas o solos). Nuestras percepciones, recuerdos, emociones y motivaciones también ejercen una influencia profunda sobre nosotros por medio de los procesos cognitivos. Los efectos de los procesos sociales y cognitivos no van separados; más bien al contrario, están estrechamente entrelazados. Los procesos de grupo son aspectos esenciales de la Psicología de las organizaciones, porque si no los tuviésemos en cuenta, difícilmente podríamos explicar el comportamiento humano en tales contextos, pues éste está atravesado y penetrado por la actividad y la influencia de los grupos. Pensemos que la vida del ser humano en general gira en torno al grupo. Nacemos en el seno de un grupo y pronto tomamos contacto con otros, que surgirán y desaparecerán a lo largo de la vida, pero con los que, sin darnos cuenta de ello, nos hemos socializado. Por tanto, nuestra existencia, en tanto que seres sociales, transcurre en grupos que constituyen sin ninguna duda el principal marco de socialización, pues es en éstos donde las personas adquieren sus características distintivas, los aprendizajes básicos, las normas, las creencias y los valores de la sociedad a la que pertenecen; en los grupos aprendemos a insertarnos en la sociedad y a comportarnos de un modo efectivo en sus diferentes contextos. Las normas pueden reforzarse a veces por recompensas y castigos. Con mayor frecuencia, sin embargo, las personas siguen las normas porque les parecen correctas, porque están respaldadas por el comportamiento de otros miembros del grupo, porque son activadas con frecuencia y porque ofrecen soluciones a los problemas. Concretamente, en el contexto de las organizaciones, los grupos en general se encuentran integrados en otras estructuras más amplias (departamentos, secciones, áreas funcionales), de modo que éstas, como unidades sociales construidas y reconstruidas por los seres humanos para conseguir unas metas, no son simplemente una mera suma de personas, sino más bien una articulación integrada de grupos, que constituyen el sistema social interno de la organización. Las personas en las organizaciones interactúan entre sí por medio de diferentes grupos estructurados en función de la delimitación de tareas que tengan asignadas, y son creados y establecidos por la propia organización para conse-

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guir unos objetivos (grupos formales); sin embargo, las personas se relacionan también por medio de otros grupos que no han sido creados o deliberadamente planificados por la organización, sino que surgen de forma espontánea, con la finalidad de satisfacer necesidades personales o sociales que la organización formal no puede cubrir (grupos informales). Asimismo, el trabajo se desarrolla generalmente en grupo, tanto por necesidades de la organización, que precisa de la coordinación, del esfuerzo común y de la cooperación de sus miembros para conseguir los objetivos que se haya planteado en cada momento, como por necesidades de las propias personas, que requieren, asimismo, el apoyo socioemocional del grupo para su desarrollo personal, ya que ser miembro de un grupo nos da seguridad psicológica, soporte social y reduce nuestra sensación de impotencia. También hemos de considerar que cuando los individuos se sienten anónimos y perdidos en un grupo, es probable que su comportamiento sea guiado solamente por las normas del grupo. El resultado puede ser un comportamiento antisocial o prosocial, dependiendo de qué normas hayan sido interiorizadas y sean accesibles al individuo en ese momento. Así pues, no debe resultar extraño que el estudio de los grupos ocupe un lugar tan central en Psicología de las organizaciones, en particular, y en las ciencias sociales, en general, sobre todo después de los estudios de Elton Mayo en la Planta Hawthorne. Ha sido, sin lugar a dudas, uno de los temas más tratados en la literatura, tanto en los manuales y handbook al uso como en las revistas especializadas, series de colecciones y enciclopedias. Concretamente, en el contexto de las organizaciones han sido innumerables los estudios realizados a propósito de los diferentes factores que influyen sobre la actividad del grupo y sobre sus resultados, tales como los roles y las normas, el liderazgo, la cohesión, la conformidad o las claves de poder. Todo ello ejerce una gran influencia sobre las pautas de comportamiento de las personas y sobre sus niveles de desempeño, tanto desde el punto de vista individual como de grupo.1 Los grupos son generalmente más competitivos que los individuos debido a que los miembros del grupo luchan por la identidad social positiva, compitien1. Para una revisión más extensa de estas dimensiones se puede consultar la obra clásica de D. Cartwright y A. Zander (Ed.). (1974). Dinámica de grupos: investigación y teoría. México: Trillas.

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do contra los grupos externos, y porque demandan lealtad recíproca en un conflicto. También, comparados con los individuos, los grupos son más proclives a devolver la competitividad que creen recibir de otros grupos y muestran mayor propensión a explotar a los grupos externos para beneficio del grupo interno. Por ello consideramos que dimensiones como las citadas explican en gran medida los resultados de los grupos o, lo que es lo mismo, de la organización en tanto que sistema constituido por diversos grupos. Será preciso, por tanto, profundizar en el estudio de las actividades y de los comportamientos de los grupos de trabajo, máxime en el momento actual, cuando las organizaciones tienen que enfrentarse a ambientes de gran turbulencia, ocasionada por los continuos cambios que se producen en las tecnologías, en los equipos o en los mercados, o por la democratización del lugar de trabajo, que supone la proliferación de grupos ad hoc y equipos innovadores de actividades. Los procesos de trabajo en grupo reflejan intereses sustantivos diversos, pero al mismo tiempo comparten un foco común derivado de la estructura social de la que se dotan y de las interacciones que se producen entre los miembros. Los procesos de interacción incluyen, por lo general, múltiples procesos: cooperación y competición, relaciones de desigualdad, conflicto y resolución, cambio social y negociación, relaciones de poder, estatus y procesos de influencia, resolución de dilemas sociales, los procesos emergentes de estructuras desde la interacción y los procesos de reproducción mediante la estructura social. Probablemente, como indica Cook (1970), aquello que integra todos estos procesos es la característica de la interdependencia social, que se logra precisamente por medio de la interacción de los miembros en el grupo. Esta interdependencia se relaciona con la dimensión social de la organización y la provee de sus fundamentos teóricos, hecho que permite concebir al grupo o a las estructuras sociales colectivas como entidades con identidad propia y no como meras sumas de individuos; es decir, son entidades que median en las relaciones entre el individuo y la sociedad o, en este caso, entre el individuo y la organización. Como se ha dicho en la introducción de este capítulo, en esta obra sólo haremos un esbozo de las perspectivas teóricas que nos posibiliten conocer el modo en que se ha desarrollado nuestra comprensión sobre el fenómeno de los grupos, así como una somera descripción sobre los tipos de grupos más habituales en las organizaciones.

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1.2. Principales orientaciones teóricas Desde los años treinta del siglo pasado se vienen haciendo aportaciones importantes al estudio de los grupos. De entre ellas destacamos la orientación sociométrica, cuyo representante más destacado es Moreno, creador de la técnica del sociograma, que ha sido tan útil para medir las relaciones sociales existentes entre los miembros de los grupos; la orientación basada en la teoría del campo, elaborada por Lewin, a quien se reconoce como uno de los principales contribuidores al desarrollo de la Psicología social, y por ello, de la Psicología de los grupos y de la Psicología de las organizaciones; la orientación conductual, cuyo representante más conocido es Homans, que desde su teoría del intercambio trata de explicar cuanto acontece en las relaciones entre los miembros del grupo; el enfoque factorial, elaborado por Cattell, tuvo en su momento bastante auge, ya que se pretendía reducir las múltiples dimensiones y variables que constituyen la dinámica compleja de un grupo en unos pocos factores.2 La orientación sistémica, planteada a mediados del siglo anterior por Bavelas, motivó la puesta en marcha de importantes trabajos sobre los flujos de comunicación en los grupos, y junto con la cognitiva, que veremos a continuación, dominarán este campo de estudio. El propósito del enfoque sistémico será analizar el grupo en interacción con su entorno y determinar los mecanismos que intervienen en la estructura de las relaciones, dentro y fuera del mismo, tanto desde el punto de vista interno como externo. Por último, desde la orientación cognitiva, que es la orientación predominante en la actualidad, se pretende estudiar los procesos mentales que siguen los miembros de los grupos para lograr su identidad como tales grupos, siendo sus principales representantes Festinger, Tajfel y Turner, entre otros. Como podéis observar, las principales corrientes teóricas desde las que se ha abordado el estudio de los grupos siguen una orientación positivista, por lo que sería deseable incorporar otras líneas de trabajo sustentadas en orientaciones epistemológicas diferentes, tal como tendremos ocasión de ver en los procesos de grupo que se presentan a continuación. 2. Una revisión completa sobre las diferentes perspectivas teóricas podemos encontrarla en: J. M. Levine y R. L. Moreland (1990). Progress in small group research. Annual Review of Psychology, 41, 585-634.

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1.3. La estructura del grupo Todos los procesos y la dinámica que se desarrolla en cualquier grupo de los que constituyen una organización requieren estar organizados, estructurados, tener un cierto grado de consistencia y de estabilidad, y seguir unos determinados modelos de relación entre sus miembros que respondan a la cultura de dicha organización. En la medida en que los grupos están estructurados según unas posiciones jerárquicas, unas funciones o unos roles, tienen unos objetivos claros que cumplir y están reguladas sus relaciones de interdependencia con otros grupos de la organización con los que han de llevar a cabo sus acciones, dichos grupos serán efectivos y aportarán valor a la organización. La estructura de un grupo se puede definir, por tanto, como las pautas de relaciones que de forma estable mantiene un grupo, y supone orden, estabilidad, diferenciación, control y capacidad de predicción. Ello significa que los comportamientos de todos sus miembros están sometidos a unas mismas normas e influidos por similares sistemas de valores, por lo que responderán a las pautas de relación que la organización haya establecido, precisamente, por medio de las posiciones, estatus, normas, roles, procesos de influencia y relaciones de poder, y redes de comunicación; es decir, de la estructura de la que se haya dotado.3 Podríamos decir que cualquier componente que ayude a unir y a dar cohesión al grupo se debe considerar como un elemento de la estructura. Pues bien, de entre los diversos componentes que constituyen la estructura destacamos los roles, ya que están asociados a las posiciones que ocupan los miembros en el grupo y, por consiguiente, sometidos a las normas que regulan dichas posiciones, lo que nos permite predecir las pautas de comportamiento de las personas que ocupen dichos roles, sean éstas cuales sean. Existen distintos tipos de roles, según estén o no asociados a posiciones definidas por el grupo o por la organización (formales e informales), según cuál sea el grado de universalidad (generales y específicos), según cuál sea la posición y el estatus que se ocupe (rol de directivo, mando intermedio), según la finali3. En estos dos textos no sólo se habla de los aspectos generales sobre Psicología de los grupos, sino también de aquellos específicos sobre estructura: J. M. Canto (1998). Psicología de los grupos. Estructura y procesos. Málaga: Aljibe; E. Vendrell y J. Ayer (1997). Estructuras de grupo. En M. P. González (Ed.), Psicología de los grupos: teoría y aplicación. Madrid: Síntesis.

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dad (roles de mantenimiento, roles de tarea, roles individuales); es decir, podemos establecer tantos tipos de roles como criterios previos de clasificación definamos y consideremos pertinentes. Asimismo, no podemos olvidar que, además de los roles que se adscriben por medio de la organización a los individuos en una estructura de grupo en función de los criterios que se consideren pertinentes, los individuos ya llegan a la organización y a los grupos con unos roles personales específicos. Precisamente porque en las organizaciones se desarrollan distintos tipos de roles, también se generan múltiples conflictos derivados de su desempeño (conflictos personales, interpersonales e intergrupales), sobre todo cuando los objetivos del grupo no están suficientemente bien definidos, ni tampoco lo que se espera de ese rol, o bien cuando las normas de comportamiento no están lo bastante claras. Todo ello hace que el clima sea tenso y el grado de desconfianza, elevado. Una medida que suele utilizarse habitualmente para observar la estructura de un grupo es la escala de Bales, constituida por doce categorías, seis de ellas orientadas a la tarea y las otras seis orientadas a los aspectos o reacciones socioemocionales; con posterioridad incorporaría dos dimensiones más: atracción y estatus. De este modo podemos observar el grado en que el grupo logra los objetivos que se haya planteado y el clima de relaciones existente entre sus miembros.

1.4. Tipos de grupos en las organizaciones

Con independencia de la clasificación por la que optemos, suelen distinguirse dos tipos de grupos básicos en las organizaciones: grupos formales y grupos informales. Los primeros son creados, planificados y establecidos oficialmente por la organización para lograr unos determinados objetivos; esto es, en función de sus necesidades y metas y según su duración en el tiempo pueden ser permanentes y temporales. Los grupos formales permanentes forman parte de la estructura de la organización, constituyen estructuras previstas y quedan reflejados en su organigra-

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ma. Entre ellos podemos citar los grupos de directivos, los grupos de mandos intermedios o los grupos de especialistas, entre otros. Los grupos formales temporales se conforman para desarrollar acciones específicas con la finalidad de resolver un problema o para hacer frente a determinadas situaciones. Estos grupos ad hoc son cada vez más frecuentes en las organizaciones y pueden ser internos o externos a éstas. Los grupos informales, por otro lado, surgen sin ningún tipo de previsión por parte de la organización y son producto de las relaciones espontáneas entre sus miembros. Aparecen con la finalidad de satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros. La importancia de estos grupos en la organización fue puesta de manifiesto por Elton Mayo y su equipo en sus famosos estudios realizados en la planta Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago. Estos grupos surgen de la combinación de factores “formales” y necesidades humanas, y pueden cumplir una “función contraorganizacional”, en tanto que los fines de la organización no coincidan con los de los miembros del grupo. En este sentido, los grupos informales pueden lograr un poder importante y tratar de modificar los objetivos o metas de la organización. Así, cuando un directivo teme el fuerte impacto de estos grupos, diseña la ecología del área de trabajo procurando reducir la proximidad de sus miembros o la posibilidad de interacción. Estos grupos pueden constituirse dentro o fuera del ámbito de la organización y generarse desde áreas y niveles diferentes. Ésta es la clasificación básica recogida por todos los autores; sin embargo, dependiendo de que nos interese clasificar los grupos no en función del grado de formalidad de su estructura, sino a partir de otro criterio (nivel jerárquico, finalidad, temporalidad), entonces la clasificación resultante se hará según el criterio elegido. De todos modos, de entre los tipos de grupos formales, los que mayor desarrollo están teniendo en el contexto de las organizaciones son, sin duda, los equipos de trabajo, a los que a continuación vamos a dedicar nuestra atención. 4 4. Ver de forma más amplia las diferentes tipologías de grupos en: F. Gil y M. García (1996). Grupos en las organizaciones. Madrid: Pirámide.

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Figura 4.1. Tipos de grupos en las organizaciones

1.4.1. Equipos de trabajo

Además de otras muchas diferencias, que veremos a continuación, el rasgo distintivo esencial que diferencia un grupo de un equipo de trabajo radica en el progresivo incremento del grado de compromiso personal y moral que sus miembros tengan con el proyecto. Podemos definir, por tanto, un equipo de trabajo como un grupo pequeño de personas que mantienen contacto permanente entre sí, realizan una acción coordinada y están altamente comprometidas con dicho proyecto. “Cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de la tarea y se apoyan mutuamente, decimos que están trabajando en equipo.” K. Davis y J. Newstrom (1991). Comportamiento humano en el trabajo (pp. 370-371). México: McGraw-Hill.

En el equipo el resultado del esfuerzo es mayor que la suma de las contribuciones individuales, aspecto que se conoce con el nombre de sinergia. Por ello

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los equipos de trabajo se diferencian de los grupos, en general, por una serie de características, entre las que podemos destacar las siguientes: 1) Alto grado de organización. La estructura de equipo está basada en un sistema de roles, en unas relaciones sociales y en una posición de estatus de sus miembros parecida, en un sistema de comunicación abierta y en un liderazgo de carácter contingente. 2) Unicidad. Cada equipo de trabajo es único como las personas que lo forman. 3) Plena participación de sus miembros. La clave de un buen trabajo en equipo es la participación efectiva de todos y cada uno de sus miembros, pues ello es un indicador claro de su compromiso y grado de implicación personal con el proyecto. 4) Confianza, solidaridad y ayuda mutua. En un equipo de trabajo sus miembros han de confiar plenamente en sus compañeros y han de estar dispuestos a ayudarles en todo momento para lograr las metas del equipo. 5) Ambiente propicio. Un equipo eficiente necesita un ambiente confortable y tolerante con las discrepancias y que, al mismo tiempo, favorezca la crítica constructiva. Por otro lado, los equipos de trabajo, como unidades básicas de la organización, pueden tener diversas aplicaciones que, para lograr una mejor comprensión, agruparemos en las categorías siguientes: 1) Asesoramiento y compromiso. Son unos grupos temporales con la misión de contribuir a la mejora del trabajo realizando tareas de asesoramiento y compromiso con el proyecto de la organización. 2) Producción y servicios. En estas áreas, los equipos buscan dar sentido a la estructuración del trabajo por medio de un proceso de rediseño permanente, basado en criterios flexibles, en la satisfacción de las necesidades sociales de los trabajadores y en las exigencias de un entorno cambiante.5

5. Los “equipos de trabajo autónomos” y los “equipos autogestionados” serían ejemplos ilustrativos de este tipo de grupos.

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3) Proyectos y desarrollo. Los equipos que se incluyen en este apartado están formados generalmente por un número reducido de miembros, tienen carácter temporal y sus componentes pueden pertenecer a otros grupos de proyecto. Cada vez más se incrementa el número de equipos ad hoc para dar respuesta a los múltiples y rápidos cambios a los que están sometidas las organizaciones. 4) Acción y negociación. Asimismo, cobran fuerza los equipos utilizados para mediar en los procesos de negociación. Ello es debido a que la situación de conflicto es muy frecuente en las organizaciones, por la lucha constante de intereses o de poder, por desacuerdo en la distribución de tareas o por los enfrentamientos en cuanto a las políticas que hay que seguir.

2. La comunicación y su importancia en las organizaciones

El fenómeno organizativo es una de las muchas realidades sociales que han sido posibles gracias a la capacidad de comunicación del ser humano. Si definimos la organización como un conjunto de personas que trabajan juntas para conseguir unos objetivos comunes, no cabe duda de que la comunicación es la esencia misma de la actividad organizativa; sin ella no podría existir organización. Esta simbiosis organización-comunicación atraviesa todos los niveles en los que se pueden analizar las actividades que se desarrollan en el ámbito organizativo; asimismo, está presente en los diversos procesos y comportamientos que se llevan a cabo en este contexto. Podemos afirmar que la comunicación es un proceso imprescindible no sólo para el buen funcionamiento interno de una empresa, sino también para la mejora de su competitividad y de su adaptación a los cambios del entorno, pues ésta facilita el logro de los objetivos básicos de una organización que deben ir dirigidos, fundamentalmente, a la satisfacción de sus propias necesidades y las de los clientes, internos y externos, relacionados con ella. Así pues, sólo por medio de la comunicación es posible coordinar y controlar las actividades de los diferentes miembros que componen la organización, así como obtener la información interna y externa que los individuos y grupos ne-

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cesitan para tomar decisiones satisfactorias. Igualmente, existe una estrecha relación entre la comunicación y los diversos comportamientos individuales y sociales que coadyuvan al logro de las metas de la organización, tales como el grado de motivación del trabajador, su nivel de implicación con los objetivos de la misma o el clima imperante en dicha organización. En este sentido, el proceso de comunicación es esencial para incrementar la motivación de los trabajadores, ya que permite a éstos aclarar sus metas laborales y acceder a los ámbitos superiores de la empresa, haciendo llegar a la dirección sus propias aportaciones, sus quejas y sus sugerencias acerca de los métodos de trabajo. Asimismo, no menos importante es su papel mediador en el bienestar psicológico y social de los trabajadores, al favorecer la expresión de sus sentimientos y la satisfacción de sus necesidades sociales. No obstante, y a pesar de su importancia indiscutible, el interés por la comunicación en las organizaciones se inicia en los años setenta, debido, como veréis a continuación, a la evolución teórica que se ha dado en este contexto y que sin duda ha afectado a la importancia concedida a este fenómeno, a la dirección de los flujos de comunicación estudiados y a los principales problemas de comunicación considerados.

2.1. El concepto y tipos de comunicación en las organizaciones La existencia del individuo está estrechamente ligada al fenómeno de la comunicación. Así, el ser humano debe su desarrollo y condición de ser social a la capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de su entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construcción de su propia identidad personal y social. No obstante, la comunicación humana es un proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se refleja en la gran diversidad de definiciones existentes acerca del fenómeno comunicativo y en la facilidad con que este concepto tiende a relacionarse y a confundirse con otros términos, tales como información e interacción. Ello impide, en los diversos contextos –personal, social u organizacional– donde ésta se desarrolla, el establecimiento de una verdadera y efectiva comunicación.

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Información e interacción en el contexto de las organizaciones Hablamos de información cuando un emisor transmite instrucciones, normas, ideas, conocimientos o hechos a un receptor. Por tanto, la información es simplemente el contenido de la comunicación, caracterizada por su impersonalidad, ya que hace referencia a la simple relación de las personas con los hechos, y por su sentido unidireccional, ya que sólo considera como agente activo a la persona que emite el mensaje. Frecuentemente, sobre todo en el ámbito de la organización, se produce una confusión entre sistemas de información y sistemas de comunicación. De hecho, constatamos que numerosas organizaciones despliegan importantes medios y soportes de información, porque creen que sólo con ello tienen asegurada una buena comunicación interna (Bartoli, 1992). Este fenómeno puede estar relacionado con las numerosas ventajas que presenta el establecimiento de una “comunicación unidireccional”, al considerar que es más clara, rápida y ordenada, y que además permite mantener el poder y la seguridad de quien emite el mensaje. No obstante, este tipo de comunicación suele ser imprecisa al no asegurarnos la correcta comprensión del trabajador que recibe dicho mensaje. Esta situación provoca, a menudo, disfunciones en el cometido de la tarea e insatisfacción laboral. Para paliar este problema en las organizaciones se puede recurrir a diversos mecanismos que aseguren la adecuada comprensión del contenido de la información. Estos mecanismos suponen ya una relación interpersonal, una interacción entre emisor y receptor, donde éste tiene la posibilidad de confirmar la veracidad de los contenidos relacionados con una determinada información. El objetivo de la interacción es, simplemente, asegurar una buena ejecución del trabajo, y de nuevo resulta esencial la intencionalidad de quien emite el mensaje. Con estas condiciones, si bien tenemos asegurada la comprensión, no tiene por qué hacerse efectiva la cooperación del trabajador. La implicación y el compromiso sólo podrá lograrse mediante la comunicación.

En una primera aproximación, podemos definir la comunicación como el proceso mediante el cual se transmite una idea o un mensaje desde un emisor a un receptor con la intención de obtener una respuesta o de cambiar su comportamiento, su opinión o su actitud, al mismo tiempo que se da la posibilidad de influencias recíprocas. Desde este punto de vista, la comunicación se convierte en un proceso dinámico y de influencia recíproca, en el que el receptor también tiene la oportu-

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nidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma la obediencia del trabajador en verdadero deseo de ayudar al desarrollo y supervivencia de su organización. No obstante, en el contexto organizativo, el fenómeno de la comunicación presenta ciertas peculiaridades vinculadas estrechamente con el proceso de estructuración general de las actividades, que delimita la cantidad, calidad y dirección de los flujos de comunicación internos de la organización. La finalidad básica que se persigue es hacer llegar la información allí donde sea necesario y en el momento más oportuno. La organización, con este enfoque, es considerada como un sistema de flujos de comunicación verticales, relacionados con la jerarquía de autoridad, y de flujos horizontales, relacionados con la coordinación de las distintas áreas de actividad. A su vez, la dirección del flujo vertical de comunicación puede ser descendente o ascendente. La información descendente, desde la alta dirección a los trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerárquica, transmitiendo mensajes relacionados con la ejecución y valoración de la tarea. Por otro lado, en la comunicación vertical ascendente, desde los trabajadores a la dirección, se emiten mensajes que proporcionan retroalimentación sobre la marcha de las diferentes unidades de trabajo. A su vez, la comunicación horizontal tiene una función de naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de información entre miembros que se encuentran en el mismo nivel jerárquico, hecho que facilita notablemente el funcionamiento de la estructura organizativa. Este tipo de comunicación, denominada comunicación formal, está prevista y diseñada de antemano por la organización para permitir el control y predicción de los individuos, orientando sus comportamientos hacia los principios y normas establecidos. Sin embargo, no todos los flujos de información siguen los canales formales establecidos, también se desarrolla una comunicación informal como resultado de las relaciones personales e interacciones cotidianas de los miembros de la organización. Concretamente, esta comunicación se corresponde con la transmisión de información que circula de manera anárquica y fuera de los cauces de la comunicación formal y sustituye, confirma o modifica los mensajes que fluyen por la estructura formal de la organización.

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La comunicación informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos ventajas importantes: • En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio de contactos entre compañeros de trabajo. • En segundo lugar, sirve como válvula de escape a quejas personales, interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo (Bartoli, 1992). No obstante, cuando la comunicación informal es deficiente, puede plantear algunos inconvenientes tales como el surgimiento de rumores, habladurías y cuchicheos. Estos inconvenientes se producen al no poder comprobar la exactitud de los mensajes que fluyen por este tipo de canales informales, lo que con frecuencia da lugar a malentendidos e interpretaciones capciosas acerca de las órdenes y decisiones tomadas por la dirección. Es un hecho constatado el carácter inevitable y deseable de las comunicaciones informales y, por tanto, la imposibilidad de eliminarlas, pues conforman la otra realidad social de la organización, su cara más íntima, personal y humana. Con el sistema informal de comunicación, se toma el pulso a las actitudes, expectativas, temores y estados de ánimo de los trabajadores; igualmente, es uno de los mecanismos con los que cuenta la dirección para recibir información sobre las diversas interpretaciones dadas por los empleados a las órdenes e instrucciones que emanan de la organización. La comunicación en las organizaciones abarca, asimismo, la emisión y recepción de información relacionada con el entorno en que éstas operan, de gran utilidad para su desarrollo y supervivencia. Más concretamente, la comunicación externa que se desarrolla en las organizaciones comprende aquellas informaciones que circulan entre los miembros de la organización y el exterior, o bien aquellas otras que fluyen entre la organización como tal y el entorno en el que ésta desarrolla sus actividades.6 6. Para una visión más amplia de los diferentes tipos de comunicación ver: M. Camaleño (1998). Comunicación interna. Condición sine qua non de la gestión. Estudios Financieros (p.178).; C. Riel (1998). Comunicación corporativa. Madrid: Prentice Hall.

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La comunicación de marketing y la publicidad empresarial Son dos tipos de comunicación externa de gran interés estratégico para las organizaciones actuales. La comunicación comercial o de marketing abarca todas aquellas acciones comunicativas que tienen como objetivo final la consecución de la venta, si bien incluye otros objetivos intermedios orientados a la venta a medio o largo plazo, tales como el conocimiento, la notoriedad y el posicionamiento de producto y marca (Camaleño, 1998). Entre las técnicas utilizadas en este tipo de comunicación se encuentran, entre otras, la publicidad, las promociones de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo, el patrocinio o las ventas personales. Por otro lado, con la publicidad empresarial se persigue establecer, desarrollar, aumentar y/o cambiar la imagen de una organización (Riel, 1998). Uno de los objetivos fundamentales de esta comunicación externa es crear una buena imagen a los clientes externos o consumidores, con lo que se contribuye a la defensa y diferenciación de sus productos en el mercado.

Este recorrido por los diferentes tipos de comunicación que existen en la organización nos permite reflexionar sobre la complejidad que supone comunicar en tales contextos. La multidireccionalidad de los flujos de comunicación que circulan por la organización, su carácter interno y externo, así como la dualidad formal-informal, se presentan como características inherentes al desarrollo de la comunicación en el ambiente organizativo. Por tanto, el funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de la organización un esfuerzo considerable de planificación y de coordinación, que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus necesidades de comunicación, así como intervenir sobre las múltiples y variadas barreras que aparecen a lo largo del proceso comunicativo.

2.2. El pasado y presente del estudio de la comunicación en las organizaciones El sistema de comunicación establecido en las organizaciones ha variado considerablemente a lo largo del devenir histórico de estas realidades sociales. Estas diferencias están estrechamente unidas a la mentalidad, filosofía o cultura que en cada momento han caracterizado a dichas organizaciones.

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Esto es, las normas, creencias y actitudes hacia el trabajador, las tareas que hay que realizar y las metas que se pretende cumplir han incidido directamente en la estructura organizativa adoptada, así como en los estilos de dirección asumidos, en los procesos de toma de decisiones elaborados y, cómo no, en los patrones de interacción y de comunicación desarrollados. Por ello, creemos que es necesario ofrecer una breve panorámica sobre el proceso de transformación que a lo largo del tiempo ha sufrido el concepto de comunicación en las organizaciones. En este recorrido histórico observaréis que la evolución en su significado, en la importancia concedida a este fenómeno, en la naturaleza y direccionalidad de los flujos de comunicación estudiados y en los principales problemas de comunicación considerados ha ido paralela a las concepciones de organización y de trabajador que en cada momento han guiado el estudio de las organizaciones y del comportamiento que en ellas se desarrolla. Asimismo, en este apartado esbozaremos cómo creemos que debería enfocarse el proceso de comunicación en las organizaciones para coadyuvar, desde la disciplina psicológica, al logro de mayores niveles de autonomía, libertad y emancipación del trabajador. Pasemos, pues, a exponer cómo se han ido transformando paulatinamente las políticas de comunicación elaboradas en las organizaciones a medida que éstas, por necesidades tanto internas como externas, han ido modificando sus concepciones del trabajador y de sí mismas. En este recorrido vamos a detenernos en lo que, a nuestro juicio, han sido las tres etapas clave en la evolución que ha experimentado la visión de la comunicación en el contexto de las organizaciones: paradigma tradicional, paradigma construccionista y perspectiva estratégica de los recursos humanos.

2.2.1. El paradigma tradicional y su influencia en la comunicación El establecimiento de los principios de funcionamiento y de los procesos básicos en las organizaciones tradicionales ha estado supeditado a la concepción racional y utilitarista que hasta la década de los años setenta existía sobre el ser humano y sobre la propia organización. Estas asunciones dieron lugar a organizaciones que participaban de una cultura caracterizada por la formalización, la

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estabilidad y el control, con lo que se fomentaba la aparición de estructuras rígidamente jerarquizadas y centralizadas, y de reglas y procedimientos fijos y formalizados. Por ello no es de extrañar que, desde esta filosofía tradicional, no se considerara la comunicación como un medio útil e imprescindible para conseguir de forma satisfactoria los diversos resultados organizacionales, sino como un elemento más que interviene en los procesos de la organización. Es decir, desde este punto de vista, el propósito básico de la comunicación era conseguir una correcta ejecución del trabajo exigiendo obediencia a las normas estrictas impuestas por la organización e ignorando la necesidad de fomentar la cooperación y el compromiso de los distintos miembros implicados en las actividades de la organización. Esta estrategia, considerada como la más idónea para conseguir las metas organizativas, daba lugar a organizaciones meramente informativas, en las cuales, al igual que los restantes procesos organizacionales, la comunicación presentaba un alto grado de formalización. Veamos brevemente las peculiaridades del proceso comunicativo que aparecen en estos contextos: 1) En primer lugar, observamos un especial énfasis en la comunicación formal. Esto es, los sistemas de información presentan un alto grado de estructuración y elaboración, circunstancia que se traduce en una clara preferencia por la información escrita, que, necesariamente, tenía que seguir el “conducto reglamentario”. 2) En segundo lugar, y como consecuencia directa de lo anteriormente mencionado, en este tipo de organizaciones se trata de evitar el funcionamiento de la comunicación informal. La especificación y reglamentación de funciones y tareas están destinadas a formalizar las relaciones interpersonales y a impedir los intercambios informales, que no se consideran necesarios para el funcionamiento satisfactorio de la organización. 3) En tercer lugar, las técnicas o soportes utilizados favorecen el establecimiento de un sistema de información unidireccional, en detrimento de una comunicación bidireccional y recíproca entre los diversos actores sociales que, nuevamente, ni se busca ni se considera útil en estos contextos. Bajo esta perspectiva, en este tipo de organizaciones priman los informes, cartas y notas destinados a transmitir informaciones descendentes y ascenden-

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tes que permitan en todo momento el control de la organización. Asimismo, son frecuentes las reuniones formales dirigidas a la emisión o recepción, por parte de los altos directivos y mandos intermedios, de información considerada relevante para la consecución de los objetivos de la organización. Estas peculiaridades del proceso comunicativo potencian la aparición de numerosos problemas de comunicación y de importantes patologías informativas. Dichas barreras comunicativas son fruto de una estructura que no favorece la flexibilidad ni la apertura, y de una política dirigida al control de la información más que al establecimiento de un adecuado sistema de comunicación. Así, en la medida en que se enfatiza la estructura de autoridad como fuente legítima de control de las tareas, inevitablemente se produce una segmentación competencial y un alargamiento de los canales de comunicación ascendentes y descendentes, que conducen a bloqueos e interrupciones de la información. Más concretamente, el ambiente comunicativo de estas organizaciones viene caracterizado por la sobreabundancia de información en la cima de la organización y por el predominio casi exclusivo de los flujos de comunicación descendentes. Asimismo, debido a la lentitud con que se difunden los mensajes, son frecuentes las distorsiones y omisiones de los mismos, fenómeno que provoca a menudo incomprensiones y malentendidos con respecto a la información recibida. Esta política de comunicación inadecuada produce unas consecuencias inmediatas de carácter negativo sobre el desempeño organizacional, ya que los efectos derivados de una mala comunicación interna inciden directamente sobre la motivación y satisfacción del trabajador. Dicho fenómeno tiene su explicación en la falta de identificación de éste con la organización para la que trabaja, en la ausencia de compromiso y nula participación del empleado en la planificación y desarrollo de las tareas. Asimismo, la insatisfacción personal proviene de la incapacidad de estas organizaciones para cubrir de un modo adecuado las necesidades comunicativas de sus miembros, especialmente de aquellos situados en la base de la jerarquía de la organización, que se consideran simples intermediarios en la aplicación de los objetivos que emanan de instancias superiores. Los fallos comunicativos mencionados y sus consecuencias fomentan un resquebrajamiento de la formalidad, de la reglamentación y del control, lo que da lugar a la aparición de mecanismos informales de funcionamiento y de nume-

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rosas válvulas de escape, como consecuencia de la ineficacia del sistema formal de gestión. Posiblemente la dualidad estructura formal-funcionamiento informal es lo que permite que, a pesar de todo, estas organizaciones funcionen.

2.2.2. El paradigma construccionista: el papel del lenguaje y de la comunicación Los autores que se acercan al estudio de las organizaciones desde una postura construccionista las van a concebir como sistemas en los que el lenguaje y la comunicación juegan un papel primordial, y en los que el rol del líder en este proceso comunicativo va a adquirir una relevancia inusitada hasta el momento. Así, por ejemplo, en el planteamiento que lleva a cabo Weick (1979), las organizaciones se conciben como sistemas de significados compartidos, en los que el comportamiento está regido, precisamente, por los sistemas de significados que emergen y se desarrollan dentro de la estructura social, y cuya finalidad es la de brindar al conjunto de los individuos una comprensión compartida de la realidad y un sentimiento de estabilidad y cohesión. Asimismo, se parte de la idea de que la mayor parte de la labor organizativa o de gestión debe ir dirigida hacia la manipulación de los mitos, de las imágenes y de los símbolos construidos por los participantes, así como hacia el desarrollo de un paradigma organizacional común. De hecho, se observa desde los años setenta un cambio paradigmático en las teorías desarrolladas sobre el liderazgo en las organizaciones, pasando de poner el énfasis en las funciones de dirección, apoyo y motivación a la consideración de las características simbólicas de la conducta del líder. Así pues, de acuerdo con esta nueva perspectiva, el papel del líder debe ir dirigido a infundir valores ideológicos y morales en el seno de la organización con la finalidad de incrementar el compromiso y la implicación de los trabajadores. Por otro lado, en la visión de las organizaciones como sistemas de juegos de lenguaje se enfatiza la importancia que tienen el lenguaje y los símbolos en el estudio y en la comprensión de la realidad organizacional. De este modo, en

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esta aproximación se parte del reconocimiento de la íntima relación que existe entre el lenguaje de las personas y su forma de conocer el mundo: “[…] la manera en que la gente habla acerca del mundo se relaciona, fundamentalmente, con la forma en que, en última instancia, entiende y actúa en el mundo.” R. Eccles y N. Nohria (1992). Beyond the hype: Rediscovering the essence of management (p. 162). Boston: Harvard Business School Press.

Asimismo, desde esta visión se destaca la importancia del lenguaje en la tarea de liderazgo, pues una de las funciones esenciales del líder es interpretar la ambigüedad de la realidad social para movilizar la acción, algo que sólo se logra mediante el uso creativo del lenguaje. Igualmente, en el modelo construccionista desde el que se contempla la organización como un sistema de procesamiento de la información, el líder adquiere un papel central, pues es el principal responsable de interpretar la información que procede del exterior y de dotarla de significado para el resto de los miembros de la organización, actividad que realiza por medio de la utilización de símbolos, metáforas y otros modos de comunicación distintos. De esta manera, el directivo consigue reducir la incertidumbre y proporcionar a los trabajadores “una gramática común”, desde la que se posibilite el desarrollo de acciones conjuntas y coordinadas frente a las amenazas del ambiente. Por otro lado, desde una perspectiva construccionista, se considera que la organización no tiene cultura, sino que es cultura. En esta concepción de la organización como sistema cultural se parte de la idea de que la cultura o las diferentes subculturas existentes en una organización son compartidas por los miembros de ésta por medio de los procesos de interacción social que se desarrollan en su seno. Asimismo, desde el punto de vista de la intervención, se considera que no es posible la gestión y el cambio de la cultura, pues ésta emerge de la interacción entre sus miembros, con lo que el papel del líder queda relegado a la interpretación de la realidad emergente, si bien puede influir y contribuir indirectamente al nacimiento de esa realidad construida por los trabajadores. Por último, desde este nuevo paradigma que va a sustentar la investigación y la acción profesional sobre las organizaciones, se cuestiona la concepción de la organización como conjunto de instrumentos racionales orientados a la consecución eficaz de unos objetivos, mientras que, por el contrario, se enfatiza la

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dimensión política de la organización y se la define como sistema de poder e influencia. Sin duda, uno de los acontecimientos que ha posibilitado el énfasis en la dimensión política ha sido la consideración de las organizaciones como sistemas artificiales o como instrumentos creados desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. La incorporación de la aproximación política supone, sin lugar a dudas, un importante revulsivo a los supuestos que subyacían sobre el proceso de comunicación desde la perspectiva racionalista e, incluso, a las actuales premisas elaboradas desde la perspectiva estratégica de los recursos humanos, ya que, desde este enfoque político, se hace palpable y evidente la imposibilidad de llevar a cabo un proceso de toma de decisiones racional y, por tanto, la dificultad de establecer una política de comunicación dirigida a conseguir un alineamiento óptimo entre las prácticas de gestión de recursos humanos y los objetivos estratégicos de la organización. En definitiva, la adopción de un punto de vista político implica grandes ventajas para el análisis, la comprensión y la intervención en el proceso de comunicación en las organizaciones, ya que desde este nuevo enfoque la comunicación se convierte en una herramienta imprescindible para poder superar de forma constructiva los conflictos que inevitablemente surgen en la organización por la disparidad de intereses entre sus miembros, así como adquiere una gran relevancia como vehículo conductor de las necesidades e intereses reales de los trabajadores.

2.2.3. La importancia estratégica de los recursos humanos y su reflejo en la comunicación en las organizaciones Ha sido en la década de los años ochenta cuando se ha producido un gran salto cualitativo en la consideración de la comunicación en el ámbito organizativo, que en muy poco tiempo se ha convertido en un elemento estratégico de gestión, en la condición sine qua non para el incremento de la ventaja competitiva y del éxito empresarial. Desde este punto de vista, observamos que cada vez es más frecuente que los responsables de comunicación en las empresas desempeñen el papel de asesores estratégicos de la gerencia.

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El carácter estratégico de la comunicación proviene de la toma de conciencia por parte de las empresas actuales de que el éxito e, incluso, la propia supervivencia está en manos de sus clientes. Desde este nuevo planteamiento, dos son las actuaciones básicas que hay que desarrollar en el proceso de comunicación: por un lado, el desarrollo y el mantenimiento de una adecuada comunicación externa dirigida a identificar las necesidades de los clientes. Por otro lado, la incorporación al sistema de comunicación interna de dispositivos que permitan informar, compartir e implicar a todos los trabajadores en esta nueva orientación hacia el cliente. Es decir, se trata de que los trabajadores se alineen con los valores de la empresa, así como de que su comportamiento vaya dirigido a la consecución de los objetivos de los clientes que, en la actualidad, deben coincidir con los objetivos de la propia organización. De hecho, una de las funciones más importantes de la comunicación en este contexto está dirigida precisamente al desarrollo e implantación de una gestión de calidad. Desde el nuevo enfoque estratégico de los recursos humanos se potencia la importancia de la comunicación interna como proceso motivacional, ya que debe ir dirigida a informar de las estrategias y fines de la empresa, y a identificar y satisfacer las diversas necesidades de los trabajadores. Por ello, una de las áreas más importantes de conocimiento y actuación de un gestor de comunicación es, precisamente, la comunicación para la gestión de los recursos humanos. Desde esta perspectiva, y acogiéndonos al concepto de marketing interno, se trata de cambiar las actitudes de los trabajadores, y conseguir que éstos, voluntaria y espontáneamente, se orienten hacia la calidad y hacia los clientes. No cabe duda de que en este nuevo contexto es la dirección la que debe encargarse de gestionar eficazmente la comunicación. Bajo este enfoque, dos son las funciones básicas asignadas a los cargos directivos. La primera hace referencia a la necesidad de que los altos directivos asuman, acepten, gestionen y controlen el proceso de implantación de la política de comunicación que hay que seguir en su organización. En segundo lugar, la línea jerárquica no debe olvidar su papel como comunicadores, tanto en relación con el público externo como con el interno. De este modo, se convierten en los principales responsables de desarrollar una visión compartida de la empresa en todos los miembros que la constituyen,

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de iniciar y dirigir los procesos de cambio, de dar poder y motivación a los empleados, así como de comunicar la visión de la empresa a los públicos externos clave. Como resultado del nuevo papel que en las últimas décadas ha adquirido la comunicación, tanto dentro de la propia organización como en sus interrelaciones con el entorno, surge el concepto de comunicación corporativa, que alude a la necesidad de partir de un enfoque integrado de todas las comunicaciones producidas por una organización para poder alcanzar de manera satisfactoria sus objetivos y sus metas. Veamos brevemente en qué supuestos básicos se basa esta nueva filosofía y cómo se puede lograr en el contexto de las organizaciones actuales: 1) En primer lugar, con esta tendencia a armonizar las diferentes acciones de comunicación, se parte de la convicción de que el objetivo de la gestión de la comunicación interna y externa de una empresa debe ir dirigido a conseguir la colaboración de los diferentes públicos relacionados con ésta. 2) En segundo lugar, por tanto, se parte de la creencia de que el establecimiento de una política de comunicación coherente facilitará la consecución de este objetivo, es decir, propiciará la creación de una imagen favorable de la organización. Así pues, la comunicación se convierte en una herramienta fundamental para la gestión interna, para la gestión de la imagen externa y para la gestión de la comunicación comercial de las organizaciones. No obstante, este esfuerzo de coordinación sólo podrá lograrse si la organización produce todas sus comunicaciones dentro de unos puntos de partida comunes. Por tanto, debe existir un marco estratégico común que sirva de referencia para el establecimiento y el logro de las metas de la política de comunicación, así como para dirigir cualquier clase de comunicación prevista por la organización. Desde este punto de vista, estamos de acuerdo con Riel (1998) cuando afirma que la política de comunicación en la organización debe estar encuadrada en el triángulo estrategia corporativa, identidad corporativa e imagen corporativa. Según este enfoque, las actividades de comunicación dirigidas a los “clientes internos” y externos deben ser acordes con los objetivos de la organización (estrategia), ya que esto favorecerá la coherencia en la forma en que ésta se presenta

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a sus públicos (identidad) y, por tanto, fomentará la forma en que la organización es percibida por su público externo (imagen), todo lo cual coadyuva a una mejor defensa y diferenciación de sus productos y/o servicios. Observamos que desde este nuevo enfoque se da prioridad a la comunicación interna y externa, consideradas actualmente como las herramientas de gestión empresarial más directamente implicadas en el grado de participación, implicación y compromiso de las diversas personas que están relacionadas con la organización.

3. El liderazgo y los estilos de dirección en las organizaciones

El liderazgo ha sido objeto de estudio desde distintas perspectivas, ya que en cualquier grupo humano (así como en distintos grupos de animales inferiores) se puede apreciar el ejercicio de esta forma de influencia. Al decir que el liderazgo está presente en cualquier grupo humano, estamos incluyendo no sólo a los grupos formales en organizaciones como empresas, hospitales, centros educativos, etc., sino también a otros grupos no tan estructurados (familiares, de amigos, de vecinos, etc.). Desde un punto de vista individual, este comportamiento puede manifestarse a edades tempranas, cuando los niños intentan influir en el comportamiento de otros compañeros de juego. Asimismo, hemos reconocido que en ciertos grupos de animales, en los que destaca su carácter social, se pueden observar conductas de liderazgo. ¿Por qué se ha concedido tanta importancia a este fenómeno? Básicamente, se pueden destacar dos explicaciones: por un lado, resulta interesante comprender un proceso en el que distintos integrantes de un grupo deciden asumir diferentes roles y, de este modo, uno asume el papel de líder y otros miembros desempeñan el papel de seguidores. Por otro lado, esa influencia que el líder ejerce sobre los seguidores se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo. Esta última explicación llevó a que fuera la empresa privada la más interesada en el estudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones. Hay que destacar el papel de las organizaciones en reclamar a las ciencias sociales respuestas a numerosas cuestiones sobre el ejercicio del liderazgo y su con-

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creción en el modo de dirigir a grupos formales organizados. Sin embargo, otras instituciones que tradicionalmente habían gozado de un gran poder, como la Iglesia o la nobleza, no mostraron tan explícitamente su interés. Para ser sinceros, las ciencias sociales han realizado un gran esfuerzo por satisfacer las demandas que llegaban desde diferentes organizaciones, como hospitales, centros educativos, Ejército, empresa privada, organizaciones sin ánimo de lucro, etc. Sin embargo, en el área concreta de la dirección en las organizaciones, aunque es mucho el camino recorrido, todavía muchas cuestiones quedan sin una respuesta satisfactoria. En las siguientes páginas intentaremos repasar de un modo breve algunas de las principales aportaciones que las ciencias sociales, y más en concreto la Psicología social, han realizado en relación con el liderazgo y la dirección en las organizaciones. Del mismo modo, no tendremos más remedio que dejar algunas cuestiones abiertas, ya que no se ha llegado todavía a una respuesta concluyente. A pesar de no haberse alcanzado un acuerdo unánime entre los autores en relación con la definición del concepto, sí parece claro que en el ejercicio del liderazgo en las organizaciones están presentes dos elementos que son esenciales. Por una parte, se encuentra una distribución desigual del poder y de la influencia que descansa sobre una base legítima. De este modo, el poder del líder puede basarse en su aclamación por parte de los miembros del grupo, en la posición jerárquica que cada uno ocupa en la organización o en cualquier otro criterio legítimo que ambas partes establezcan. Por otra parte, para que exista el rol de líder es preciso que esté presente el rol de seguidor. Los seguidores, ya sea de forma explícita o implícita, han de aceptar esa distribución desigual de poder e influencia (Fiedler y Chemers, 1985). Este segundo elemento no elimina el poder y la influencia desde los seguidores hacia el líder. Este carácter dinámico del liderazgo hace que sea más preciso considerarlo como un proceso y no como un producto. La anterior idea nos lleva a la conclusión de que el liderazgo se tiene que considerar en términos de la interacción entre el líder y los subordinados. Los seguidores tienen la expectativa de que la marcha del grupo será mejor si el líder dirige al grupo hacia la consecución de sus objetivos. Ahora bien, si el líder no consigue mantener o reforzar tal expectativa, el grupo puede retirarle su confianza y con ello su capacidad de influencia.

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Hace ya bastantes años se afirmaba que había casi tantas definiciones de liderazgo como autores lo han estudiado. Una de las definiciones de liderazgo lo define como: “El proceso mediante el cual un miembro del grupo (su líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales”. G. Yukl (1994). Leadership in organizations (3.ª ed., p. 4). Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.

El rol de liderazgo es una posición que puede ocupar cualquier miembro del grupo. Sin embargo, la realidad nos muestra que no cualquier persona se convierte en líder de un grupo, sino que algunos ceden voluntariamente al dirigente su derecho a tomar decisiones independientes. Del mismo modo, parece ser que algunas personas prefieren asumir el rol de líder dentro del grupo. ¿Por qué ciertas personas llegan a convertirse en líder? A continuación analizaremos varias respuestas que se han propuesto para esta cuestión. En términos generales, estas respuestas se fueron sucediendo en el tiempo, conforme los resultados de la investigación se iban consolidando o recomendaban su sustitución por nuevos enfoques. En un primer momento se consideró que los líderes nacen, no se hacen; a continuación se partió de la idea de que los líderes muestran ciertos comportamientos; por último, se partió del supuesto de que los líderes deberían manifestar ciertos comportamientos en situaciones específicas.

3.1. Enfoque de los rasgos El enfoque de los rasgos también recibe las denominaciones de “teoría del gran hombre” del liderazgo o “teoría de los grandes líderes”. En este enfoque se parte de una idea arraigada en el sentido común, en la creencia de que ciertas personas han nacido líderes, y que casi desde su nacimiento disponen de unos rasgos que les hacen diferentes de la mayoría de los seres humanos. Ejemplos de líderes que responden a este perfil serían Alejandro Magno, Napoleón o, más recientemente, Mussolini, Hitler, Martin Luther King o Gandhi. Desde esta teoría se asume, por tanto, que estos rasgos permanecen estables en el tiempo, en las situaciones y en diferentes culturas, lo que llevaba a concluir que todos los gran-

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des líderes, independientemente de cuándo o dónde hayan vivido, se parecen en diversos rasgos. Esta teoría se sitúa en el momento en que se empiezan a medir ciertas características psicológicas, y entre ellas se trató de identificar los rasgos del liderazgo. Era tan fuerte la convicción en estas ideas que durante muchos años los investigadores intentaron por todos los medios identificar una relación de rasgos compartidos por los líderes, pero no llegaron a conseguirlo. Las razones de este fracaso eran de distinta índole: 1) En primer lugar, no siempre se aportaba una definición apropiada del rasgo, a lo que había que sumar la dificultad de su medida. 2) En segundo lugar, incluso cuando el rasgo estaba identificado, no siempre se obtenían unos resultados concluyentes, es decir, no en todos los casos el rasgo estaba presente o no en el sentido predicho. 3) En tercer lugar, conforme avanzó la investigación sobre los rasgos, la lista de potenciales rasgos del liderazgo se fue haciendo cada vez mayor, hasta el punto de que no era operativa, principalmente porque no se alcanzaban las correlaciones esperadas entre los diferentes rasgos y el liderazgo. 4) Y en cuarto lugar, porque este enfoque de los rasgos olvida el aspecto situacional, y personajes como los mencionados tuvieron su reconocimiento como líderes ejemplares porque surgieron en un tiempo, lugar y cultura que necesitaba y valoraba esa forma de ejercer el liderazgo ante sus respectivos seguidores. Este enfoque nunca fue abandonado totalmente a pesar de las críticas recibidas. En los últimos años se han llevado a cabo investigaciones con métodos más sofisticados y partiendo de un mayor conocimiento de las dimensiones básicas de la personalidad, lo que ha permitido concluir que los líderes son diferentes de las otras personas en muchos e importantes aspectos. A partir de las investigaciones realizadas sobre este tema, parece ser que los líderes son superiores a las demás personas en características como impulso (motivación de logro unido a energía y resolución), confianza en uno mismo y en sus habilidades, creatividad y motivación de liderazgo (entendida como el deseo de influir en los demás para alcanzar metas compartidas). Tal vez la característica más importante en

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Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis

los líderes sea su flexibilidad, es decir, la facilidad de adaptarse a las necesidades de sus seguidores y de la situación, y de actuar en consecuencia. Queremos llamar la atención sobre este aspecto de la flexibilidad del líder, ya que más adelante se abordará un modelo teórico que asigna a esta cualidad un valor central para determinar la efectividad del liderazgo.

3.2. Enfoque conductual El propio desarrollo de las ciencias sociales, y de forma más específica de la Psicología social, junto con la demanda insatisfecha de las organizaciones, llevaron a que el enfoque de los rasgos fuera perdiendo vigencia para ser sustituido por el denominado enfoque conductual. El esfuerzo realizado por identificar los rasgos para discriminar entre líderes y no líderes, o entre aquellos con un mayor o menor potencial de liderazgo, no dio los frutos esperados y fue preciso adoptar una nueva forma de entender el liderazgo. Este periodo coincidió con el auge, dentro de la Psicología, del conductismo, por lo que se abandonó el estudio de rasgos no observables para pasar a analizar las conductas manifiestas de los líderes. Desde esta perspectiva, el énfasis se situará en determinar qué hace y cómo se comportan los líderes eficaces más que en especificar cómo son. El objetivo principal del enfoque conductual era determinar qué conductas están asociadas con el liderazgo efectivo. Los investigadores partieron del supuesto de que las conductas de los líderes efectivos eran diferentes, de alguna manera, de las de los menos efectivos. Otro supuesto consiste en que las conductas de los líderes efectivos serían las mismas en distintas situaciones. Así, se llega a la consideración de que los líderes y el personal directivo manifiestan un estilo de mando relativamente estable en su comportamiento. Dentro de este enfoque se utilizaron diferentes métodos de investigación para determinar el modo como se comportan los líderes, así como sus actitudes y orientaciones. Entre los métodos y técnicas empleadas destacan la observación, los cuestionarios, los experimentos de laboratorio, los estudios de campo y los incidentes críticos. La mayor parte de la investigación sobre este enfoque

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se realizó en los años cincuenta y sesenta, mediante el análisis de los estilos de liderazgo de personas que ya ocupaban puestos gerenciales en organizaciones formales. Un estudio clásico que destacó por primera vez la importancia de los estilos de dirección, a pesar de no reunir las características típicas que se acaban de mencionar, es el de Lewin, Lippitt y White (1939), de la Universidad de Iowa. El objetivo de este estudio era examinar el impacto de tres estilos de liderazgo en varios clubes de jóvenes. Para ello se emplearon tres líderes, cada uno de los cuales utilizaba un estilo autocrático, laissez faire o democrático, y se eliminaron los efectos de la personalidad sobre los resultados. La decisión de comparar los estilos autocrático y democrático fue un reflejo de la preocupación social por los sucesos políticos de los años treinta que culminaron en la Segunda Guerra Mundial entre el bloque autocrático, representado por el fascismo en la Italia de Mussolini y por el nazismo en la Alemania de Hitler, y el bloque democrático, compuesto por Estados Unidos y otros países europeos. Distintos autores concluyeron que el estilo democrático fue el más eficaz en general, aunque depende del criterio de eficacia que se considere. Obtuvieron como resultado que los líderes democráticos fueron más eficaces para elevar la moral y la cohesión del grupo, aunque los autocráticos aumentaron considerablemente la productividad, a expensas de la moral de sus miembros. En el estilo laissez faire se generaron comportamientos agresivos, desunión y apatía. En cualquier caso, es preciso tener en cuenta que los jóvenes, en actividades de tiempo libre, no suelen tener como función principal aumentar la productividad. Merece la pena destacar las investigaciones de Bales (1950), y Bales y Slater (1955), de la Universidad de Harvard, para analizar el proceso de interacción entre los miembros en una discusión en grupos pequeños. Sus conclusiones se pueden aplicar también a grupos de trabajo de una naturaleza similar como, por ejemplo, los comités. Sin embargo, se pueden extraer algunos principios generales para describir la conducta de las personas en grupos de trabajo, cuya relación se extiende a periodos más largos. Por tanto, el modelo que generaron sobre la conducta del grupo es de utilidad tanto en el estudio del liderazgo en los grupos informales como en la dirección en las organizaciones. Para ello elaboraron unas categorías con “unidades significativas más pequeñas” para el análisis del contenido verbal de la interacción. Concluyeron que los

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miembros de un grupo varían considerablemente en las puntuaciones relativas a estas categorías de conducta, es decir, los líderes tienen puntuaciones superiores a las de sus seguidores para actividades de tarea y socioemocionales. De este modo, se pueden distinguir dos tipos de líderes: el líder socioemocional, que es la persona que goza de más simpatías y la que se preocupa de generar armonía en las relaciones entre los miembros del grupo, y el líder de tarea, que es la persona con mejores ideas y que contribuye más que ningún otro seguidor al desempeño de la misma. En la idea anterior se puede apreciar que efectivamente la comunicación es un proceso esencial que atraviesa los diversos procesos y comportamientos que se llevan a cabo en la organización. Asimismo, observaremos en este apartado la importancia que tiene la comunicación en el desempeño del liderazgo y en los resultados logrados. En la medida en que un líder no haga un uso efectivo de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la consecución de los objetivos. Estos autores defendieron que estas dos funciones (tarea y socioemocional) rara vez son desempeñadas por una misma persona, sino que cada líder se especializa en una u otra. Explican que los grupos tienen un tipo u otro de líder porque es poco frecuente que una misma persona tenga la capacidad de desempeñar ambas funciones, y también porque a menudo un líder de tarea genera hostilidad entre los miembros del grupo y éstos le expresan conducta socioemocional negativa, mientras que un líder socioemocional inicia y recibe más que otro miembro del grupo conductas socioemocionales positivas. La conducta socioemocional positiva se dirige a aumentar la cohesión del equipo y a expresarse con humor para liberar tensiones, la acción para apoyar a otros miembros del equipo, etc. La conducta socioemocional negativa es egocéntrica y se expresa en la forma de antagonismo, signos de tensión, retirada de cooperación, etc. Aunque años más tarde se demostró que una sola persona puede desempeñar ambas funciones, esta idea de la división entre ambas funciones permaneció durante años. Estas categorías de conducta (orientada a la tarea y orientada a lo socioemocional) se emplearon posteriormente en modelos sobre el liderazgo para describir los estilos de mando. Aunque las denominaciones varían de unos modelos a otros, el contenido de estas categorías básicamente se mantiene.

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El interés de Tannenbaum y Schmidt (1973) se sitúa en determinar si un estilo democrático respecto a los subordinados es compatible con el mantenimiento de la autoridad y del control necesario. Para los propósitos de su análisis, elaboraron un “continuo de la conducta de liderazgo”, estando en las posiciones extremas el estilo autoritario (también llamado “liderazgo centrado en el jefe”) y el estilo democrático (o “centrado en el subordinado”). En este modelo ambos aspectos de la conducta tienen una relación inversa, es decir, a medida que un líder se hace más democrático, está cediendo parte de su autoridad como jefe. A diferencia de otros modelos teóricos en los que se postula que el mando tiene un estilo preferido, este modelo suministra un marco para el análisis y la elección individual. Según sus autores, son tres los factores clave de los que depende la elección del patrón de liderazgo, que son: a) Fuerzas en el mando (sus actitudes, creencias, valores, etc.). b) Fuerzas en los subordinados (sus actitudes, creencias, valores y expectativas respecto al líder). c) Fuerzas de la situación (presiones y limitaciones producidas por las tareas, el clima organizacional y otros factores extraños). Las principales conclusiones que extrajeron se pueden resumir en lo siguiente: por una parte, para decidir qué punto a lo largo del continuo representa el estilo apropiado, los líderes necesitan empezar con un análisis de estos tres factores, pero en particular es preciso que clarifiquen sus propios objetivos; por otra, los líderes necesitan desarrollar habilidades para interpretar las situaciones en estos términos, para poder comportarse de un modo adecuado a partir de sus percepciones; por último, ningún estilo es siempre adecuado y otro siempre inadecuado. Los líderes que tienen éxito en la dirección no son asertivos ni permisivos, sino que son precisos de forma consistente en su evaluación y en la aplicación del continuo. En este modelo teórico se produce un importante avance respecto a los anteriores, que consiste en introducir la idea de que ningún estilo (ya sea autoritario o democrático) es óptimo en cualquier situación, sino que dependerá de otros factores, que el personal directivo debe considerar. Más adelante abordaremos distintos modelos que se apoyan en esta misma consideración, otorgando un mayor peso a los factores situacionales.

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El método de cuestionario fue el empleado en las investigaciones sobre el liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio. Esta línea de trabajo, como reflejo de las influencias pragmáticas y conductuales del momento, era obtener medidas objetivas y válidas de la conducta para identificar a los líderes eficaces. El procedimiento seguido consistió en lo siguiente: 1) En primer lugar, los investigadores desarrollaron una lista de nueve tipos de conducta que caracterizan a los mandos en contextos civiles y militares. 2) En segundo lugar, se desarrolló un cuestionario para que los subordinados describieran la conducta de sus líderes o jefes. Elaboraron una relación de mil ochocientos ejemplos de conductas de liderazgo que, posteriormente, redujeron a ciento cincuenta elementos. Dicho cuestionario fue administrado en el contexto civil y militar y se realizó un análisis factorial de las respuestas –método que permite rastrear las pautas sobresalientes de correlaciones. 3) Concluyeron que los subordinados percibían la conducta de su superior principalmente en términos de dos dimensiones que explicaban el 83% de las variaciones en las evaluaciones que los seguidores hacían de sus líderes. Denominaron tales dimensiones consideración e iniciación de estructura. La consideración “refleja el grado en que un individuo tiene relaciones de trabajo caracterizadas por una confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados, y consideración a sus sentimientos”. La iniciación de estructura “refleja el grado en que un individuo define y estructura su rol y los de sus subordinados hacia la consecución de los objetivos.” E. Fleishman y D. Peters (1962). Interpersonal values, leadership attitudes and managerial success (p. 127-143). Personnel Psychology, 15, 128.

Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio encontraron que ambas dimensiones son relativamente independientes, lo que significa que cada líder puede tener una puntuación alta o baja en cada una de ellas. Al aplicar estas categorías a diferentes niveles de cargos directivos, el equipo de investigadores encontró que algunos mandos mostraban una clara preferencia por uno de los dos estilos, mientras que otros manifestaban ambos comportamientos en igual medida. También se encontró que, en general, existía una correlación negativa entre los estilos orientados a la tarea (iniciación de estructura) y la satisfacción laboral, y una correlación positiva entre los estilos orientados a las personas, a lo socioemocional (consideración) y la satisfacción laboral.

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Desde este modelo, ¿cómo debería actuar un líder para ser eficaz? Un líder eficaz es aquel que se comporta con los demás miembros del grupo de una manera considerada al tiempo que proporciona las estructuras necesarias para permitir que se realicen las tareas. Otros estudios realizados mediante cuestionario han revelado también dos amplias categorías de conducta del líder. Prácticamente al mismo tiempo que los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, pero de forma independiente, el grupo de la Universidad de Michigan llevó a cabo una serie de estudios con la finalidad de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de grupo y el rendimiento del grupo en el contexto laboral. La recogida de información sobre la conducta de los jefes se realizó por medio de cuestionarios y entrevistas y se emplearon, asimismo, medidas objetivas de la productividad del grupo para clasificar a los directivos. En su investigación escogieron secciones que realizaban un trabajo similar, e identificaron al personal con función de mando cuyos equipos habían mostrado una alta productividad y también a aquellos otros mandos de grupos con baja productividad. Likert (1967) siguió pasos similares a los de la Universidad Estatal de Ohio en sus estudios de liderazgo. Al resumir los resultados de las distintas investigaciones, identificó dos tipos de conducta de liderazgo que se diferenciaban entre los efectivos (alto rendimiento) y los inefectivos (bajo rendimiento), con un contenido similar a las dimensiones del grupo de Ohio. Las denominó conducta orientada a la tarea (similar a iniciación de estructura) y orientada a las relaciones (similar a consideración). Obtuvieron como resultado que no existían diferencias significativas entre los jefes de los distintos niveles jerárquicos de la organización en términos de edad, sexo, experiencia, etc. Comprobaron, asimismo, que existía un alto grado de homogeneidad en el comportamiento de los directivos cuyos grupos presentaban una alta productividad. Estos jefes se caracterizaban por mostrar interés por sus subordinados, les permitían participar en las decisiones que afectaban al trabajo y, en general, establecían una atmósfera de confianza. Por su parte, los supervisores de los grupos de bajo rendimiento mostraban tipos opuestos de conducta y estaban mucho más orientados hacia la productividad que hacia sus subordinados. En los años sesenta surgió un modelo teórico que goza de gran aceptación, dado su empleo para clasificar e identificar un determinado estilo y también

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como base para la elaboración de programas de entrenamiento y formación de los jefes de equipo de trabajo en las organizaciones. Sin embargo, contrasta con su amplia utilización en las organizaciones la escasez de estudios empíricos sobre este modelo. Nos estamos refiriendo a la rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964). Estos autores tomaron la idea de investigadores anteriores: partieron de la existencia de dos factores en la conducta de liderazgo a los que denominaron interés en la tarea e interés en las relaciones (similares a las dimensiones citadas). Incorporaron el aspecto novedoso de considerar que ambas dimensiones de conducta no son variables dependientes, sino independientes. Se pueden relacionar estas dos conductas del líder mediante unas coordenadas cartesianas en lo que denominaron la rejilla gerencial, que consiste en una cuadrícula de nueve por nueve. El estilo eficaz integra ambos tipos de conducta en un grado elevado, lo que se conoce como un líder 9.9. Este líder eficaz se caracteriza por preocuparse, y así actúa, tanto por alcanzar unos niveles altos de productividad como por tener unos subordinados satisfechos por medio de su participación activa. En contraste, los líderes 1.9 o los 9.1 se corresponden, respectivamente, con estilos centrados en las personas, dejando en un segundo plano los asuntos relativos a las tareas o, por el contrario, en los que predomina el interés por la producción, mientras que los elementos humanos tienen menor relevancia. El 5.5 es el mediocre en el cuidado de los dos elementos y el 1.1 abandona ambas funciones. Como conclusión a los modelos basados en la conducta del líder, se puede afirmar que la consideración de la conducta del mando como estilo –como un patrón estable de comportamiento– abre bastantes posibilidades con respecto al enfoque de los rasgos. Por una parte, la conducta se puede aprender y desarrollar, mientras que los rasgos se tienen o no se tienen, por lo que no sería fácil implantar características de las que la persona no dispone. Como consecuencia de lo anterior, una vez identificado el estilo apropiado, el paso siguiente consistiría en formar al personal directivo por medio de un entrenamiento específico en determinadas conductas. Sin embargo, los conceptos en forma de dimensiones, estilos, orientaciones, etc. describen, en general, unas clases muy amplias de conducta, pero los comportamientos que las conforman rara vez se especifican con detalle. Todos estos modelos parecen asumir que las personas que ocupan un puesto de mando (así como los líderes potenciales) conocen de forma precisa el abanico de conductas

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que se incluyen en cada una de las categorías empleadas y, lo que es más importante, que pueden ponerlas en práctica cuando es necesario. A partir de los modelos teóricos y de las investigaciones sobre el liderazgo y los estilos de dirección en las organizaciones que hemos presentado hasta ahora, queda claro que no existe un estilo de dirección óptimo que garantice la eficacia del líder en todas las situaciones. Esta consideración permitió desarrollar teorías que incluían este aspecto de la situación como una variable relevante que puede impulsar o anular la influencia de las características personales o de la conducta del líder. De este modo, la situación incorpora todas aquellas variables no consideradas hasta ese momento, pero que tienen una repercusión importante en el proceso de dirección.

3.3. Enfoque situacional Sin negar el peso de las variables citadas (rasgos o características personales del líder o su estilo de dirección), existe un consenso entre los autores en que la eficacia de un jefe de grupo depende de ciertas condiciones de la situación, y que estas condiciones son los factores decisivos que determinan qué estilo de dirección (con el que alcanzar los objetivos y aumentar el compromiso y la satisfacción de los miembros del grupo) es el apropiado para ayudar en una situación determinada (Weinert, 1985). En este apartado abordaremos distintos modelos que han incorporado el elemento situacional y le han otorgado un peso no reconocido en el enfoque conductual y que, de este modo, aumenta la potencia teórica para describir, explicar o mejorar la eficacia del líder en el ejercicio de su función directiva. Como ya se anticipó al abordar el enfoque de los rasgos, esta perspectiva no llegó a abandonarse totalmente. Algunos investigadores han vuelto al estudio de ciertos rasgos en relación con los requisitos de la situación. Algunas teorías situacionales han incorporado los rasgos como predictores de la efectividad; entre ellas destaca la teoría de la contingencia de Fiedler. En el modelo de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de la efectividad del liderazgo, se describe cómo modera la situación la relación entre los rasgos del líder y su efectividad. En 1953 este autor inició un programa de investigación para predecir la efectividad del liderazgo a partir de la medida

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de un rasgo, al que llamó LPC, que corresponde a las iniciales en inglés de “compañero de trabajo menos preferido”. Se le pide al líder que piense en todos sus compañeros de trabajo presentes y pasados para que seleccione a aquella persona con la que podría trabajar peor y la evalúe en distintas escalas de adjetivos bipolares. La puntuación LPC es la suma de las valoraciones de todas las escalas. Cuando este líder es, en general, crítico en su valoración, obtiene una puntuación baja en LPC, mientras que cuando es permisivo y condescendiente, obtiene una puntuación alta. La interpretación de Fiedler (1978) es que esa puntuación refleja una jerarquía de motivos del líder: así, un líder con alto LPC está motivado principalmente a tener relaciones interpersonales con otros, incluidos sus subordinados, y se comportará de un modo considerado cuando deban mejorarse las relaciones. La consecución de los objetivos es un motivo secundario para este líder y sólo se buscará cuando esté satisfecha su necesidad de afiliación. Por el contrario, un líder con bajo LPC está motivado al cumplimiento de los objetivos y tenderá a destacar los comportamientos orientados a la tarea. Sólo cuando se aprecia un desempeño adecuado de las tareas interviene el motivo secundario de establecer unas buenas relaciones con los subordinados. Figura 4.2. Motivaciones del líder.

Fuente: F. E. Fiedler y M. M. Chemers (1985). Liderazgo y administración efectiva, 94. México: Trillas. (Con autorización de la Harvard Business Review.)

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La relación entre la puntuación en su LPC y la efectividad depende de una variable situacional compleja a la que denomina favorabilidad de la situación y a la que define como el grado en que la situación da control al líder sobre los subordinados. Desde este punto de vista, la situación será más o menos favorable al líder dependiendo de los aspectos siguientes: a) Relaciones entre el líder y los miembros del grupo: el grado en que el líder tiene el apoyo y la lealtad de los subordinados y en que las relaciones con ellos son amistosas y de cooperación. b) Poder del puesto: el grado en que el líder tiene la autoridad para evaluar el desempeño de los subordinados y para administrar recompensas y castigos. c) Estructura de las tareas: el grado en que existen unos procedimientos homogéneos de trabajo para realizar las tareas, una descripción detallada del producto o servicio terminado e indicadores objetivos de la calidad con la que se realizan las tareas. Según este modelo, la situación más favorable para el líder es aquélla en la que las relaciones con los subordinados son buenas, el líder tiene mucho poder en su puesto y la tarea está muy estructurada. En situaciones muy favorables o muy desfavorables, los líderes con bajo LPC son más efectivos que los que tuvieron puntuaciones altas. En situaciones con una favorabilidad intermedia, los líderes con alto LPC serán más efectivos que los de puntuaciones bajas. Ahora bien, ¿qué ocurre si un líder orientado a las personas se enfrenta a una situación muy favorable o muy desfavorable, o si un líder orientado a la tarea se enfrenta a una situación de un grado de favorabilidad intermedia? Ya hemos comentado que el LPC hace referencia a un rasgo (estable en su comportamiento y, por tanto, difícil de modificar) que refleja sus preferencias motivacionales. Fiedler (1978) denomina a estas combinaciones líder-situación como desajustes. Una premisa básica de su teoría es que el comportamiento del liderazgo es un rasgo de personalidad. De este modo, el líder desajustado no puede adaptarse a la situación y alcanzar la efectividad. Desde esa teoría se postula que cuando el estilo de un líder (marcado por su jerarquía motivacional) y la situación no se ajustan, el único curso de acción disponible es cambiar la situación mediante una “ingeniería del puesto”.

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El mismo autor sugiere que si un líder orientado a las personas se encuentra en una situación que es muy desfavorable, el mando debería intentar mejorar las cosas dedicando más tiempo a los subordinados para mejorar las relaciones líder-miembros, y estableciendo normas y procedimientos para especificar más la estructura de la tarea. Este modelo generó numerosas investigaciones a lo largo de veinte años, y algunos autores concluyeron que tanto la teoría como los métodos empleados para someterla a prueba tenían lagunas graves. Fiedler (1978) ha intentado replicar algunas de estas críticas, pero todavía no se ha alcanzado un consenso acerca de la validez del modelo. Sin embargo, la teoría misma representa una importante contribución, ya que incorpora el estudio de la situación y da una consideración explícita al contexto organizacional y su papel en el liderazgo efectivo (Moorhead y Griffin, 1995). Hersey y Blanchard (1982) elaboraron un modelo teórico –la teoría del liderazgo situacional– en el que la situación desempeña un papel esencial para determinar la efectividad del liderazgo. A diferencia del modelo de la contingencia de Fiedler, en el que se postula que el líder debe adaptar la situación a su estilo, en la teoría del liderazgo situacional se prescribe que es el líder quien debe adaptar su estilo a las demandas de la situación. Estos autores tomaron dos categorías amplias de comportamiento, similares a las de consideración e iniciación de estructura, que son la conducta de relación y conducta de tarea, a las que representaron, al igual que en el modelo de Blake y Mouton, en unos ejes de coordenadas, y cada una de ellas dividida en zona alta y zona baja, por lo que se obtuvieron cuatro cuadrantes, que representan cuatro estilos de dirección. Su teoría del liderazgo situacional (TLS) clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos, que van del E1 al E4 y que, en resumen, podemos describir del modo siguiente: 1) E1 (ordenar) (alta tarea, baja relación): implica dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo de trabajo. 2) E2 (persuadir) (alta tarea, alta relación): supone explicar la decisión ya tomada por el líder, aclarándole las ventajas y la facilidad de cumplir con lo que se le pide.

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3) E3 (participar) (baja tarea, alta relación): el líder comparte sus ideas con el subordinado, hecho que facilita el diálogo para llegar a decisiones acordadas de forma conjunta. 4) E4 (delegar) (baja tarea, baja relación): el líder deja al subordinado –al que considera como un colaborador– las decisiones sobre el modo de actuar para lograr los objetivos de la organización en general y de su puesto de trabajo en particular. Estos estilos implican una interacción de dos dimensiones de conducta del líder, que son el comportamiento de tarea y el comportamiento de relación. El modelo teórico reconoce que un directivo puede tener preferencia por manifestar alguno de los estilos, es decir, se puede sentir más cómodo mostrando un estilo participar que un estilo ordenar. Sin embargo, el mando tiene la responsabilidad de cambiar su comportamiento cuando la situación se lo demande. Hersey y Blanchard (1998) estudiaron instituciones de diversos países para establecer en cuál de los cuatro estilos se ubican los mejores líderes y, curiosamente, resultó que los líderes eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes. Concluyeron que el liderazgo no podía explicarse en función de dos variables (comportamiento de tarea y comportamiento de relación), sino de tres o más. De este modo, reconocen la existencia de elementos de la situación que influyen en la eficacia del líder. Incluyeron una variable situacional moderadora, a la que llamaron madurez, que a su vez tiene dos dimensiones independientes, que son la capacidad y la disposición de los subordinados para realizar una tarea dada. Así, para una determinada madurez, se requeriría el estilo de uno u otro de los cuadrantes, es decir, el nivel de madurez del subordinado determina el nivel óptimo de comportamiento del líder. Este modelo postula que, aun teniendo el mando un estilo de dirección preferido, éste debe ajustar su comportamiento a los requerimientos de la situación. Estos autores distinguieron cuatro grados de madurez, aunque son simplemente segmentos de un continuo. Cuando un subordinado es muy inmaduro en relación con la tarea, el líder debería concentrarse en la conducta de tarea y ser muy directivo al definir las funciones del subordinado, los objetivos que se quiere alcanzar y los procedimientos que hay que seguir (E1); conforme aumenta la madurez del subordinado, el líder debería ir ajustando su compor-

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tamiento de tarea y de relación hacia el E2 o el E3; y, por último, cuando el subordinado es totalmente maduro, hacia el E4, ya que éste tiene la capacidad de trabajar sin mucha dirección y la confianza para realizar el trabajo sin mucho comportamiento de apoyo por parte del líder. Figura 4.3. Liderazgo situacional. Estilo del líder.

Fuente: M. Rodríguez Estrada (1988). Liderazgo. Desarrollo de habilidades directivas (p. 48). México: El Manual Moderno.

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Los autores reconocen que la madurez de los subordinados puede experimentar regresiones hacia niveles inferiores (por ejemplo, una persona responsable y motivada puede mostrarse apática respecto al trabajo después de una tragedia personal), así como también los líderes, con su comportamiento, pueden ayudar a sus subordinados a madurar, requiriendo en ambos casos que el líder ajuste su comportamiento a la nueva situación. Los autores del modelo diseñaron diversos instrumentos de medida. Entre éstos citaremos el LEAD (que corresponde en inglés a las iniciales de descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder). Es un instrumento que permite evaluar la preferencia de la persona por un estilo de dirección concreto (E1 a E4, ya descritos). Por otra parte, evalúa la efectividad de su forma de dirigir, esto es, su adaptabilidad (entendida como flexibilidad) para adaptar su estilo preferido a las demandas de la situación. A pesar de la amplia utilización de este modelo en la formación del personal directivo de grandes empresas en todo el mundo, pocos estudios han puesto a prueba los supuestos de la teoría y han encontrado un apoyo empírico parcial, con varios puntos débiles tanto en el plano conceptual como en el metodológico. Entre las deficiencias se citan algunas como la definición ambigua del concepto de madurez, la insuficiente operacionalización de los comportamientos de cada uno de los cuadrantes o la falta de inclusión de otras variables intervinientes. Recientemente, Hersey, Blanchard y Johnson (1998) han publicado un nuevo libro en el que no sólo defienden su modelo, sino que también han introducido algunas modificaciones y desarrollos. Con independencia de las críticas, la TLS ha realizado contribuciones positivas como el reconocimiento de que el comportamiento del líder puede llevarse a cabo con mayor o menor habilidad, el énfasis en que el comportamiento del líder debe ser flexible y adaptarse a situaciones cambiantes de sus subordinados y, más importante, el reconocimiento de que los líderes tienen la oportunidad de mejorar las capacidades y la confianza en sí mismos de sus subordinados. No se agotan en éstos los modelos teóricos o los enfoques sobre el liderazgo, pero tampoco nuestra intención es ser exhaustivos en su presentación. Más bien pretendemos aproximaros a una selección de los más relevantes, tanto desde un punto de vista teórico como desde su aplicación en las organizaciones. Como ya se ha dicho, no presentaremos realidades ya cerradas, sino que ahora debe empezar vuestra tarea de análisis e integración de todo lo que se presenta en es-

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tas páginas. Más adelante, al abordar la toma de decisiones en las organizaciones, se presentará el modelo normativo de Vroom y Yetton (1973). En él se orienta al líder hacia el estilo que debe adoptar al permitir más o menos participación de los miembros de su equipo para llegar a la decisión más adecuada. Para finalizar, la principal conclusión que podemos extraer es que éste es un proceso complejo en el que intervienen multitud de elementos, tanto en su génesis como en sus resultados. A pesar de los avances conseguidos a lo largo de las décadas, persiste un sentimiento de ausencia de culminación definitiva de una teoría que sea capaz de describir, explicar y predecir, así como intervenir sobre el liderazgo y su efectividad. Aunque el inconveniente del estudio del liderazgo se debe a distintas razones, podemos señalar entre éstas las siguientes: 1) En primer lugar, no se dispone de un conocimiento completo de la lista exhaustiva de variables que intervienen en el liderazgo. Se han citado variables individuales, de grupo, de la organización y de la situación, tales como las características personales y habilidades del líder, de sus superiores, iguales y subordinados; las circunstancias del momento concreto, del lugar y de la tarea; la cultura de la organización o institución en la que desempeñan su trabajo, la coyuntura económica y social del entorno inmediato y general, etc. 2) En segundo lugar, una vez identificadas todas las variables del liderazgo, habría que especificar la ponderación de cada una de ellas para predecir su efectividad. Esta tarea no es más sencilla que la primera, ya que en cada intervención del líder la situación puede haber cambiado y, por tanto, también se habrá modificado el peso de cada variable en relación con las demás.

4. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones

El estudio del proceso de toma de decisiones en las organizaciones ha seguido un desarrollo paralelo a la propia evolución de la teoría de las organizaciones, estando, naturalmente, influido por las controversias y los debates que afectan al área, a los que ya hemos aludido a lo largo de este texto, y que están

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estrechamente vinculados con la mentalidad y filosofía desde la que se observa al ser humano que trabaja, a la organización, a la ciencia y, podríamos añadir, a la vida en general. En el área se le ha prestado una atención importante entre los profesionales y académicos en las dos últimas décadas, como puede comprobarse en el hecho de que se haya generado una abundante literatura en la que se da cuenta de investigaciones novedosas e interesantes, se hayan creado nuevas revistas especializadas o hayan surgido numerosos cursos y seminarios sobre la materia. Sin embargo, antes de adentrarnos en describir la evolución y situación en que se encuentra este proceso, parece necesario plantearse dos cuestiones básicas que, aunque pudieran parecer sencillas, no representan más que una muestra de la complejidad que entraña este tema: qué es una decisión y quién la adopta.

4.1. ¿Qué es una decisión y quién la adopta? Una decisión es una elección que, empleando ciertos recursos, realiza un agente entre concepciones contrapuestas de creencias sobre el mundo o entre cursos de acción alternativos, con la expectativa de que pueda conducir hacia unos objetivos deseados. Así pues, las personas estarán involucradas en un proceso de toma de decisiones cuando se cumplen una serie de requisitos (Porter, 1987; Lewis, 1999): 1) Se habla de una decisión siempre y cuando el individuo o el grupo que decide tienen la posibilidad de optar entre uno o varios cursos de acción además del elegido. Como consecuencia, será necesario que existan, al menos, dos alternativas de elección para poder hablar de decisión, aunque quien decida analice sólo uno. 2) Decidir es actuar, pues a lo largo del proceso de toma de decisiones se utilizan una serie de recursos, tales como consumo de tiempo, de energía, de dinero, etc., con el objetivo de conseguir unos resultados determinados. No obstante, es preciso clarificar que una decisión acertada no equivale a un buen resultado. Es decir, lo que realmente asegura la adopción de una decisión coherente y, por tanto, lo que permite predecir un buen resultado es el proceso que precede a ésta.

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3) Por último, hay que distinguir entre problema y decisión. En este sentido, existirá un problema si se percibe una discrepancia entre una situación presente y la situación deseada. En este caso, la decisión alude a la elección adoptada para reducir tal discrepancia. Obviamente, la acción más adecuada para una persona u organización puede que no sea la más beneficiosa para otra que, en apariencia, se halla en una situación similar, por lo que en este proceso se habrán de considerar, entre otros factores, las características del agente que la adopta, la jerarquía de prioridades, los recursos disponibles, las experiencias acumuladas, etc. Estos factores son los que deben proporcionar la base para hacer una estimación adecuada acerca de qué acción puede resultar más idónea o qué riesgos se pueden correr en una determinada situación (Porter, 1987). En la definición anterior hemos utilizado de forma deliberada el término agente para hacer referencia a la persona que decide. Naturalmente, una decisión puede adoptarla cualquier miembro y los contextos en los que ocurre son muy diversos. Realmente, puede provenir de un solo actor o de varios, lo que añade complejidad al tema. Pero no es una cuestión tan simple como pudiera parecer cuando se trata de una sola persona porque, como ya señalaran March y Simon (1958), no representa una unidad fácil de análisis, puesto que puede existir conflicto entre sus propios objetivos y metas. En nuestro caso nos ocupamos de la toma de decisiones en el ámbito de las organizaciones, donde es aplicable la definición ofrecida, aunque, sin duda, requiere realizar algunos matices entre los que conviene señalar, cuando menos, quién o quiénes adoptan las decisiones. En el contexto de las organizaciones las decisiones que se adoptan son muchas y variadas, por lo que la respuesta a la pregunta de quién las adopta no es inmediata, pues dependerá del alcance e implicaciones de aquéllas. En la medida en que las decisiones sean de mayor alcance corresponderán a quienes desempeñan puestos de mayor responsabilidad, implicarán a un mayor número de trabajadores y sus repercusiones en el conjunto de la organización serán, asimismo, más amplias. Es comprensible, pues, que la figura del directivo, responsable de las decisiones estratégicas, haya focalizado la atención de los científicos e investigadores y constituya la referencia más explícita en este apartado. Formalmente asumimos que en las organizaciones las decisiones operativas son, con mayor frecuencia, adoptadas por los trabajadores de la base y

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supervisores de línea; las decisiones tácticas, por los mandos intermedios, y las decisiones estratégicas, por los directivos. De hecho, gran parte de los teóricos del comportamiento organizacional están de acuerdo en afirmar que la toma de decisiones es uno de los roles más importantes que debe desarrollar un directivo. Más específicamente, sus decisiones están caracterizadas, entre otros, por tres aspectos fundamentales: suelen estar relacionadas con aspectos estratégicos, estructurales o de adaptación al entorno, que no siempre son fáciles de diagnosticar y de evaluar; sus consecuencias habitualmente alcanzan a un número elevado de empleados y, por último, son decisiones que suelen estar bastante determinadas por las luchas de poder existentes en este contexto. Pero además, el directivo puede adoptar diferentes roles en este proceso. Aunque en la mayor parte de los modelos en los que se tiene como objetivo comprender o mejorar las decisiones en el contexto de las organizaciones se las concibe como un proceso cognoscitivo y, por tanto, como una actividad de procesamiento de información, también podríamos concebirlas, como proponen Vroom y Yetton (1973), como un proceso social. Desde esta dimensión social, dos son las principales aportaciones atribuidas al rol del directivo como persona que soluciona problemas: 1) Se enfatiza uno de los aspectos fundamentales del papel del directivo en el proceso de toma de decisiones relacionado con la necesidad que tiene éste de decidir qué persona o personas deben participar en la solución del problema. 2) Desde este enfoque ya no se considera al directivo como el único tomador de decisiones en la organización, sino que su verdadero rol en este proceso consiste en determinar la forma y el grado de participación de los miembros del equipo en la solución del problema. De esta forma, estos autores orientan el modelo participativo a ayudar a los gestores a determinar el grado de participación del grupo en el proceso de toma de decisiones. Se trata de un modelo de carácter normativo, desde el que se delimitan los diferentes estilos de decisión que pueden utilizar los directivos, así como las variables situacionales que determinarán la eficacia de cada uno de éstos. Concretamente, los autores hablan de cincos estilos: 1) Estilo autocrático I: el directivo toma la decisión por su cuenta empleando la información que tiene en ese momento.

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2) Estilo autocrático II: el directivo obtiene de sus colaboradores la información necesaria y decide después, por su cuenta, la solución al problema. 3) Estilo consultivo I: el directivo comparte individualmente el problema con los colaboradores apropiados a fin de conocer sus ideas y sus sugerencias. Después toma la decisión por su cuenta. 4) Estilo consultivo II: el directivo comparte el problema con su grupo de colaboradores con el propósito de obtener las ideas y las sugerencias del grupo. Más tarde toma la decisión por su cuenta. 5) Estilo grupal: el directivo comparte el problema con el grupo de colaboradores. Juntos elaboran y evalúan las diferentes alternativas de solución y se procura llegar a un acuerdo acerca de la solución más idónea. Asimismo, desde el modelo se plantea que cualquiera de tales cinco estilos que puede utilizar el directivo en el proceso de toma de decisiones puede ser bueno para lograr una solución satisfactoria. La eficacia de un estilo u otro va a depender de las circunstancias o situación en la que se desarrolle. Por ello, los autores enseñan a los gestores a analizar su situación y a asegurarse de que se preservan tres requisitos básicos: la calidad de la decisión, la aceptación y el compromiso por parte de los colaboradores para la puesta en marcha de la solución y el tiempo invertido.

4.2. Aproximaciones al estudio de la toma de decisiones En líneas anteriores exponíamos que el estudio de la toma de decisiones no es ajeno a los debates y controversias experimentadas en las ciencias sociales y, específicamente, en las que, como la Psicología, se ocupan del trabajo y de las organizaciones. Desde los planteamientos iniciales, en los que prevalecen la racionalidad y la dimensión formal en la concepción de la organización, se van apreciando la incorporación de nuevas visiones con mayor grado de flexibilidad y apertura que se manifiestan en la forma de explorar los distintos procesos. Un reflejo de esta circunstancia se observa en la propia denominación bajo la que se ha abordado el tema que nos ocupa a lo largo del tiempo y a partir de la cual se han tratado de mitigar los problemas o discrepancias que las aproximaciones preceden-

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tes hubieran creado. No hay que sacar la conclusión de que las aproximaciones que mencionamos se producen con cortes temporales precisos de una forma secuencial, y que las adscripciones de distintas teorías son claras. Por el contrario, cualquier taxonomía requiere decidir unos criterios de clasificación y enfrentarse muchas veces con la duda de dónde clasificar el trabajo de algunos autores. Presentamos un resultado de dicho proceso. Con objeto de acercarnos más fácilmente a ese proceso de formación de conocimiento en el área, hemos optado por seguir una taxonomía sobre la que existe bastante grado de acuerdo entre los autores. Las aproximaciones desde las que se han elaborado las teorías y modelos sobre los procesos de toma de decisiones se pueden clasificar en cuatro grandes categorías: • Toma de decisiones clásica (Classical Decision Making, CDM). • Teoría del comportamiento en la toma de decisiones (Behavioral Decision Theory, BDT). • Toma de decisiones de la organización (Organizational Decision Making, ODM). • Toma de decisiones natural (Naturalistic Decision Making, NDM).

4.2.1. Perspectiva clásica: toma de decisiones clásica (CDM) Aunque el tema que nos ocupa ha sido objeto de atención creciente en las dos últimas décadas, suscitó un interés muy temprano en los autores. De hecho, al perfilar la perspectiva clásica de toma de decisiones, hay quienes se remontan al siglo XVIII

y a las aportaciones de Bernoulli (Lipshitz, Klein, Orasanu y Salas, 2001).

Aquéllas encontrarían posteriormente continuidad bajo el paraguas conceptual de las teorías clásicas y los supuestos básicos que subyacen al enfoque administrativo, donde prima la racionalidad que, por consiguiente, inspira la concepción del proceso de decidir. En el enfoque administrativo se postula que: • la organización se ha creado para maximizar beneficios; • las operaciones del factor trabajo deben ejecutarse en un espacio mínimo de tiempo;

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• los procesos de trabajo deben simplificarse y mecanizarse al máximo. El modelo racional parte del supuesto de una racionalidad perfecta y se basa en la hipótesis de que los directivos son totalmente racionales y objetivos a la hora de tomar una decisión; es decir, la dirección actúa en todo momento en un contexto de plena certidumbre, afronta un problema claramente definido, conoce las posibles alternativas de acción y sus posibles consecuencias y, por tanto, está en condiciones de elegir aquella que le proporcione una solución óptima al problema. Bajo este enfoque, se asume que, al tomar decisiones, los gestores aplican, por lo general, una secuencia racional constituida por cuatro etapas: 1. Identificación del problema: En esta etapa, los directivos pueden utilizar algunos métodos de ayuda, tales como la utilización de señales históricas, que consiste en recurrir a la experiencia del pasado para poder identificar así problemas con respecto a las tendencias esperadas; el enfoque de planificación, mediante el cual se realizan estimaciones de lo que puede ocurrir en un futuro próximo; o bien tomar en cuenta las percepciones de otras personas (clientes, trabajadores, etc.), con el objetivo de identificar más claramente las posibles discrepancias entre la situación presente y la situación deseada. 2. Elaboración de soluciones alternativas: Esta fase del proceso es, sin duda, la más creativa; para su eficaz desarrollo los directivos pueden utilizar diversas técnicas grupales de solución de problemas (brainstorming, Delphi, grupo nominal, etc.). 3. Elección de una de las soluciones propuestas: En este momento, el directivo elegirá aquella alternativa que le ofrezca el máximo valor; esto es, optará por aquella solución que considere más adecuada al problema. 4. Ejecución y evaluación de la solución elegida: Una vez puesta en marcha la solución elegida, es necesario realizar un proceso de evaluación. La bondad y eficacia de la acción por la que se ha optado estará en función de su capacidad para disminuir la diferencia que dio origen al problema entre la situación presente y la situación deseada. Asimismo, la eficacia de la solución elegida va a depender de que los directivos, al ejecutarla, eviten algunas tendencias de comportamiento que suelen ser muy frecuentes en el contexto de las organizaciones: tendencia a no asegurarse de la comprensión, la aceptación y el compro-

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miso de todos los trabajadores implicados en la ejecución de la decisión, y tendencia a no proporcionar los recursos necesarios para una puesta en práctica eficaz (información, formación, tiempo, materiales, etc.). Las críticas a este modelo han sido abundantes se han dirigido fundamentalmente a dos aspectos básicos: así, en primer lugar se pone en tela de juicio el supuesto de la racionalidad perfecta, pues es un hecho constatado que las personas no siguen en la realidad un proceso tan racional de toma de decisiones. En segundo lugar, en este modelo no se contemplan las diferencias individuales implícitas en el proceso de toma de decisiones y, por tanto, se obvia que la elección de la alternativa es un comportamiento subjetivo y muy determinado, entre otros, por los valores, las percepciones, las actitudes y las preferencias de la persona que decide.

4.2.2. Perspectiva del comportamiento en la toma de decisiones (BDT) La aproximación del comportamiento al proceso de toma de decisiones representa una de las perspectivas centrales desde el marco de la Psicología. Este enfoque, que arranca de contribuciones como la de Edward (1954), se ha orientado a explorar tanto el nivel individual, el de grupo y el de la organización, como el proceso seguido por las personas para adoptar las decisiones; para ello ha utilizado fundamentalmente la metodología de laboratorio. Aunque el punto de partida de la mayor parte de los trabajos existentes sobre el juicio humano y la toma de decisiones, agrupados bajo esta perspectiva, es el modelo racional, se observan discrepancias sustanciales entre lo que cabría esperar siguiendo un criterio de racionalidad perfecta y las opciones que eligen las personas en los experimentos y estudios realizados. Gracias a ello se han podido describir otros procesos psicológicos sobre los juicios y opciones elegidas, basadas, fundamentalmente, en dos aspectos significativos para quien decide, tales como la utilidad que atribuyen las personas a cada opción (es decir, qué espero conseguir si elijo A) y las creencias o visión del mundo que tiene cada una. Mellers (2001) enumera distintas situaciones en las que las personas conceden más importancia a la utilidad y a sus creencias y, por consiguiente, alteran

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las pautas que rigen la racionalidad en el proceso de decidir, lo que abre nuevas líneas de trabajo y de conocimiento sobre este proceso. En primer lugar, la teoría de la elección racional no se cumple en algunos casos en los que la elección, aunque conlleve ganancias, implica ciertas pérdidas para quien decide. La razón es que las pérdidas constituyen para las personas un impacto mayor que las ganancias de una magnitud equivalente, fenómeno que se conoce con el nombre de aversión a las pérdidas. Asimismo, la percepción que las personas tienen sobre cada una de las opciones influye decididamente sobre la elección entre alternativas que podrían parecer, de otra forma, similares. Ésta es una variable psicológica a la que se ha llamado efectos de enmarcado, y de nuevo interfiere en el proceso de elección racional. En los efectos de enmarcado se fundamenta, por ejemplo, un buen número de estrategias de marketing utilizadas por las empresas para influir en la percepción del consumidor y, consecuentemente, en su decisión de compra, con lo que se incrementarían sus ventas y mejorarían sus resultados. De hecho, influir en la percepción es lo que persiguen las compañías cuando desarrollan una imagen de marca a la que asocian una serie de conceptos como “juventud”, “dinamismo”, “atrevimiento” (pensad por ejemplo en las campañas publicitarias de Pepsi) o cualquier otro que estimen relevante, y que hace que se diferencie ante sus clientes de otros productos con características similares. El análisis del contexto, localizado o global, que realice la persona también responde a criterios de utilidad e influye en la elección y, como en los casos anteriores, no se ha considerado bajo una perspectiva de racionalidad perfecta. Son los efectos denominados del contexto.

Contexto localizado y global El contexto localizado tiene que ver con la evaluación que lleva a cabo una persona dentro de un grupo limitado de alternativas. Por ejemplo, cada alternativa está descrita por distintos atributos: imaginad en este sentido la influencia que puede ejercer en la decisión de compra o alquiler el hecho de que un apartamento tenga dos dormitorios y vistas al mar para alguien cuya utilidad de tales circunstancias es crítica. El contexto global, por el contrario, se refiere a la comparación implícita que los electores realizan entre grupos alternativos, como puede ser el rango posible de niveles que se den en un atributo y que alcanza un mayor impacto en la decisión cuanto más significativo o útil sea para quien decide.

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Una decisión se ve afectada por el análisis del contexto global, por ejemplo, cuando el rango de precios que puede tener un apartamento o la distancia entre los apartamentos posibles y el lugar de trabajo son importantes para una persona que busca piso.

Los “efectos dispares del tiempo en las utilidades” es otro elemento influyente en las decisiones. En este caso el efecto psicológico del tiempo está modulado por el riesgo y por la secuencia de los resultados previsibles de la decisión. Pero, cuando menos, resulta preciso comprobar en qué medida estamos dispuestos a postergar un acontecimiento placentero en determinadas ocasiones, mientras que, desde una óptica racional, el retraso en los resultados implica una reducción progresiva del interés a lo largo del tiempo. Por otro lado, las creencias que los actores tienen sobre el mundo también inciden en las decisiones que adoptan, alejándolas de una racionalidad perfecta, como se muestra con el denominado efecto conservador. Lo que se viene a constatar con este efecto es que las personas pueden ir cambiando sus creencias a lo largo del tiempo en la dirección esperada pero, en muchos casos, no así la velocidad a la que dicho cambio se produce, por lo que las decisiones afectadas por aquél se adoptarían también de un modo más lento. Aunque representa un área en la que se requiere un mayor grado de profundidad, en algunos estudios se ha comprobado que en determinadas circunstancias las respuestas tienden a incluir varios acontecimientos de manera más frecuente que sólo uno de ellos. Este fenómeno, denominado regla de conjunción, va en contra de la perspectiva racional, desde la cual cabría esperar que las personas apostaran más por la veracidad de un solo acontecimiento que por la veracidad de una conjunción de sucesos, puesto que desde esta aproximación racional el juicio de la probabilidad de intersección de dos sucesos no puede ser mayor que el juicio sobre la probabilidad de que ocurra cualquiera de los dos.7

7. En un experimento realizado por Tversky y Kahneman en 1983, los autores presentaban a los participantes a una mujer llamada Linda que tenía treinta y un años de edad, era soltera, franca y brillante, se había formado en filosofía, se preocupaba por temas como la discriminación y la justicia social y participaba en manifestaciones antinucleares. A los participantes se les pedía que determinaran la probabilidad de que ocurrieran una serie de circunstancias asociadas con Linda. Entre las circunstancias sobre las que se preguntaba se incluían dos afirmaciones: “Linda es cajera de banco” y “Linda es cajera de banco y feminista”. En contra de lo que cabría esperar racionalmente, los participantes optaron en un mayor número de ocasiones por la segunda alternativa.

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Bajo la perspectiva del comportamiento en la toma de decisiones se han propuesto teorías normativas, como es el caso de la teoría de la utilidad esperada subjetivamente, y otras de naturaleza descriptiva como, por ejemplo, la teoría prospectiva o la teoría de la imagen, que tienen en cuenta algunos de los efectos descritos previamente, por lo que pretenden solventar las discrepancias observadas, aunque en algún caso se mantengan muy próximas a los postulados racionales. Teorías normativas en la toma de decisiones Edward (1954) desarrolló la teoría de la utilidad esperada subjetivamente, desde la que se trata de especificar cómo se deben adoptar las decisiones para que sean satisfactorias. Para ello, desarrolla un procedimiento para la toma de decisiones en situaciones de riesgo o incertidumbre en el que se descomponen las alternativas en probabilidades o preferencias y se proporciona una serie de reglas para combinar las creencias, o probabilidades, con las preferencias, referidas a utilidades o valores que asignan las personas a cada alternativa. La idea básica en la que se sustenta esta teoría es que si las elecciones de una persona siguen ciertas normas, es posible derivar de ello sus utilidades, de forma que la preferencia por una alternativa específica supone que su utilidad esperada es superior a la de las otras alternativas. Se asume, por tanto, que es posible asociar un número real con cada posible consecuencia de las alternativas relevantes que representará, a su vez, la utilidad asignada a cada una de ellas y que servirá para conocer la utilidad de la alternativa (suma de los números correspondientes a todas las posibles consecuencias asociadas a esa alternativa), moderada por la probabilidad de que dicha consecuencia pueda ocurrir. De esta forma, como podemos comprobar, esta teoría proporciona una herramienta con un cierto grado de complejidad, pero sigue estando construida sobre una base racional para adoptar decisiones. Aproximaciones descriptivas a la toma de decisiones Estas aproximaciones se desarrollaron con objeto de mitigar los fallos encontrados en las teorías normativas y, desde ellas, se trata de argumentar por qué las personas no siguen un procedimiento de elección racional. Desde estos planteamientos, las personas tienden a resolver sus problemas evitando la complejidad de los cómputos de cada alternativa y tratando de identificar buenas

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razones para adoptar su decisión. Las aproximaciones descriptivas conciben el proceso de toma de decisiones de una forma más flexible y adaptada a distintas realidades que los marcos teóricos desarrollados previamente. La teoría prospectiva y la teoría de la imagen surgen bajo estos planteamientos generales. La primera trata de describir y explicar decisiones en situaciones de incertidumbre, mientras que la segunda pone el acento en los aspectos intuitivos y automáticos implicados en la toma de decisiones.

4.2.3. Perspectiva de la organización en la toma de decisiones (ODM) Por otro lado, Simon (1957), March y Simon (1958) y, más recientemente, Shapira (1997), representan los puntos de referencia en lo que se refiere a la toma de decisiones desde la perspectiva de la organización. Las aportaciones que se acogen bajo esta perspectiva se pueden agrupar (Grandori, 2001) en dos líneas de trabajo, desde las que se trata de analizar, a partir de una posición lógica o política, el proceso de toma de decisiones. La aproximación lógica a la toma de decisiones A diferencia del modelo racional, en este caso se habla del concepto de racionalidad limitada y se contempla a los directivos como personas limitadas por una serie de características individuales y situacionales que pueden disminuir su racionalidad en el proceso de toma de decisiones. El modelo normativo, el modelo cibernético y el modelo del cubo de basura se pueden enmarcar en la aproximación lógica a la toma de decisiones de la organización. Desde esta perspectiva lógica, uno de los modelos que más influencia ha ejercido es el modelo normativo propuesto por Simon (1957), quien afirma que la toma de decisiones se caracteriza por tres aspectos fundamentales: 1) Un procesamiento limitado de información. Las personas que, ya sea de forma individual o colectiva, tienen que adoptar una decisión, no pueden conseguir, en la mayor parte de los casos, toda la información necesaria para que los cálculos les ayuden a maximizar su utilidad. El ser humano tiene limitaciones en su capacidad de procesar información, circunstancia que en el proceso de

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toma de decisiones impide a los directivos elaborar las alternativas posibles de solución a un problema y, por consiguiente, la elección del curso de acción óptimo. 2) El uso de reglas empíricas. Los decisores utilizan reglas empíricas o atajos con el objetivo de disminuir las demandas de procesamiento de información. Dichos atajos suponen a menudo una importante traba en la solución de los problemas que surgen en el ámbito laboral, ya que basarse en los conocimientos obtenidos de experiencias pasadas para solucionar los problemas presentes no asegura un proceso satisfactorio de toma de decisiones al no tenerse en cuenta las peculiaridades y características actuales de la situación. 3) El compromiso de satisfacción. Las personan suelen elegir aquella alternativa que creen que les va a proporcionar una solución satisfactoria al problema; es decir, aceptarán la primera opción que les ofrezca un nivel superior a la aspiración mínima y suspenderán la búsqueda en ese punto conformándose con la acción que les parece “lo bastante buena”. Por otro lado, el modelo cibernético propuesto por Steinbrunner (1974) también se atiene a las características de un marco lógico en el planteamiento del proceso de decidir. Adoptar una estrategia de decisión cibernética implica asumir una serie de características por parte de las personas que deciden: a) la capacidad de reconocer situaciones; b) la capacidad de reconocer las diferencias en los resultados, en relación con los estándares establecidos o esperados; c) la capacidad para generar un repertorio de cursos de acción que puedan contribuir a eliminar o reducir las diferencias encontradas previamente, ofreciendo una respuesta a la situación que, a su vez, d) requeriría la capacidad para incorporar lo aprendido, mejorando progresivamente su nivel de competencia. La propuesta formulada desde el modelo del cubo de basura en el proceso de toma de decisiones que se lleva a cabo en el contexto organizativo es que éste no sigue necesariamente una serie ordenada de etapas, sino que, por el contrario, las decisiones que se adoptan están insertas en un proceso tan azaroso que el acrónimo de cubo de basura lo representa de forma intuitiva.

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Desde este punto de vista, las decisiones son el resultado de la interacción compleja entre cuatro corrientes independientes de sucesos que resultan relevantes principalmente ante situaciones de ambigüedad: problemas, soluciones, participantes y oportunidades de elegir, por lo que la bondad de las decisiones adoptadas va a estar en función no de un proceso racional, sino de que cada una de estas cuatro corrientes de sucesos independientes actúen recíprocamente y en el momento apropiado. Aunque este planteamiento pudiera parecer una crítica al determinismo de los modelos racionalistas de la toma de decisiones desde la perspectiva de la organización, las aportaciones más recientes que se han hecho desde este modelo apuntan a que, cuando las decisiones no están guiadas por un conocimiento claro y unas preferencias explícitas, resulta bastante probable que se acaben produciendo de la forma determinista de la que huyen. En investigaciones recientes el proceso de decisión adquiere una perspectiva más microanalítica, pasando de las combinaciones y configuraciones de una variedad de componentes y reglas en la toma de decisiones a afirmar la necesidad de elaborar alternativas de decisión mixtas; es decir, que estén compuestas por elementos que inicialmente provenían de estrategias de decisión diferentes. Asimismo, y siguiendo el camino iniciado por Simon (1954), se observa una tendencia a profundizar en las implicaciones de la aproximación cognitiva, deteniéndose en mayor medida en los procesos de adquisición de los conocimientos necesarios para adoptar la decisión y relacionando, de esta forma, la lógica en la toma de decisiones desde la perspectiva de la organización con la teoría del conocimiento en las organizaciones.8 Aproximación política al proceso de toma de decisiones Bajo esta perspectiva, la investigación se orienta fundamentalmente a explorar los intereses contrapuestos y el poder de los participantes en la toma de decisiones.9 En este sentido, los autores se han dirigido, por un lado, a relacionar el poder con la eficiencia del sistema. Desde las ciencias de la administración y 8. Estas relaciones se aprecian en el trabajo de Z. Shapira (Ed.). (1997). Organizational decision making. New York: Cambridge University Press. 9. Pfeffer aporta unas ricas y bien documentadas reflexiones sobre la vinculación entre toma de decisiones y poder. M. Pfeffer (1987). Comprensión del papel que juega el poder en la toma de decisiones. En: C. Ramió y X. Ballart (1993). Lecturas de Teoría de la organización (Vol. 2). Madrid: Ministerio de las Administraciones Públicas.

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del management, por ejemplo, se han generado una serie de modelos de decisión desde los que se asume que las decisiones más singulares y que requieren especial atención son las relativas a la propia definición del negocio o de los negocios donde opera la organización. Se trata de decisiones con implicaciones de futuro y que tienen que ver con la posición estratégica de la empresa. No obstante, algunos autores han encontrado que, los objetivos e intereses de las subunidades a menudo adquieren más peso y asignación de recursos para ejecutar sus planes que los asignados al sistema central. Por otro lado, la integración de múltiples actores en la toma de decisiones ha ocupado especialmente a los científicos europeos, quienes se han interesado por el uso estratégico de la incertidumbre –en qué medida se controlan las incertidumbres críticas– y los determinantes de las decisiones –grado de sustituibilidad, flujos de información, centralidad en el trabajo y la percepción y uso del poder de negociación de los actores–, que utilizan los grupos y las diferentes unidades de la organización. En este contexto, las decisiones se han concebido también como acciones negociadas bajo unas reglas de juego implícitas y conocidas por los grupos. Otras tendencias actuales en el estudio de la toma de decisiones en las organizaciones, que no deseamos que pasen desapercibidas y desde las que se asume la pluralidad de actores (en lugar de ocuparse, exclusivamente, de la cúpula directiva), han incorporado conceptos como la equidad y la justicia para conseguir la deseada eficacia a medio y largo plazo en la organización, disminuyendo la atención prestada al poder.

4.2.4. Toma de decisiones naturales (NDM) Se ha denominado toma de decisiones natural al proceso mediante el cual las personas recurren a su experiencia para tomar decisiones en el entorno complejo del mundo real. Los inicios de estos trabajos se deben a Klein (1988), quien los comienza hacia la mitad de la década de los ochenta y, posteriormente, logran un mayor alcance con la conferencia de Dayton de 1989 en Ohio, patrocinada por el Instituto de Investigación del Ejército.

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La proposición que guía esta orientación natural es que la calidad de la toma de decisiones no viene determinada por la consistencia lógica de aquélla, sino por la calidad de las decisiones que emergen del proceso que se desarrolla en la situación real y está afectado por todas las variables propias de estas circunstancias: presión por el tiempo, incertidumbre, riesgo o dinámica de cambio. Como consecuencia de ello, los investigadores se han centrado en explorar el proceso de toma de decisiones seguido por aquellas personas experimentadas y que han tenido éxito reconocido en sus decisiones para tratar de descubrir cómo se comportan para aprender de su experiencia. Sin embargo, esta metodología de trabajo no está exenta de dificultades. Además de la necesidad ineludible de contar con personas diestras en el proceso, Lipshitz y otros (2001) describen cuatro características esenciales que debe cumplir la investigación sobre toma de decisiones natural: 1) Orientación al proceso. En contraposición a una orientación dirigida a resultados, desde los modelos naturales no se persigue realizar predicciones sobre las opciones que pueden ejecutarse, sino sobre los procesos cognitivos de las personas experimentadas. Esto implica que en los modelos elaborados se debe describir la información utilizada para ello, la interpretación que realizan los profesionales y las reglas que siguen habitualmente. 2) Correspondencia de la situación-acción con las reglas de la decisión. Tal como se deriva de diferentes estudios, el análisis de profesionales experimentados conduce a una formulación de modelos de correspondencia más que de elección. Un proceso de correspondencia se podría sintetizar en el esquema: “Adopta la opción A porque es apropiada en la situación S”. La diferencia entre los modelos de correspondencia y los de elección se basa en tres características fundamentales: a) Las opciones se evalúan, aunque sea de forma muy rápida y secuencial, comparándolas con un estándar. b) Las opciones se aceptan o rechazan dependiendo de su compatibilidad con la situación o con los valores del profesional. c) Aunque el proceso puede ser analítico, con mayor frecuencia se produce siguiendo modelos de correspondencia y razonamiento informal.

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3) Desarrollo de modelos informales en un contexto determinado. El hecho de que bajo esta aproximación la investigación se base en el aprendizaje incorporado por expertos en tomar decisiones la hace de una utilidad limitada porque, por ejemplo, mientras los expertos conocen su contexto y las claves que operan en éste, los demás no tienen por qué conocerlo. 4) Prescripciones basadas en la experiencia. Se trata de prescripciones que derivan de modelos descriptivos de la ejecución de los expertos y su objetivo es mejorar aquellos aspectos de la toma de decisiones que sean factibles, en lugar de rediseñar todo el proceso tratando de demostrar la viabilidad de la ejecución del experto. Aun cuando en la última década los trabajos que siguen esta aproximación son diversos, el modelo más representativo es el modelo de decisión basado en el reconocimiento de Klein. Klein (1988) desarrolló su modelo analizando las tareas cognitivas implicadas en el proceso de decidir, inicialmente, en un amplio grupo de bomberos que después ampliaría a enfermeras y personal militar. El diseño inicial tenía como objetivo comprender cómo actuaban estos profesionales con la presión del tiempo y de la incertidumbre cuando debían adoptar una decisión. En el modelo se enfatiza la importancia de reconocer señales que, en una situación dada, apuntan hacia un tipo particular de problemas. El reconocimiento de aquéllas dispara los mecanismos de recuperación de una respuesta que en el pasado ha conducido a una solución exitosa. En contraposición a los modelos más tradicionales de toma de decisiones, en este caso el profesional genera una única respuesta en cada momento, evaluando en qué medida cumpliría con los objetivos deseados. Recogemos de Orasanu (2001) las tres características que distinguen el modelo de decisión basado en el reconocimiento: a) La importancia de la valoración de la situación. Tal como hemos comentado previamente, el reconocimiento de una señal es indispensable en las etapas iniciales del proceso. Esto implica necesariamente que la persona cuanta con un bagaje previo que le permita valorar la situación e identificar esas señales. Estos prolegómenos para la toma de decisiones adquieren una gran relevancia en este modelo, en contraposición a las aproximaciones anteriores.

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b) Las capacidades para evaluar las opciones. La opción recuperada después del reconocimiento adecuado de una señal necesita ser evaluada oportunamente para comprobar en qué medida soluciona el problema actual. Si la evaluación es positiva, la opción se elige, y si no lo es, se rechaza, se recupera y se evalúa otra alternativa. c) El rol del conocimiento. El conocimiento previo de las personas que adoptan la decisión es crucial para el desarrollo del proceso, porque resulta necesario desde la primera evaluación de la situación y la valoración de las opciones que se puedan ir generando progresivamente para su aceptación o rechazo. Además, y según informa el propio Klein (1988), se ha replicado el modelo en diferentes investigaciones con grupos de profesionales como marineros, ingenieros de diseño, oficiales de infantería o pilotos de aviación comercial, apareciendo ésta como la estrategia que con mayor frecuencia utilizan los profesionales sénior (entre el 80% y el 95% de los casos), aunque disminuye de manera sensible su uso en profesionales más inexpertos. No obstante, el proceso de toma de decisiones en situaciones naturales requiere un mayor grado de formalización, de tal forma que se puedan realizar y probar las hipótesis de trabajo generadas. Además, los autores refieren la necesidad de estudiar con mayor detalle la identificación de problemas y la estructuración de las decisiones que se adoptan. Por otro lado, es necesario comprender de forma más precisa el rol que juega la organización y otras características del contexto en la toma de decisiones. Pero ¿cuáles son las direcciones futuras hacia las que se dirige nuestra disciplina en la exploración de los procesos de toma de decisiones?

4.3. Direcciones futuras en la teoría y en la investigación Una de las circunstancias que, como hemos visto, ha venido caracterizando el estudio del proceso de toma de decisiones es la medida en que se asume un paradigma racional o no. De hecho, la mayor parte de las aportaciones al área se han hecho desde ese marco. Sin embargo, las limitaciones reconocidas por los autores, algunas de las cuales las hemos esbozado en este apartado, son meras muestras de que el co-

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nocimiento de la materia no se agota ciñéndose a una realidad meramente dibujada por la razón. El ser humano es más que un conjunto de axiomas racionalmente dispuestos. De ahí que la teoría y las investigaciones propuestas discurran por otros caminos en los que se observan procesos desde una posición más flexible, de modo que se toma mayor conciencia, si cabe, de la complejidad, y se huye del aislamiento del entorno de laboratorio o el reduccionismo de la racionalidad perfecta, como vemos en algunos de los trabajos enmarcados en la perspectiva de la organización y en la perspectiva natural, desde las que se esboza una perspectiva de carácter más construccionista. Sin embargo, somos conscientes, siguiendo a Magala (1997), de que persiste un sentido de insatisfacción con la situación presente de la investigación en la toma de decisiones. Para este autor, debemos comprender el comportamiento de los individuos no desde una restricción externa, sino desde la disposición de la persona que adopta la decisión hacia la organización, pues si no se conoce cómo se vinculan y relacionan las personas con lo colectivo, es decir, con la organización, no resulta posible entender aspectos tales como las reglas que siguen o las dinámicas que aquéllos entrecruzan para ejecutar sus acciones. De la misma forma, Weick y otros autores (1979) nos invitan a retornar la atención hacia el conocimiento del agente a la par que hacia la riqueza del contexto, para analizar los procesos de decisión en las organizaciones. “La investigación empieza con la disposición de cada individuo; deben identificarse pensamientos comunes (ideas, valores) posibilitando una comprensión de los significados compartidos desde los que se crean, sostienen e interpretan la ‘estructura’ de la organización. En esencia, con esto se recupera al individuo o, más específicamente, la perspectiva del individuo.” M. Craig-Less (2001). Sens making: Trojan horse Pandora’s box? Psychology & Marketing, 18 (5), 513-526.

En definitiva, la tarea no está concluida, sino que es preciso seguir profundizando en aspectos tales como ciertos mecanismos del pensamiento, el procesamiento de información, las técnicas de solución de problemas, procesos de memorización y procesos de interpretación de los datos, de razonamiento y evaluación de aquéllos, para acercarnos más al conocimiento deseado.

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Resumen

En este capítulo, dedicado al papel que desempeñan los grupos en las organizaciones, hemos planteado en primer lugar el concepto, estructura y tipos de grupos, deteniéndonos en los equipos de trabajo por su importancia y significación. Aunque el trabajo en equipo no es una panacea, porque sin duda entraña dificultades que es preciso superar, generalmente funcionan con notable eficiencia cuando están coordinados e integrados sus esfuerzos, y ofrecen unos servicios coherentes con las necesidades de sus clientes, ya sean éstos internos o externos. Para ello los grupos, y muy especialmente los equipos de trabajo, requieren estar bien “engrasados”, es decir, que los procesos de comunicación fluyan entre sus miembros y de ellos hacia el exterior. Así pues, no es de extrañar que en el segundo apartado pasemos a considerar la comunicación en las organizaciones, analizando el concepto y los tipos más habituales, a la vez que exponemos su evolución a partir de los paradigmas tradicional y construccionista y desde un enfoque estratégico. Además, los grupos y equipos de trabajo requerirán de la existencia de un liderazgo efectivo que ofrezca la perspectiva adecuada, contribuya a la gestación de coherencia y facilite la toma de decisiones. Es por ello que, en tercer lugar, se ha hecho un recorrido por los principales conceptos y modelos teóricos sobre los estilos de dirección en las organizaciones, revisando el concepto de liderazgo y destacando que, a pesar del esfuerzo que se ha hecho durante décadas para avanzar en su conocimiento, todavía existen importantes lagunas en las que profundizar. Por último, abordamos el apartado relativo al proceso de toma de decisiones. A nadie se le escapa la trascendencia y alcance que en la vida de las personas, de los grupos y de las organizaciones tienen algunas decisiones. Como consecuencia, es fácil intuir que ha aglutinado un interés elevado de los estudiosos, aun-

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que, como en la mayoría de los complejos procesos humanos, se haya generado un escaso consenso entre sus aportaciones. De hecho, existen una variedad de perspectivas desde las que se observa este fenómeno, que no están reconciliadas entre sí, y de las que se da cuenta en el apartado cuarto del capítulo, además de analizar el concepto de decisión y las disquisiciones sobre la identificación de los responsables de adoptarla.

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Capítulo V. La organización y la red...

Capítulo V

La organización y la red de organizaciones como unidad de análisis Andrés Rodríguez Fernández y Francisco Díaz Bretones

Introducción

En este capítulo vamos a tratar tres aspectos que concitan un gran interés entre los estudiosos de las organizaciones en la actualidad: la organización como escenario político, como creadora de clima y de cultura, y como entidad transnacional y transcultural. Adoptar un punto de vista político en la aproximación a las organizaciones implica, lógicamente, grandes ventajas, aunque también algunos inconvenientes o limitaciones que pasamos a considerar. En primer lugar, mediante el análisis político se abre la posibilidad de contemplar las organizaciones como construcciones sociales basadas en intereses diversos y, por tanto, susceptibles de negociación. Es un medio para la superación constructiva de los conflictos. En segundo lugar, con el análisis político podemos reevaluar la significación ideológica del concepto de racionalidad en las organizaciones. En tercer lugar, la aproximación a las organizaciones desde una perspectiva política nos ayuda a comprender el significado de los conflictos, juegos de intereses y fuentes de poder como los responsables de los cambios internos. Asimismo, este enfoque nos ayuda a reconocer a los miembros de la organización como actores políticos y a la cultura y subculturas como modelos de alta significación política. El ejercicio del poder implica siempre una actitud ética que, en el contexto de las organizaciones, estará determinada por el sistema de valores que impere en la cultura concreta de cada organización. Asimismo, debemos indicar que el

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empleo eficaz de una estrategia determinada depende no sólo de las bases de poder que la apoyen, sino de otros factores relacionados con la situación como las bases de poder de los demás, la perspectiva temporal y el estilo personal. Sin embargo, un excesivo énfasis en la dimensión política puede generar un fenómeno de politización, paranoias y situaciones de cinismo nada deseables, ni desde el punto de vista humano ni desde la perspectiva de la organización. En todo caso, la perspectiva política nos puede ayudar a comprender y a enfrentarnos con intereses divergentes al contemplar la dinámica de la organización bajo la idea no de perdedores y ganadores, sino desde la idea constructiva de la negociación y del compromiso, a partir de la cual sea posible examinar y reestructurar las relaciones entre individuo, organización y sociedad dentro de un marco pluralista efectivo y no meramente de revestimiento estético. En el segundo apartado abordamos el estudio del clima con el fin de conocer cuál es la percepción que tienen los miembros acerca de las distintas características de la organización. Podemos conocer qué perciben los empleados respecto al ambiente y al entorno laboral en relación con las características de la estructura (normas, tareas, jerarquía, etc.) y con los procesos de la organización (estilos de dirección, comunicaciones, conflictos, etc.). Por otra parte, al estar el clima directamente relacionado con las actitudes, influye de forma decisiva en el comportamiento de las personas. Asimismo, desarrollamos los diferentes aspectos relacionados con la cultura de la organización, considerando ésta como un concepto socialmente construido, que provee a los miembros de la organización de una guía de comprensión y de sentido acerca de los símbolos y acontecimientos que se desarrollan en la misma y, en suma, concibiéndola como el más poderoso instrumento para guiar el comportamiento en la organización; es decir, asumimos que funciona como un efectivo mecanismo de control. Es una construcción social dinámica creada por sus miembros; es un concepto más que un objeto, por lo que las estructuras de lenguaje y los procesos de socialización continua son tan importantes para su aprendizaje, desarrollo, transmisión y perpetuación; es un todo, una Gestalt, con independencia de que esté constituida por diferentes subculturas. Siempre estará enraizada en una experiencia histórica compartida por todos sus miembros; es decir, no se crea en un momento concreto y de forma definitiva, más bien al contrario, se forma de un modo gradual y va cambiando de una

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manera imperceptible a lo largo del tiempo. Además, está relacionada con otras muchas variables de carácter diverso: estructural, político, social, psicológico y con la cultura de la sociedad en la que se ubica. La finalidad esencial de la cultura en las organizaciones, como veremos, es instalar los valores, las normas y las creencias predominantes entre sus miembros, tarea que no resulta nada fácil, pues la cultura no es algo unitario y compartido de la misma forma por todos, más bien al contrario, existen diversas subculturas que intentan erigirse en las dominantes e imponer sus propias normas, valores y formas de hacer las cosas. La cultura, por último, es uno de los componentes más importantes de las organizaciones, pues constituye el soporte básico sobre el que se articulan las capacidades, habilidades y estrategias necesarias para tomar decisiones y resolver problemas en la organización. Por todo ello, los trabajadores y empleados necesitan que las organizaciones tengan una cultura lo suficientemente fuerte y definida que les aporte estabilidad y congruencia cognitiva y les permita identificarse y sentir con agrado que pertenecen a ella, aunque no tan fuerte y desmesurada que anule su propia identidad y su proyecto de vida personal. En el tercer apartado se aborda el fenómeno de la transnacionalidad y de la transculturalidad que caracteriza las organizaciones actuales, cuyo campo de acción potencial es ya de carácter planetario. Así pues, comenzamos analizando las características que configuran las organizaciones desde las perspectivas transnacional y transcultural, considerando las barreras y dificultades que se les presentan en su desarrollo para lograr el grado de efectividad deseada. Por ello a continuación presentamos algunas propuestas de mejora que afectan a diversos procesos esenciales relacionados con el comportamiento humano en estas organizaciones tales como selección, formación y comunicación. Finalmente, planteamos de forma breve algunas de las tendencias que se perfilan en el horizonte inmediato. De todos modos, somos conscientes de la provisionalidad en la que se enmarcan los contenidos relativos a este apartado, debido a la escasez de estudios rigurosos sobre este tema y a la corta perspectiva histórica desde la que se puede abordar. No obstante, consideramos que es un tema emergente con una gran proyección en el futuro inmediato y ello ha hecho que asumamos el compromiso de incorporarlo en este texto, con el ánimo y la esperanza de que esta mi-

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núscula aportación sirva, cuando menos, para despertar vuestro interés hacia esta nueva forma de concebir las organizaciones.

1. La dimensión política de la organización

La inclusión de este apartado responde a una forma determinada de concebir las organizaciones, esto es, como sistemas sociales abiertos, que se distinguen de otros sistemas abiertos por ser una estructura de roles y de acontecimientos humanos más que de componentes físicos. En este sentido, debemos afirmar que las organizaciones no son sistemas perfectamente racionales, cuya dinámica responda al diseño realizado y la autoridad formal es aceptada de forma incuestionable por todos sus miembros. Muy pocas son las acciones que se realizan o las decisiones que se toman que estén basadas estrictamente en la estructura formal de autoridad. Más bien al contrario, la mayoría de las decisiones que se adoptan en las organizaciones están influidas en alguna medida por factores políticos. El reconocimiento generalizado por parte de directivos, trabajadores y estudiosos de que esos fenómenos relacionados con el poder y las políticas en las organizaciones se dan de forma efectiva y sistemática ha hecho que durante las últimas décadas haya aparecido un gran contingente de trabajos en la literatura sobre Psicología de las organizaciones. Durante las pasadas décadas se ha venido estudiando el tema del poder desde la perspectiva del líder, fundamentalmente asumiendo que el poder era algo exclusivo de la persona que lo detenta y de su posición. “En términos generales se puede afirmar que los mecanismos de poder nunca fueron muy estudiados en la historia. Fueron estudiadas las personas que detentaban el poder. Se trataba de la historia anecdótica de los reyes, de los generales. A ésta se opuso la historia de los procesos, de las infraestructuras económicas. Y, a su vez, a ésta se opuso una historia de las instituciones.” M. Foucault (1999). Estrategias de poder (p. 310). Barcelona: Paidós [Versión original de 1994 en Ed. Gallimard].

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Esta aproximación tan personalista, no obstante, ha sido abandonada en los últimos años por considerarla excesivamente reduccionista o psicologista, al no tener en cuenta aspectos sustanciales como el contexto cultural, la situación concreta donde se desarrolla el poder, así como la influencia que ejercen los miembros sobre los comportamientos de la persona poderosa. Sin embargo, de forma progresiva se observa un cambio en la literatura orientado hacia variables relativas a los seguidores o colaboradores, que desempeñan un rol activo, y al contexto cultural. Debemos entender el poder como el potencial de influencia que las personas ejercen o pueden ejercer en la organización, sea cual sea su posición, aunque, como es lógico, debemos esperar que el poder se incremente en la medida en que se ascienda de nivel, pero no necesariamente; o, con otras palabras, como la capacidad de influir sobre alguna persona o grupo con el fin de que acepten nuestras ideas. Son los aspectos relativos a quién, qué, cuándo y dónde del poder, los que convierten su comprensión y aplicación en algo tan complejo, pues existen muchas fuentes potenciales de poder y una gran variedad de formas de manifestarlo. De hecho, en la medida en que las personas tengan más poder efectivo, menor necesidad de manifestarlo tendrán, pues las personas sobre las que deseen ejercer su influencia se anticiparán a sus deseos.

1.1. Distinción entre poder y autoridad Con el ánimo sólo de clarificar ambos conceptos, diremos que cuando hablamos de autoridad en las organizaciones nos estamos refiriendo al grado de poder asociado a un puesto, según el diseño formal de la organización; mientras que el poder estará constituido por otras bases (individuales y departamentales), además de la relativa al puesto de trabajo, como veremos más adelante. Así pues, mientras que la autoridad exige legitimidad formal por parte de la organización, el ejercicio del poder no lo requiere; es decir, no necesita plegarse a la línea jerárquica, sino que puede adoptar estrategias diferentes. Por tanto, tenía sentido aplicar el concepto de autoridad, tal como lo hemos definido, en los modelos tradicionales de organización burocratizados, de es-

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tructuras piramidales, altamente apuntadas y rígidas. Sin embargo, hablar de autoridad en las organizaciones actuales, cuya dinámica se caracteriza por la informalidad, o mejor aún, por la antiformalidad, y cuyas estructuras son altamente dúctiles y aplanadas, sería cuando menos un error. Por ello creemos que, con buen criterio, nos vamos a centrar en el concepto de poder, pasando a considerar a continuación los referentes desde los que emerge.

1.2. Los referentes históricos En el ámbito de las organizaciones el tema del poder tiene tres claros referentes. El primero tendría su anclaje en la fructífera línea de investigación sobre el liderazgo; el segundo surge del interés que se ha desarrollado por la cultura y por las prácticas de dirección japonesas, cuyos antecedentes en Occidente se encuentran en la nueva escuela de relaciones humanas de los años cincuenta y sesenta, y en el movimiento sociotécnico de Tavistock. En la actualidad, el modelo teórico que parece contar con un mayor grado de aceptación es el de la contingencia estratégica, al que nos referiremos en tercer lugar. Al abordar, por tanto, la temática del poder en las organizaciones, tendríamos que remitirnos a esos tres núcleos básicos que constituyen su matriz de emergencia.

1.2.1. Liderazgo En una primera aproximación podemos entender que el liderazgo es un proceso psicosocial dinámico y en permanente reconstrucción, determinado por variables individuales, grupales y de contexto, a partir del cual se genera una influencia potencial que podrá hacerse efectiva por media de la dinámica de los acontecimientos por parte de distintos agentes humanos. Por tanto, el liderazgo no puede identificarse exclusivamente con el líder, pues aquél depende de las respuestas de los colaboradores. Es un proceso que implica tanto la dirección, como el mantenimiento de la actividad del grupo. De hecho, el proceso de liderazgo no puede entenderse únicamente a partir de los comportamientos y actividades del líder, sino contemplando el sistema

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de relaciones que se establecen en dicho proceso entre líder y colaboradores, influidos ambos por la situación y por las pautas culturales del contexto en que tal proceso se desarrolla. Los estudios sobre liderazgo en las organizaciones prestan actualmente interés a los factores relacionados con la situación y a las percepciones y atribuciones que hacen los miembros sobre el líder. Dos orientaciones teóricas, por tanto, parecen ser las más influyentes en el estudio de este tema: el enfoque de contingencia y la aproximación cognitiva. Y en ambos enfoques es imprescindible considerar el fenómeno cultural como marco de referencia desde el que se construyen las percepciones, atribuciones y los sistemas de categorización y representación social, así como los procesos de interacción.

1.2.2. La cultura en la organización La cultura en la organización está tan íntimamente relacionada con el estilo de liderazgo que ha llegado a identificarse con él, suponiéndose, de un modo simplista, que la cultura se deriva de la conducta de los líderes y de las personas con poder en las organizaciones. Sin embargo, aun siendo relevantes estas dimensiones en la configuración de la cultura, ésta implica otros aspectos igualmente importantes. Tanto el estilo de liderazgo como el ejercicio del poder hemos de considerarlos como dimensiones de la cultura de la organización. Por tanto, la forma en que se desarrolle el liderazgo, la influencia o el poder en una organización estará profundamente determinada por la cultura específica de la misma y por el contexto cultural más amplio donde se ubique. El poder, como cualquier otro proceso que tenga lugar en la organización, estará determinado por las pautas culturales que se den en ésta. En todo caso, las diferentes formas de concebir y de ejercer el poder, para ser efectivas, han de insertarse necesariamente en el marco cultural de la organización, ya que si no se integran con las asunciones básicas de dicha organización (lo cual implica compartir su sistema de valores, de normas y de creencias, así como sus rituales, símbolos, códigos lingüísticos y el modo consensuado e implícito de hacer las cosas) difícilmente podrán desarrollarse cualesquiera de esas formas de poder de un modo efectivo.

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1.2.3. El modelo de la contingencia estratégica Frente a la perspectiva racional, sin lugar a dudas la más seguida en la evolución del pensamiento organizativo orientado a la consecución eficiente de las metas, surge una nueva perspectiva desde el paradigma natural, según la cual se considera a las organizaciones como: “Coaliciones, constituidas por distintos grupos e individuos con intereses distintos”. J. Pfeffer (1981). Power in organizations (p. 231). Marshfield (Ma): Pitman.

Las organizaciones, desde esta nueva visión, son consideradas como: “Coaliciones de alianzas temporales que se forman para desarrollar acciones conjuntas, transformarse en coaliciones dominantes y erigirse en el grupo clave de influencia”. M. Beer (1980). Organization change and development: A systems view (p.78). Santa Monica, CA.: Goodyear.

Se asume, por tanto, que las organizaciones son sistemas abiertos que se enfrentan y responden a los cambios que se producen en el entorno. Asimismo, se sostiene que las distintas partes del entorno generan cambios en las diferentes áreas de la organización. Por tanto, las organizaciones deberán estar diferenciadas desde el punto de vista estructural, a fin de responder mejor a los cambios producidos en esos entornos específicos. Desde esta perspectiva, la principal fuente de poder es la incertidumbre proveniente del entorno, por lo que las subunidades más poderosas serán aquellas que más se relacionen con dicha incertidumbre y logren reducirla. Ello les permite controlar las contingencias estratégicas y obtener más poder en la organización. La principal implicación de este modelo, según Pfeffer (1981), es que las estructuras de la organización son el resultado del contexto político existente en esos entornos. Por ello, estos teóricos que venimos citando proponen una explicación política a la hora de aproximarse al conocimiento de las organizaciones. Existe una amplia base de coincidencia al afirmar que la mayoría de las decisiones que se adoptan en las organizaciones están influidas en alguna medida

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por factores políticos. Directivos, trabajadores y estudiosos de las organizaciones así lo confirman cuando se les pregunta por el papel y la importancia de la dimensión política en sus respectivas organizaciones. Algunos autores, como Thusman y Nadler (1982), incluso han llegado a definirlas como arenas políticas en las que muy pocos actores son realmente pasivos y apolíticos, tal como mostraba el diseño de organización tradicional. Por una parte, observamos que muchas de las energías de los miembros de la organización, sobre todo a partir de unos determinados niveles, se emplean en discusiones, negociaciones y justificaciones que responden esencialmente a lo que podríamos llamar, en términos poco precisos, la dimensión política. En segundo lugar, este olvido contrasta con la amplia influencia lograda por la teoría de sistemas en el ámbito académico que, de algún modo, supone el inicio de una aproximación política al estudio de las organizaciones, al poner un gran énfasis en las características de interdependencia y, por consiguiente, en los procesos de conflicto y de negociación. Por último, contrasta este olvido con la atención continuada que la opinión pública a través de los medios de comunicación de masas, ha venido prestando a múltiples conflictos organizacionales de evidente calado político y social. Razones que justificarían la ausencia del estudio del poder en las organizaciones Las razones que, a nuestro juicio, justificarían estos olvidos vendrían dadas por las características siguientes: • Por la complejidad de la conducta política y, por tanto, por la dificultad que entraña identificarla y definirla. • Por la ambivalencia que se muestra en general con respecto a la conducta política, pues aunque se reconoce su importancia y utilidad para la organización y para sus miembros, también es un hecho que en nuestra cultura tiene una connotación negativa tanto para los actores como para los investigadores del fenómeno organizativo. • Y, posiblemente, porque la propia naturaleza política de la literatura en el campo de las organizaciones se ha construido sobre los valores imperantes de la racionalidad de la dirección, que han venido legitimando la aceptación de la autoridad y de la obediencia, sin permitir cuestionarse por qué unos intereses son más legítimos de defender y de promover que otros.

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1.3. Definición y significado del poder y de las políticas en las organizaciones En todas las organizaciones, ya sean de carácter educativo, industrial, político, religioso o meramente asistencial, existen unas posiciones de dominancia, quienes planifican, diseñan, deciden y controlan, y otras posiciones subordinadas y relegadas a la mera ejecución, quienes ejecutan y llevan a cabo las tareas según el plan diseñado. Lo único que ha cambiado a lo largo de la historia han sido las formas en que tales relaciones de poder se han hecho visibles.1 Las organizaciones son sistemas sociales constituidos por una amplia variedad de intereses, que no siempre confluyen, pero que, por medio de un proceso político de negociación implícito o explícito, intentan articularse para lograr las metas propuestas. Por tanto, el poder es un fenómeno connatural e inherente a la dinámica de cualquier organización, sea del tipo que sea. La complejidad progresiva alcanzada por las organizaciones desde los sistemas cerrados a los sistemas abiertos, el fuerte grado de interdependencia, tanto interno como externo, al que están sometidas, el elevado nivel de incertidumbre en el que tienen que operar, el alto grado de especialización que exigen los nuevos sistemas tecnológicos y de información introducidos, hace que, consecuentemente, el poder tenga que ser compartido y las políticas hayan de desarrollarse en un clima cada vez más participativo. No obstante, los conceptos de poder y políticas están relacionados, pero son independientes. Veamos algunas de esas matizaciones a partir de las siguientes formas de definir el poder en el contexto de las organizaciones: a) Como la habilidad para dirigir o controlar los recursos humanos, informativos y materiales, a fin de conseguir una meta o unos resultados determinados. 1. El experto en estrategia empresarial Peter Drucker estimaba, a mediados de los ochenta, que la diferencia de remuneración entre el máximo ejecutivo de una empresa y el trabajador de base no debería ser mayor de veinte veces, ya que a partir de dicho límite se estaría sobrevalorando la contribución del ejecutivo al éxito de la empresa en comparación con la del trabajador de base. Pues bien, en el año 2000, antes del estallido de la burbuja y de acuerdo con el informe anual del semanario Business Week, la diferencia entre ambos, en las grandes empresas americanas, alcanzó cuatrocientas once veces.

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b) Como la habilidad de personas o grupos para extraer por ellos mismos resultados valorados de un sistema en el que otras personas o grupos también los desean para sí. c) O bien, como el resultado de la posición de un individuo en un tiempo y lugar y de sus cualidades personales, identificando tres formas de poder: entendido como la capacidad de dominación explícita o implícita, como la capacidad de distribuir y compartir influencias y como la capacidad, por último, de resistir el poder de otros. Las políticas, sin embargo, se refieren al poder en acción, a las estrategias y tácticas utilizadas para conseguir poder. Desde el punto de vista de los teóricos de las organizaciones, las políticas podrían definirse como aquellas actividades que se desarrollan en tales contextos para adquirir, incrementar y usar el poder y otros recursos a fin de obtener los resultados pretendidos en una situación en la que existe incertidumbre o disensión sobre las alternativas que hay que seguir. También pueden ser definidas como un proceso de influencia en el que el individuo o el grupo intenta conseguir ciertos beneficios usando tácticas y estrategias que le hagan merecedor de ello. La actividad política en las organizaciones usualmente se refiere a un conjunto especial de comportamientos, que se ejecutan para conseguir poder u otro tipo de ventajas sobre los demás. El comportamiento político implica, por tanto: • Actividades discrecionales y pluralistas desde el punto de vista de la organización formal, a pesar de estar inserta en unos códigos normativos, hecho que a veces puede dar lugar a situaciones altamente ambiguas. • Actividades relacionadas con la adquisición, desarrollo y uso del poder. • Conflicto de intereses entre los actores. Esta vinculación entre comportamiento político y conflicto –no es necesario abundar en ello–, goza de una amplia tradición. • También, el comportamiento político se orienta hacia la protección o promoción de los intereses propios de los actores.

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En consecuencia, serán todos estos rasgos o implicaciones los que, de forma combinada, definan y configuren el proceso político en las organizaciones, de modo que podemos definir el comportamiento político como: “Aquellas actividades discrecionales emprendidas por los actores organizativos relacionadas con la adquisición, desarrollo y uso del poder para proteger o promover intereses propios en una situación de conflicto con los intereses de otros.” M. Alcaide (1987). Conflicto y poder en las organizaciones (p. 47). Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

A nuestro modo de ver, el modelo teórico más adecuado para intentar explicar el comportamiento político en las organizaciones parece ser la teoría burocrática que, como ya hemos visto, enfatiza la jerarquía, la especialización, la formalización y la estandarización. Una segunda aportación importante proviene de la teoría de los grupos, en tanto que éstos, ya sean formales o informales, movilizan recursos significativos para cambiar, controlar o usar la gran multiplicidad de resultados que se dan en las organizaciones. De hecho, los intereses de grupo pueden condicionar parcial o totalmente la dinámica de la organización. Por último, una tercera aportación que ha propiciado el desarrollo de la perspectiva política en el estudio de las organizaciones ha sido la teoría de la toma de decisiones, con su concepto básico de racionalidad limitada. No obstante, sea cual sea el modelo teórico del que partamos, hemos de considerar el importantísimo fenómeno de la percepción que, sin duda, va a determinar la propia dinámica y el desarrollo del poder en las organizaciones.

1.4. La percepción del poder Con independencia de cuál sea la realidad, lo que influye de un modo decisivo en nuestro comportamiento es cómo la percibamos e interpretemos. Así, es la percepción que los miembros de la organización tengan acerca del poder de unas determinadas personas lo que confiere a éstas capacidad para influir sobre los demás.

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Debido a la importancia de la percepción del poder en las organizaciones, se debe construir en cada organización un perfil de percepción del poder de aquellas personas que se consideren pertinentes, a partir del cual los empleados nos digan cuáles son las personas que ellos perciben que tienen poder y las razones que lo sustentan; es decir, quién tiene poder y en qué bases se fundamenta o legitima; o sea, cuál es el poder del puesto, del individuo y del departamento al que pertenece. Las bases de poder del puesto emergen del trabajo mismo y tienen una mayor relevancia en las organizaciones de tipo tradicional; sin embargo, en las organizaciones complejas actuales tiene un valor limitado, salvo en el caso de la influencia descendente. El puesto constituye un punto de referencia mayor, con respecto al trabajo que se realiza, que el grado de influencia con que se cuenta. Las bases de poder individuales se asocian con las habilidades personales y experiencias anteriores del sujeto que ejerce poder, más que con el trabajo en sí mismo considerado; por tanto, son inherentes al individuo: conocimientos, personalidad y apoyo de los demás. Por el contrario, las bases de poder vinculadas al departamento emergen del propio departamento al que se pertenezca y no de las capacidades o habilidades del individuo; es decir, una persona débil al frente de un departamento fuerte y poderoso tendrá una gran influencia sobre los demás sólo mientras permanezca en ese departamento. Estas bases de poder, que están directamente relacionadas con lo que hace la unidad de trabajo, se podría concretar en las tres siguientes: 1) La capacidad de enfrentarse a la incertidumbre que afecta a la organización. 2) La cualidad de ser insustituible o difícilmente reemplazable. 3) La centralización del flujo del trabajo de la organización. Las bases de poder vinculadas al departamento son tan dinámicas como las individuales, por lo que habrá que desarrollarlas y mantenerlas, pues de lo contrario responsables de otros departamentos pueden debilitarlas al tratar de ampliar el poder de sus propias unidades. Asimismo, hemos de considerar que el poder de los diferentes departamentos varía de una organización a otra y puede modificarse con el tiempo.

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Para lograr mayor poder en las organizaciones, es necesario utilizar bases de poder múltiples que permitan a la persona que lo ejercita disponer de un repertorio más amplio y potente de estrategias para influir de forma efectiva sobre los demás. Por tanto, el poder efectivo que se ejerza o la eficacia de la influencia que se tenga en una organización no va a depender sólo del estilo que se desarrolle, sino también de las bases de poder de que se disponga y de que tales bases de poder sean coherentes con los niveles de madurez del individuo o del grupo sobre el que se quiera influir. Una vez clarificados los conceptos de poder y políticas y sus significados respectivos en el ámbito de las organizaciones, habrá que considerar tanto los factores que contribuyen al desarrollo de las políticas concretas, como las estrategias y tácticas utilizadas para la adquisición, mantenimiento y/o incremento de poder.

1.5. Factores que contribuyen al desarrollo del poder en las organizaciones Parece claro que los factores que inciden en el desarrollo de la orientación política en las organizaciones son, cuando menos, de dos tipos: individuales y de contexto. En primer lugar, destacaríamos la necesidad de poder, estudiada ampliamente por McClelland (1975) con técnicas proyectivas en una primera fase y con técnicas neurofisiológicas más tarde. Desde esta perspectiva se sostiene que las personas con alta necesidad de poder están interesadas ante todo en usarlo para su propio beneficio y utilizan todas las tácticas disponibles a su alcance en el trabajo para lograr sus metas particulares. Por el contrario, quienes están socializados en valores más solidarios y altruistas, aunque tengan una alta necesidad de poder y lo logren, lo utilizarán para ayudar a los demás. Un segundo factor que debemos considerar desde un punto de vista individual es la inseguridad emocional, pues algunas personas se alinean en unos determinados cursos de acción o en unas políticas determinadas no por conseguir poder, sino por sentirse seguros, respaldados, por tener un marco de referencia fuerte y cercano al que acudir para afianzar su propia identidad psicológica y social.

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Existe un tercer factor muy relacionado con el anterior relativo a la necesidad de aceptación, que contribuye, asimismo, al desarrollo de prácticas políticas por parte de los empleados con afán de movilidad social o de ser aceptados por grupos situados en niveles superiores o con más poder. Para conseguir este fin, orientan sus comportamientos hacia las metas de esos grupos. En cuanto a los factores de contexto, que influyen en el desarrollo de la orientación política, podríamos destacar los tres siguientes: 1) La estructura piramidal de las organizaciones posibilita la existencia de prácticas políticas, ya que las personas tienden a consolidar posiciones, defender intereses y lograr alianzas que aseguren tanto su propia estabilidad como la de la organización. 2) La ausencia de normas objetivas de desempeño genera la creación de políticas entre los empleados a fin de ganarse el reconocimiento de los jefes. Si las normas de desempeño fuesen claras para todos y además pudieran ser medidas de forma objetiva, sería mucho menos necesaria la conducta política, ya que los márgenes de maniobrabilidad serían mínimos. Por el contrario, en la medida en que tales normas no están suficientemente claras o no son susceptibles de medir de un modo objetivo, la clarificación y la objetividad es establecida mediante conductas políticas. 3) Por último, la evasión del trabajo suele ser un comportamiento político habitual por parte de los empleados con necesidad de poder. En este sentido, cuando en una organización o en alguna de las unidades que la constituyen no es posible la promoción y tampoco se proporciona reconocimiento u otros incentivos intrínsecos al trabajo, las personas con necesidad de poder optarán por buscar otras alternativas profesionales fuera de la organización.

1.6. Formas de expresar el poder en las organizaciones El poder puede expresarse de múltiples maneras en las organizaciones; sin embargo, las más usuales son, siguiendo la estructura jerárquica y funcional: ascendente, descendente y lateral.

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El modo más clásico de ejercer el poder es el que se realiza de forma descendente. Hablamos de este tipo de poder cuando un empleado de superior categoría profesional trata de ejercer influencia sobre un subordinado. Por el contrario, el ejercicio del poder ascendente se refiere a los intentos de los subordinados por influir sobre sus superiores, valiéndose de estrategias tales como congraciarse, ser persistente, presentar de un modo lógico las ideas o crear coaliciones. Algunos autores sostienen incluso que el principal desafío para la mayoría de los subordinados consiste en ganarse al jefe. Por último, el poder lateral se ejercita cuando tratamos de influir sobre aquellas personas que no son ni superiores ni subordinados nuestros dentro de la cadena de mando (relaciones entre departamentos, unidades y grupos). En general, los ejecutivos en las organizaciones dedican más tiempo a ejercer este tipo de poder que cualquier otro, pues cada vez es más necesario para lograr que las organizaciones funcionen de forma efectiva. Como es obvio, la expresión o el ejercicio del poder a menudo está sustentado en el modelo conceptual del que partimos para comprender el comportamiento humano en las organizaciones. Así, desde el modelo racional-burocrático, la forma típica de ejercer el poder será la descendente, ya que se basa en una autoridad formal incuestionable, ponderada con un liderazgo de talante humanista que amortigüe el impacto del poder descendente. Desde el modelo colectivista o de consenso se asume que la distribución igualitaria de la autoridad es el modo más idóneo de dirigir una organización, adoptando las decisiones en asamblea y considerándose el poder ascendente como el más adecuado para lograr los objetivos de la organización. Por último, desde el modelo natural-político, se considera que las organizaciones se componen de grupos con intereses distintos y con sus propios objetivos, por lo que no sólo se permiten, sino que son del todo necesarias, las diferentes formas de expresión del poder, aunque con un mayor desarrollo del poder lateral, ya que se trata de influir en otras personas sobre las que se tiene un menor control formal. No obstante, si nos planteáramos cuál de estos tres modos de ejercer el poder es el más efectivo, tendríamos que hacer algunas matizaciones: el modelo plural-político es el más realista y, por consiguiente, el que mejor se adecua a las organizaciones actuales. No obstante, este modelo sería poco adecuado en orga-

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nizaciones que se desarrollen en ambientes estables y se trabaje con tecnologías simples. Por eso, lo importante a nuestro modo de ver para comprender la dinámica del poder en las organizaciones, es reconocer que en todas ellas el comportamiento político es una realidad, hecho que supone aceptar el poder como algo natural y necesario para adoptar decisiones y lograr objetivos, con independencia del tipo de estructura existente en la organización. No obstante, debido a las múltiples formas de expresarse el poder, nos puede crear cierta confusión, por ello consideramos pertinente sugerir algunas pautas que nos permitan establecer el diagnóstico del poder en una organización. Las dos exigencias básicas que se requieren para realizar un diagnóstico adecuado del poder en una organización son, a juicio de Greiner y Schein (1990), la capacidad de percepción y la exactitud del juicio del consultor, pues el poder no suele ser muy visible y puede expresarse de diversas formas; incluso las manifestaciones de estatus, que tradicionalmente acompañaban a las personas con poder como la situación, tamaño, mobiliario y decoración del despacho, suelen ser, a veces, engañosas. Así pues, la primera cuestión que debemos plantearnos es dónde buscar el poder. En este sentido, debemos comenzar por analizar las relaciones de poder más que el poder de las personas individualmente consideradas –por mucho poder que éstas nos digan que tienen, o percibamos a primera vista que tienen–, ya que el poder en las organizaciones actuales en ningún caso es absoluto. Por tanto, habremos de comparar el poder relativo de individuos y grupos a partir de las relaciones que se establecen entre ellos y con respecto a la organización.

1.7. Estrategias y tácticas de poder Estamos convencidos de que si os pidiésemos que pensarais en algunas estrategias de poder, evocaríais con rapidez imágenes relacionadas con intenciones maquiavélicas. De hecho, varios mitos populares sostienen que las estrategias de poder son innatas e inherentes a ciertas personalidades con una gran necesidad de lograrlo, que tales estrategias no se planifican y que aquellos que las desarrollan de un modo consciente no suelen admitirlo. Pero, contrariamente a

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estos mitos, la mayor parte de los directivos emplean de forma deliberada esas estrategias y lo admiten sin rubor alguno. En este sentido, hace más de veinte años apareció un texto en EE.UU., escrito por un prestigioso psicólogo de las organizaciones llamado DuBrin (1981). El interés fundamental de esta obra reside en que en la misma se ofrecen ciento cincuenta métodos para alcanzar, mantener e incrementar el poder en las organizaciones. De entre las estrategias que señala este autor podríamos destacar, a nuestro juicio, las siguientes: 1) El mantenimiento de alianzas con personas y/o grupos poderosos es una estrategia central para conseguir poder, pues las personas poderosas no sólo ejercen y disponen de poder, sino que, además, conocen y se relacionan con otros que también influyen y ejercen poder. En las organizaciones, las alianzas son de suma importancia, debido a que el poder absoluto no existe. Incluso la persona de mayor poder en la organización necesita las alianzas para permanecer en su puesto con unas determinadas cuotas de poder. 2) Una segunda estrategia, ya planteada por el sagaz Nicolás Maquiavelo hace cinco siglos, es abrazar o destruir. Esta estrategia es de gran importancia en las organizaciones que, por lo general, tienen una larga vida y se encuentran en una relación de interdependencia. En esta situación, pues, la estrategia más adecuada para conseguir poder es, bien abrazar y sellar la alianza y con ello conseguir un aliado, bien destruirle para que en ningún otro momento pueda crear problemas. Si no se hace así por principios éticos y sólo espoleamos al enemigo, éste, una vez recuperado, buscará alianzas y esperará la mejor ocasión para lograr nuestra derrota. 3) Otra de las estrategias con mayor tradición en la cultura occidental y muy utilizada en las organizaciones de todos los tiempos es la conocida como divide y vencerás. No obstante, como en las organizaciones debe darse un alto grado de coordinación en el desarrollo de las actividades para lograr los objetivos explícitos, la aplicación de esta estrategia podría tener consecuencias graves. En consecuencia, podemos optar por la balanza, situando a una tercera persona o grupo que sirva de fiel. Se considera que es más beneficioso para la organización mantener el fiel de la balanza que descabezar a uno de los grupos, sectores o personas en lucha.

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4) En cuarto lugar, la estrategia del paso a paso es decisiva en cualquier tipo de organización, en lo que sea difícil que, por ejemplo, se apruebe un programa en su totalidad, pero si el agente de poder consigue que se le apruebe una parte del mismo, entonces esa persona habrá obtenido éxito y, en consecuencia, incrementará su poder. 5) Una quinta estrategia, que está profundamente arraigada en las organizaciones actuales, es contar con un equipo de colaboradores leales y cooperativos. Un directivo difícilmente va a poder ampliar, incluso mantener su poder en la organización si entre los miembros de su equipo más próximo no existe una voluntad decidida de apoyo y lealtad hacia su gestión. 6) Por último, tomar consejos con ciertas cautelas suele ser otra estrategia seguida en las organizaciones, no tanto con el fin de incrementar el poder sino de evitar que alguien lo erosione, si bien no debemos perder de vista que también este tipo de estrategias participativas generan confusión, pérdida de tiempo y diluyen el liderazgo. En general, las estrategias de poder suelen aplicarse de un modo más activo cuando se carece de autoridad directa y, sin embargo, necesitamos que los demás se alineen con nuestras propuestas. En la vida cotidiana, los miembros de las organizaciones suelen usar un tipo de técnicas menos elaboradas que las que acabamos de describir para conseguir poder. Así, Kipnis, Schmidt y Wilkinson (1980) en un estudio que realizaron con amplias muestras donde estaban representados las distintos niveles de las organizaciones, desde los más bajos a los más altos, pudieron identificar ocho tipos de tácticas de influencia habituales en su dinámica cotidiana. En consecuencia, los individuos conseguían o incrementaban poder, independientemente del nivel jerárquico en que se encontraran, siendo asertivos en sus demandas, congraciándose con los demás, apelando a la racionalidad, imponiendo sanciones, intercambiando favores, prestando apoyo a los demás desde posiciones altas, bloqueando cursos de acción y estableciendo coaliciones.2 No obstante, las tácticas de influencia y uso del poder siempre estarán determinadas por diversos factores situacionales y de contingencia que, según 2. Una panorámica amplia sobre las estrategias y tácticas de poder puede verse en: A. DuBrin (1978). Winning at office politics. New York: Van Nostrand Reinhold.

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DuBrin (1978), condicionan el grado de plausibilidad de su aplicación en un momento dado. Destaquemos, de entre los más relevantes, los siguientes: el marco institucional, que provee a los sujetos de distintas bases de poder; la determinación de la táctica concreta que hay que adoptar; el estatus de la persona que quiere influir y de la persona objeto de la influencia y, por último, el propósito o razón para conseguir influencia, pues dependiendo de que las metas personales que se persigan sean congruentes o no con las de la organización, estaremos adoptando un tipo de táctica legítima o ilegítima. Como puede observarse, las estrategias están vinculadas a las bases de poder, pues si no se cuenta con la base de poder necesaria, no se podrá emplear la estrategia de forma eficaz; es decir, si fallan los conocimientos (bases de poder individual), difícilmente podremos hacer un buen uso de la información para convencer a los demás de la plausibilidad de nuestros propósitos (estrategia). Llegados al final de este primer punto, os ofrecemos unas reflexiones finales. Cuando hablamos de poder en las organizaciones estamos hablando del ejercicio del control, y éste es tan importante que hemos de considerarlo, según Pfeffer (1997), como: “El problema esencial de la organización y de la dirección y el foco de atención implícito de muchos de los estudios que se realizan sobre la organización.” J. Pfeffer (1997). New directions for organizational theory: Problems and practices (p. 100). Oxford, UK: Oxford University Press.

Sin embargo, en aquellos textos en los que se trata el tema, al plantear los principales modelos de control del comportamiento en las organizaciones, se hace de un modo superficial y ambiguo; en otros textos ni siquiera se mencionan, prefieren hablar de mecanismos de coordinación más que de mecanismos de control, por ser más compatible esta terminología con la asunción del consenso de metas. Desde la escuela de relaciones humanas se ha tendido a manipular el lenguaje o a enmascararlo, no hablando de poder o de control, pero sí ejerciéndolo de forma cada vez más efectiva y sofisticada. Ésta es la posición de aquellos que defienden una perspectiva de análisis radical sobre la organización, para quienes el concepto de control es el núcleo fundamental de la teoría de la organización, pues supone un conjunto de

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mecanismos y prácticas (control técnico, burocrático, normativo), que atraviesan todos los procesos de trabajo y, por consiguiente, todo el entramado de comportamientos que se desarrolla en los diferentes niveles de la organización.

2. La organización, creadora de clima y cultura

En las organizaciones se crean unas determinadas situaciones que condicionan el desempeño de las tareas y la consecución de objetivos, y tales situaciones van a estar en todo momento moduladas por las múltiples interacciones que se den entre éstas y las características personales y de grupo de sus miembros, de cuyos resultados dependerá la conducta y eficacia que se logre en el desempeño de las tareas, en la consecución de los objetivos y en el grado de bienestar psicológico de sus miembros. La investigación del clima en una organización permite conocer cuál es la percepción que tienen los miembros acerca de sus distintas características, qué perciben las distintas personas respecto al ambiente y al entorno laboral en relación con las características de la estructura (normas, tareas, jerarquía, etc.) y con los procesos de la organización (estilos de dirección, comunicación, conflictos, etc.). Por otra parte, al estar el clima directamente relacionado con las actitudes, influye de forma decisiva en el comportamiento de las personas. El comportamiento en la organización se desarrolla en un complejo sistema social, constituido por individuos y grupos que se relacionan entre sí y con el ambiente que les rodea. Pues bien, parte de ese ambiente constituye el clima y es un agente esencial en la configuración de la cultura que, aunque intangible, proporciona las pistas suficientes para que las personas y los grupos se conduzcan de la forma más adecuada. Los comportamientos y las acciones de los empleados, sea cual sea su nivel, se verán afectados no sólo por los roles que se les asignen, papeles que desempeñen y por la posición que tengan en la organización, sino también, y sobre todo, por el clima y por la cultura que exista; es decir, por la calidad del sistema de relaciones psicológicas y sociales existentes, así como por el conjunto de creencias, valores, mitos, ritos y normas que compartan entre ellos acerca de la organización.

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2.1. Concepto y factores determinantes del clima El clima se puede describir como el conjunto de aspectos, visibles e invisibles, tangibles e intangibles, que están presentes en un lugar determinado y que influye en los comportamientos que se desarrollan en ese lugar. También podríamos definirlo como un concepto molar que refleja el contenido y la solidez de las normas, actitudes, conductas y sentimientos que prevalecen entre los miembros de un sistema social, que puede ser medido desde el punto de vista operativo por medio de las percepciones de los miembros de ese sistema o mediante la observación (Payne, 1990). El clima es una descripción del ambiente de la organización, que tiende a ser presentado de forma estática a partir de un conjunto relativamente fijo de dimensiones relacionadas con el individuo, con el grupo y con la propia organización.3 El estudio del clima en las organizaciones, tal como se considera en la actualidad, surge desde la perspectiva del enfoque sistémico, por entender que las personas que constituyen la organización están influidas tanto por las características de la organización como por sus propias características personales, que les influyen en las percepciones que tienen acerca del entorno laboral. Este enfoque permite considerar las organizaciones como contextos ambientales y culturales desde una perspectiva global y dinámica en la que todos los componentes están en interacción, de modo que los comportamientos individuales y de grupo están influidos y, a su vez, influyen en los diferentes niveles de la organización. Descubrir que la organización es un entorno psicológicamente significativo para sus miembros es lo que llevó a formular el concepto de clima en este contexto. Ahora bien, existe cierta confusión conceptual y metodológica que afecta al modo de intervenir en las organizaciones, ya que en muchos casos se realizan estudios sin conocer claramente qué es lo que en realidad se está investigando. Intentemos, por tanto, clarificar el concepto a partir de estas consideraciones.

3. Una revisión sobre los diferentes aspectos del clima, desde una perspectiva psicológica, podéis verla en: B. Schneider (1985). Organizational behavior. Annual Revew of Psychology, 36, 573-611. B. Schneider (Ed.). (1990). Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey-Bass.

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El término clima hace referencia al medio interno de una organización en relación con las características y propiedades de éste. Coloquialmente se utiliza la palabra clima para definir diferentes situaciones: clima electoral, cultural, participativo, de tensión, etc. En todo caso, sea cual sea el ámbito donde se aplique, siempre refleja una situación relativamente estable, en la que se dan unas determinadas características en un momento dado. Todo ello nos lleva a sostener que el clima consiste en un conjunto de variables estables que se relacionan a lo largo de un tiempo determinado y dentro de un contexto bien delimitado que está, además, interactuando en relación recíproca con una serie de elementos diferentes. El clima en las organizaciones se debe entender como un concepto constituido por múltiples dimensiones, de tal manera que podemos hablar del clima en una organización en función del contexto, de la estructura, de los procesos que se desarrollan en la organización, de las personas que la componen, etc. Todas estas maneras en que se plasma el clima influyen, sin duda, en el comportamiento de las personas; por ello, la importancia del clima existente en la organización radica en la influencia que ejerce sobre las actitudes, sentimientos y conductas de las personas que trabajan en ella. Así pues, una de las razones por las que las encuestas de clima han sido tan ampliamente utilizadas ha sido por considerar que es un buen predictor de la productividad y de la eficiencia, de la motivación, del grado de satisfacción, del compromiso con la organización y del grado de estrés que se dé en ésta. En este sentido, son muchos los autores que aportan evidencia empírica al respecto (West y Patterson, 1999). Factores relativos a las personas El clima, ya lo hemos dicho, es un concepto multidimensional que está constituido por dimensiones relativas a los individuos: personalidad, aptitudes y habilidades, actitudes, motivación y expectativas, inteligencia, valores y socialización, entre otros. La percepción que tienen los individuos de su entorno laboral incluye, por tanto, diferentes aspectos de la organización. Cada persona, desde su posición y lugar de trabajo, puede percibir distintos tipos de factores y procesos de la organización, de tal manera que unos pueden afectar a toda la organización, como la estructura, el sistema de dirección, los sistemas de recompensas, etc., y otros pueden afectar al nivel de cada departamento o grupo de trabajo, como los pro-

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cesos de comunicación, los conflictos, el control, etc. Pero en todos los casos responden a variables derivadas de la propia organización. Factores relativos a la organización y al grupo Por ello, además, el clima está constituido por dimensiones relativas a la organización y a los procesos de grupo. En relación con la organización: características de la tarea, grado de centralización y de complejidad, normas y procedimientos, sistema jerárquico y orientación burocrática, políticas y prácticas, sistema de coordinación, control y tamaño. En relación con los procesos de grupo: responsabilidad y autonomía, sistemas de motivación y de recompensas, de planificación, procesos de comunicación y de toma de decisiones, relaciones de poder entre las personas y las diferentes unidades, liderazgo y estilos de supervisión, etc.

2.2. Perspectivas teóricas Dada la complejidad del concepto, existen en la literatura gran diversidad de definiciones dependiendo de dónde se ponga el énfasis, es decir, a qué variables y factores les concedemos mayor peso. No obstante, con la finalidad de no hacer más complejo un concepto que por su propia naturaleza ya lo es, sólo hablaremos de las definiciones formales, si bien las analógicas o metafóricas nos permitirían una comprensión más adecuada del fenómeno, pero entendemos que se hace necesaria una comprensión ortodoxa del concepto por ser la que se sigue más habitualmente tanto en el ámbito académico, como en el profesional. Existen diferentes enfoques en el estudio del clima, tanto en relación con su proceso de formación como con los factores que lo determinan y, en consecuencia, con los instrumentos que se utilizan para su medida. De todos modos, las orientaciones teóricas de mayor uso en el estudio del clima en las organizaciones son la realista u objetiva, la fenomenológica o subjetiva y la interaccionista.

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2.2.1. Perspectiva objetiva o realista Desde esta perspectiva se parte de unos determinados supuestos al estudiar el clima en la organización, que pasamos a exponer: 1) El clima es un atributo de la organización, de carácter objetivo e independiente de las percepciones de sus miembros. 2) Los factores o dimensiones propias de la organización son los que originan el clima, que da lugar a determinadas condiciones laborales. 3) La unidad de análisis en este caso es la organización, que puede ser observada e investigada tanto con medidas objetivas como con medidas subjetivas. En suma, desde esta perspectiva, el clima consiste en la descripción de las características de la organización, que diferencian a unas organizaciones de otras, son relativamente perdurables e influyen en la relación de las personas con el medio laboral.

2.2.2. Perspectiva fenomenológica o subjetiva Desde esta perspectiva, se considera el clima como un atributo de las personas, es de carácter subjetivo y su origen está en las percepciones que tienen los sujetos acerca de las diferentes características del contexto laboral. Se pone el énfasis, pues, en las variables individuales, a diferencia del anterior, que lo ponía en las características de la organización. La unidad de análisis es la persona, por lo que también se denomina clima psicológico y se considera como una estructura perceptiva y cognitiva de la organización común en todos los miembros. Las percepciones individuales que se tienen de la realidad de una organización y de la descripción que se hace de la misma influyen sobre el comportamiento y sobre las actitudes de los distintos miembros de la organización. Así, el clima consiste en las percepciones comunes que se desarrollan a lo largo del tiempo y de las situaciones en una organización determinada; es decir, aunque cada individuo percibe de diferente forma las características de la

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organización y del grupo de trabajo donde se encuentra, en función de sus necesidades, motivaciones e intereses, su relación sistemática con el grupo y con la organización acaba produciendo las percepciones comunes de las que hablamos.

2.2.3. Perspectiva interaccionista Desde esta perspectiva, se trata de integrar los dos enfoques anteriores al considerar el clima como el resultado de la interacción entre las características objetivas de la organización y de sus miembros. El clima, por tanto, consiste en las percepciones personales globales que reflejan la interacción entre ambos tipos de factores: objetivos y subjetivos. Desde este enfoque se nos permite explicar las diferencias que se producen en los climas de los distintos grupos de una organización, ya que integra los factores objetivos y subjetivos, incorpora los procesos de socialización en la creación de clima y supone, sin duda, una integración de los aspectos individuales, de grupo y los relativos a la organización. Se intenta, por tanto, reconciliar las perspectivas objetiva y subjetiva, pues según los autores que siguen esta perspectiva, las percepciones del clima no se deben sólo a las características objetivas o subjetivas, sino a los esfuerzos de los individuos para comprender la organización y los roles que se desarrollan en ésta.

2.3. Características generales y dimensiones del clima Si tuviéramos que resumir las características generales de clima después de haber analizado las diferentes perspectivas desde las que podemos aproximarnos a su estudio, las sintetizaríamos en las siguientes: 1) Cada organización tiene un clima diferente. 2) Es externo a las personas y de carácter descriptivo, si bien el nivel de descripción se refiere a toda la organización o a sus subsistemas.

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3) Es perdurable y se puede cambiar. 4) Se puede medir con percepciones, observaciones y medidas objetivas. 5) Es un indicador del estado de la organización. 6) El personal de la organización percibe el clima. 7) El clima afecta a las actitudes y a la conducta, y puede influir en los resultados de la organización. En suma, el clima esta constituido por un conjunto de percepciones construidas en la interacción de las características personales, del grupo y de la organización. Por lo que se refiere a las dimensiones que constituyen el clima, aunque con casi treinta años de existencia, las que propusieron Pritchard y Karasick (1973) siguen siendo, a nuestro juicio, las que gozan de mayor consenso y, por tanto, las que se presentan a continuación: Autonomía, conflicto frente a cooperación, relaciones sociales, estructura de la organización, nivel de recompensas, relación o dependencia entre rendimiento y remuneración, motivación para el rendimiento, polarización del estatus, flexibilidad e innovación, centralización de las decisiones y apoyo. Estas once dimensiones se debe analizar en el contexto de la organización mediante entrevistas y sesiones de grupo con miembros de los diferentes niveles de la organización, con la finalidad de conocer el clima existente, que estará en sintonía con la cultura que se haya desarrollado. El hecho de que nosotros hayamos optado por esta clasificación de dimensiones de clima no significa que no existan muchas otras igualmente válidas. En general existe bastante consenso en admitir la existencia de un clima global o general que engloba a toda la organización, y tendría un carácter universal, como es el caso de la propuesta de las once dimensiones de clima que presentan Pritchard y Karasick (1973), como acabamos de ver, o la que presentaron Litwin y Stringer (1968) a finales de los años sesenta. Esta aproximación, aunque bastante seguida, ha tenido serias críticas por parte de diferentes autores al no considerar válido el concepto de clima “ómnibus”, constituido por una serie de dimensiones generalizables a cualquier organización. Existe otra aproximación a la dimensionalidad del clima, de carácter específico, que emerge de alguna manera para tratar de superar las críticas efectuadas a la anterior perspectiva, de carácter global y universal. Así pues, desde este en-

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foque se sostiene que en una organización pueden existir, y en general existen, diferentes climas constituidos por dimensiones concretas relacionadas con un criterio determinado (la seguridad, un servicio, un departamento, etc.) y, por consiguiente, el clima sería específico de ese ámbito o de ese contexto donde pretendamos medirlo.4 De este modo se logra delimitar mejor la estructura del clima al especificar las normas y creencias asociadas a las prácticas de ese contexto concreto; sin embargo, sería difícil pensar que la mera adición de climas existentes en una organización constituiría el clima general de ésta, de igual manera que la suma de las diferentes subculturas de una organización no constituye su cultura.

2.4. La cultura de la organización: reflexiones previas

Las definiciones existentes desde el enfoque de la cultura de la organización han creado una serie de asunciones básicas acerca de la naturaleza y el rol de la cultura que son claramente insostenibles. Así, por ejemplo, siguiendo una de las corrientes teóricas más fructíferas en Sociología y Antropología, el estructuralfuncionalismo, sostiene que: “El orden social es creado y mantenido a través de la internalización, por parte de los individuos, de los valores y normas dominantes.” V. L. Meek (1992). Organizational Culture: Origins and Weaknesses (p. 195). En: G. Saloman (Ed.), Human Resource Strategies. London: Sage Publication.

Desde esta visión se nos indica de forma clara el papel tan influyente que juegan el poder y los sistemas de coerción en la organización social de cualquier tipo de sistema. Además, impide sistemas de normas y valores alternativos a los dominantes por considerarlos desviados, limitándose a una sola y única concepción, que es, como es obvio, la concepción dominante de la cultura de ese 4. Una revisión extensa sobre las dimensiones de clima y los cuestionarios al uso desde estas dos aproximaciones podéis verla en: M. Silva (1996). El clima en las organizaciones: Teoría, método e intervención. Barcelona: EUB.

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sistema social, que puede ser la organización. Asimismo, se parte de la asunción de una sociedad o de una organización: “Que existe en un estado natural de equilibrio y que funciona de un modo efectivo para mantener la efectividad de la estructura social total.” V. L. Meek (1992). Organizational Culture: Origins and Weaknesses (p. 195). En: G. Saloman (Ed.), Human Resource Strategies. London: Sage Publication.

Desde esta concepción de la organización se ignora por completo la existencia del conflicto y de la disensión, bien debido a diferencias culturales, a intereses diferentes o incluso a distintas formas de interpretar una tradición cultural compartida. Este enfoque tiene una gran influencia en la literatura sobre cultura de la organización, a pesar de ser tan cuestionable su base conceptual y carecer de evidencia empírica. Existen dos ideas entrelazadas que debemos desentrañar: • Las culturas de las organizaciones, aunque comparten algunos aspectos comunes, no son necesariamente homogéneas y unitarias, sino, por el contrario, diferenciadas. • No todos los empleados comparten o están igualmente comprometidos con una única cultura de la organización, pues las diferentes unidades que la constituyen pueden tener sus propias ideologías y estructuras de significados. No podemos olvidar que las organizaciones son lugares de considerable grado de conflictividad y uno de los escenarios en los que los conflictos responden a diferencias estructuradas en valores. En una organización puede haber diferentes culturas compitiendo en un momento determinado, hasta erigirse una de ellas en hegemónica. Todo ello nos indica que las distintas culturas existentes en una organización no sólo pueden ser diferentes, sino estar en conflicto en la medida en que diferentes grupos mantengan valores, creencias y actitudes opuestas a otros grupos de la misma organización. Estas diferencias pueden darse en un sentido vertical o jerárquico (directivos/mandos intermedios/trabajadores de base) u horizontal o funcional (diferentes áreas funcionales).

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De todos modos, como resultado de esta influencia, el enfoque de la cultura de la organización o, más bien, de la dirección, tiende a ignorar los conflictos inherentes a la propia naturaleza de la estructura de la organización, ignora las estructuras de poder y de intereses, ignora la jerarquía y las desigualdades y, cómo no, las diferencias entre los grupos y las culturas existentes en la organización. Así pues, se define la cultura: “Como producto de un consenso más que como el resultado precario de un proceso continuo de lucha y contestación.” D. Knights y H. Willmott (1990). Labour process theory (p. 41). London: McMillan.

Con independencia de estos problemas que se presentan tanto desde el punto de vista conceptual como empírico y que hemos tratado de recoger en estas reflexiones previas, el tópico estrella en las organizaciones ha pasado de la dirección por objetivos y el desarrollo de la organización a la cultura que, según parece, es la que juega en las últimas décadas un papel dominante en el pensamiento de los directivos en general. Existe, además, un gran consenso en cuanto al establecimiento de las distintas líneas de influencia por las que el fenómeno de la cultura ha adquirido este alto interés, tanto para científicos e investigadores como para directivos y administradores. Ello se ha debido a la influencia de las ciencias del comportamiento, al estilo de dirección japonesa y al nuevo espíritu de la dirección. No obstante, a pesar del gran interés por la cultura, las organizaciones siguen teniendo dificultades para responder a los cambios que se están produciendo tanto desde el punto de vista tecnológico, como, sobre todo, desde la perspectiva cultural, que afectan a las formas de pensamiento y de interacción de los individuos, entre otras razones porque las propias organizaciones adoptan de forma simultánea distintas lógicas difíciles de hacer converger. De todos modos, antes de abordar de un modo sistemático el concepto de cultura, consideramos que sería pertinente hacer una breve reflexión en torno al debate planteado sobre la distinción entre clima y cultura. Diferencias entre clima y cultura Existe un cierto grado de confusión en la literatura acerca de si estos conceptos son los mismos, aunque denominados con términos diferentes o, por el con-

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Capítulo V. La organización y la red...

trario, son conceptos distintos en realidad. Veamos algunos aspectos referentes a esta controversia. La cultura de la organización se refiere a los modelos subyacentes o modos de interpretar las prácticas formales, tales como sistemas salariales, jerarquía y descripción de puestos de trabajo, valores instaurados, rituales, historias de la organización etc.; es decir, el modelo subyacente que se sigue en la organización al interpretar lo que acontece en ella y el modo en que se articula y se desarrolla todo ello en su dinámica cotidiana. Sin embargo, para la mayoría de los investigadores el clima es una medida acerca de las manifestaciones superficiales de la cultura y, en este sentido, no es del todo diferente de ésta. La cultura determina el clima y éste la acompaña como un componente más de aquélla. No obstante, existe un amplio consenso, en considerar que la cultura sólo puede ser medida mediante la metodología cualitativa. Mientras que el clima, al estar constituido por las características de la organización más superficiales, puede ser evaluado mediante la metodología cuantitativa, habitualmente con cuestionarios. De todos modos, estas distinciones no son del todo determinantes, así que el debate continuará hasta que ambos conceptos estén suficientemente bien definidos desde el punto de vista teórico. Dificultades para lograr una definición de cultura Desde la teoría de las organizaciones, como hemos tenido ocasión de ver en líneas anteriores, son las diferentes perspectivas sobre la cultura en las organizaciones y el foco sobre los componentes cognitivos tales como las creencias y los valores los que prevalecen en la literatura y conforman la esencia de la cultura. Sin embargo, centrarse sólo en los aspectos cognitivos presenta limitaciones importantes, ya que los artefactos (tecnología) y las conductas manifiestas (relaciones sociales) aportan una fuente de datos importantes para relacionar con la información obtenida sobre los componentes cognitivos. Comencemos por sugerir una definición, ampliamente compartida, de cultura de la organización que nos permita disponer, al menos, de un referente claro de partida: “Cultura es el conjunto de creencias, valores, modelos de conducta y conocimientos que son compartidos por la mayoría de los miembros de una organización y son, asimismo, distintivos de la misma. En términos

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similares, Pettigrew, la define como el complejo conjunto de valores, creencias y asunciones que define el modo en que una empresa conduce sus negocios” (Pettigrew, 1990, p. 266). Tales creencias pueden estar asociadas con símbolos, mitos e historias de la organización, que son formas de expresar la cultura y ayudar a socializar a sus miembros. También coadyuvan a configurar la cultura de una organización determinadas imágenes, productos, edificios y otros componentes materiales que están integrados en las propias historias, creencias y mitos de la organización. Se suele hacer también la distinción entre culturas fuertes y débiles, según el grado o la intensidad con que se compartan los sistemas de valores y creencias en esa organización. De todos modos, el concepto de cultura puede variar, según el sentido o el uso que le demos, pudiendo incluir ideologías, creencias, valores, conocimientos importantes y deseos colectivos, los cuales pueden ser usados desde una perspectiva funcionalista o interpretativa. En la tradición de la perspectiva interpretativa o cognitiva, los mecanismos para la creación de sentido colectivo son de un gran interés. En el nivel individual, la creación de sentido es una actividad en la que los individuos usan su estructura cognitiva y los mecanismos que de ella se derivan para estructurar las situaciones que perciben y para interpretar tales percepciones. Lo que diferencia la creación de sentido colectivo o las cogniciones culturales de las meramente individuales es que las primeras son, por lo general, elaboradas por un grupo de gente en una organización dada, aun en el caso de que miembros de algún grupo cultural no sean conscientes de lo que tienen en común. En el proceso de enculturación, las cogniciones llegan a estar enraizadas en el grupo y existen con independencia de los miembros que lo constituyen, a pesar de que son los individuos los portadores de la cultura. La cultura de una organización esta constituida por una red de significados que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella. Así pues, las organizaciones intentan, mediante distintos métodos persuasivos (mecanismos de control), socializar a sus miembros, haciendo que abandonen valores, normas, lealtades y conductas previas para adherirse a sus códigos culturales. De hecho, para comprender y dirigir con éxito una organización, es necesario haber identificado y comprendido previamente su cultura. Por ello, analizaremos a continuación el concepto y formación de la cultura en

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la organización e intentaremos describir cómo se manifiesta y cómo se transmite ésta a sus miembros y al exterior.

2.4.1. Concepto y formación de la cultura La cultura es intangible, no está especificada en normas concretas ni la podemos encontrar en el manual de la organización; sin embargo, tiene una influencia decisiva sobre el comportamiento de sus miembros; es decir, es intangible pero observable, tal como se refleja en los valores, creencias, normas, ideologías, símbolos, ritos y mitos, cuyos elementos esenciales son compartidos por la mayoría de los miembros, a quienes les son vitales para desarrollar sus actividades y realizarse como personas. No obstante, definir la cultura de una organización con palabras, entraña una gran dificultad, si bien es claramente visible para cualquiera que se aproxime a ella.5 Los miembros que constituyen una organización asumen y hacen suya (comparten) en distinto grado la representación colectiva acerca de lo que es esa organización y ajustan su comportamiento a los límites que ésta establece mediante normas, formales e informales (Hofstede, 1998). Asimismo, han de compartir unas normas mínimas y un lenguaje común que les permita establecer sus fronteras, excluir a quienes no pertenezcan a esa organización, fortalecer la cohesión, servir de medio de identificación e incrementar la solidaridad entre ellos. Para sobrevivir han de compartir también unos mismos criterios a la hora de definir sus fronteras, seleccionar a los nuevos miembros y asumir la autoridad, el poder, las posiciones, los recursos, los premios y las sanciones. De igual modo, han de compartir unas normas mínimas de convivencia, a fin de que las relaciones entre las personas se desarrollen de forma satisfactoria. En suma, todos los miembros han de tener una forma común de afrontar los problemas escabrosos, de enfrentarse con la incertidumbre y de adoptar decisiones. En tal sentido, los valores y creencias de los líderes y miembros antiguos de la 5. Los símbolos, por ejemplo, proveen de significados y evocan emociones a los individuos. Los lenguajes son colecciones de símbolos. Pero la cultura consiste también en conocimientos y asunciones que estructuran aquello que los miembros conocen, piensan, razonan, argumentan y deciden.

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organización, así como los procedimientos y métodos que han funcionado con éxito, acaban por ser aceptados y transmitidos a los miembros de las siguientes generaciones. No obstante, debemos tener en cuenta que la cultura, una vez instalada (lo cual lleva un largo proceso), estará en permanente cambio y tendrá efectos muy diversos, ya que como nos indica Louis (1986), la cultura de una organización puede tener distinto grado de dispersión (ámbito de alcance), de homogeneidad (consistencia de las interpretaciones) y de perdurabilidad (estabilidad en el tiempo).

2.4.2. La manifestación y transmisión de la cultura La cultura de una organización se manifiesta en un amplio abanico de formas que van desde el diseño de las instalaciones, enseñanzas e instrucciones impartidas por el líder, sistemas para la asignación de premios y estatus, historias y anécdotas sobre el fundador y sobre otras personas claves, cosas a las que el líder presta atención, mide y controla, modo en que el líder reacciona ante situaciones críticas, el diseño de la estructura organizativa, sistemas y procedimientos de la organización, hasta los propios criterios de selección, promoción, jubilación y despido. Sin embargo, no debemos olvidar que todas estas manifestaciones que podemos visualizar responden a mitos, ritos, historias y leyendas que tienden a exagerar las virtudes de esa organización y de sus miembros. Las organizaciones, como los seres humanos, por medio de su historia glorifican su pasado e intentan que se les identifique así en el futuro. Los mitos en las organizaciones crean un sentido de propósito entre sus miembros, desarrollando el compromiso y la lealtad y confiriéndoles unidad a éstas. También se manifiesta la cultura con las creencias que se mantengan en la organización acerca del significado del trabajo, de la naturaleza humana, de las relaciones humanas y del entorno en el que desarrolle su actividad. Las manifestaciones físicas serían otro de los niveles a través de los cuales se hace visible la cultura de una organización: arquitectura, distribución de espacios, decoración, símbolos, logotipos, uniformes, etc. Todo ello hace que los miembros puedan identificarse mejor entre sí y con la organización, al tiempo

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Capítulo V. La organización y la red...

que puedan diferenciarse mejor de los no miembros, lo que incrementa el grado de cohesión de grupo y de vinculación con la organización. Dichas manifestaciones físicas, además, contribuyen a dar la imagen de cómo desea la organización ser percibida desde el exterior. Las organizaciones tienen, asimismo, sus propios tabúes, mediante los cuales se establecen límites claros en relación con lo que está permitido y con lo que no lo está, y mantienen sus propios ritos y ceremonias, que son de una gran relevancia para la transmisión y mantenimiento de la cultura, pues gracias a ellos se ayuda a socializar a los nuevos miembros, se refuerza su lealtad, se reafirman los valores y se incrementa la identificación con la organización y la solidaridad hacia la misma. En este sentido, la cultura se perpetúa porque las organizaciones tienden a atraer y a mantener a individuos que aceptan de buen grado sus mitos, tabúes, valores y creencias. Además, la forma más habitual de transmitir la cultura de una organización es mediante un proceso de socialización efectiva, que provee al individuo de una nueva autoimagen, de nuevos valores, de nuevas normas de comportamiento, de los conocimientos, habilidades y motivación necesarios para desempeñar satisfactoriamente el rol asignado y definido por la organización, de modo que se crea lo que podríamos denominar una convergencia de expectativas entre el individuo, el grupo y la organización, cuyo resultado cristaliza en fuertes lazos de compromiso y de lealtad entre ellos.

2.4.3. El proceso de cambio de cultura en las organizaciones Todo proceso de cambio genera algún tipo de resistencias, que podrán amortiguarse, incluso superarse, en la medida en que se haya desarrollado un adecuado proceso de socialización general y efectiva. Por tanto, hay que romper con esos hábitos, normas e ideas que hemos ido interiorizando a lo largo de nuestra socialización y, aunque constatemos que no son los más adecuados para afrontar los problemas que se nos plantean en la actualidad, ejercen una gran influencia sobre nuestro comportamiento. Por ello, el modelo de cultura más adecuado en las organizaciones actuales, a nuestro juicio, sería aquel que fuera ágil, dúctil y, a la vez, complejo, de tal modo que permita abordar con éxito los problemas importantes, aquellos que

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Psicología de las organizaciones

afectan a la salud, al ser o no ser de las organizaciones; es decir, a su propia supervivencia. No obstante, modificar la cultura de una organización es difícil, sobre todo si está muy arraigada, pero tanto los miembros como, sobre todo, los líderes pueden jugar un papel importante, bien en su mantenimiento y consolidación, bien en el proceso de cambio. Parece lógico pensar que los valores y creencias que han sido interiorizados por los individuos y por los grupos de una organización y que con frecuencia actúan en el nivel subconsciente son muy difíciles de modificar. No obstante, el mejor momento de iniciar un cambio cultural en la organización es cuando ésta se encuentra en un periodo de transición o ante una crisis interna o externa. De todos modos, el cambio debe hacerse con las mayores precauciones y contando con el apoyo decidido de la mayor parte de los miembros de la organización, o al menos de la coalición dominante. El cambio de cultura no sólo es difícil de lograr, sino que muchos autores sostienen que la cultura de una organización no se puede modificar en un momento dado, al menos en lo que afecta a sus principios o componentes básicos, porque en realidad la cultura emerge de las interacciones sociales que se desarrollan a lo largo del tiempo. En este sentido, los programas de cambio de cultura en las organizaciones pueden tener un impacto sobre los miembros, pero en el nivel del comportamiento y no tanto en el nivel normativo. Más aún, con estos programas de cambio de cultura se puede lograr aquiescencia o aceptación, pero no compromiso e implicación, que es lo requieren las organizaciones de sus miembros. Desde esta perspectiva, es más difícil cambiar las creencias y asunciones de los empleados que algunas de las manifestaciones de esa cultura.

2.4.4. Aproximación a la medida de la cultura Cuando nos enfrentamos a un concepto tan vago, confuso y complejo, cuya definición teórica no encuentra aún suficiente consenso en la comunidad científica, la dificultad de delimitarlo, medirlo y comprenderlo en su totalidad es enorme. La situación en la que nos encontramos en el momento actual es de

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Capítulo V. La organización y la red...

exploración, de tanteo, de aproximación desde diferentes posiciones metodológicas y, por supuesto, teóricas. Los primeros intentos que se realizan para medir la cultura se basaban, bien en el análisis de las historias, símbolos, rituales y ceremonias, bien en el análisis de los valores y de las creencias, bien en las percepciones de los líderes y directivos, por medio de programas de entrevistas abiertas y de cuestionarios, enfatizando de forma generalizada la metodología cuantitativa. El estudio de la cultura requiere el uso de la metodología cualitativa (observación participante, investigación de archivo y perspectiva clínica), pero aunque excelente para describir, explicar y comprender, no lo es tanto para predecir y generalizar; por otra parte, esta metodología es bastante cara y exige mucho tiempo. Esta metodología permite, no obstante, comprender mejor la complejidad del fenómeno desde una perspectiva interna, pues se pueden combinar los métodos etnográfico, fenomenológico y clínico. Debemos considerar que llegar a conocer la cultura específica de una organización, según su propio significado, requerirá un periodo de tiempo razonable. El principal método que ha de emplearse, a nuestro juicio, para la recogida de datos es la técnica de la entrevista abierta con un tema focal. El tema focal deberá ser bien elegido para que pueda servirnos de estímulo de las cogniciones sobre la cultura específica, con la finalidad de utilizarlo como un instrumento adecuado para explorar el trasfondo de dicha cultura y, finalmente, para que nos posibilite introducir un marco de referencia adecuado a los miembros de la muestra estudiada.

2.4.5. A modo de reflexión final: la cultura como ideología Antes de finalizar este apartado dedicado a analizar el alto grado de influencia que tiene la cultura de una organización sobre el individuo, nos vais a permitir que hagamos una reflexión acerca de por qué influye ésta de un modo tan efectivo sobre el comportamiento del individuo. Existen cuando menos cuatro razones por las que todo cuanto se escribe sobre cultura de la organización lleva adherido un fuerte componente ideológico que no deberíamos olvidar al aproximarnos a su estudio.

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Psicología de las organizaciones

1) En primer lugar, quienes contribuyen a desarrollar una aproximación sobre la cultura de una organización, por lo general, están claramente comprometidos con el fortalecimiento del control de la dirección y con sus metas, así como con la mejora del desempeño de la organización, pues se han socializado y se han formado en esas claves culturales, que son aquellas que transmiten cuando escriben o cuando desarrollan un determinado programa de cultura o de cambio de cultura en una organización. 2) En segundo lugar, los autores que escriben sobre cultura focalizan su atención en el valor del control y en los beneficios que supone para la empresa, pues desde una orientación cognitiva pueden instrumentalizarse unos símbolos determinados con unos significados específicos que respondan a las intenciones e intereses de la dirección. 3) En tercer lugar, esos escritores son parciales, selectivos y discriminatorios, pues no estudian la cultura de la organización en general, sino la cultura de la dirección por la que ellos, consciente o inconscientemente, optan. 4) En cuarto lugar, los autores que escriben sobre cultura de la organización conciben ésta, en general, desde un enfoque unitario, de consenso y cooperativo, lo cual, aunque es deseable, no siempre es real. Este enfoque basado en el consenso contradice o choca con el rol del poder que subyace a la estructura de la organización. Por ello se dice que en las organizaciones la cultura se relaciona con los valores e intereses de los directivos más que con los de los empleados de la base operativa. En este mismo sentido, Alvesson (1993) sostiene que el concepto de cultura está excesivamente focalizado sobre preocupaciones y valores instrumentales de la organización, mientras que está insuficientemente relacionado con explorar o conocer aspectos centrales de la cultura de los directivos occidentales, que puede ser contraria al consenso o a la unidad cultural y puede determinar el grado de compromiso y de obediencia de los empleados (valores tales como jerarquía, control, racismo, valores instrumentales). Sin embargo, mientras estas aproximaciones están directamente relacionadas con los objetivos de la dirección, los autores y las propias organizaciones pretenden presentarlas como estudios o enfoques científicos, neutros, basados en el análisis riguroso y en la investigación controlada; es decir, tratan de enmascarar, manipular, engañar.

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Así, cuando se decide aplicar o implantar un cambio de cultura en una organización, lo que a menudo se intenta es imponer mediante la persuasión o la coacción una concepción basada en el consenso y en la unidad de la organización a todos los empleados y, además, que se comprometan con ardor en el proyecto. La dirección, los escritores sobre cultura, los directivos y las organizaciones en su conjunto están interesados en crear la ficción de que la organización es un gran barco en el que todos sus miembros han de tener los mismos intereses, valores y creencias y todos deben aunar sus esfuerzos en la misma dirección para lograr las metas de la organización, cuyo éxito será el éxito de todos, aunque las compensaciones sean tan desigualmente diferentes. Las organizaciones de carácter sindical y político, también religioso o educativo y, cómo no, las ONG están instaladas en el mismo sistema sustentado en los mismos principios de la organización, que les permite vivir bastante bien. Esta perspectiva choca frontalmente, como ya hemos indicado, con la concepción de la organización como arena política, constituida por diferentes grupos con intereses, valores y expectativas muy diversas, que hay que negociar necesariamente a fin de mantener un equilibrio dinámico que permita la supervivencia de la propia organización. ¿Cuál es, por tanto, el discurso de la retórica y cuál el discurso de la realidad?

3. Organización y transnacionalidad

Aunque la transnacionalidad de las organizaciones estaba ya presente en las primeras empresas del siglo XX,6 lo cierto es que su desarrollo se produjo a partir de la década de los sesenta. Actualmente, diversos hechos sociopolíticos han favorecido este desarrollo. Entre otros, podemos citar: 1) La aparición de diversas alianzas políticas y comerciales tales como la Unión Europea (en proceso de ampliación) o el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA), integrado por Canadá, Estados Unidos y México. 6. Ford montó su primera sucursal de ventas en Francia en 1908.

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Psicología de las organizaciones

2) La desaparición de los bloques políticos y económicos, así como de las diversas trabas comerciales y arancelarias. 3) El incremento de la migración. 4) La mejora de las vías y medios de comunicación. 5) El desarrollo de nuevos medios tecnológicos de acceso a la comunicación, que permiten conocer otros entornos y realidades. Sin embargo, esta transnacionalidad es algo más que el desarrollo de estrategias comerciales con otros países. Implica una adaptación y conocimiento no sólo de los nuevos consumidores locales, sino también de los propios trabajadores y, de los proveedores, así como de las relaciones de los directivos con éstos. En definitiva, las organizaciones y sus directivos deben adquirir habilidades no solo técnicas y de gestión, sino también lingüísticas y culturales. Deberemos hablar, por tanto, de un fenómeno de transculturalidad. Bajo la denominación de organización transcultural incluiremos tres tipos de situaciones: 1) Organizaciones dirigidas por directivos locales que poseen trabajadores de otras nacionalidades y culturas (por ejemplo, una explotación agrícola española que cuenta con trabajadores argelinos). 2) Organizaciones con trabajadores locales pero con directivos foráneos (expatriados) de la empresa matriz (por ejemplo, una empresa coreana de montaje de componentes electrónicos instalada en México, con trabajadores mexicanos y directivos coreanos). 3) Organizaciones con trabajadores y/o directivos foráneos de terceros países (por ejemplo, una empresa norteamericana de fabricación de computadoras instalada en Irlanda, con directivos españoles).

3.1. La organización transcultural Es evidente que el uso cada vez más frecuente de nuevas tecnologías de la información (correo electrónico, videoconferencias, etc.), la proliferación de redes empresariales de distinto tipo (alianzas, joint-venture, franquicias, etc.), así como el fenómeno de la migración ha hecho cada vez más frecuente la aparición de organizaciones multiculturales, aunque no necesariamente de carácter multinacional.

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Capítulo V. La organización y la red...

La efectividad de estos nuevos equipos de trabajo interculturales va a depender de nuestro entendimiento de cómo seleccionar, entrenar y guiar a estos trabajadores. En este caso no podemos aplicar sin más los mismos conocimientos y técnicas que en grupos culturalmente homogéneos, generalmente norteamericanos. Pensemos, por ejemplo, que el 90% de las investigaciones sobre Psicología de las organizaciones han utilizado datos extraídos de muestras norteamericanas y europeas, aunque desde el punto de vista de la población estos países sólo representan el 15% del total mundial. Es decir, estamos generalizando ciertos valores y culturas al conjunto de la población mundial (Triandis, 1996). Sin embargo, en este proceso de globalización, los departamentos de recursos humanos de las organizaciones han constituido en muchas ocasiones, de manera real o bien de manera percibida, verdaderas barreras en el proceso. Varias pueden ser las causas de este hecho según Pucik (1998). Por una parte, el que la mayoría de los responsables de recursos humanos sean personas que no han tenido experiencias internacionales y que han desarrollado su carrera profesional en la casa matriz. Por otra, a que en la estructura organizativa clásica de las empresas multinacionales, los departamentos de recursos humanos estaban transferidos a cada empresa nacional, con lo que el contacto de estos departamentos y sus responsables con la visión estratégica internacional, así como la aplicación de sus políticas, no eran percibidas como algo cercano (a excepción de las personas encargadas de la gestión de expatriados o de los responsables de valoración del desempeño entre centros de trabajos de distintos países). Otro factor deriva de las tradicionales políticas de personal que han favorecido la designación de expatriados entre los trabajadores de la casa matriz sin integrar personas o elementos culturales locales que favorezcan la integración y enriquezcan a la propia organización. Sin embargo, a pesar de estos condicionamientos, creemos que la Psicología de la organización debe tener un papel predominante en los aspectos transculturales y globalizados de las organizaciones actuales.7 7. Un ejemplo ilustrativo lo representaría el propio concepto participación. Si bien en algunas culturas (japonesa) enfatizan la interdependencia jefe-subordinado, facilitando la aplicación de políticas participativas, otras (mexicana) ponen el énfasis en la distancia perceptiva y afectiva entre ambos, y ello lo dificulta. De ahí que sea conveniente distinguir entre proceso y contenido (Triandis, 1996). Los procesos de participación, aprendizaje, selección, etc. pueden ser los mismos en distintos países; sin embargo, su contenido, entendido como interpretación cultural de los hechos, no.

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Psicología de las organizaciones

En este sentido, se empieza a abandonar el concepto de organización trasnacional por el de global. La primera se caracteriza por la centralización de la toma de decisiones, de manera que en las distintas sucursales “extranjeras” la dirección está en manos de personal enviado desde la sede matriz. En el caso de la organización global está descentralizado todo el poder, de manera que las direcciones de las distintas divisiones pueden estar en países distintos. Por otra parte, cada dirección de división puede contratar directivos sin importarle su nacionalidad o procedencia. En el caso concreto de la Psicología de las organizaciones esta nueva realidad social ha generado el reto de buscar soluciones a nuevos problemas: ¿de qué manera afecta la cultura de cada país a las funciones de la organización?, ¿en qué estrategias o habilidades deben ser entrenados los líderes y directivos que vayan a estar en contacto con personas o en organizaciones de otros países?, ¿pueden ser comparables los resultados de la organización en uno y otro país de manera simple y directa?, ¿se pueden aplicar las mismas normas y patrones culturales independientemente de la ubicación de la organización? Como vemos, son nuevos problemas a nuevos retos los que se plantean. Vamos a intentar en este apartado ir despejando algunas de estas incógnitas. En primer lugar vamos a abordar el término transculturalidad aplicado al campo de las organizaciones. Que una organización sea considerada transcultural no depende sólo de que realice ventas internacionalmente, sino también de que posea una mentalidad, unos valores y una cultura abierta a las distintas sensibilidades culturales (Rhinesmith, 1996). Por otra parte, es difícil delimitar el concepto cultural y transcultural. Nosotros entenderemos por cultura “aquel conjunto de valores, creencias, percepciones y actitudes compartidas por la mayoría de los habitantes asociado, generalmente, a un territorio, idioma y religión” (podéis ver, no obstante, el apartado 2 de este mismo capítulo). Actualmente se asume la existencia de diferencias culturales. Éstas existen en las distintas extensiones del territorio (ciudades, comarcas, regiones, países o continentes). Es cierto que una persona que se desplaza de un pequeño pueblo de Albacete a la ciudad de Barcelona, o viceversa, se verá afectado por un proceso de impacto cultural. Sin embargo, es lógico pensar que ese impacto cultural será aún mayor cuando se produce entre países-estados distintos.

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Capítulo V. La organización y la red...

¿Debemos considerarlas distintas? ¿La cultura de un país-estado es siempre distinta a la de otro? En la mayoría de los países existen diversas subculturas, aunque sea una la dominante (por cuestiones históricas, demográficas, económicas, políticas, etc.). Es lógico pensar que cada territorio mantiene sus identidades y carácter cívico-político propio. El conocer la distancia cultural entre un país y otro puede ayudar a predecir el grado de adaptación de un directivo expatriado a otro país. Algunos autores han realizado agrupaciones de éstos en función de distintos parámetros. Una clasificación frecuentemente citada es la realizada por Haire, Ghiselli y Porter (1966). Tras encuestar a tres mil seiscientos directivos de catorce países distintos, los agruparon en cinco grupos: norte de Europa, Europa románica, países de tradición anglosajona, países en desarrollo y Japón. Sin embargo, el estudio más conocido fue el realizado por Hofstede (1980). Con el objetivo de conocer los contenidos culturales de los distintos países aplicó una encuesta a ciento dieciséis mil trabajadores de sesenta y cuatro países distintos de la empresa IBM. Tras el estudio, el autor concluyó que existen diferencias culturales relativas al trabajo. Hofstede agrupó las diferencias culturales de los países en cuatro dimensiones: 1) Evitación de la incertidumbre (EI) o grado en que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos. 2) Masculinidad-feminidad (MF). La masculinidad está relacionada con el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación. La feminidad estaría representada por aquellas culturas que enfatizan el cuidado y el apoyo a otros. 3) Individualismo-colectivismo (IC) o grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo, que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales. 4) Distancia del poder (DP). Grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto. En las culturas con alto grado de distancia, las relaciones están basadas en la jerarquía, frente a culturas con bajo grado de distancia, sustentadas más en la participación y en la delegación en la toma de decisiones.

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Psicología de las organizaciones

En la siguiente tabla podemos observar las puntuaciones obtenidas por Hofstede (1990) en cada país: Tabla 5.1. Dimensiones por países (Hofstede, 1980). País

EI

MF

IC

DP

Alemania

65

66

67

35

Argentina

86

56

46

Australia

51

61

Austria

70

Bélgica

País

EI

MF

IC

DP

India

59

43

41

58

49

Irán

35

68

70

28

90

36

Irlanda

81

47

54

13

79

55

11

Israel

75

70

76

50

94

54

75

65

Italia

92

95

46

54

Brasil

76

49

38

69

Japón

82

69

30

81

Canadá

48

52

80

39

México

50

8

69

31

Colombia

80

64

13

67

Noruega

49

58

79

22

Chile

86

28

23

63

Nueva Zelanda

70

50

14

55

Dinamarca

23

16

74

18

Pakistán

87

42

16

64

España

86

42

51

57

Perú

10 4

31

27

63

Estados Unidos

46

62

91

40

Portugal

8

48

20

74

Filipinas

44

64

32

94

Singapur

49

63

65

49

Finlandia

59

26

63

33

Sudáfrica

29

5

71

31

Francia

86

43

71

68

Suecia

58

70

68

34

Gran Bretaña

35

66

89

35

Suiza

64

34

20

64

Grecia

11 2

57

35

60

Tailandia

69

47

17

58

Holanda

53

14

80

38

Taiwán

85

45

37

66

Hong Kong

29

57

25

68

Turquía

76

73

12

81

India

40

56

48

77

Venezuela

88

21

27

76

Ronen y Shenkar (1985), analizando los resultados obtenidos por Hofstede y por otros autores, concluyen que las culturas nacionales de los distintos países se pueden agrupar en ocho categorías: 1) Nórdica (incluye Finlandia, Noruega, Dinamarca y Suecia).

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2) Germánica (Austria, Alemania y Suiza). 3) Anglo (Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Irlanda, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica). 4) Latino-europea (España, Francia, Italia y Bélgica). 5) Cercano Oriente (Turquía, Irán, Grecia). 6) Latinoamericana (Argentina, Chile, Venezuela, Perú, Colombia, México). 7) Árabe (Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Bahrain, Omán). 8) Lejano Oriente (Malasia, Singapur, Hong Kong, Vietnam, Indonesia, Taiwán y Tailandia). Ronen y Shenkar (1985) no pudieron clasificar, sin embargo, a Brasil, Israel, India y Japón en ninguna de las anteriores categorías. El estudio de Hofstede (1980), aunque ha tenido gran trascendencia por lo amplio de la muestra y el número de países que lo integraron, ha sufrido también críticas, en parte debido a que los datos se obtuvieron con un cuestionario (medida calificada como inadecuada por algunos autores para el estudio de la cultura). Además, el autor obvió la existencia de diferentes culturas dentro de los países analizados. Por último, el estudio se realizó con una amplia muestra de trabajadores de la empresa IBM, por lo que su generalización al resto de la población en general es discutible. En cualquier caso, el estudio ha servido para asumir la existencia de diferentes valores y actitudes hacia la norma, asociados a la diversidad cultural existente entre los países. Esta multiculturalidad aplicada al campo de las organizaciones y, específicamente, a la gestión de sus recursos humanos, puede suponer diversas dificultades. Citemos sólo algunas.

3.2. Las barreras de la organización transcultural Un tema delicado al que se enfrentan las organizaciones actuales es acerca del nivel de adaptación de sus símbolos y normas a la cultura local del país.8 8. Un ejemplo ilustrativo podrían ser las prácticas de soborno. Son conocidos los casos de empresas instaladas en países, en las que la corrupción y compra de favores son prácticas comunes y socialmente aceptadas (aunque no legalmente).

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¿Hasta qué punto debe adaptarse la organización a estos métodos?, ¿dónde estaría el límite de la adaptación? En este caso, las organizaciones deberán valorar y encontrar el equilibrio entre adaptación cultural, legalidad y ética empresarial, de manera que determinadas prácticas culturales no vayan en contra de los valores de la propia organización ni de las leyes vigentes en el país de origen de la entidad. Por otra parte, un choque cultural frecuente es el referido al concepto y uso del tiempo. Existen culturas en las que el tiempo es percibido como un bien escaso que se debe rentabilizar, ya que es sinónimo de actividad. En este caso, la impuntualidad es considerada como una falta de respeto hacia el otro (la espera es considerada como una pérdida de actividad). En otras culturas, sin embargo, el tiempo y la actividad ocupan un lugar secundario, prevaleciendo los valores sociales y de relación. En éstas, el concepto temporal futuro es una mera referencia, pero que no debe impedir el desarrollo de otras actividades inmediatas placenteras.

4. Procesos de mejora

¿Cómo podremos minimizar ese impacto cultural en los trabajadores transculturales de nuestra organización? Las acciones que hay que emprender serían las siguientes: • Mejorando los procesos de selección de los trabajadores de organizaciones transculturales, indagando no sólo los aspectos técnicos, sino también los conocimientos lingüísticos, experiencias previas, situación familiar y su motivación hacia el cambio. • Estableciendo planes de formación e información sobre el país, no sólo en aspectos económicos o laborales, sino también culturales. • Adaptando los procesos de comunicación y los equipos de trabajo multiculturales. 1) Selección. Uno de los principales fracasos en la selección de personal expatriado es considerar como buenos candidatos a aquellos trabajadores que po-

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seen una buena competencia técnica y alto desempeño en su puesto de trabajo en la organización local. Sin embargo, el no considerar otros factores tales como la adaptabilidad o situaciones familiares puede suponer en bastantes ocasiones el traslado de este buen trabajador a otra dependencia en el extranjero, lo que sería un problema más que un beneficio. Mendenhall y Oddou (1985) señalan que en la selección de personal expatriado, además de las competencias específicas del puesto de trabajo que hay que desempeñar, se deben explorar las dimensiones personales siguientes: 2) Autoorientación. El expatriado debe poseer una gran adaptabilidad para sustituir los reforzadores de su cultura natal por los de la nueva cultura (comida, hábitos, etc.). 3) Otras orientaciones. También debe contar con la habilidad de aprender e interiorizar el nuevo lenguaje, costumbres, amistades, etc. 4) Exactitud perceptiva. La diferencia cultural supone, entre otras cosas, una diferencia en la percepción y atribución que muestran el expatriado y los nacionales del nuevo país ante determinadas conductas. En este sentido, el expatriado debe poseer un alto grado de tolerancia a la ambigüedad. 5) Resistencia cultural. Todos tenemos estereotipos sobre los naturales de distintos países. El expatriado debe reconocer la existencia de éstos, así como poseer no sólo una alta tolerancia a la ambigüedad, sino también un autoconcepto positivo, empatía y orientación hacia la tarea. Sin embargo, junto con éstas, deben tenerse en cuenta las siguientes dimensiones: 1) aspectos familiares (estabilidad familiar, apoyo de la pareja, situación de los hijos). El apoyo de la familia es de tal importancia que, en algunos casos, la organización ofrece trabajo en el país de destino a la pareja, o proporciona ayudas a la familia (por ejemplo, subvencionando el gasto educativo, pagando los pasajes de avión a todos los miembros de la familia en vacaciones, etc.). Gibson, Ivancevich y Donelli (2001) señalan como las características esenciales que debe reunir un trabajador expatriado las siguientes: a) Gran conocimiento técnico. b) Buena competencia del idioma.

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c) Fuerte deseo de trabajar en el extranjero. d) Conocimiento específico de la cultura extranjera. e) Situación familiar estable. f) Apoyo completo del cónyuge. g) Flexibilidad de comportamiento. h) Adaptabilidad. i) Capacidad para relacionarse. j) Marcada competencia para administrar. 2) Formación. En cuanto a la formación del futuro expatriado, ésta deberá hacerse en dos momentos: primero, antes de la partida, en el propio país de origen. Otro, en el país de destino (bien con un tutor originario del país, bien con la persona a la que el expatriado sustituye). En cualesquiera de los casos, Triandis (1996) propone cuatro tipos de entrenamiento: a) Autoperspicacia b) Entrenamiento atributivo c) Entrenamiento conductual d) Entrenamiento experiencial Evidentemente, este proceso deberá ser más minucioso conforme mayor sea la distancia cultural entre el país de origen y el de destino. En cualquier caso, es recomendable ir seleccionando los países de destino y su distancia cultural en función de la experiencia previa del trabajador en otro país. Es importante, además, designar a un tutor en el país de destino que prepare, asesore y acompañe al directivo y a su familia en cuestiones de ámbito laboral o público, así como en el ámbito privado (búsqueda de vivienda, colegios, sanidad, vehículo, etc.). Asimismo, deberemos planificar el retorno de nuestros trabajadores expatriados. Es frecuente que, tras unos años de estancia en otro país, el trabajador tenga deseos de regresar a su lugar de origen. En este caso, varios pueden ser los problemas con los que podría encontrarse: a) Choque cultural inverso (adaptado durante varios años a la nueva cultura, debe readaptarse a su cultura natal).

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b) Problemas de adaptación de tipo personal y familiar (búsqueda de vivienda, colegios, etc.). c) Debilitamiento de las redes sociales informales del país natal (amistades). d) Pérdida de oportunidades laborales durante los años de ausencia. e) Pérdida de prestigio profesional y social a su regreso (en muchos casos). Otra situación diferente de las que suelen presentarse se concreta en aquellas organizaciones en las que sus trabajadores lo conforman personas de dos o más nacionalidades culturalmente diferentes. Podría ser el caso de organismos internacionales con trabajadores de distintas procedencias, organizaciones con varios centros de trabajo ubicados en diferentes países e interconectados entre sí o, más comúnmente, el caso de empresas que emplean a trabajadores inmigrantes junto con otros nacionales. 3) Comunicación. Pero, además de tener en cuenta procesos de selección y entrenamiento específicos, las organizaciones transculturales deberán cuidar sus procesos de comunicación y trabajo en equipo. Es lógico pensar que la comunicación culturalmente homogénea entre los miembros integrantes es mucho más sencilla (al menos entendida en cuanto a la comprensión del mensaje). Sin embargo, aun teniendo un alto nivel de conocimiento del idioma foráneo o, incluso, siendo el mismo que el nativo (un boliviano y un venezolano, por ejemplo) pueden surgir problemas de comunicación. Los directivos de estas organizaciones deben ser conscientes de este peligro y deben no sólo reconocerlo, sino también establecer ciertas normas y estilos de comunicación interculturales que ayuden a los miembros de distintas culturas a la compresión correcta del mensaje.

5. Tendencias futuras

La tendencia de la transculturalidad de las organizaciones actuales no creemos que sea algo momentáneo o pasajero. La creciente mejora de los medios de comunicación y del transporte, así como la implantación y uso de concep-

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tos globales (no solo económicos, sino medioambientales, sociales y políticos) supondrán una mayor extensión y uso del concepto. En este sentido, se potenciarán las figuras de los trabajadores globales (nacionales de un país 1 contratados por organizaciones con su casa matriz en un país 2 y trabajando en una sucursal de ésta en un país 3, frente a los expatriados). Es decir, desaparecerá la figura del experto o formador en el extranjero de manera provisional para dar paso a una mayor presencia de trabajadores, cuya función no es formar a otros nacionales, sino ser parte de la organización y convertir esos valores universales en uno de los elementos de la organización. Esto implicará un mayor estudio, conocimiento y comprensión de las diferentes culturas locales por parte de los departamentos y responsables de recursos humanos, integrando el factor “transcultural” como un elemento más en el análisis interno de las organizaciones. En castellano podemos encontrar algunos manuales sobre los recursos humanos en países asiáticos tales como Japón, Corea y China (Ulrich, Losey y Lake, 1998), o del área iberoamericana como México y Venezuela (Dolan, Schuler y Valle, 1999).

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Resumen

En este capítulo hemos visto tres aspectos fundamentales que se desarrollan en un nivel más global; es decir, teniendo en cuenta la organización en su conjunto y sus relaciones con otras organizaciones y con diversas culturas. Así, en primer lugar hemos abordado la dimensión política de la organización distinguiendo los conceptos poder y autoridad, sobre los que suele haber cierta confusión, y estableciendo los referentes históricos a partir de los cuales se desarrolla el poder (liderazgo en grupo, la cultura en la organización y el modelo de la contingencia estratégica). A continuación definimos el concepto y tratamos de esclarecer el significado del poder y de las políticas en las organizaciones, analizando la percepción y los factores que contribuyen a su desarrollo. Para finalizar este apartado, presentamos las formas de expresar el poder, así como las estrategias y las tácticas que habitualmente se utilizan. En el apartado siguiente, abordamos el estudio de la organización como creadora de clima y cultura definiendo el concepto de clima y los factores que lo determinan. Se presentó, a continuación, las perspectivas teóricas desde las que se estudia, y las características generales y dimensiones que lo constituyen. Posteriormente pasamos a definir el concepto, la formación y las funciones de la cultura, y deteniéndonos en analizar el modo en que ésta se manifiesta y el proceso de socialización por medio del que se instala e interioriza entre sus miembros. Finalizamos este segundo apartado con el análisis del proceso de cambio de cultura en las organizaciones y con una aproximación a su medida. En el último apartado abordamos la organización en los escenarios transnacionales, viéndola desde el punto de vista de la transculturalidad y planteando algunas de las barreras que suelen presentarse en su desarrollo. Finalmente, se concluyó con los procesos de mejora y con las tendencias futuras que, a nuestro juicio, se perfilan en el horizonte.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Capítulo VI

Cambio y desarrollo organizacional Áreas de intervención Francisco Fuertes Martínez y Francisco Díaz Bretones

Introducción

Una organización, como la Vuelta Ciclista, ha cambiado y/o se ha desarrollado a lo largo de su historia, y seguirá cambiando y evolucionando. Estos cambios ocurren de diversas maneras, a diferentes niveles, sobre diversos elementos, a distintos ritmos. Veámosla como una industria con la nave de su núcleo de operaciones acristalada, que todos podemos observar. En un aspecto fundamental no ha cambiado para nada: sigue siendo una vuelta ciclista con su consabida parafernalia, cuyas características básicas conocen y comparten un amplio número de ciudadanos. En un sentido básico, para que a algo lo llamemos organización, necesita un importante grado de estabilidad, no tanto de cambio. Una razón fundamental de la existencia de las organizaciones, es para evitar la imprevisibilidad, alto coste y bajo rendimiento tangible de las relaciones sociales abiertas, espontáneas, como pudo ser la vuelta al mundo en ochenta días de Willy Fog (esto tiene su aprovechamiento en otras facetas de la vida). En otro sentido, el que aquí nos toca tratar, las organizaciones necesitan cambiar para mejorar la consecución de sus objetivos y adaptarse al entorno cambiante. Si tales cambios son planificados, generalmente por la élite directiva y con la colaboración de expertos, y además con la intención de mejorar aspectos que no alteren su estructura profunda, se suele denominar desarrollo organizacional. Si este tipo de cambio altera su estructura profunda, si es radical, se ha denominado provisionalmente transformación organizacional. Si a estos mismos tipos de cambio les falta el componente planificado y de intencionalidad, es decir,

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son espontáneos, suelen denominarse cambio revolucionario y cambio evolucionario, respectivamente (ver la tabla 6.1.). Hay tipos de cambios que no parecen tan controlables por las estrategias de los directivos, sino que vienen determinados por fuerzas del entorno interno o externo a la organización. Algunas de estas fuerzas se pueden controlar relativamente con la negociación o los juegos de poder (otras organizaciones o agentes). Otras son impuestas por el entorno inmediato y por la relación de la organización con su espacio-tiempo (como ciertas innovaciones tecnológicas). Algunas son poderosas fuerzas “naturales”, que actuando imperceptiblemente van modificando aspectos convergentes de la organización, hasta un determinado punto crítico que trunca la inercia previa, como el niño que empieza a andar de un día para otro, con lo que revoluciona el escenario doméstico con aceleración exponencial. Estos últimos tipos de cambio son los menos estudiados en la tradición de las disciplinas organizacionales. La muletilla del pregonero anunciando la corrida de toros “para las 6 de la tarde, si la autoridad lo permite y el tiempo no lo impide” es pura etnosabiduría. Nuestra cultura, y no sólo en el ámbito organizacional, tiende a exagerar la “ilusión de control”. Entre otras razones, porque todavía entendemos o asumimos mal las fuerzas del cambio y las atribuciones que hacemos sobre las mismas. En fin, tradicionalmente y en la actualidad, con el enfoque de planificación estratégica se ha hecho excesivo énfasis en la capacidad de control del cambio por medio de los directivos y los técnicos. Aunque pueden llegar a tener mucho poder y muy buenas intenciones, la realidad del cambio en su complejidad implica también tener en cuenta el cambio menos controlable, que hoy por hoy las teorías del cambio explican pero no predicen. Aunque en este capítulo trataremos principalmente de las técnicas de intervención o cambio planificado, las enmarcaremos en las teorías más actuales sobre el cambio, planificado o no, con la intención de entender mejor el cambio planificado o intervención, así como sus posibilidades y limitaciones. Trataremos las técnicas de intervención en dos vertientes. Por una parte tenemos las clásicas, las cuales hemos agrupado según actúen sobre la estructura organizacional, los factores sociales, la tecnología o el entorno físico. En cada caso las hemos cruzado según los distintos niveles de análisis (individual, interindividual, grupal, intergrupal y macro-organizacional). El resultado de la interacción

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

de ambas dimensiones (faceta y nivel) pretende ofrecer un barrido sistemático de las técnicas de intervención posibles, describiendo, por lo menos, una técnica de cada categoría de la clasificación empleada. Con un vistazo al apartado 3 del índice quedará más claro. Por otra parte, la influencia de las nuevas tecnologías telemáticas está cada vez más extendida en las distintas organizaciones en que estamos inmersos o participamos: laborales (empresas), educativas (centros docentes), financieras (bancos, compañías de seguros) o de ocio (agencias de viaje, chats), todas ellas en línea, de ahí que hayamos decidido incluir un apartado, el cuarto, acerca de las nuevas áreas de intervención en red (e-RR.HH.). En definitiva, intentamos ofrecer una visión de conjunto del tema, así como despertar el interés por este mundo siempre actual de la Psicología de las organizaciones y sus distintas áreas de intervención. Esperamos poder conseguirlo.

1. Conceptos de cambio y desarrollo

Aunque el estudio del cambio organizacional es central en la teoría y práctica de la Psicología de las organizaciones y otras disciplinas afines, según Morgan (1990) ha recibido muy poca atención en el pasado. Hasta hace muy poco, contados teóricos de la organización han prestado atención a la comprensión de la naturaleza del cambio. Algunos estudios tienden a ser descriptivos (por ejemplo, Burns y Stalker, 1961) o a ser analíticos (por ejemplo, Lawrence y Lorsch, 1967, 1975; Thompson, 1967; Aldrich, 1979), pero ningún clásico ha mostrado cómo ocurre el cambio en toda su amplitud (Morgan, 1990). Ello ha sido así porque el paradigma organizacional clásico dominante (el funcionalismo positivista) se ha centrado más en el control que en el cambio, o como mucho, exclusivamente en el cambio controlado o planificado. El énfasis tradicionalmente dominante en este campo, en la intervención más que en la teorización, es una razón importante de este olvido. Sin embargo, cada vez se resalta más que una mejor comprensión del cambio en toda su amplitud, entre otros beneficios nos conducirá a mejores intervenciones. Así pues, comencemos por una idea básica del concepto abstracto de cambio: Cambio or-

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ganizacional es una diferencia en forma, cualidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizacional (Van de Ven y Poole, 1988). Este concepto básico de cambio organizacional engloba tres ideas: • diferencia, • en diferentes momentos, y • entre estados de la misma unidad, entidad o sistema organizacional. Buena parte de la literatura sobre el cambio organizacional se centra en la naturaleza del mismo, en qué lo produce, y cuáles son sus consecuencias. El cambio puede tomar varias formas, puede ser: planificado o no planificado, continuo o radical, y recurrente o abrupto.1 El cambio planificado e incremental acumula una tradición de cuarenta años. Desde finales de los años sesenta y durante los setenta (con raíces experienciales y conceptuales en las dos décadas anteriores), se dedicó mucha atención al cambio organizacional planificado, tanto por parte de académicos como de profesionales, etiquetado como desarrollo organizacional (DO). Beckhard (1973), define el DO como esfuerzo... • planificado, • de amplitud organizacional, • dirigido desde la cúspide, para... • incrementar la efectividad y salud organizacional, a través de... • intervenciones planificadas • en los procesos organizacionales, usando... • el conocimiento de las ciencias del comportamiento. Históricamente, el DO se gestó a partir de los primeros métodos de entrenamiento de laboratorio (grupos-T), y las metodologías de investigación y retroalimentación de encuesta en EE.UU. Culmina su periodo fundacional con la teoría

1. Para una revisión del estado clásico de este tópico veanse las siguientes obras: E. Alonso Amo (1984). Las Técnicas de Intervención Psicosociales en las Organizaciones (Análisis de su Eficacia). Revista de Psicología General y Aplicada, 39, 5, 813-841; E. Alonso Amo (1994). Desarrollo Organizacional: Un modelo de intervención en las organizaciones. En J. M. Peiró y J. Ramos (Dir.), Intervención Psicosocial en las Organizaciones (p. 117-166). Barcelona: PPU.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

sociotécnica surgida en el Reino Unido y Suecia. El campo se ha ido desplazando bastante más allá de las conceptualizaciones tempranas, centradas en los procesos interpersonales y grupales, hacia un acercamiento a la estructura y la estrategia, del nivel micro y meso, al nivel macro. Por lo que la expresión cambio y desarrollo organizacional es en la actualidad más popular que la original de desarrollo organizacional, como resultado de reconocer la expansión de su temática. Es interesante resaltar en esta definición el empleo del término salud para referirse metafóricamente al criterio u objetivo humano de la intervención, que hoy denominamos, siguiendo con Cherns (1975), calidad de vida organizacional. Mientras que la definición de Beckhard (1973) parte de una estrategia de cambio conservadora, otros autores más recientes han propuesto otras perspectivas del DO de intención más revolucionaria, basadas en una estrategia de abajo-arriba. La mayor parte de la literatura ha distinguido entre dos modos de cambio: • Cambio continuo (de primer orden, o cuasiestático), que conduce a una unidad organizacional en la dirección de adaptar su estructura básica y mantener su identidad de una manera estable y predictible durante el cambio. • Cambio radical (de segundo orden, o no estático), que crea formas nuevas que son discontinuas e impredecibles respecto del pasado.2 Aunque los cambios de primer orden pueden representar transformaciones radicales de subunidades organizacionales, habitualmente sólo representan cambios incrementales o continuos en el sistema organizacional global. La organización, como un todo, permanece intacta y no ocurre ningún cambio global respecto de su estado previo, a pesar de los cambios que actúan en su interior. En realidad, la estabilidad del sistema frecuentemente requiere este tipo de cambios incrementales, como ya argumentamos más arriba. En todos los componentes (o por lo menos en los centrales) del sistema pueden también ocurrir ocasionalmente otros cambios, lo que produciría una 2. Podríamos complicar aún más las cosas aludiendo a un tercer nivel de cambio, el cambio estético. Dejémoslo para mantener el suspense.

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transformación radical de la organización global. Estos cambios de segundo orden conducen a considerar el nuevo sistema organizacional como radicalmente diferente del anterior. Este análisis mantiene una analogía con el concepto termodinámico de cuasiestacidad, que hace referencia a los cambios que sufre un sistema en equilibrio por la acción de su entorno, cuando estos cambios afectan de manera tal a las variables, que se accede de un estado a otro por modificaciones infinitesimales que mantienen al sistema continuamente en equilibrio. La frontera entre sendos extremos suele ser borrosa. Los cambios incrementales en las unidades organizacionales pueden acumularse y afectar al núcleo del sistema, lo que produciría un cambio radical en la organización global. Por ejemplo, en el modelo de Tushman y Romanelli (1985) de equilibrio truncado, la metamorfosis organizacional se explica por largos periodos de cambio continuo, de primer orden, que refinan las operaciones organizacionales, los productos y servicios. Estos periodos convergentes se ven ocasionalmente truncados por cortos periodos de efervescencia tecnológica, que pueden producir cambios de segundo orden, radicales y discontinuos.

Porras y Robertson (1992) proponen la distinción de cuatro tipos de cambio, cruzando estas dos categorías. Tabla 6.1. Tipos de cambio organizacional. Categoría del cambio Orden del cambio Planificado

No planificado

Primero

Desarrollo

Evolucionario

Segundo

Transformacional

Revolucionario

De entre las posibles combinaciones de diferentes facetas del cambio, Weick y Quinn (1999) resumen la actualidad de este planteamiento en una tabla que incluimos a continuación (podéis consultar la tabla 6.2.). Esta nueva clasificación, como las anteriores, más que mostrar tipologías disjuntas y exhaustivas del cambio, muestra dos polos extremos, situándose cada acción de cambio concreta en algún punto entre ambos, no necesaria y exclusivamente en una categoría.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Esta nueva clasificación se basa en el ritmo del cambio. La contraposición de los extremos se apoya en que las metáforas del proceso de organizar, el marco analítico, las teorías de la intervención y los roles del agente de cambio son diferentes en ambos extremos. Esta amplia variedad de tipos de cambio requiere una compleja teoría para explicarlos. Teoría que, por el momento, no existe en singular. Las hay en plural. Su repaso lo abordamos en el siguiente apartado. Tabla 6.2. Comparación entre cambio episódico y continuo Metáfora de la organización

Marco analítico

Cambio episódico

Cambio continuo

La organización es inercial y el cambio es infrecuente, discontinuo, intencional, planificado.

La organización es emergente y autoorganizante; el cambio es constante, evolutivo, acumulativo, no planificado.

El cambio es una interrupción ocasional o divergencia del equilibrio. Tiende a ser dramático y conducido externamente. Es considerado como un fallo de la organización para adaptar su estructura profunda a los cambios ambientales.

El cambio es un patrón de modificaciones sin fin en los procesos de trabajo y en las prácticas sociales. Es conducido por la inestabilidad organizacional y las reacciones de alerta a las contingencias cotidianas. Numerosas pequeñas modificaciones se acumulan y amplifican.

Perspectiva: macro, lejana, global. Énfasis: adaptabilidad a corto plazo. Conceptos clave: inercia, estructura profunda de partes interrelacionadas, desencadenantes, reemplazo y sustitución, discontinuidad, revolución.

Organización ideal

Énfasis: adaptabilidad a largo plazo. Conceptos clave: interacciones recurrentes, cambios en la autoridad de las tareas, repertorios de respuesta, patrones emergentes, improvisación, translación, aprendizaje.

La organización ideal es capaz de adaptaciones continuas. El cambio necesario es creado intencionalmente. El cambio es lewiniano:: inercial, lineal, progresivo, en busca de metas, motivado por desequilibrios, y requiere la intervención de foráneos.

Teoría de la intervención

Perspectiva: micro, próxima, local.

1. Descongelar/desbloquear: desconfirmación de expectativas, ansiedad de aprendizaje, provisión de seguridad psicológica. 2. Transición: reestructuración cognitiva, redefinición semántica, ampliación conceptual, nuevos estándares de juicio. 3. Recongelar: crear normas sociales de soporte, hacer el cambio congruente con la personalidad.

El cambio es un redireccionamiento de algo ya en curso. El cambio es confucioniano:: cíclico, procesional, sin un estado final, a la búsqueda de equilibrio, eterno. 1. Congelar: hacer las secuencias visibles y mostrar los patrones a través de mapas, esquemas e historias. 2. Rebalancear: reinterpretar, reetiquetar, resecuenciar los patrones para reducir bloqueos, usar la lógica de la atracción. 3. Descongelar: asumir improvisaciones, translaciones y aprendizajes de la manera más significativa.

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Psicología de las organizaciones

Cambio episódico Rol: motor principal que crea el cambio. Proceso: se enfoca en la inercia y busca puntos de apalancamiento central. Rol del agente de cambio

Cambia el sistema de significado: habla de forma diferente, comunica esquemas alternativos, reinterpreta los desencadenantes revolucionarios, influye en el truncamiento, desarrolla la coordinación y el compromiso.

Cambio continuo Rol: aportador de significado que redirecciona el cambio. Proceso: reconoce, resalta y reconfigura los patrones en curso. Muestra cómo los cambios intencionales pueden hacerse en los márgenes. Altera el significado con un lenguaje nuevo, diálogo enriquecido y nueva identidad. Desbloquea la improvisación, la translación y el aprendizaje.

Fuente: Welck y Quinn, 1999 (p. 355).

2. Teorías del cambio organizacional

Existe en este campo en expansión una rica variedad de teorías que han sido utilizadas para intentar explicar el cambio organizacional. Porras y Robertson (1987, 1992) han identificado dos tipos: teorías del proceso de cambio y teorías de la implantación. Esta clasificación abarca globalmente la clásica y recurrente dicotomía entre organización formal e informal: la primera procede y resulta del cambio planificado, episódico; la segunda, del continuo o no planificado. • Las teorías del proceso de cambio se centran en la explicación de la dinámica a través de la cual cambian las organizaciones. • Las teorías de la implantación están más relacionadas con la práctica, enfocando el tipo de intervenciones específicas que pueden ser utilizadas para lograr los cambios.

2.1. Teorías de los procesos de cambio

Van de Ven y Poole (1995) identifican cuatro tipos de teorías frecuentemente utilizadas para explicar cómo y por qué cambian las organizaciones: “ciclo vital”, “teleología”, “dialéctica” y “evolución”. Resumiremos lo fundamental de

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

estas teorías, o mejor tipos de teorías, centrándonos en los desencadenantes del cambio y las secuencias del cambio que propone cada teoría.

2.1.1. Teorías del ciclo vital

Las teorías del ciclo vital tienen su inspiración en el desarrollo anatómico general biológico, que observa una secuencia repetitiva de desarrollo: nacimiento o comienzo-desarrollo-madurez-terminación-comienzo. Desde esta perspectiva, el cambio está dirigido desde su desencadenante; es un código genético o programa prefigurado interno a la entidad en desarrollo. En esta perspectiva se engloban algunas de las teorías del comportamiento organizacional natural abierto, más particularmente las teorías de los contenidos motivacionales; y de entre estos últimos, las teorías jerárquicas. Según estas teorías, sólo el individuo que alcanza el último nivel, el que se autorrealiza, se libera de la rigidez natural del proceso de desarrollo de la personalidad. Muchos académicos han adoptado la metáfora del desarrollo orgánico como una herramienta heurística para explicar los cambios en una entidad organizacional desde su iniciación a su final. El organismo vivo es una de las metáforas preferidas de los funcionalistas. El progreso típico de eventos en un modelo de ciclo vital es una secuencia unitaria (sigue una única cadencia de estadios o fases), acumulativa (las características adquiridas en un estadio temprano se retienen en los estadios posteriores), y conjuntiva (los estadios están relacionados de tal manera que derivan de un proceso subyacente común). Esto es así porque la trayectoria hacia un estado final está prefigurada o requiere una secuencia temporal de eventos precisa. Cada uno de estos eventos aporta una cierta pieza al producto final, y deben sucederse en un cierto orden, porque cada componente prepara para el siguiente estadio. Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son: el ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos, el desarrollo de carreras individuales, grupos y organizaciones, o la innovación evolutiva.

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Psicología de las organizaciones

2.1.2. Teorías teleológicas Las teorías teleológicas se basan en la asunción de que el cambio persigue, intencionalmente, una meta o estado final. Asumen que las organizaciones están formadas por individuos adaptativos y propositivos (desencadenante del cambio). Por sí mismos, o en interacción con otros, construyen un estado final ideal, adoptan acciones para alcanzarlo y monitorizan sus progresos. La teoría puede operar en un individuo único, en un grupo de individuos cooperantes o en organizaciones que son suficientemente similares en mentalidad para actuar como una única entidad colectiva. Su secuencia abstracta es: meta-implantación-evaluación-meta. En esta perspectiva se engloban la mayoría de las teorías procesuales de la motivación; y de entre estas últimas, la teorías de la expectativa y la del establecimiento de metas. Dado que tanto los individuos como las entidades cooperantes tienen libertad para plantearse las metas que prefieran, las teorías teleológicas incorporan en su esencia la creatividad, frente a la rigidez de la perspectiva anterior. Una vez que una entidad alcanza su estado final, esto no significa que permanezca en equilibrio indefinido. Influencias del ambiente externo o dentro de la entidad misma pueden crear inestabilidades que la empujan a una nueva trayectoria de desarrollo. Las teorías que se apoyan en procesos teleológicos no pueden especificar qué trayectoria seguirá el desarrollo; como mucho pueden especificar un abanico de posibles alternativas y fundarse en normas de racionalidad para prescribir ciertas alternativas. Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los cambios imprevistos, abruptos, para los que no existen rutinas: fundación organizacional, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural, fusiones o desinversión.

2.1.3. Teorías dialécticas Para estas teorías la fuerza desencadenante del cambio es el supuesto de que la organización existe en un mundo plural de eventos en competición. Se refieren a la preceptiva que trata las organizaciones como “arenas políticas“, que ya

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

habéis visto en el modulo 4, aplicada al cambio organizacional. En esta perspectiva, y en la teleológica se engloban la mayoría de las teorías del comportamiento organizacional racional abierto. El cambio ocurre cuando los valores, fuerzas o eventos en conflicto ganan suficiente poder para la confrontación y comprometer el statu quo. La secuencia típica de este tipo de cambio es: tesis/antítesis-conflicto-síntesis-tesis/ antítesis. Esta teoría procesual, al centrarse en la dinámica entre opuestos, puede explicar mejor que cualquiera de las otras tres los cambios organizacionales que se mueven hacia: 1) el equilibrio, 2) la oscilación, o 3) el caos. En términos de cambio organizacional, la gestión del statu quo representa la estabilidad, mientras que su reemplazo representa el cambio. En la literatura de negociación y resolución de conflictos la deseada solución creativa es la que representa una solución ganar-ganar, mientras que tanto el mantenimiento del statu quo como su sustitución por la antítesis se tratan frecuentemente como resultados del conflicto ganar-perder. – En la primera alternativa, la estabilidad y la inercia organizacional se instalan cuando las rutinas, metas o valores del statu quo son suficientemente dominantes para suprimir las posiciones minoritarias opositoras. – La segunda ocurre cuando grupos de intereses opuestos alternan en el poder y deslizan la organización más allá del equilibrio estable. – La tercera, se produce cuando fuertes oscilaciones o rupturas ocurren entre fuerzas opuestas que apartan a la organización de una única órbita de equilibrio periódico. Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los cambios novedosos, provocados por conflictos y confrontaciones entre grupos opuestos que producen una síntesis a partir de las cenizas del conflicto en que se embarcaron. Aunque el término evolución a veces es sinónimo de cambio, aquí se usa en un sentido restringido para connotar el cambio probabilístico y

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Psicología de las organizaciones

acumulativo (Hannan y Freeman, 1977). Por ello preferimos el término evolucionario al de evolucionista; también por contraste con el otro tipo de cambio homófono revolucionario.

2.1.4. Teorías evolucionarias En estas teorías el cambio proviene de un ciclo continuo de variación, selección y retención: la variación, o creación de formas nuevas, con frecuencia se entiende que emerge por cambios ciegos y aleatorios; simplemente ocurre. La selección se da principalmente por medio de la competición entre formas, de modo que el ambiente selecciona aquellas formas que optimizan los recursos del nicho ambiental, o por lo menos se acomodan a ellos. La retención aúna las fuerzas (incluyendo la inercia y la persistencia) que perpetúan y mantienen ciertas formas organizacionales. La retención sirve para contrabalancear el bucle autorreforzante entre variaciones y selecciones (Aldrich, 1979). La escasez de recursos es el motor de este tipo de cambios. En esta perspectiva y la del ciclo vital se engloban la mayoría de las teorías del comportamiento organizacional natural abierto. Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los cambios resultantes de la competición o selección ambiental, por escasez u otras variaciones en los recursos disponibles.

2.1.5. Conclusiones Las teorías del ciclo vital, teleológica, dialéctica y evolucionaria proporcionan cuatro caminos útiles para pensar y estudiar los procesos de cambio organizacional. Van de Ven y Poole (1995) proponen específicamente que las cuatro teorías explican los procesos de cambio y desarrollo organizacional bajo las condiciones siguientes: – La teoría del ciclo vital explica los procesos de cambio dentro de una entidad cuando existen reglas naturales, lógicas o institucionales para regular el proceso.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

– La teoría teleológica explica los procesos de cambio dentro de una entidad o entre conjuntos de entidades cooperantes cuando se construye socialmente un nuevo estado final deseado y emerge el consenso acerca de los medios y recursos necesarios para alcanzar el estado final. – La teoría dialéctica explica los procesos de cambio entre entidades en conflicto, cuando las entidades agresoras son suficientemente poderosas y eligen ejercer la oposición a través de la confrontación directa, la negociación o el ajuste mutuo. – La teoría evolucionaria explica los procesos de cambio entre una población de entidades cuando éstas compiten por las mismas fuentes de recursos en un nicho ecológico. Así, para explicar el cambio organizacional en cualquier área de contenido, se aplica la teoría que mejor se ajusta a las condiciones específicas. Por supuesto, los cambios organizacionales son frecuentemente más complejos que lo que sugieren las proposiciones previas. Pueden existir condiciones que desencadenen el juego conjunto entre los mecanismos de varias teorías del cambio, y producir ciclos interactivos del mismo. Como cada uno de estos tipos tiene su lógica interna o mecanismo generador, la confusión y la complejidad surgen cuando tales lógicas interactúan. Para concluir, hay que advertir que las teorías existentes del cambio organizacional son explicativas, pero no predictivas. En la tabla siguiente se presenta un resumen comparativo de estos cuatro bloques teóricos. Tabla 6.3. Resumen comparativo de las teorías del proceso de cambio organizacional. Ciclo vital

Teleológica

Dialéctica

Evolucionista

Metáfora

Desarrollo ontogenético.

Cerebro.

Arena política.

Evolución filogenética.

Desencadenante

Programa interno, inmanente, genético.

Voluntarismo, propositividad; construcción social.

Pluralismo, confrontación y conflicto.

Selección competitiva y escasez de recursos.

Ciclo

Comienzodesarrollomadurezterminacióncomienzo.

Metaimplantaciónevaluación-meta.

Tesis/antítesisconflicto-síntesistesis/antítesis.

Variaciónselecciónretenciónvariación.

Sistema

Natural-abierto.

Racional-abierto.

Racional-abierto.

Natural-abierto.

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Ciclo vital

Teleológica

Psicología de las organizaciones

Dialéctica

Evolucionista

Nivel de análisis

Unidades.

Unidades o conjunto de unidades cooperantes.

Interunidades, colectivos.

Interunidades, colectivos, poblaciones.

Condiciones para explicar el cambio

Cuando existen reglas naturales, lógicas o institucionales (preestablecidas o rutinarias) para regular el proceso (unitarias, acumulativas y conjuntivas).

Cuando se construye socialmente un nuevo estado final deseado y emerge el consenso acerca de los medios y recursos necesarios para alcanzarlo (entre un abanico de alternativas).

Cuando las entidades agresoras son poderosas y escogen ejercer la oposición a través de confrontación directa, negociación o ajuste mutuo.

Cuando compiten por las mismas fuentes de recursos en un nicho ecológico.

Control

Determinista.

Interno, proactivo o emergente.

Interno, proactivo, o emergente.

Externo, determinista.

Tipo de cambio

No planificado: incremental, convergente y continuo.

Planificado.

Planificado: radical, divergente y discontinuo.

No planificado: incremental, convergente, continuo.

Orden del cambio

Primario

Primario: desarrollo organizacional.

Primario: menos frecuente.

Primario: evolucionario.

Secundario: revolucionario, síntesis = creatividad.

secundario: equilibrio truncado (raro estadísticamente).

Funcionalismo, teoría de la contingencia estructural, teoría de la expectativa, establecimiento de metas, teoría de las necesidades no jerárquicas enriquecimiento de puestos.

Modelo político de las organizaciones, coaliciones, perspectivas marxianas de clases.

Ecología poblacional (Hannan y Freeman, 1977); dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1977); equilibrio truncado (Tushman y Romanelli, 1985).

Toma de decisiones; aprendizaje de doble bucle, y cultura organizacional, nacional (Hofstede, 1980).

Análisis y resolución de conflictos, confrontación directa, negociación, ajuste mutuo.

Proporción de fundaciones y cierres de organizaciones que comporten el mismo nicho ecológico, aumento/ disminución del tamaño.

Secundario: (raro estadísticamente).

Secundario: transformación organizacional. Teorías

Sistemas mecánicos y orgánicos (Burns y Stalker, 1961). Teoría institucional (Meyer y Rowan, 1977). Jerárquicas necesidades (Maslow).

Aplicaciones

Ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos; desarrollo de carreras individuales, grupos y organizaciones; innovación evolutiva.

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Ciclo vital

Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Teleológica

Dialéctica

Evolucionista

Conceptos

Asimilación / Acomodación.

Normas de racionalidad, equifinalidad, cambio estratégico; instrumentalidad, expectativa.

Confrontación directa, negociación, ajuste mutuo. Equilibrio inestable, caos.

Poblaciones organizacionales, nicho ecológico.

Ejemplos de cambios organizacionales

Cambios rutinarios, recurrentes: adaptación a ciclos económicos, revisiones cíclicas de productos y servicios, políticas estables de rotación del personal y sucesión de ejecutivos.

Imprevistos, abruptos, para los que no existen rutinas: fundación organizacional, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural, fusiones, desinversión.

Cambios novedosos cuando existen conflictos: confrontaciones entre grupos opuestos para producir una síntesis a partir de las cenizas del conflicto en que se embarcaron.

Cambios resultantes de la competición o selección ambiental: por escasez u otras variaciones en los recursos disponibles.

2.2. Teorías del cambio planificado Los dos planteamientos teóricos más representativos del cambio planificado son la teoría de campo, que se centra en el cambio de primer orden o propiamente en el desarrollo organizacional, y el enfoque de sistemas sociotécnicos, marcado por la participación estructural y, consecuentemente, con el cambio radical o de segundo orden, o en la terminología de Porras y Robertson (1992) la transformación organizacional (podéis consultar la tabla 6.1, “Tipos de cambio organizacional”).

2.2.1. Teoría de campo

La teoría de campo estableció las bases teóricas de este dominio de la acción, el DO. Comenzaron con los planteamientos e investigaciones de Lewin, a partir de la Segunda Guerra Mundial. Los experimentos de Lewin (con Lippit y White, 1939) sobre clima grupal fundamentaron la teoría del campo de fuer-

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Psicología de las organizaciones

zas, las etapas del cambio, y la metodología de investigación/acción, básicas en la fundamentación del movimiento de DO. Lewin (1939) estableció tres proposiciones acerca del campo de fuerzas y el cambio, que la investigación subsiguiente ha corroborado: – Añadir o incrementar fuerzas de cambio incrementa las fuerzas reactivas contrarias. – Reducir o eliminar fuerzas de resistencia es la estrategia preferible de cambio porque permitirá el cambio sin tensión. – Las normas de grupo son fuerzas sociales especialmente relevantes. Un individuo que aprecie su pertenencia a un grupo incrementará su resistencia al cambio en el mismo grado que deba desviarse de las normas de grupo. Las normas de grupo son críticas en un programa de cambio. Si se logra cambiar las normas de grupo, entonces esta importante fuerza de resistencia individual será reducida. Las técnicas de intervención se inician con las experiencias sobre grupos-T (que trataremos en el apartado 3.2.1.), desde finales de los cuarenta, y la retroalimentación de encuesta (desde finales de los cincuenta), concentradas en los procesos interpersonales y la participación, desde una perspectiva normativa o generalizadora, hasta la implantación de la teoría o enfoque de la contingencia en los sesenta (apartado 3.1.4). El resto de las técnicas que tratamos en el apartado 3.2 tienen sus orígenes en los grupos-T. Otro componente esencial de esta aproximación teórica, que no se considera a sí misma reñida con la práctica, sino todo lo contrario, es la metodología de investigación-acción (action research), cuyas ideas básicas resumimos en la siguiente tabla: Tabla 6.4. Contraste entre los métodos de intervención mecánico y de investigación-acción en el ámbito organizacional Intervención mecánica El profesional asume el papel más destacado en la definición de las metas del programa.

Investigación-acción Los sujetos participan en la definición de las metas, confirmándolas o no, y modifican o completan las metas definidas por el profesional.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Intervención mecánica

Investigación-acción

El profesional entiende que en sus relaciones estrictamente profesionales no puede ser influido por los clientes. Sustenta su poder como experto y, por tanto, un distanciamiento psicológico de sus clientes.

El profesional se supone que, además de ser un profesional, es también un extraño en la institución. Debe animarse a los sujetos a afrontar y poner a prueba las relaciones. Su poder sobre los sujetos, que mana de su competencia profesional, es compensado al animarles a cuestionar tanto su programa, como a sí mismo.

El profesional controla cuál es la participación del cliente en el proyecto.

Tanto el profesional, como el cliente determinan cuál va a ser la participación de éste.

El profesional depende de la necesidad de ayuda y/o colaboración del cliente, siendo ésta la base para su mutua involucración. Espera que los clientes sean suministradores de información.

El profesional depende de la necesidad de ayuda del cliente para elicitar su involucración interna en el control y definición del programa. El cliente se siente tan responsable como el propio profesional.

Si se promueve la participación, ésta tiende a ser superficial, prevista para tener a los sujetos contentos.

Se propicia la participación en el diseño de los instrumentos, métodos de trabajo/ investigación, y estrategias de cambio.

Los costes y recompensas del programa de cambio son definidos primordialmente por el profesional.

Los costes y recompensas del programa de cambio son definidos por el cliente y por el profesional.

Se diseña la retroalimentación a los sujetos para informarles de lo que el profesional ha aprendido sobre el sistema, así como de la competencia de su diagnóstico.

Se diseña la retroalimentación a los sujetos para romper la inercia y ayudarles a desarrollar relaciones interpersonales y procesos dinámicos de grupo.

Fuente: Argyris, 1976 (p. 175-176).

Los orígenes de este enfoque proceden del Instituto Tavistock de Londres, fundado en 1947 como una agencia para psicólogos con inclinaciones interdisiciplinares, que proporcionaron a la industria la experiencia que habían adquirido en cuestiones de personal y en problemas de guerra (Rose, 1978).

2.2.2. Enfoque de sistemas sociotécnicos

Esta teoría se centra en el análisis y rediseño de las organizaciones laborales, defendiendo la necesidad de optimización conjunta y paralela del diseño de sus

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Psicología de las organizaciones

subsistemas social y técnico. La teoría defiende un cambio radical, planificado, frente al diseño del trabajo tradicional dominante, taylorista y al estilo de intervención también dominante guiado por la tecnología. Esta perspectiva no se asimiló en la literatura norteamericana hasta la segunda mitad de los setenta, particularmente con los trabajos de Hackman y Oldham (1974) y los de Davis y Cherns (1975). El estudio seminal de Trist y Bamforth3 (1951) describe el impacto de la nueva tecnología minera de tajo largo (un cambio tecnológico radical, que transformó la producción minera en un proceso continuo), sobre el nuevo sistema de trabajo individual, y lo compara con el método de trabajo anterior basado en el grupo. El sistema anterior incorporaba una gama de características como: • Grupos pequeños de trabajo. • Supervisión interna al grupo. • Sentimiento de autonomía responsable. • Ciclo completo de trabajo. • Multidestrezas y autoselección. El nuevo método produjo también un cambio radical en la organización del trabajo, destruyendo estas estructuras sociales previas, lo que a su vez llevó a una gama de problemas individuales, organizacionales y de desempeño. En la tabla siguiente se recoge un resumen contrastado entre las características del paradigma clásico de diseño organizacional (taylorista-burocrático), y los principios generales del enfoque de sistemas sociotécnicos (SST), planteado por un teórico de la nueva perspectiva (Trist, 1981). Tabla 6.5. Comparación de rasgos del paradigma clásico de diseño organizacional y los principios generales del enfoque de SST. Paradigma clásico

Paradigma sociotécnico

Prioridad tecnológica.

Optimización conjunta.

Las personas como extensiones de las máquinas.

Ajuste hombre-máquina.

3. Bamforth, alumno de Trist, había sido minero.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Paradigma clásico

Paradigma sociotécnico

Las personas como elementos baratos y ampliables.

Las personas como recursos que hay que desarrollar.

Máxima simplificación de las tareas.

Agrupación óptima de tareas.

Destrezas simples.

Destrezas múltiples y complejas.

Controles externos (supervisores, personal especializado, normativas).

Controles internos (subsistemas autorregulados).

Organigrama apuntado (estilo autocrático).

Organigrama plano (estilo participativo).

Competición, individualismo.

Colaboración, colegialidad.

Primacía de los objetivos de la organización.

Objetivos de miembros y organización (firma).

Alienación.

Compromiso.

Baja asunción de riesgos.

Innovación.

Fuente: Trist, 1981 (p. 53).

Esta teoría se conoce sobre todo por su planteamiento general, sus principios de diseño (Cherns, 1976, 1987), su técnica innovadora de grupos autónomos (apartado 3.3.3.), por sus criterios de diseño de puestos y por su hibridación con el enfoque de calidad de vida laboral (apartado 3.3.5). Ha sido aplicada en una amplia gama de investigaciones y de intervenciones de cambio planificado. Desde esta preceptiva, el grupo semiautónomo es considerado como la unidad básica del diseño organizacional. Cherns (1976, revisado en 1987) articuló el significado del diseño sociotécnico en forma de una lista de principios. En éstos plantea lo siguiente: • Los procesos de diseño deben ser compatibles con los resultados deseados del mismo (por ejemplo, deben ser altamente participativos). • Los métodos de trabajo deben ser mínimamente especificados. Principio de especificación crítica mínima. • La varianza de los procesos de trabajo debe ser tratada en origen. • Los límites o fronteras organizacionales no deben impedir la información compartida, el aprendizaje y el conocimiento. • Aquellos que deben tomar iniciativa han de tener la información de soporte apropiada.

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• Los que necesitan recursos deben tener acceso a los mismos y autoridad sobre ellos. • Los roles deben ser multifuncionales y de multidestrezas. • Otros sistemas de soporte del grupo focal deben ser congruentes en su diseño (por ejemplo, planificación de la producción, sistema de pagas y planificación de carreras). • Las situaciones de transición entre un sistema actual y otro nuevo deben ser planificadas expresamente. • Los rediseños deben ser continuos, con revisiones y evaluaciones regulares. Puesto que es necesario diseñar un puesto individual en este contexto, Emery (1964) identificó seis características deseables para esta tarea, que son: • El puesto debe ser razonablemente absorbente (lo que no significa trabajo abrumador). • Debe haber oportunidades para aprender y continuar aprendiendo. • Debe existir cierta autonomía propia a la hora de tomar decisiones. • El ocupante debe contar con soporte y reconocimiento social. • Debe ser posible relacionar con la vida extralaboral lo que el ocupante hace y lo que produce. • El trabajo debe tener cierto futuro deseable. Estos criterios de diseño de puestos individuales son muy similares a los de la línea americana de Hackman (1979) y sus colaboradores. La valoración actual de este enfoque, para el cambio radical y de alto contenido político, es ambigua. Por un lado sus principios generales son ampliamente aceptados; por otro existen algunas críticas por cuanto parece proponer un único modelo de intervención que a algunos les recuerda el enfoque universalista del one best way. Estas críticas se aplican también a las intervenciones en nuevas tecnologías: existe un alto riesgo de que los principios del diseño sociotécnico sean ignorados en las tecnologías avanzadas de la manufacturación o en la ofimática. Hay también críticas que señalan que el enfoque está excesivamente

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

orientado a los directivos. Para terminar, también se cuestiona su impacto práctico a largo plazo. Especialmente si se compara con otros planteamientos más recientes como el aseguramiento de la calidad total o el just in time, su eficacia aparece malparada. La mayoría de estas críticas pueden ser interpretadas en términos de fallos técnicos en la aplicación de la teoría; pero otras señalan debilidades de la teoría, como su escasa atención a la tecnología. Por lo tanto, este enfoque, con ser el culmen del movimiento de DO, se encuentra en un punto crítico de su evolución. Por ahora no está claro cuál será la contribución futura del enfoque de SST. Es necesario el desarrollo de nuevos principios y métodos de cambio más técnicamente sustentados, que puedan ser aplicados a las tecnologías de la información. Sin embargo, no es evidente que ello se pueda lograr con el enfoque clásico. Algunos creen que hay poderosas fuerzas sociales que militan en contra de la difusión de las ideas del enfoque SST (Clegg, 1993).

3. Áreas de intervención en la línea clásica

Desde el campo del DO se encuentran diversas técnicas disponibles para los agentes de cambio en sus intentos de mejorar el funcionamiento organizacional. La tabla 6.6 muestra las principales técnicas de DO clasificadas según el nivel de intervención o entidades más directamente afectadas (individuos, relaciones interpersonales, grupos, relaciones intergrupales y la organización como un todo). Estos niveles se cruzan en la tabla con diferentes características organizacionales (mecanismos o estructura organizacional, factores sociales, tecnología y entorno físico). Dado el espacio disponible, no vamos a describir todas las técnicas, sino las que consideramos más ilustrativas para proporcionar una visión general del carácter y talante de los procesos de DO. Basándonos en la tabla aludida, describiremos por lo menos una técnica de cada una de las veinte casillas resultantes de los cruces de los parámetros adoptados.

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Tabla 6.6. Clasificación de intervenciones de DO por nivel de análisis y variable sistémica impactada. Variable sistémica impactada Nivel

Mecanismos organizacionales

Factores sociales

Tecnología

Entorno físico

Individual

Dirección por objetivos. Diseño de evaluación del desempeño. Establecimiento de metas. Fuerza de trabajo diagnóstica. Horario flexible. Movilidad funcional. Diseño de sistemas de paga. Planes de propiedad de acciones para empleados. Planes Scanlon. Programas de beneficios flexibles. Propiedad de los empleados. Reclutamiento y selección.

Análisis transaccional. Centros de evaluación. Coaching personal. Consultoría personal. Diagrama de la responsabilidad. Educación y entrenamiento conductual. Entrenamiento en sensibilización. Entrenamiento por modelado. Gestión del estrés. Grupos-T. Planificación de carreras. Planificación vital. Rejilla de DO-Fase I.

Diseño de puestos. Educación y entrenamiento técnico.

Diseño del espacio.

Interpersonal

Negociación de roles. Técnica de análisis de roles. Técnica de expectativas del puesto.

Consulta de terceras partes. Negociación de roles. Técnica de análisis de roles. Técnica de expectativas del puesto.

Negociación de roles. Técnica de análisis de roles. Técnica de expectativas del puesto.

Diseño del espacio.

Grupal

Círculos de control de calidad.

Conferencia de Tavistock. Construcción de equipos. Construcción de grupos gestálticos. Consultoría de procesos. Distribución de grupos, establecimiento de metas. Rejilla de DO-Fase II. Reunión diagnóstica de gestión. Reunión diagnóstica de grupos familiares. Reuniones de confrontación de metas. Reuniones de sensing.

Grupos autogestionados de trabajo. Grupos semiautónomos. Grupos. autorregulados de trabajo.

Diseño del espacio.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Variable sistémica impactada Nivel Intergrupal

Mecanismos organizacionales Diseño organizacional contingente.

Factores sociales Espejo organizacional.

Tecnología

Entorno físico

Just in time.

Diseño del espacio.

Diseño del espacio.

Rejilla de DO-Fase III. Resolución de conflictos intergrupales. Reuniones de relaciones intergrupales.

Organizacional

Diseño de la estructura organización.

Rediseño de redes de comunicación.

Diseño de tecnología de la información.

Diseño organizacional basado en el programa de información.

Retroalimentación de encuesta.

Diseño sociotécnico.

Calidad de vida laboral. Análisis sociométrico de Contabilidad de RR.HH. redes.

Organización colateral.

Reuniones de confrontación.

Planificación de servicios abiertos.

Sistema de gestión-IV de Likert.

Planificación estratégica. Planificación multinivel. Rejilla de DO-Fase IV, V y VI. SS. información para la gestión.

3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales En general, este conjunto de intervenciones se dirigen a alterar los mecanismos formales de división y coordinación de funciones y tareas de un sistema o entidad focal. Así, veremos cinco tipos de técnicas dirigidas a cambiar mecanismos organizacionales de cada uno de los cinco niveles.

3.1.1. Nivel individual: horario flexible y plan Scanlon Una técnica destacada del cambio de mecanismos organizacionales en el ámbito individual es el horario flexible (Cohen & Gadon, 1978). Un programa de horario flexible permite a los empleados elegir (dentro de unas limitaciones generales)

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cómo quieren distribuir su tiempo entre el trabajo y el no trabajo u ocio. En este programa un típico día de trabajo se reparte en horas centrales, durante las cuales todos los empleados deben estar en sus puestos, y en horas flexibles, en las cuales los empleados pueden elegir acudir al trabajo. La suma de horas de ambos bloques representa la anchura máxima de la banda horaria diaria. Un día completo de trabajo puede ser establecido, por ejemplo entre las 6:00 y las 19:00. Las horas centrales, podrían ser el periodo entre las 10:00 y las 12:00 por la mañana y entre las 13:00 y las 15:00, por la tarde. Durante estas cuatro horas todos los empleados deben estar presentes. Las restantes horas individuales diarias quedan al arbitrio del empleado. Un empleado puede elegir incorporarse al trabajo a las seis de la mañana y salir a las tres de la tarde (ocho horas de trabajo, más una para el almuerzo); mientras que otro podría trabajar entre las diez de la mañana y las siete de la tarde. En cualquier caso, ambos empleados están presentes durante el horario central, trabajan ocho horas diarias, y a la vez trabajan horas diferentes. La elección la hace cada empleado de acuerdo con sus necesidades. Existe una gama de variaciones dentro de este diseño básico. Por ejemplo, el horario central puede ser establecido para toda la organización o de forma específica para cada unidad. El horario diario de cada empleado puede ser variable o fijo para un determinado periodo de tiempo, u otra gama de combinaciones, siempre que se respete el horario central y una suma por periodo de paga.4 Otra técnica de DO sobre mecanismos organizacionales, de efectos centrales individuales, es el Plan Scanlon.5 En esencia, es un sistema de pagas e incentivos en cuya gestión participan los empleados. Los trabajadores tienen la posibilidad de incrementar su salario aportando sugerencias para mejorar el proceso productivo. El ahorro de costes o los beneficios obtenidos por incrementos de la producción, derivados de la aplicación de sus propuestas, revierte sobre ellos en un porcentaje previamente establecido con la dirección, al mismo tiempo que obtienen los beneficios psicológicos derivados de la participación misma. 4. Por ejemplo, se puede permitir al empleado compensar horas de un día para otro, o de un periodo para otro. Por ejemplo, el empleado puede trabajar un día seis horas, y diez otro, dentro del mismo periodo (por ejemplo, cuarenta horas a la semana); o cuatro y doce respectivamente. 5. Joseph Scanlon, dirigente sindical local, dio nombre, en 1937, a un plan pionero de participación de los trabajadores en el reparto de beneficios, en función de la reducción de costes, en la empresa Empire Plate and Steel Company en Mansfield, Ohio. Es la semilla de una amplia gama de técnicas actuales de reparto de beneficios (Gainsharing).

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Las consecuencias positivas del plan conducen a mejorar la comunicación y las relaciones entre los empleados y la organización que repercuten positivamente en su efectividad, aumentan la participación en otras actividades básicas, inducen a los empleados al compromiso con los objetivos de la organización y, gracias a todo ello, aumenta la producción y se reducen los costes. Aunque algunas aplicaciones del plan han tenido éxito, también se ha podido comprobar que bajo ciertas condiciones fracasa. La principal razón es una pobre implantación, como por ejemplo falta de comunicación, actitudes de los directivos no favorables a la participación, falta de preparación de los supervisores para aceptar los cambios del plan o falta de deseo de los empleados por participar.

3.1.2. Nivel interpersonal: expectativas del puesto Las técnicas de expectativas del puesto y análisis de roles son básicamente las mismas (Dazal y Thomas, 1968; French y Bell, 1984). Fundamentalmente, pretenden clarificar los roles o demandas formales del puesto de los miembros de un equipo de trabajo (desde los trabajadores de base hasta la alta dirección). Así, esta técnica se aplica más frecuentemente en aquellas situaciones caracterizadas por una deficiente definición de los roles individuales en un equipo de trabajo, especialmente de directivos y profesionales. El procedimiento específico consiste en reunir al equipo, preferiblemente fuera del ambiente de trabajo. Se presenta en una pizarra o tablón la lista de todos los miembros, junto con una lista preliminar de todos sus cometidos y responsabilidades prescritas. Cada miembro revisa, comenta y debate sus asignaciones en presencia de los demás. Conforme el debate progresa, los demás muestran su acuerdo o desacuerdo en el progreso del listado y sus asignaciones, hasta que surge una definición de cada puesto que todos entienden y comparten.

3.1.3. Nivel grupal: círculos de calidad Los círculos (de control) de calidad (CCC) son una técnica de intervención que aborda la estructura de resolución de problemas y toma de decisiones en grupos de trabajadores de base, siendo su propósito el de mejorar la productividad global

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de la organización (Steel y Shane, 1986). Consiste en pequeños grupos de trabajadores, voluntarios, de la misma sección o departamento, que se reúnen de manera regular para identificar los problemas de su entorno de trabajo y proponer soluciones. Los círculos de control de calidad, históricamente hablando, arrancan de la última posguerra en Japón, y adquirieron una gran popularidad en Occidente a partir de la década de los ochenta (Ouchi, 1981); en la última década su popularidad ha caído en paralelo a la crisis económica japonesa. Se han implantado, sobre todo en su origen, en actividades de tipo manufacturación; pero más recientemente, en los ochenta, también en oficinas. Cada nuevo grupo de control de calidad es entrenado en técnicas específicas de solución de problemas y habilidades de redacción de informes. Secuencialmente hablando, el grupo primero identifica un problema de interés, lo analiza, genera soluciones alternativas y finaliza recomendando a la dirección de los círculos determinadas acciones. El equipo de dirección decide adoptar o no la solución recomendada. Si se acepta, se disponen por parte de la dirección los recursos necesarios para la implantación de la solución elegida. A partir de este momento el círculo reinicia su ciclo identificando nuevos problemas.

3.1.4. Nivel intergrupal: diseño organizacional contingente El enfoque del diseño organizacional contingente (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967) es útil para organizar las relaciones intergrupales. Aunque su uso más frecuente se da en el nivel macroorganizacional, resulta especialmente apropiado también en el ámbito intergrupal. Este enfoque asume que no existe un único modo ni mejor de diseñar las organizaciones, sino que depende de las demandas del ambiente. La tarea clave consiste en identificarlas y dotar al sistema de los mecanismos y recursos necesarios para su ajuste. Dos dimensiones resultan particularmente críticas a este respecto: el grado de diferenciación y el consiguiente de integración. La diferenciación del sistema se refiere a las diferencias de orientación existentes entre departamentos que resultan de la combinación de cuatro dimensiones: (1) el grado de formalidad estructural, (2) el balance entre la orientación a las personas o las tareas, (3) la velocidad con la que el sistema retroalimenta las acciones de la unidad, y (4) las características de las metas de la unidad.

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La integración tiene que ver con el grado de colaboración entre departamentos. Se consigue por medio de mecanismos como: la jerarquía de mando, los equipos transfuncionales, los sistemas de control formal, los contactos directos y los individuos (por ejemplo, product manager) o departamentos (por ejemplo, Departamento de Comunicación Interna) con roles integradores.

3.1.5. Nivel organizacional: planificación de sistemas abiertos

La técnica de planificación de sistemas abiertos (Jayaram, 1976) tiene su mejor uso en las situaciones en las que las intenciones son modificar la organización global. Permite que la organización se evalúe a sí misma y desarrolle planes de futuro. Se desarrolla durante un periodo de tres días, divididos en cinco fases. Éstas son las siguientes: 1) Construcción de una panorámica de la situación actual de la organización o escenario real. 2) Creación de un escenario futuro realista. 3) Desarrollo de un escenario futuro ideal para la organización, en el supuesto de que los directivos tengan todo el poder necesario para cambiar. 4) Comparación de los tres escenarios construidos. 5) Análisis de las discrepancias y decisión de las acciones que hay que adoptar en tres plazos: un día, seis meses, y dos años.

3.2. Intervenciones sobre factores sociales

Las técnicas de desarrollo organizacional dirigidas al cambio de los factores sociales son las usadas con mayor frecuencia. Las raíces del DO se encuentran en las técnicas grupales para modificar el comportamiento individual y, consecuentemente, un amplio numero de técnicas han evolucionado para abordar la cultura organizacional, los procesos de interacción, los patrones sociales, las redes informales y los atributos humanos.

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3.2.1. Nivel individual: grupos-T Los grupos de entrenamiento (grupos-T) se componen aproximadamente de doce participantes y uno o dos entrenadores/ facilitadores. Aunque a principios de los sesenta muchas organizaciones realizaron masivamente jornadas de grupos-T, generalmente en la propia empresa, no es el caso actual. A partir de mediados y finales de los sesenta empezaron a surgir dudas sobre los efectos supuestos. Hoy se usan más parsimoniosamente como un componente más de procesos amplios de cambio. La estructura va surgiendo a partir de las interacciones entre los participantes. De hecho, la falta de una estructura tradicional de grupo, sobre la cual el entrenador o líder establezca la agenda y dirija los esfuerzos del grupo hacia la consecución de metas concretas, proporciona el mayor ímpetu a la actividad del grupo. La ambigüedad resultante de la incertidumbre del quehacer es un importante estímulo para que los miembros del grupo se interrelacionen. Las acciones individuales crean reacciones en el resto de los miembros que devienen compartidas en el grupo. Lo compartido se le denomina retroalimentación y trasmite a cada persona cómo perciben los otros su comportamiento y los efectos que tiene en ellos/as. Una experiencia exitosa de grupos-T, además de incrementar la autoconsciencia del propio comportamiento, también aumenta la conciencia sobre las fuerzas que la dirigen, los efectos que tienen en otros, los comportamientos alternativos a las rutinas; y quizá lo más importante, desencadena un proceso para continuar aprendiendo sobre sí mismo y las interacciones con los demás. Este último resultado, aprender a aprender sobre uno mismo y el propio comportamiento, se supone que de vuelta a su puesto cotidiano ayuda al participante a cambiar sus comportamientos ineficaces. Los defensores de esta técnica asumen que el cambio en los comportamientos individuales conduce al cambio organizacional.

3.2.2. Nivel interpersonal: consultoría de terceras partes Las intervenciones que se centran específicamente en la dinámica interpersonal de la organización se superponen ampliamente con las actividades de nivel individual y grupal. Un ejemplo es este solapamiento que se da en el área de resolución de conflictos.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Este tipo de situaciones pueden ser tratadas con la técnica de la consultoría de terceras partes (Walton, 1969). Este autor resalta que el conflicto interpersonal se desarrolla en ciclos: comienza con asuntos polémicos sobre los que la gente discrepa y provoca comportamientos reactivos a tales discrepancias, con consecuencias creadoras de mayores discrepancias. Éste es el ciclo que se repite una y otra vez. La técnica de la consultoría de terceras personas comienza con el diagnóstico del ciclo conflictivo para determinar sus bases según las partes querellantes y para clarificar las barreras a las acciones que potencien su solución. Las estrategias para su solución incluyen: a) prevenir la ocurrencia de nuevos intercambios conflictivos, b) restringir la forma del conflicto, c) afrontar de maneras diferentes las consecuencias del conflicto; y finalmente, y no tan obvio, d) elimina los asuntos polémicos sobre los que el conflicto se ha basado.

3.2.3. Nivel grupal: desarrollo de equipos El desarrollo o construcción de equipos es probablemente la técnica de cambio planificado más usada en la actualidad; trata de mejorar la habilidad de un grupo de trabajo para la solución de problemas y toma de decisiones (Patten, 1981). Consecuentemente, existe un número relativamente elevado de variantes de esta técnica. Las dimensiones fundamentales con la que juegan estas variaciones son la cantidad de tiempo dedicado y el escenario de las reuniones. El procedimiento comienza habitualmente con la recogida de información sobre el funcionamiento del equipo. Las cuestiones más tópicas de esta indagación son: ¿qué es lo que nos hace funcionar mejor y peor como equipo? ¿Qué es lo que facilita o bloquea la comunicación? ¿Tenemos claras nuestras metas? ¿Hay conflictos pendientes entre nosotros? (Dryer, 1977). Esta información puede recogerse por medio de varios canales: – entrevista individual a los miembros realizada por un consultor externo, que aportará los resultados al comienzo de las sesiones, sin revelar la fuente;

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– debate abierto de puntos de vista de los propios miembros en la primera sesión; – administración formal de cuestionarios, cuyos resultados agregados se aportan al comienzo, y – cuestionarios relativamente breves que se administran al comienzo de la reunión, son tabulados por el grupo y expuestos, ya sea anónimamente o con indicación de la fuente. La información recogida por cualquiera de estos métodos es debatida detalladamente por el grupo, con lo que se genera un diagnóstico de los problemas técnicos del grupo, se planifican acciones correctivas, se asignan responsabilidades para su implantación y se consensúan plazos. Por contraste con los grupos-T, aquí no se discuten todo tipo de problemas interpersonales, sino sólo los relativos a las funciones del grupo de solución de problemas y toma de decisiones relativos al cometido organizacional del equipo.

3.2.4. Nivel intergrupal: resolución de conflictos intergrupales Esta técnica básica de resolución de conflictos intergrupales data de mediados de los sesenta (Blake y Mouton, 1964); forma parte de la tercera fase de la técnica de la rejilla directiva, rejilla de DO, o enfoque 9.9 (managerial grid). Desde entonces ha sido sistemáticamente mejorada. Burke (1974) presenta una variante de dos días de duración, fuera del ámbito del trabajo.6 Previamente a la reunión fuera del trabajo, la persona de la jerarquía organizacional, de la cual dependen ambos grupos, convoca un encuentro previo de todos los miembros con el propósito de legitimar la futura reunión que intentará resolver el conflicto, compartir expectativas acerca de los resultados esperados y definir los límites de las acciones potenciales. Esta primera reunión tiene una importancia crítica porque crea el marco de la siguiente al clarificar su importancia y relevancia para la autoridad organizacional. 6. Se puede encontrar una descripción de las seis fases de la técnica de la rejilla, en su salsa histórica, en el capítulo 8 (el enfoque 9.9 para aumentar la productividad organizacional, de R. R. Blake y J. S. Mouton) de la obra dirigida por E. H. Schein y W. G. Bennis (1965). El cambio personal y organizacional a través de métodos grupales. Barcelona: Herder.

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La reunión clave se desarrolla en cinco fases: • Intercambio de imagen. Los dos grupos desarrollan e intercambian una lista de respuestas a las siguientes cuestiones: ¿cómo nos vemos a nosotros mismos?, ¿cómo vemos al otro grupo?, ¿cómo creemos que nos ve el otro grupo? Esta información se intercambia y sólo se permiten debates para clarificar el contenido de la información. • Identificación del problema: cada miembro individual de sendos grupos identifica los problemas existentes en las relaciones intergrupales. Finalmente, los dos grupos trabajan juntos para aprobar una lista conjunta. • Organización de la solución de los problemas: cada persona selecciona y ordena un subconjunto de la lista anterior, según la importancia que le concede a cada problema particular. Cada persona selecciona dos problemas de esta lista a cuya solución le gustaría dedicarse. Ello genera grupos de resolución de problemas, con el mismo número de miembros en cada grupo. • Resolución de problemas: cada grupo encargado de un problema desarrolla propuestas de posibles soluciones. • Aprobación de soluciones: después de la presentación ante el resto de los miembros de las propuestas de solución, todos discuten las ideas presentadas y sugieren alternativas.

3.2.5. Nivel organizacional: reuniones de confrontación Las intervenciones centradas exclusivamente en los factores sociales, a escala organizacional, son relativamente raras. Recientemente, los enfoques de cambio cultural se focalizan en intentar cambiar la cultura corporativa en toda su amplitud. Dado que estas técnicas son muy complejas y difíciles de resumir en una breve descripción, trataremos una técnica menos ambiciosa, centrada también en los factores sociales en el nivel macro. Esta técnica se denomina reunión de confrontación y fue creada para proporcionar una dinámica por medio de la cual reunir a todos los directivos de una organización en un mismo lugar y momento, para debatir los asuntos polémicos clave e idear soluciones.

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El proceso consiste en siete fases: • Establecimiento del clima: la alta dirección comunica sus intenciones y fomenta la confrontación de puntos de vista honestos, asegurando que nadie será penalizado por lo que exprese. • Recogida de información: se forman grupos heterogéneos (transversal a todos lo niveles jerárquicos) de siete u ocho miembros, cuyo objetivo es identificar obstáculos para poder conseguir un alto rendimiento. • Presentación de la información: cada grupo pone por escrito y explica sus conclusiones. Los informes escritos se cuelgan de las paredes. La alta dirección debe sugerir seis ó siete categorías clasificatorias que engloben la mayoría de los problemas apuntados. • Debate por unidades organizativas: cada directivo se reúne con su grupo natural y debaten aquellos problemas que les afectan (de entre los previamente establecidos). Definen soluciones que ellos mismos deben emprender y las que debería asumir la alta dirección de inmediato. • Agregación: se vuelve a reunir el grupo general para que cada área funcional informe de sus planes y deseos acerca de la alta dirección. Ésta reacciona y asume los compromisos apropiados. Además, las unidades homogeneizan sus planes para comunicar los resultados a los empleados. • Seguimiento: ocurre unos pocos días más tarde. Después del debate de seguimiento, el equipo directivo se reúne inmediatamente y planifica sus acciones. • Revisión de progresos: se produce cinco ó seis semanas después para debatir las acciones emprendidas y todo lo que quede pendiente, lo que resulta un nuevo imput sobre los asuntos mejorables. Las técnicas de DO que vamos a tratar aquí se concentran en la perspectiva psicológica de las intervenciones relacionadas con la tecnología. Una rama interdisciplinar cultivada por psicólogos e ingenieros, la ingeniería de factores humanos o ergonomía, se ocupa del importante cometido de la distribución de funciones entre hombres y máquinas, y particularmente del diseño del plano de intercomunicación (interface) entre hombres y máquinas. Esta tradición no la vamos a tratar aquí, salvo en la variante macro asumida por el enfoque de sistemas sociotécnicos. Aun-

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que, como ya concluimos al discutir las debilidades actuales de este enfoque, queda una importante tarea o tierra de nadie por explorar.

3.3. Intervenciones sobre la tecnología Las técnicas de DO centradas en el cambio de la tecnología organizacional tienen su origen en los conceptos de diseño de puestos de la ingeniería industrial. Sin embargo, la tradición psicológica del DO le ha dado un vuelco a esta concepción al incluir en el rediseño las necesidades humanas y sociales de las personas que deben operar con las máquinas, equipos mecánicos, herramientas o cualquier otro aspecto del sistema tecnológico.

3.3.1. Nivel individual: rediseño de puestos El rediseño de puestos7 enuncia básicamente que las tareas enriquecidas se asocian a un incremento de la satisfacción, la motivación y la productividad en el trabajo. Más concretamente, se considera que cinco características del puesto (la variedad de destrezas, la identidad de las tareas, la importancia de las tareas, la autonomía y la retroalimentación) inciden sobre tres estados psicológicos críticos (la vivencia significativa del trabajo, la experiencia de responsabilidad sobre los resultados del trabajo y el conocimiento de los resultados del trabajo); los cuales, a su vez, inciden sobre los resultados reales obtenidos en el mismo (motivación intrínseca, satisfacción de la necesidad de crecimiento, calidad del trabajo realizado, rotación y absentismo). Adicionalmente, otros tres factores (conocimientos-habilidades-destrezas, intensidad de la necesidad de autorrealización y satisfacción con los factores de contexto) actúan como moderadores de las relaciones de las dimensiones básicas del puesto, los estados psicológicos críticos y los resultados del trabajo. A continuación desarrollaremos brevemente este modelo sobre la representación que aparece en la imagen siguiente bajo las propuestas de este modelo, un trabajo bien diseñado será aquel que enlace contingentemente los resultados deseados por los trabajado7. F. Fuertes, L. Munduate, y M. Fortea (1996). Análisis y Rediseño de Puestos: Adaptación Española del Cuestionario: J.D.S. Castellón: Publicaciones de la UJI. Este documento describe ampliamente esta técnica, sus fundamentos teóricos y las estrategias de aplicación.

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res con los niveles de ejecución alcanzados en el trabajo. En la siguiente imagen observamos los principales componentes de este modelo: Figura 6.1. Red de relaciones entre las variables del modelo motivacional de las características de las tareas (MCT).

Los estados psicológicos críticos son percepciones que el trabajador tiene de su situación laboral. Son las dimensiones que habrá que analizar en primer lugar: 1) El trabajador debe conocer los resultados de su trabajo. 2) El trabajador debe sentirse responsable por los resultados de su trabajo. 3) Es necesario que el trabajador tenga una vivencia del trabajo significativa (Hackman, 1976, 1980). La percepción de estos tres estados influye sobre la probabilidad de que una buena ejecución genere recompensas intrínsecas, ya que el trabajador tenderá a experimentar un sentimiento de bienestar que lo impulsará a se-

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guir haciéndolo bien en el futuro. Cuando alguno de estos tres estados críticos no está presente, la motivación se reduce de forma proporcional. Las características que determinan la importancia que el trabajador asigna al contenido de su trabajo se expresan en tres dimensiones centrales del trabajo, que son las siguientes: • La variedad de destrezas (número y diversidad de habilidades requeridas para llevar a cabo las actividades diversas del puesto). • La identidad de las tareas (medida en que el puesto implica terminar una unidad completa del trabajo). • La importancia de las tareas. A su vez, otras dos dimensiones centrales del puesto determinan respectivamente la responsabilidad y el conocimiento de los resultados, son la autonomía y la retroalimentación del puesto. Estas cinco características básicas del diseño de los puestos pueden ser alteradas según los principios que resumimos en la siguiente imagen: Figura 6.2. Principios para la implantación del enriquecimiento de puestos.

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Se señalan cinco principios para implantar el enriquecimiento del trabajo. 1) Combinar subtareas. 2) Formar unidades naturales de trabajo. 3) Establecer relaciones con los clientes. 4) Aumentar la carga vertical del trabajo para incrementar la autonomía. 5) Abrir canales de retroalimentación. Para Hackman y Oldham (1980) el modelo prevé la máxima eficiencia cuando se den las siguientes condiciones por parte de los trabajadores: • Elevada intensidad de la necesidad de autorrealización. •

Satisfacción con los factores de contexto –según se deduce de las investigaciones de Hackman et al. (1979), Oldham (1976) y Oldham et al. (1976).

• Competencias y conocimientos relevantes al puesto de trabajo (Hackman y Oldham, 1980). ¿Cuáles son las mejoras que se obtienen, tanto en el nivel personal como en el organizacional con la aplicación del modelo propuesto? Son varias: incremento de la motivación intrínseca, satisfacción de la necesidad de autorrealización, efectividad del trabajo (más en la calidad que en la cantidad) y disminución de los niveles de absentismo y rotación externa.

3.3.2. Nivel interpersonal: negociación de roles

Con mucha frecuencia la tecnología exige que los puestos sean diseñados con un alto grado de interdependencia. De esta manera es difícil agrupar las tareas en menús de puestos sin que éstas se solapen o que otras queden ambiguas en su asignación, con las consiguientes posibilidades de descoordinación y conflicto. La técnica de negociación de roles (Harrison, 1972) se centra en estos problemas al clarificar los roles interpersonales de los miembros de

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una unidad, y así maximizar el desempeño de la unidad organizacional que comparten. El equipo completo de trabajo se reúne y cada miembro confecciona una lista de las tareas que cada uno de los demás debería comenzar a hacer, hacer más, hacer menos o continuar haciendo. Estas listas se intercambian de modo que cada uno recibe tantas listas como compañeros, con el rol más o menos coincidente o claro que éstos le atribuyen. A continuación se habilita un tiempo privado para que cada miembro estudie las listas recibidas y decida qué demandas tiene claras, cuáles no lo están tanto y con cuáles no está de acuerdo. El grupo se vuelve a reunir y debate las respuestas de cada miembro. Clarifican las ambigüedades e inician un proceso de negociación minimizando diferencias y clarificando incertidumbres. El resultado final ideal es una definición clara de cada rol, tanto formal como informal y de la unidad, según las necesidades y percepciones de los otros miembros.

3.3.3. Nivel grupal: grupos semiautónomos Las técnicas de DO que se centran en los factores tecnológicos en el ámbito grupal, generalmente enfatizan el ajuste entre los requisitos tecnológicos del trabajo desempeñado por el grupo y las necesidades humanas y sociales de sus miembros. Se suelen denominar grupos semiautónomos o autorregulados (no suele haber grandes diferencias de contenidos entre ambas denominaciones). Sus características básicas ya las hemos señalado al describir los principios de diseño sociotécnico, en el apartado 2.2.2. Las condiciones en las que este tipo de diseño es especialmente indicado son: • Cuando los sistemas tecnológicos imponen una alta interdependencia entre las tareas que realizan diferentes personas. • Cuando se pueden acotar (identificar y diferenciar) grupos de trabajadores con tareas interdependientes. • Cuando la maquinaria ha sido diseñada y dispuesta a tal efecto.

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3.3.4. Nivel intergrupal: just in time En la tradición de DO no abundan las técnicas específicas para intervenir a nivel intergrupal en la tecnología, salvo si consideramos globalmente el enfoque sociotécnico, cuyos principios de diseño ya hemos descrito en lo referente a puestos y grupos. En la próxima categoría de esta exposición, las intervenciones sobre la tecnología en el ámbito organizacional, reincidiremos sobre el enfoque sociotécnico. Recurriremos aquí a una técnica de ingeniería, el llamado just in time (justo a tiempo), que en su necesaria faceta social se apoya en técnicas específicas de comunicación para la coordinación intergrupal, como el kanban (una orden de pedido reenviada por el grupo de producción subsiguiente cuando necesita más componentes producidos por el equipo anterior). Just in time (JIT) es la expresión con la que se conoce el sistema de gestión de la producción, que tiene como objetivo fundamental la minimización de inventarios, iniciado en los años cincuenta por Taiichi Ohno y otros ingenieros de la empresa Toyota. Considera los inventarios como la raíz de la mayoría de los problemas de la producción física. Es un sistema de aplicabilidad universal en el cual se impide la creación y acumulación de cantidades innecesarias de inventarios. Consiste en un sistema de arrastre lógico, en el que no se fabrica ningún componente o unidad terminada hasta que el consumidor final o el siguiente estadio en la producción lo demande expresamente. El sistema JIT de Ohmo (1988) engloba: – Kanban: comunicación retroactiva. – Capacidad de los estadios previos de reorganizar rápidamente la producción, acorde con cada nuevo pedido. – Cambios rápidos de herramientas (“intercambio de troqueles en un solo minuto”, perfeccionado por un colega de Ohmo, Shigeo Shingo). – Alta calidad. – Alto grado de disponibilidad de la maquinaria, ya que por principio no se dispone de inventarios de reserva a mano. – Jidoka (máquinas autocontroladas).

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– Poka-yoke (chequeo de errores de los procesos). – Mantenimiento de la productividad total (un conjunto de técnicas que asegure que la totalidad de las máquinas están disponibles para el trabajo en todo momento).

3.3.5. Nivel organizacional: diseño organizacional sociotécnico

El enfoque sociotécnico ha sido más frecuentemente utilizado para el diseño del trabajo en grupo de determinados subsistemas. En su hibridación con el enfoque de calidad de vida laboral, también aporta procedimientos para el diseño organizacional global. Los pasos a dar para rediseñar una organización son los siguientes: • Análisis de las características que debe reunir la organización en función del entorno donde va a implantarse. • Desarrollo de una filosofía organizacional (valores y propósitos del proyecto). • Aplicación de los principios generales del diseño sociotécnico a la configuración de la organización operativa. El desarrollo de estos principios específicos tiene sus pasos concretos: • Creación de una organización temporal para el rediseño, compuesta por todos los técnicos que posean la formación apropiada o directivos clave en el apoyo al proyecto. • Recogida de los datos necesarios. • Análisis de los datos. • Abordamiento del diseño de los subsistemas. • Creación de una organización de transición, con la responsabilidad de asumir el nuevo diseño e implantarlo. • Implantación. • Evaluación, con las revisiones que procedan.

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3.4. Entorno físico Algunos urbanistas y arquitectos nos han mostrado en las últimas décadas el impacto del diseño ambiental sobre el comportamiento. La Psicología ambiental se ha hecho eco de ello y existe ya una amplia literatura al respecto. Por la extensión de los puntos anteriores, no entraremos en el tema, sólo destacaremos que en esta faceta del cambio son válidos las mismas teorías y principios (interacción sociotécnica, participación, toma de decisiones del grupo, etc.) que en el resto.

3.5. Apunte final Hay una amplia variedad de técnicas de intervención o cambio planificado, de las que sólo hemos visto una muestra. Éstas varían en extensión temporal o localización de las sesiones de debate, en niveles de análisis y variables sistémicas afectadas; en abordar una sola variable en un único nivel o múltiples variables en varios niveles. Existen algunos principios específicos para analizar la adecuación de una técnica dirigida a una condición determinada; pero no existen principios generales de elección de la misma o conjunto de técnicas ideales para una situación dada. También aquí, como en cualquier otro campo, la decisión viene determinada por valores, además de principios técnicos. Los valores dominantes en este campo son los de la calidad de vida laboral, matizada por distintas perspectivas políticas.

4. Áreas de intervención en red

Junto con estas áreas de intervención, en los últimos años han aparecido nuevas tendencias asociadas al empleo de las nuevas tecnologías. La influencia de las nuevas tecnologías telemáticas no se ha introducido sólo en nuestras vidas privadas, sino que su presencia está cada vez más extendida en las distintas organizaciones en las que estamos inmersos o participamos.

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Estas nuevas herramientas han provocado diversos cambios, que van desde los individuales (tales como la aparición de un nuevo lenguaje cibernético que sustituye ciertos aspectos del oral), hasta los organizacionales, que afectan a las motivaciones y actitudes de los trabajadores (Fuertes, Fortea, Hontangas y Agost, 1995), debiendo adaptar, por ende, nuestra manera de entender y gestionar los recursos humanos. Como señala Prieto (1997), la informatización llegó a las empresas en la década de los setenta, aunque fue en la década de los ochenta cuando se introdujo en los departamentos de recursos humanos de las grandes compañías. Los inicios de la informatización fueron aparejados con el procesamiento y tratamiento de datos de personal y procesos administrativos asociados (nóminas, contratación, seguridad social, permisos, etc.). Sin embargo, con la popularización del fenómeno Internet, algunas empresas no sólo crean sus propios sitios webs corporativos, sino que empiezan a desarrollar otras utilidades más específicas y dirigidas a sus trabajadores o clientes internos: aparecen las intranets. Un desarrollo de estas intranets serán los denominados portales del empleado (B2E, o business to employee). Se trata de sitios dedicados a mejorar los procesos de comunicación, sustituyendo a los boletines, notas interiores, directorios telefónicos, impresos, etc. que se habían utilizado en décadas anteriores. Es decir, a través del portal de empleado cada trabajador personaliza los distintos contenidos y utilidades de la intranet de la organización a sus necesidades concretas, de manera que este portal individualizado será la puerta de acceso a la red. Sin embargo, frente a estos contenidos básicos en la utilización de la tecnología de la información, debemos considerar otras utilidades de la Red aplicables a la gestión de los recursos humanos y que son de carácter más estratégico organizacionalmente (Jericó y Llorente, 2001), destacando entre aquéllas el desarrollo profesional en línea (e-development), concretamente las relacionadas con la selección (e-recruitment) y formación (e-learning) de personal. Vamos a centrarnos en estos últimos y en la gestión de los recursos humanos, apoyados en las posibilidades que las nuevas tecnologías de la información nos ofrecen.

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4.1. Selección de personal en línea (e-recruitment) La selección de personal es vital para cada empresa. Lo importante en un proceso de selección es poner en sintonía las necesidades de la empresa con los recursos que se quieren incorporar, considerando que debe responder a la estrategia de la empresa y sus necesidades.8 En nuestro objetivo de dar a conocer los puestos de trabajo vacantes y conseguir candidatos para la selección, podemos utilizar varios tipos o fuentes de reclutamiento externo: anuncios en prensa (posiblemente la más conocida), cartera de candidatos de anteriores selecciones, trabajadores en activo de empresas de la competencia, centros de empleo, instituciones educativas, y por supuesto Internet. El reclutamiento y selección de personal en línea o en red (e-recruitment) es quizá una de las aplicaciones telemáticas en recursos humanos que cuenta con mayor popularidad. Su desarrollo y expansión ha sido espectacular en los últimos años. Los siguientes datos permiten ejemplificarlo: en Estados Unidos, en 1995 lo utilizaron trescientas empresas; en 1997 eran ya cinco mil ochocientas. El número de personas que buscaban trabajo a través de Internet se estimaba en un millón. Para el año 2002 se estiman que serán treinta millones (Thomas y Ray, 2001). Existen diversas formas de realizar el proceso de selección vía Internet: 1) De una parte, los sitios generales de ofertas de empleo (se estiman unos veinte mil en todo el mundo). Se trata de empresas de consultoría especializadas en selección de personal en red. Presentan ofertas en distintas profesiones y responsabilidades. Su diseño y funcionalidad está más dirigida a los demandantes de empleo que a las empresas ofertantes. En este sentido, el acceso para el demandante es, generalmente, gratuito. Algunos de los sitios más famosos son www.infoempleo.com, propiedad del Circulo de Progreso o www.hotjobs.com, subsidiaria del portal Yahoo. 8. Existe bastante bibliografía en español sobre el proceso tradicional. M. J. Nebbot (1999). La selección de personal: guía práctica para directivos y mandos de la empresa. Madrid: Fundación Confemetal. En inglés, para una revisión actualizada sobre las últimas investigaciones en selección de personal, consultar el artículo de L. M. Hough y F. L. Oswald (2000). Personnel selection: looking toward the future-remembering the past. Annual Review of Psychology, (51), 631-664.

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En un estudio realizado por el Centro de Investigación de Recursos Humanos (2000) sobre cien portales de empleo, se comprobó que el 46,2% de las sitios analizados no contaban con servicio de información laboral, el 70,7% no ofrecían consejos para la selección, el 76,8% no prestaban servicio de ayuda para la elaboración de CV y el 78% tampoco para entrevistas. En algunos casos estas direcciones no sólo ofrecen la opción de enviar el currículum a determinadas ofertas de empleo, sino que también dan información y consejo sobre cómo elaborar un currículum, tests psicológicos empleados habitualmente en selección, consejos para la entrevista o el contrato. Sin embargo, tales funciones están poco desarrolladas actualmente. 2) Una segunda opción serían los sitios especializados. Éstos no presentan ofertas genéricas de empleo, sino que se centran en una determinada profesión, localización geográfica o colectivos con necesidades especiales. Ejemplo de ello serían el caso de la Society for Human Resource Management (http://www.shrm.org/), la mayor asociación de profesionales de recursos humanos, que cuenta con un servicio de selección de personal, o el portal Discapnet (www.discapnet.es) patrocinado por la Fundación ONCE con ofertas a personas con discapacidad. 3) Un tercer tipo serían los sitios webs corporativos de las empresas. Cada vez es más frecuente encontrar en sus páginas de Internet apartados referidos a la contratación de personal donde aparecen puestos de trabajo que hay que cubrir cubrir, así como una descripción de los mismos. En este caso, a diferencia de los dos anteriores, el proceso a través de Internet sólo se daría en la fase de reclutamiento, mientras que en el resto de las fases subsiguientes (pruebas y entrevista) se utilizaría el procedimiento tradicional de selección. Podemos encontrar ejemplos de ello en las páginas de las grandes compañías y también en las de algunas organizaciones no gubernamentales al desarrollo (ONGD). Algunas organizaciones cuentan incluso con sitios de Internet específicos dedicados a la oferta de plazas vacantes que se quieren cubrir. 4) Por último, un cuarto tipo serían instrumentos ideados para otros usos, pero que ocasionalmente pueden servir para tal fin (correo electrónico, chats, grupos de noticias, etc.). En este caso no podríamos hablar de un proceso de selección en red (e-recruitment) propiamente dicho, sino del uso de diversas herramientas de comunicación al servicio del proceso de selección.

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Varias son las virtualidades que el procedimiento de selección de personal en línea ofrece como valor añadido frente al esquema tradicional. Para la organización, un abaratamiento en los costes de selección. El principal ahorro es el relativo a los gastos de publicación del anuncio (en torno a cinco mil euros en periódico de tirada nacional). Se estima que para un mismo proceso de selección el coste relativo utilizando head hunter sería de cien unidades monetarias, 41,7 utilizando anuncio de prensa, veinticinco por medio de feria de empleo y 8,3 a través de la red Internet. Un segundo beneficio sería el relativo al ahorro de tiempo en el proceso. El sistema tradicional de publicación de anuncio en prensa supone unos tiempos medios de espera de en torno a quince-veinticinco días (dependiendo del periódico y época en que se desea publicar). Además, se produce un considerable ahorro de tiempo en la clasificación y validación de los currículums recibidos, ya que existe software en el mercado que permite la automatización de la fase de preselección (frente al método tradicional, mucho más manual), que también mejora la objetividad y fiabilidad del proceso. Por último, otra ventaja añadida es que tal tipo de procedimiento mejora la imagen innovadora de la empresa, adaptada a las nuevas formas de gestión y permeable a los nuevos cambios sociales y tecnológicos. En cuanto a las ventajas para los solicitantes, éstas son relativas a la libertad de horario (24 horas, 365 días al año) adaptable a sus necesidades, la sensación de cierta privacidad o la posibilidad de acceso a ofertas en zonas geográficas remotas al lugar de residencia. Sin embargo, todas esas facilidades implican en la práctica una sobreabundancia de solicitudes de empleo para cada uno de los puestos ofertados, sin que ello nos asegure la calidad de los currículums recibidos. Es decir, el procedimiento en red, sobre todo en el caso de las empresas de ofertas generalistas, no nos asegura un reclutamiento selectivo que atraiga solamente a aquellos que realmente cumplen los requisitos mínimos. La facilidad, gratuidad, sencillez y cierta privacidad del procedimiento estimulan el envío de cientos de currículums, en muchos casos poco cercanos a los criterios mínimos. En este sentido, el futuro de la selección en red irá por la potenciación de portales específicos a una determinada rama profesional o perfil, de manera que sea atractivo para los profesionales no sólo activos laboralmente, sino que no estaban buscando otras ofertas de empleo.

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También se potenciará la selección a través de las páginas web corporativas de la empresa. Este sistema tendrá además la ventaja de que el trabajador conozca de antemano los objetivos, cultura y valores de la empresa, así como otra información adicional que le facilite su incorporación posterior al puesto. Además, las grandes organizaciones están implementando los procesos de e-recruitment dentro de su propia red corporativa interna con el fin de incentivar los planes de carrera. Sin embargo, junto con estas ventajas descritas y la selección en línea presenta varias limitaciones en su uso: a) De una parte, el procedimiento no es igual de eficaz para toda la población, siendo el perfil de los usuarios de este tipo de servicio personas jóvenes y para puestos intermedios (ni alta dirección, ni puestos base). b) Por otra parte, impide el contacto humano con el solicitante del trabajo, no pudiendo indagar aspectos psicosociales importantes en determinados puestos de trabajo (por ejemplo, pensemos en un vendedor, un jefe de grupo, etc.). c) Además, queda por explorar el grado de fidelidad e implicación de las personas seleccionadas por este procedimiento, frente a las que lo han sido por medio de los procesos más tradicionales. En conclusión, consideramos que el e-recruitment es una buena herramienta en alguna de las fases del proceso de selección (principalmente reclutamiento y preselección) por las ventajas anteriormente señaladas, pero que deberá complementarse con el procedimiento tradicional (pruebas y entrevistas presenciales). Además, la técnica irá derivando hacia una especialización y sectorización de los portales, así como a su implantación generalizada en todas las webs corporativas.

4.2. Formación en línea (e-learning) El concepto de formación o entrenamiento aplicado a la actividad laboral, tal y como lo entendemos actualmente, no aparece hasta la primera Gran Guerra. La sobreabundancia de mano de obra campesina que engrosaba las ciuda-

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des, así como la baja tecnificación de la industria, junto con los métodos organizativos reinantes a principios de siglo y la idea del aprendizaje de la tarea por medio del trabajo diario (herencia del sistema gremial), no hicieron posible el desarrollo de la formación como arma competitiva y generadora de una mejor calidad de vida laboral (Latham, 1988).9 Será tras la Primera Gran Guerra y, sobre todo, a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando las técnicas de formación, junto con las de selección, serán aplicadas con éxito en los diferentes ejércitos con el fin de lograr un desempeño más eficaz en las tareas requeridas para la guerra. Tras los periodos bélicos esta tecnología de la formación es traspasada rápidamente a la industria y a los servicios, donde adquiere un gran y progresivo desarrollo. Nosotros entenderemos el concepto de formación como el proceso iniciado metódicamente con el fin de fomentar el aprendizaje entre los miembros de una organización (Hinrichs, 1976). Esta definición distingue claramente entre los conceptos de formación y de aprendizaje, abarcando este último los procesos de cambio de los patrones de comportamiento, fruto de la experiencia diaria. Esta distinción entre aprendizaje y formación no es solamente de carácter gramatical, sino que, implícitamente, señala qué modelo de formación queremos. La formación debe desembocar, mediante la cualificación y el desarrollo de los recursos humanos, en un “cambio y desarrollo” de la organización en su conjunto. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, entendemos la formación como la mejor herramienta para conseguir el cambio y la modernización de las organizaciones. Tradicionalmente se han utilizado diversas técnicas formativas: formación en el lugar de trabajo (in company), formación fuera del lugar de trabajo (outdoor), rotación de puestos, estudio de caso, simulaciones físicas, juegos de rol (role playing), discusión en grupo, conferencias, congresos, etc. En todos estos casos, su uso ha sido siempre de manera presencial. El desarrollo de la tecnología en los últimos años (a partir de la década de los noventa) ha propiciado la existencia de acciones formativas a través de la red. Para noso9. Para ampliar sobre el concepto de formación aplicado a la empresa, consultar la obra en español de M. P. Andrés (2001). Gestión de la formación en la empresa. Madrid: Pirámide.

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tros, la formación a través de la red (e-learning) consiste en la utilización de tal medio de transmisión de información con fines de capacitación. De todas las aplicaciones telemáticas al campo de la organización, quizá sea ésta la que va a tener un mayor desarrollo en los próximos años a pesar de su corta experiencia. La idea de que el docente enseñe a personas situadas en lugares remotos no es algo novedoso, ya que han existido programas de educación a distancia desde principios del siglo XX. Sin embargo, no debemos confundir educación a distancia con educación en línea. Si en el primer caso la característica común de todos los medios empleados (papel, radio, televisión) es la distancia física entre profesor-alumno (docente-discente), en el segundo caso (en línea) la característica principal no es el uso de una determinada tecnología (Internet), sino la conexión bidireccional entre docente-discente, bien en tiempo real (sincrónico), bien en tiempo demorado (asincrónico). Es decir, la diferencia no estriba tanto en la aparición de nuevas tecnologías en sí mismo (del papel al ordenador), sino en las innovaciones y posibilidades pedagógicas que éstas ofrecen: se abren nuevos espacios para la comunicación y el intercambio de ideas (foros, debates, etc.), la comunicación es interactiva (docente-discente-docente), así como la transición del proceso educativo, que pasa de ser a “distancia” a desarrollarse de manera “distribuida” (cada uno de los actores –docentes, discentes, institución– podrían encontrarse en lugares distintos). Por supuesto, estos recursos no sólo han sido utilizados por la organización educativa, sino que han trascendido a otras instituciones, entre ellas las empresas. La utilización de la formación en red por parte de las empresas ha tenido varias motivaciones. De una parte económica, al ser mucho más barato este tipo de formación que la impartida de manera tradicional (sobre todo en cursos de larga duración). Ello ha permitido la generalización de este tipo de formación no sólo a las grandes corporaciones, sino también a la pequeña y mediana empresa (pensemos por ejemplo en la capacitación de las diversas microempresas que conforman una misma franquicia). Sin embargo, junto con estas razones han existido otras tales como fomentar la imagen de innovación o crear es-

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tímulos diferenciados entre sus empleados, de manera que la formación en red se convertía en un valor en sí mismo. Sin embargo, a pesar de su auge, así como de las ventajas de este sistema de formación, existe el peligro de confundir este nuevo concepto educativo (e-learning) con la aplicación de los viejos paradigmas educativos presentados en un ordenador (e-teaching). Es decir, podemos caer en el error de creer que cualquier capacitación impartida usando un ordenador sería e-learning. En general, para que podamos hablar de formación en línea debemos tener en cuenta los parámetros siguientes: • Adaptación pedagógica de la información que hay que presentar al nuevo medio. Es frecuente observar cursos ofertados como e-learning pero que en realidad son un volcado en pantalla de textos pensados y diseñados para papel. Un caso concreto sería el tamaño de los textos. Éstos no deben sobrepasar el tamaño de la pantalla. • Adaptación del sistema a las máquinas de los usuarios. Esto incluye tanto programas como el contenido mismo de imágenes y gráficos, los cuales deben ser creados teniendo en cuenta tanto la configuración habitual de los ordenadores de los discentes como el ancho de banda en el que van a trabajar. • Asistencia personalizada al alumno, tanto en aspectos técnicos como en tutorías acerca de los contenidos. Deben facilitarse diversas direcciones para la comunicación (correo electrónico, postal, teléfono, fax). • Combinar la formación en red con cursos o reuniones presenciales de manera periódica que permitan interactuar y cohesionar al grupo. Varias son la ventajas de la formación en línea o en red frente a otro tipo de herramientas formativas que tienen como medio un ordenador (cursos en CDROM, por ejemplo). Dichas ventajas diferenciales del e-learning son: • Actualización constante de sus contenidos, permitiendo incorporar retroalimentación de los alumnos o profesores de manera inmediata. • Intercomunicación entre alumnos-profesor de manera sincrónica o asincrónica.

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• Posibilidad de establecer enlaces a otros sitios o direcciones de interés. • Personalización del curso en función de intereses, metas o condicionantes del alumno. En este conjunto de características será importante tener en cuenta todas las variables intervinientes en el éxito o fracaso de la acción formativa: Por una parte, el alumno o discente. Su motivación y disposición hacia este tipo de formación es fundamental para asegurar el éxito de la acción. El discente no sólo debe disponer del equipo (hardware y software) necesario (bien en la empresa, bien en su casa), sino que debe estar acostumbrado al manejo de equipos de cómputo, así como de los programas más habituales. La propia página web es otro aspecto que hay que tener en cuenta. Ésta, además de presentar un diseño atractivo, debe incorporar las distintas aplicaciones que faciliten el proceso formativo. En términos generales, el sitio principal debería contar con los apartados siguientes: – catálogo de cursos – objetivos generales y específicos del curso – programa del curso – perfil del docente (currículum) – listado y/o perfil de los participantes (alumnos) – foro de opiniones – chat – tablón de anuncios – herramienta para la evaluación del curso (profesor) – herramienta para la evaluación del docente (alumnos) Se deberá considerar también la velocidad de descarga de la información, así como la accesibilidad al sitio y accesos diferenciados entre usuarios (discente, docente, coordinador, webmaster). En cualquier caso, deberemos evitar un excesivo celo e interés hacia los aspecto gráficos en detrimento de los pedagógicos. A veces, por ejemplo, tras bue-

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nos diseños de páginas nos encontramos contenidos que son textos impresos volcados en pantalla. Los contenidos deben estar adaptados a la herramienta, no pudiendo ser una copia en ordenador de un texto para libro. Será importante la extensión del texto, el tipo y tamaño de letra, color de letras y pantalla, enlaces a otras páginas o sitios web, etc. Otro aspecto importante que hay que considerar para asegurarnos el éxito de la herramienta es la preparación y experiencia de los docentes en este tipo de formación. El profesor no puede utilizar las mismas estrategias que en otras herramientas educativas. Será necesario formarlos en los nuevos requerimientos pedagógicos. Asimismo, deberá conocer las utilidades técnicas, de manera que, en la medida de lo posible, sea autónomo de otros profesionales para la confección de materiales. El docente, además de ser un experto en la materia, debe tener un papel proactivo en el grupo, estimulando la participación de todos los discentes y creando condiciones para la cohesión del mismo. En este sentido, es fundamental la comunicación casi permanente del facilitador con los discentes (bien de manera colectiva, bien de manera individual), interesándose por su proceso formativo, así como por su progreso. Aliende (2002) prescribe las tareas habituales de los formadores en línea: – Consultar el correo electrónico. – Contestar las consultas en un plazo predeterminado y conocido (aunque el acuse de recibo debe ser inmediato). – Dinamizar los foros de opinión. – Escribir mensajes introduciendo nuevos temas o actividades. – Elaborar un listado de preguntas frecuentes. – Interactuar personalmente con cada alumno. – Llevar un control de la participación de cada uno de los alumnos. – Valorar a cada alumno, así como los trabajos en equipo. Teniendo en cuenta estas tareas, es obvio que el número de alumnos que conforman un grupo de formación en línea para cada profesor debe ser reducido. Con frecuencia, y con el fin de abaratar costes, las empresas han constituido grupos muy numerosos. Esto repercute finalmente en la calidad del

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proceso formativo. Se considera que el número ideal debe estar en torno a veinticinco personas. Será bueno contar también con la figura de un coordinador que unifique los objetivos, contenidos y utilidades de cada una de las materias o cursos asesorando a los distintos docentes. La función del coordinador deberá ser, asimismo, motivar a los alumnos de manera proactiva, no limitándose solamente a la solución de problemas. Creemos, sin embargo, que el desarrollo de este tipo de capacitación puede abarcar el aprendizaje de todo tipo de habilidades y conocimientos, reservándose la formación tradicional presencial para la adquisición y cambio de actitudes. Sin embargo, hoy por hoy, la formación en línea se ha desarrollado en dos áreas principalmente: ofimática e idiomas. No obstante, a pesar de las diversas ventajas aquí presentadas, existen también serios peligros asociados a la formación en línea, principalmente magnificando la tecnología y el uso del ordenador. No en todos los casos es imprescindible el uso de esta herramienta formativa. Deberemos conocer las motivaciones reales de los empleados hacia la formación. En algunas ocasiones, la motivación real de éstos para “asistir a un curso de formación” tiene que ver más con oportunidad de trasladarse a un centro de formación externo (en la misma ciudad, en otra distinta o en otro país), que con la posibilidad de recibir unas dietas onerosas, etc. En estos casos es evidente que la formación a través de la red no cubriría las expectativas de estos alumnos. Por otra parte, deberemos tener presente el componente social de la formación presencial (posibilidad de encontrar a otros compañeros, conocer a nuevas personas, reforzar el sentimiento de pertenencia a la organización, etc.). Ello no significa que la formación en red no pueda cubrir estos aspectos (chat, foros, correos, etc.), sino que debemos prestar un mayor atención a este componente. En resumen, la formación en línea debe ser tomada en cuenta como una herramienta más para la capacitación, cambio y desarrollo de los miembros de la organización, pero no como un sustituto del resto de los medios formativos “clásicos”. La decisión de aplicar formación en línea o no deberá realizarse en función de varios criterios, tales como los objetivos del aprendizaje o los destinatarios del mismo (perfil, accesibilidad, etc.).

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4.3. Otros recursos en línea Además de estas dos formas de desarrollo profesional (selección y formación), existen otros mecanismos que los trabajadores pueden incorporar para su crecimiento. Veamos algunos de ellos. Las foros de opiniones son un elemento importante. Por medio de éstos se puede intercambiar información con otros expertos en el tema. A diferencia de otros tipos de fórmulas de comunicación en línea, las listas son moderadas por una persona que establece un filtro con el fin de asegurar la calidad y pertinencia de las opiniones. Otro recurso que podemos utilizar son las bitácoras (weblogs). Son páginas web en las que una persona escribe algo sobre lo que le interesa con el fin de compartir su conocimiento o reflexión. No existe en éstas la figura del moderador, aunque algunas incluyen la votación y comentarios de los lectores como medida de calidad, en contraposición a la censura de las listas de distribución. Las listas de distribución serían una variante del correo electrónico. Por medio de estas listas, las personas pueden apuntarse a aquella que trate sobre el tema que más les interese, con el fin de recibir información sobre ese tema por medio de su cuenta de correo electrónico. Las listas pueden ser abiertas o cerradas, en función de la libertad que ofrezcan estas direcciones para crear nuevas listas. El servicio es generalmente gratuito y podemos darnos de alta, cambiar nuestros datos o darnos de baja del mismo al momento. Otro recurso son las páginas web de algunas instituciones especializadas.

4.4. Reflexiones sobre los RR.HH. en línea (e-RR.HH.) Es cierto que la presencia y uso de las nuevas tecnologías en las organizaciones ha sido desigual, generando, en algunos casos, más expectativas que realidades, más apariencia que uso y más consumo de recursos que optimización de los mismos. De ahí que se haya extendido la costumbre entre las empresas (sobre todo a partir de cierto volumen) de tener un sitio con una o varias páginas web, de contar con dominio propio o de dotar a sus empleados de una intranet con correo electrónico.

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Sin embargo, ¿aportan estos medios por sí mismos un valor añadido a la empresa? ¿Podemos implementar tales tecnologías sin tener en cuenta el lado humano? ¿Cómo se ven afectados nuestros recursos humanos por estos cambios? No vamos a tratar aquí (por cuestiones de espacio) los procesos de adaptación hombre-máquina, u hombre-tecnología, pero sí que debemos señalar cómo generalmente en dicho binomio es obviado el componente psicosocial a favor de los sistemas técnicos. Esta desatención hacia los aspectos ergonómicos (en un sentido amplio) explica parte del fracaso o lentitud en la optimización de todas las posibilidades que ofrece la tecnología. En apenas dos décadas nos hemos visto obligados (en algunos casos) a cambiar nuestra concepción fija y unitaria de los procesos por otra cambiante y distribuida entre distintos actores y lugares agrupados e interconectados mediante tecnología. La intervención organizacional a través de la red es una herramienta importante que deberemos no sólo tener en cuenta, sino incorporar a nuestras actuaciones de desarrollo y cambio. Sin embargo, ésta no puede ser tomada como un elemento “decorativo” que intente mostrar nuestro carácter innovador, o como un desarrollo del departamento de informática. La apuesta por este tipo de estrategias necesariamente debe contar con el recurso humano usuario del mismo, insertarse dentro de las políticas generales de la organización. En este sentido, deberemos considerar no sólo la implicación de todos los actores de la organización (directivos, responsables de recursos humanos y trabajadores), sino la adaptación cultural de los potenciales usuarios hacia este cambio. La investigación al respecto es escasa actualmente. Por ejemplo, Cubeiro (2000) señala once competencias necesarias para trabajar en red. Éstas son: integridad, trabajo en equipo, innovación, impacto, pensamiento conceptual, desarrollo interrelacional, comunicación efectiva, flexibilidad, pensamiento analítico, iniciativa y búsqueda de información. Pero insistimos que hasta ahora han sido más rápidos los cambios técnicos que la investigación social sobre el fenómeno. Sin embargo, lo novedoso de este tipo de experiencias ha derivado en escasez de investigaciones rigurosas, de manera que han sido más fructíferas las aplicaciones prácticas de la herramienta que la investigación sobre la misma. En general, la mayor parte del conocimiento científico en esta área proviene del campo de la educación a distancia (sobre todo educación superior), desde el cual se ha

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traspasado hacia el campo organizacional y empresarial. Sin embargo, está por determinar si los intereses, actitudes y motivaciones de ambos colectivos son idénticos. Esperamos y deseamos que el vacío que existe respecto del nuevo fenómeno se vea cubierto pronto con investigaciones y resultados concretos.

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Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional

Resumen

En este capítulo hemos pretendido ofrecer una panorámica general de las diferentes áreas de intervención empleadas en Psicología de las organizaciones. Para ello hemos iniciado el capítulo (apartado 1) con una breve reseña del concepto de cambio organizacional (tanto planificado como no planificado), así como de las consecuencias que éste tiene en el desarrollo, pervivencia o crisis de las organizaciones. En el apartado 2 nos hemos centrado en un concepto que, ampliamente utilizado, genera cierta confusión y controversia: nos referimos al desarrollo organizacional (DO) y en concreto a las distintas teorías (tanto de procesos de cambio espontáneo como planificado) que intentan explicar y/o predecir dicho fenómeno. Tras la descripción y desarrollo de estos dos conceptos fundamentales, en el apartado 3 hemos reflejado las principales técnicas de intervención utilizadas en Psicología de las organizaciones, describiendo sólo las más representativas; en todo caso, hemos introducido por lo menos un ejemplo de cada una de las veinte categorías planteadas en función de niveles de análisis y variables afectadas. Tras ello no hemos querido obviar las más recientes áreas de intervención, que se están desarrollando a través de la red y que se han centrado hasta ahora en los procesos de selección y formación, pero que van a tener un desarrollo futuro importante. En el apartado 4 realizamos una introducción a estas áreas. Por razones de espacio no hemos tratado aspectos como la evidencia empírica a propósito de la eficacia de las técnicas descritas o las estrategias de intervención en el cambio continuo. Esperamos haber azuzado vuestra curiosidad para seguir profundizando en el tema. Para ello os sugerimos una bibliografía relativamente amplia.

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Glosario

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absentismo m No concurrencia del empleado a su puesto de trabajo de manera sistemática, discontinua y sin causa justificada. actitud f Predisposición aprendida a responder de una manera consistentemente favorable o desfavorable ante un objeto dado. ambigüedad de rol f Hablamos de ambigüedad de rol cuando éste no está suficientemente bien delimitado y sus funciones se solapan con otros puestos fronterizos. autoconfianza f Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. burocracia f Idea de Max Weber sobre la forma de organización racionalmente más eficiente. cambio espontáneo m Cambio no planificado, incremental, que, aunque generalmente no altera la estructura profunda de la organización (cambio evolucionario), en determinados momentos acumulativos puede truncar el equilibrio del statu quo y producir un cambio radical (revolucionario). cambio planificado m Actividades de cambio que son intencionales y están orientadas a metas. cambio radical (de segundo orden, o no estático) m Cambio que crea formas nuevas que son discontinuas e impredecibles respecto del pasado. ciencia f Noción que se diferencia del conocimiento y del saber por el uso de unos métodos orientados a encontrar verdades y a descubrir leyes mediante la observación, la prueba empírica y el experimento. ciencia aplicada f Ciencia orientada al desarrollo de teorías y tecnología de aplicación en entornos más o menos concretos. ciencia básica f Ciencia orientada al desarrollo del conocimiento mismo e interesada por las teorías de aplicación general. círculo de calidad m Grupo voluntario de trabajadores que se reúne periódicamente, fuera de las horas de trabajo, para discutir sus problemas de calidad, identificar causas y proponer soluciones.

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coalición f Agrupación temporal de personas para la solución activa de un problema o asunto concreto. cohesión f Proceso resultante de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros para que permanezcan en el grupo. competencias f pl Repertorio de capacidades y habilidades requeridas por las organizaciones a los individuos con el fin de llevar a cabo su plan estratégico del modo más eficaz y eficiente posible. compromiso m Estado psicológico que caracteriza una relación entre una persona y la organización a la que pertenece. conducta organizacional f Estudio sistemático de la naturaleza de las organizaciones, de cómo surgen, crecen y se desarrollan, así como de su influencia y efectos sobre los individuos, los grupos y otras organizaciones e instituciones más amplias. conferencia de Tavistock f Técnica de DO iniciada por Eliot Jacques (1951), del Instituto Tavistock, consistente en la aplicación de técnicas terapéuticas a grupos de la misma empresa, formados por directivos y sindicalistas. conflicto m Todo tipo de oposición o de interacción antagónica entre partes interdependientes. conflicto de intereses m En el campo de las relaciones laborales son los que se generan como consecuencia de la contraposición de los intereses de los trabajadores, representados por un sindicato, y los de un empresario o una asociación de empresarios. consultoría de procesos f Técnica de DO que por medio de un consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que está sucediendo a su alrededor, lo que le sucede al propio cliente y entre el cliente y otras personas, de manera que se identifican los procesos que necesitan mejorar. cultura f Serie de presunciones derivadas de la sociedad sobre cómo pensar y comportarse. delegación f Concesión de autoridad para tomar decisiones a personas de niveles inferiores. desarrollo organizacional m Cambio planificado, generalmente por la elite directiva y con la colaboración de expertos (agentes de cambio), con la intención de mejorar aspectos que no alteran sustancialmente la estructura profunda de la organización. dirección f Proceso de trabajo realizado con otras personas o por medio de éstas con el fin de conseguir objetivos organizativos de un modo eficaz.

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dirección participativa f Delegación de aspectos rutinarios de la toma de decisiones en los niveles más bajos posible; asumiendo la alta dirección, como mínimo, la toma de decisiones en situaciones excepcionales. En el extremo máximo, los trabajadores participan en la toma de decisiones sustantivas y se denomina participación estructural o democracia industrial. dirección por objetivos f Técnica de DO que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa para un periodo explícito, retroalimentando a medida que se avanza en la consecución de metas. El autor de esta técnica es Drucker. sigla: DPO. diseño de la organización m Creación de un ajuste eficaz entre la organización y su ambiente externo. efectividad organizativa f Resultado de la productividad de una organización que satisface las demandas de las partes interesadas. en línea loc Actividad que se realiza mediante el uso de varios ordenadores, en tiempo real, interconectados formando una red. enfoque de la contingencia m Utilización de herramientas y técnicas de dirección de un modo adecuado a una situación, evitar la mentalidad del “mejor y único camino”. enfoque sistémico m Orientación de carácter epistemológico desde la que se considera que todo sistema social es interdependiente y tiende al equilibrio. epistemología f Parte de la Filosofía que estudia las cuestiones relacionadas con el origen, la naturaleza y la validez de nuestros conocimientos, en especial los de carácter científico. equipo de trabajo autónomo m Grupo de trabajo que se crea en torno a un objetivo, cuyos miembros participan en alto grado en todo lo que comporta la gestión y se responsabilizan de los resultados. equipo semiautónomo m Grupo de diez a quince personas, que asumen responsabilidades de organización interna. establecimiento de metas m Enfoque teórico-aplicado de la motivación laboral que enfatiza el carácter autorregulador de las metas sobre el comportamiento de los trabajadores y defiende que el grado de dificultad de la tarea, el conocimiento de los resultados esperados en la misma y la participación activa en el proceso influyen positivamente en los niveles de ejecución alcanzados. estatus m Posición que una persona ocupa en un grupo social, de trabajo o en la organización.

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estrategia corporativa f Conjunto de planes, acciones y operaciones que se estructuran en una organización dirigidos a conseguir los fines propuestos y a alcanzar las metas más altas de la organización. expatriados m y f pl Trabajadores de un país que se trasladan a otro para aplicar sus conocimientos o habilidades. expectativa f Creencia o probabilidad percibida por parte del trabajador que relaciona el esfuerzo dedicado a una tarea con el nivel de éxito en la misma, así como este nivel de éxito con una serie de resultados esperados, y que determina el nivel de esfuerzo real ejercido. flexibilidad f Habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. grupo-T m Técnica de DO básica, inspiradora de muchas variantes. Se compone de diez a dieciséis personas, con uno o dos instructores. Se programan para el grupo –durante un periodo de dos a tres semanas– una o dos reuniones por día. Lo normal es que éstas duren de hora y media a dos horas. Las personas que lo componen no se conocen entre sí. El grupo comienza a trabajar sin estructura, orden del día, programa de trabajo o normas. horario flexible m Posibilidad de que los trabajadores elijan un tramo de su horario de trabajo –respetando un tramo central– para una mejor congruencia con sus quehaceres extralaborales. identidad corporativa f Conjunto de atributos que definen la existencia de una organización, es decir, “lo que la organización es”. Ésta refleja su identidad con multitud de señales, unas deliberadas y otras no, que captan a sus públicos y contribuyen a crear la imagen de esa organización. imagen corporativa f Grupo de significados con los que se conoce una organización y mediante los cuales la gente la describe, recuerda y se relaciona con ella. Se trata, pues, del resultado neto de la interacción de las creencias, ideas, sentimientos e impresiones que las personas construyen sobre una organización. implicación f Grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energías en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia. influencia f Intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. iniciativa f Predisposición y capacidad para actuar de forma proactiva y no sólo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.

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Glosario

integridad f Actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente, incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. interacción social f Concepto articulador entre los niveles de análisis psicológico y sociológico. Desde un punto de vista psicosocial, alude a la relación mutua e intrínseca que se da entre lo sociológico y lo psicológico, entre lo social y lo individual, entre lo objetivo y lo subjetivo. Es decir, se parte de la idea de que el ser humano es el producto de sus relaciones con los demás, pero también, y en gran medida, es el creador de tales relaciones. método m Forma de proceder en la ciencia, el esquema general del procedimiento que hay que seguir en la investigación de cualquier fenómeno. modelos descriptivos m pl Aquellos modelos desde los cuales se intenta describir el proceso de razonamiento que siguen los individuos a lo largo del proceso de toma de decisiones. modelos normativos m pl Modelos desde los que se tratan de mejorar las decisiones que adoptan las personas. Las teorías racionales en el proceso de toma de decisiones son un ejemplo de estos modelos normativos, pues su propósito no es describir el proceso de razonamiento que sigue el individuo, sino proporcionarle la mejor alternativa a elegir. motivación laboral f Conjunto de procesos psicológicos que orientan nuestro comportamiento en el entorno laboral hacia la consecución de metas y objetivos de carácter recompensador. necesidad f Falta o carencia de naturaleza diversa, física, social, psicológica, que rompe el equilibrio homeostático del organismo, produce insatisfacción y generar un impulso que lleva a vencerla por medio de la consecución de objetivos variados. objeto de estudio formal m Perspectiva o aproximación disciplinar concreta desde la que se analiza e interviene en un determinado objeto de estudio. objeto de estudio material m Objeto que se intenta estudiar, cambiar o diseñar y que puede ser abordado desde diferentes disciplinas científicas. organigrama m Gráfico que refleja las líneas de responsabilidad de los empleados que forman parte de una organización o diagrama de casillas y líneas que representa la cadena de mando y la división del trabajo en una organización. organización transcultural f Organización integrada por personas de dos o más culturas que interactúan entre sí de forma regular para la consecución de los objetivos de ésta.

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orientación al cliente f Deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. orientación al logro f Preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estándar. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), una medida objetiva (orientación a resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (innovación). paradigma m Manera generalmente aceptada por la comunidad científica de percibir la realidad sometida a estudio. percepción f Conjunto de estímulos físicos que el organismo recibe a través de nuestros sentidos y que seleccionamos en función de nuestros valores e intereses. plan Scanlon m Programa de DO de participación de beneficios en función de ahorros de costes o incrementos de productividad gestionados con participación de los trabajadores. polivalencia f Repertorio de capacidades y habilidades que hacen a un individuo fácilmente adaptable a diversos puestos de trabajo, según las necesidades de la organización. psicología social f Disciplina científica que tiene por objeto de estudio la interacción social en cuanto proceso articulador entre los niveles de análisis psicológico y sociológico. psicología social aplicada f Disciplina que estudia la experiencia y el comportamiento de las personas en situaciones y ámbitos sociales concretos. psicología social básica f Disciplina que se ocupa de investigar sobre los principios fundamentales del comportamiento social. rol m Conducta asociada con una posición particular en un sistema social. rotación f Cese definitivo de pertenencia de un individuo a una organización de manera voluntaria. satisfacción f Estado emocional resultado de nuestras percepciones y experiencias personales en el trabajo. sinergia f Concepto según el cual el todo es diferente (normalmente mayor) de la suma de sus partes.

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Glosario

sistema de valores m El sistema de modelos de conducta y estados finales en los que uno cree, clasificados por su importancia sociograma m Representación gráfica de las relaciones socioemocionales existentes en un grupo o en una organización. técnica de expectativas del puesto f Fundamentalmente, técnica que pretende clarificar los roles o demandas formales del puesto de los miembros de un equipo de trabajo (desde los trabajadores de base hasta la alta dirección). Esta técnica se aplica más frecuentemente en aquellas situaciones caracterizadas por una deficiente definición de los roles individuales en un equipo de trabajo, especialmente de directivos y profesionales. El procedimiento consiste en un debate formal entre el grupo afectado. Esta técnica de DO es muy similar a la del análisis de roles. tecnología f Ciencia que se ocupa exclusivamente de resolver problemas sociales, utilizando y aplicando a situaciones reales los conocimientos ofrecidos por la ciencia básica y/o aplicada. teoría bifactorial f Perspectiva relevante dentro del estudio de la motivación laboral que distingue la existencia en el trabajo de factores higiénicos o de mantenimiento relacionados directamente con la ausencia o presencia de insatisfacción, y factores verdaderamente motivadores, conectados a la consecución de las necesidades superiores de autorrealización y que propician la satisfacción laboral. transformación organizacional f Cambio planificado, generalmente por la élite directiva y con la colaboración de expertos (agentes de cambio) con la intención de mejorar aspectos que alteran sustancialmente la estructura profunda de la organización. valores m pl Creencia duradera de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es preferible, personal y socialmente, a su opuesto.