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• Chabely de la Cruz

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Conflictos la organizaciones de septiembre de 2014 “Año de en la Promoción de laNacional Industria Responsable y del Compromiso Universidad Mayor de San Marcos Climático” “Facultad de Ciencias Administrativas” Escuela Académico Profesional de Administración

CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIONES Grupo N° 11

Docente: Nemesio Espinoza Ciclo – Aula: IV - 405 Integrantes: - Alvarado Coronado, Brayan - De la Cruz Gamboa, Chabely. - Campos Vargas, César. - Caballero López, Elizabeth Silvia. - Orellana Vilela, Franco.

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¿Qué es un conflicto? Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. El conflicto debe ser percibido por las partes involucradas; que exista o no es asunto de percepción. Si nadie ve un conflicto, entonces por lo general hay acuerdo en que no existe. A. Conflicto intergrupal A veces surgen conflictos entre diferentes equipos y grupos. Si bien es cierto, muchos de estos son constructivos, hay otros que son destructivos y que se generan por: diferencia de metas, diferencia de responsabilidades, competencia por recursos, necesidades a corto plazo, etc… Estas tensiones no tienen que ser destructivas; si se saben manejar, pueden ayudar mucho a la organización y significar una fuente importante de información y perspectivas nuevas. Los equipos tienen que aprender no solo a aceptar las diferencias, sino también a deben aprender a sacarles provecho. B. Estrategias para el manejo de conflictos - Impedimento: La gente ignorar el problema y no hacer nada por solucionarlo. - Acomodativo: Cuando hay un problema, la gente participa ayudando a la otra parte sin considerar sus propias ideas (Falta de asertividad). - Compromiso: Implica la atención a ambas partes sin ser muy cooperador ni muy asertivo. - Presión: Es el caso en el que la gente se centra en sus propias ideas sin tomar en cuenta las de los demás. - Colaboración: Implica el análisis del problema, tanto en la colaboración como en la asertividad para poder satisfacer a las dos partes en disputa. Una estrategia consiste en tomar en cuenta las metas superordinarias para tomar una decisión. Las metas superordinarias son de nivel organizacional y poseen mayor relevancia que las metas individuales o de un solo grupo específico.

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El punto de vista tradicional del conflicto El primer enfoque planteaba que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era sinónimo de términos tales como violencia, destrucción e irracionalidad; es visto como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falla de los directivos entre otras.

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto Planteaba que este era un fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones. Como era inevitable, la escuela de las relaciones humanas preconizaba la aceptación del conflicto. Quienes lo proponían racionalizaban su existencia: no puede eliminarse, y hasta hay épocas en que beneficia el desempeño de un grupo.

El punto de vista interaccionista del conflicto Promueve que haya conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad estática, apática y sin responsabilidad ante el cambio y la innovación. Entonces, la contribución más grande del enfoque interaccionista es que invita a los líderes del grupo a mantener un cierto nivel mínimo de conflicto: suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrítico y creativo

El proceso del conflicto Posee cinco etapas:

Etapa 1: oposición potencial o incompatibilidad: Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente llevan al conflicto de manera directa, pero si éste ha de surgir una de dichas condiciones es necesaria, estas condiciones se han consignado en tres categorías: comunicación, estructura y variables personales.

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Etapa II: Cognición y personalización Es importante porque es en la que tienden a definirse los aspectos del conflicto. Esta es la parte del proceso en que las partes deciden de qué se trata el conflicto. A su vez, esta “adquisición de sentido” es crítica porque la manera en que se define un conflicto determina el establecimiento de la clase de resultados que lo resolverían.

Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una forma dada. Con el empleo de dos dimensiones: cooperación y asertividad, se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto: competir (asertiva y no cooperativa), colaborar (asertiva y cooperativa), evitar (no asertiva ni cooperativa), acomodarse (no asertiva y cooperativa), y comprometerse (punto medio entre la asertividad y la cooperación)

Etapa IV: Comportamiento Es aquí donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que está separada de las intenciones. Es útil pensar en la Etapa IV como un proceso dinámico de interacción.

Etapa V: Resultados El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Éstas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales silo obstaculizan.

Negociación La negociación impregna las interacciones de casi todos los participantes en grupos y organizaciones. Hay una que es obvia: las negociaciones laborales con la administración. Hay otras no tan obvias: los gerentes negocian con los empleados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los

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Conflictos en la organizaciones | encargados de compras negocian con los proveedores. Y hay unas sutiles: un empleado accede a tomar la llamada de un colega durante unos minutos en agradecimiento por algún favor pasado o futuro. En las organizaciones poco estructuradas del presente, en las que sus miembros tienen que trabajar cada vez más con colegas sobre quienes no tienen autoridad directa y ni siquiera comparten un jefe en común, tener buenas aptitudes de negociación se vuelve crítico. Se define negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. No te que usamos los términos negociación y acuerdo en forma indistinta.

Bibliografía -

Robbins, S., y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación. Batteman, T., y Snell, S. (2000). Administración, Una Ventaja Competitiva. México: Mc GrawHill.

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