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1 José M. Peiró

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN El concepto de organización  1. Introducción.  2. Primera delimitación del concepto de “organización”.  3. Definición del concepto. Las notas características de la organización.  3.1. La composición de las organizaciones. / 3.2. Los fines de la organización. / 3.3.Los medios de la organización (métodos) para la consecución  de los fines: diferenciación de funciones y coordinación racional. / .3.4. La continuidad de las organizaciones 

4. Resumen. 

Señalábamos en el capítulo primero que la sociedad actual es una sociedad organizada, y en ella se ha dado un fuerte incremento de las organizaciones de tal modo que podemos afirmar que este tipo de formación social es el más característico de la sociedad contemporánea. La consideración de los diversos modelos teóricos ha permitido poner de relieve la multiplicidad de enfoques e incluso, en muchos casos, su contraposición. Frente a los modelos normativos (teoría de la administración científica y las teorías de la burocracia) los que insisten en los aspectos informales de la organización (escuela de las relaciones humanas). Frente a las posiciones que enfatizan la dimensión racional absoluta de la planificación organizacional, los que acentúan los aspectos afectivos y motivacionales o sitúan en un nivel limitado la racionalidad del comportamiento organizacional. Frente a las teorías que insisten en la consideración de los niveles estructurales de la organización en su globalidad, los que abogan por la consideración del individuo como unidad básica y los que hacen hincapié en los grupos, especialmente los informales. Mientras que unas teorías acentúan la importancia de los aspectos tecnológicos, otras atienden preferentemente a los recursos humanos. En resumen, podemos decir con Haire que la situación del estudio de las organizaciones es similar a la expuesta en una historia proverbial que narra tos esfuerzos de unos hombres ciegos por describir un elefante a partir de la zona corporal que tocaban con sus manos; de modo que cada uno describía un animal completamente distinto. En este contexto, Waldo ha señalado con cierto sentido del humor, y de la realidad, que si todos los teóricos de la organización "están describiendo el mismo elefante, éste es un elefante muy grande con una elefantitos generalizada" (Waldo, 1961) Efectivamente, la organización 1) es una realidad compleja y multifacética que presenta múltiples aspectos y puede, por tanto, ser estudiada desde diversas perspectivas. Por otra parte, 2) se trata de una realidad múltiple y plural dado que describe formaciones sociales como una empresa, una prisión, un hospital, una universidad o un partido político, formaciones que aunque tienen una serie de características comunes que permiten su caracterización como organizaciones, sin embargo, presentan también un gran número de aspectos diferenciales. Se trata en tercer lugar, de 3) una realidad social en constante desarrollo y cambio, fenómeno éste que añade complejidad a su estudio al obligar a considerar los cambios y el proceso de desarrollo que los origina y produce. Señalaremos, por último, que se trata 4) de una realidad extremadamente frecuente en nuestra sociedad contemporánea y que presenta formas muy variadas. Todas estas notas permiten comprender la dificultad que toda aproximación al estudio de la organización encuentra por las características propias de su objeto de estudio. Sin embargo, una nota más a tener presente procede del carácter multidisciplinar del estudio de las organizaciones Existen múltiples perspectivas de aproximación a este fenómeno y cada una de ellas enfatiza unas determinadas características de la misma y olvida o resta importancia a otras. Como señalan Porter, Lawler y Hackman (1975) los economistas tienden a ocuparse del modo en que las organizaciones distribuyen los recursos y turnan las decisiones en situaciones de incertidumbre. Los ingenieros industriales se interesan por las dimensiones tecnológicas de esas mismas organizaciones. Los sociólogos han atendido, especialmente, al estudio de la estructura organizacional y su relación con el ambiente exterior con el fin de mantener su adaptación al

2 medio y, los psicólogos han dirigido su atención al estudio del comportamiento del individuo y del grupo dentro de la organización. Todas estas aproximaciones y algunas otras son posibles, y sus aportaciones resultan relevantes para un detallado conocimiento de esa realidad tan compleja y múltiple. Sin embargo, ninguna aproximación agota el campo de estudio y es preciso recurrir a una visión multidisciplinar que permita nuevos niveles de integración. En el presente capitulo trataremos de ofrecer una primera aproximación al concepto de organización. Para ello, determinaremos, a partir de las múltiples definiciones ofrecidas, las notas mínimas características de ese fenómeno social complejo con el fin de obtener una noción lo suficientemente amplia que permita su aplicación a la multiplicidad real de organizaciones existentes en la sociedad contemporánea y que haga posible, al mismo tiempo, su diferenciación de otras formaciones sociales.

2. Primera delimitación del concepto de "organización" Una realidad como la organización no resulta fácil de definir y delimitar conceptualmente. Incluso, algunos autores han señalado la falta de utilidad de los intentos de definición. March y Simón, en su conocida obra Teoría de la Organización (1977), señalan que "es más fácil y seguramente más útil dar ejemplos de organizaciones formales que definir este término" (MARCH y SIMÓN, 1977, 1). Sin embargo, es necesario realizar una primera delimitación del concepto que permita clarificar las características mínimas de este tipo de formación social frente a otros que no pueden ser denominados con este término. Mayntz ha señalado a este respecto que un concepto como el de organización, que abarca cosas tan heterogéneas como un partido, una prisión, un hospital o una empresa, sólo puede ser definido en términos mínimos, es decir, por los pocos rasgos comunes que estas formaciones tienen (MAYNTZ. 1972). Al menos tres notas comunes pueden ser establecidas. La primera permite afirmar que 1) se trata de formaciones o entidades sociales con un número de miembros que puede ser precisado y una diferenciación interna de las funciones que son desempeñadas por dichos miembros. La segunda señala que 2) necesariamente está orientada de manera consciente hacía fines y objetivos específicos, aunque éstos varíen en su concreción de unas organizaciones a otras. La tercera nota pone de relieve que 3) todas las organizaciones están configuradas racionalmente, al menos en su intención, en vistas a cumplir los objetivos o fines que se hayan propuesto. De este modo, la organización, en el sentido amplio que aquí hemos conferido al término, aunque integra un buen número de realidades y unidades sociales en las sociedades contemporáneas, no las incluye todas. Incluye tan sólo una parte de todas aquellas formas de ordenación social que están dentro del concepto de organización social que, lógicamente, no hay que confundir con la organización formal, que estamos tratando de definir. Por organización social se entiende toda la ordenación social de la vida de una sociedad. A ella pertenecen las familias, los estamentos y las clases, así como la ordenación de las estirpes, de la soberanía y de la economía y, también, las formaciones sociales que aquí conceptualizamos como organizaciones. Por esta razón es preciso diferenciar a estas últimas de los otros tipos de formaciones sociales mencionados. Una primera diferenciación que podríamos establecer consiste en señalar que las organizaciones se distinguen de otras partes integrantes de la "organización social" por ser creadas de modo consciente para conseguir unos determinados fines, mientras que las otras formaciones sociales como la familia, la estirpe, etc., han surgido de manera natural. Sin embargo, esta contraposición no resulta ser totalmente cierta y clarificadora. No es requisito indispensable de una organización el haber sido fundada de manera consciente y de hecho muchas de ellas no lo han sido así. Han tenido, por el contrario, unos comienzos tímidos e inorgánicos aunque luego han ido desarrollándose y se han convertido progresivamente en formaciones orientadas hacia fines específicos con una estructura racionalmente configurada. En cualquier caso, la inclusión de una determinada formación social dentro de la categoría de

3 las organizaciones no depende tanto de su origen cuando de su carácter actual que ha de reunir los requisitos mínimos o notas características formuladas más arriba, Las diferenciaciones no resultan, pues, siempre totalmente clarificadoras y la delimitación del concepto mínimo de organización no permite siempre trazar una línea de separación precisa entre las diversas formaciones sociales. La esencia de la organización es una cuestión de grado, porque al considerar ejemplos concretos y casos particulares encontramos que los criterios definitorios pueden cumplirse de una manera más o menos plena. En unos casos las delimitaciones entre las organizaciones sociales y otros conceptos sociales resultan claras. Así, resulta relativamente fácil delimitar las organizaciones frente a simples categorías estadísticas y frente a masas amorfas. Como señala Mayntz (1972) los lectores de un periódico, los espectadores de un partido de fútbol o los participantes en una manifestación voluntaria no constituyen, evidentemente, un todo organizado y articulado. Por otra parte, un estrato o clase social, como suma de todas las personas que se encuentran en la misma situación social, no constituye tampoco una formación organizada. Sin embargo, no resulta tan evidente la diferenciación de las organizaciones formales de otros grupos sociales de los que el individuo forma parte, como los denominados grupos vitales a los que pertenece como persona completa y en los que queda inserto de una manera más o menos global. Una diferenciación que puede resultar clarificadora es la que establece que a una organización se pertenece siempre por causa de fines específicos, mientras que la pertenencia a los grupos vitales como la familia, la casta ó el municipio es de carácter más general y global. Como ha señalado F. H. Allport, al estudiar los problemas de estructura social, los individuos sólo están incluidos parcialmente en la organización. Su incorporación no es total, o al menos no se busca ni se requiere que lo sea. Los comportamientos relevantes para la organización sólo incluyen una parte de la personalidad del individuo total (ALLPORT, 1954; 1962; 1967), que viene delimitada en función de los objetivos y las necesidades de la organización Por el contrario, los grupos vitales ya mencionados se caracterizan por tener esta Mecidos fines múltiples, de carácter difuso y relativamente inespecíficos y generales que suponen una incorporación mucho más global de sus miembros. También resulta difícil caracterizar al Estado como organización. Si entendemos por tal la unión de todos los miembros de una sociedad nacional en una organización política, esta formación social no es una organización hablando propiamente. La organización es, siempre, una parte tan solo, una formación en una sociedad, y no engloba como miembros, en ningún caso, a todos los integrantes de una población. La especificidad de los fines de la organización impide que este concepto se aplique a entidades sociales tan amplias y abarcadoras como los Estados. Ahora bien, este concepto sí incluye diversas instituciones del Estado como, por ejemplo, el ejército o sus instituciones administrativas en las que el Estado se apoya para ejercer su misión y cumplir sus objetivos. De todos modos, el concepto de organización puede aplicarse a diversos niveles, y según el nivel de análisis al que se aplique unas determinadas formaciones sociales serán conceptualizadas como tales o, por el contrario, serán delimitadas como partes de la misma, si se está considerando como organización una formación social que las engloba. También es importante delimitar el concepto de organización en relación con el de grupo, ampliamente utilizado en psicología social y que, por lo general, se aplica a conjuntos de individuos demasiado indiferenciados o demasiado pequeños para justificar su conceptualización como organizaciones en cuanto tales. Aunque la condición de superar un tamaño mínimo no ha sido mencionada como requisito de la definición de organización, y aunque resulta clásica la definición de Barnard de la organización como un "sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas" (BARNARD, 1968, 73), sin embargo, la realidad es que el carácter de formación diferenciada y compleja que tiene la organización excluye de por sí a los grupos muy pequeños. Determinadas características importantes de la organización sólo aparecen a partir dé cierta magnitud. Cuanto mayor sea el número de personas que cooperan en el cumplimiento de un fin específico, mayor ocasión habrá para la diferenciación en razón de la división del trabajo, de los roles y de la jerarquía. Sólo cuando un grupo alcanza un tamaño relativamente grande se encuentra con que los miembros no

4 están ligados únicamente por un contacto permanente cara a cara. Desde ese momento, nadie es capaz de observar personal y simultáneamente todas las actividades y dirigirlas mediante órdenes continuas y directas que resulten adecuadas para la consecución de los objetivos del grupo. En esta situación surge la necesidad imperiosa de una reglamentación firmemente establecida, de una delimitación de competencias, de una definición de papeles o roles y de una delegación de autoridad. Sólo en la medida en que surja una ordenación semejante se puede hablar propiamente de organización. Es en estas circunstancias en las que la organización se hace independiente de sus miembros concretos y el comportamiento de éstos se acomoda, cada vez más, a las expectativas formalizadas. Al mismo tiempo, las relaciones se hacen más objetivas y dependen menos de factores personales aunque éstos no desaparecen ni dejan de ser operantes. En resumen, aunque no puede mencionarse un número determinado de miembros como criterio demarcador del concepto de organización, sin embargo, sólo podemos hablar de organización al referirnos a grupos en los que haya surgido un sistema de funciones diferenciadas y bien definidas. Así pues, aunque los pequeños clubs o círculos sociales tienen fines específicos y delimitados., precisamente la característica de esos fines hace superflua una ordenación racional de las actividades y una articulación basada en la división de tareas. Además, las reuniones sociales en pequeños grupos presuponen generalmente, relaciones más bien personales entre sus miembros y no relaciones objetivas e impersonales. Ahora bien, en caso de grandes círculos sociales de tipo cultural, recreativo, deportivo, etc. que tienen unos estatutos, una junta directiva, y, tal vez, otras diferencias internas de rango y en los que el contacto entre los socios es mas específico e impersonal que en las pequeñas reuniones, puede hablarse ya con propiedad de organizaciones. En todo lo que va dicho, hemos procurado delimitar el concepto de organización diferenciándolo de otras formaciones sociales que constituyen la organización social. Para ello, hemos establecido unas notas definitorias del concepto. Sin embargo, estas notas son mínimas y las organizaciones reales quedan pobremente definidas a partir de ellas. Por su generalidad se pueden aplicar a todas las organizaciones, al menos en un cierto grado, sin embargo, una definición mínima omite más de lo que establece. Las formaciones sociales caracterizadas como organizaciones presentan otras muchas características que las diferencian entre sí sin que por ello se pueda discutir su calidad de tales. Dada la multiplicidad y pluralidad de las organizaciones ha sido necesario diferenciarlas y establecer tipologías. Pero antes de abordar los aspectos diferenciales de los tipos de organizaciones prestaremos atención más detenida a las notas comunes.

3. Definición del concepto: notas características de la organización A lo largo de la historia de la investigación sobre las organizaciones ha habido múltiples esfuerzos por ofrecer definiciones adecuadas de estas entidades sociales. Una característica común a todas ellas es la señalada por Argyris cuando afirma que al utilizar y definir "el término organización... nos estamos refiriendo al contructo abstracto de organización... El motivo de elevarse al máximo nivel de abstracción posible reside en tratar de descubrir propiedades esenciales de la naturaleza de la organización que estén presentes en cualquier organización de la 'vida real'... Si lo logramos estaremos en condiciones de establecer un modelo que se ajuste a todas esas distintas clases de 'empresa'. Este procedimiento es un sempiterno desafío al que se enfrenta lodo investigador y consiste en elevar al máximo nivel de abstracción y establecer unos constructos que abarquen las propiedades esenciales de lo que está estudiando" (ARGYRIS, 1979, 192). La consideración de las principales definiciones formuladas por especialistas procedentes de una amplia gama de disciplinas les ha permitido a Porter, Lawler y Hackman la delimitación de esas propiedades esenciales de toda organización, al menos, como ha venido siendo definida hasta el presente. Las definiciones empleadas (cuadro 1) son ampliamente citadas y proceden de disciplinas como la sociología, la teoría de la administración, las ciencias políticas y la psicología. Los rasgos básicos que se extraen a partir de su consideración permiten responder a

5 cuatro cuestiones básicas sobre la naturaleza de las organizaciones: ¿quién?, ¿por qué?, ¿cómo? y ¿cuándo?. Si hubiera que sintetizar en una definición la respuesta a todas estas cuestiones podemos afirmar con estos autores que "las organizaciones están compuestas de individuos o grupos, envistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo" (PORTER, LAWLER y HACKMAN, 1975,69). La consideración de las definiciones presentadas en el cuadro 1 permite ver el rango de atributos definicionales para cada uno de los rasgos básicos; dentro de los diversos matices puede detectarse algún elemento común. Así, respecto a la composición, todas las definiciones coinciden en que se trata de entidades sociales en las que la gente toma parte y a las que reacciona. En relación con la orientación, el común denominador es el carácter instrumental de las organizaciones ya que en todos los casos se trata de instrumentos sociales fundados para "hacer algo" Son comunes en cuanto a los métodos, la diferenciación de funciones y los intentos de coordinar y dirigir las actividades. Por último, en relación, con su permanencia temporal su característica básica sería la continuidad. Estas cinco características vienen a proporcionar una definición vertebral que señala las directrices mínimas de lo que las organizaciones son y hacen y, permiten distinguirlas de otro tipo de agrupaciones sociales como la familia, las clases sociales, los grupos, etc. No hay que olvidar que no se trata de características independientes sino de aspectos íntimamente relacionados. Así, si tomamos, por ejemplo, la composición social de las organizaciones como punto de partida para examinar las interrelaciones de estas cinco características tendremos que hacer consideraciones como las que siguen: el tipo de individuos (en términos de habilidades, necesidades, intereses, etc.) que forman la composición social de una organización o su input tendrá un efecto importante sobre la determinación de los objetivos particulares que ésta va a perseguir y su nivel de consecución. Influirá también sobre la división de funciones entre los miembros; el tipo de procesos de coordinación que resulta más eficaz y la probabilidad mayor o menor de supervivencia de la propia organización. Un cambio en la naturaleza de la composición social, como por ejemplo, una estrategia de reclutamiento y selección diferente ejerce un efecto notable sobre el resto de las características. Podríamos hacer razonamientos similares tornando como punto de partida las otras características señaladas. Esto pone de manifiesto la interrelación que existe entre todas ellas; pero antes de considerar este hecho vamos a ampliar un poco más las implicaciones que esas características tienen en la conceptualización adecuada de las organizaciones. CUADRO 1: Características fundamentales en las organizaciones abstraídas a partir de las definiciones representativas dadas por los científicos sociales y comportamentales. (PORTER, LAWLER y HACKMAN, 1975, 70). 1.- Composición; individuos/grupos

… "la persecución específicos" (SCOTT)

de

objetivos

relativamente

… "dos o más personas" (BARNARD)

… "un patrón aceptado de propósitos" (GROSS).

… "un número de personas" (SCHEIN)

… "hacia fines que son objetos de conocimiento común" (SIMÓN)

… "un grupo o sistema cooperativo" (GROSS) … "grupo de dos o más personas" (STROTHER) … "por lo menos algunos grupos primarios" (SIMÓN) ... "unidades sociales" (LITTERER) … "unidades sociales" (ETZIONI) ... "colectividades" (SCOTT) 2.- Orientación: hacia objetivos … "dedicado principalmente a la consecución de objetivos específicos" (ETZIONI) … "el logro de algún objetivo o propósito común explícito" (SCHEIN) … "la obtención de un conjunto de objetivos o metas" (LITTERER) … "algún tipo de objetivo (s) o resultado (s) colectivo (s)" (STROTHER)

3 y 4.- Métodos 3.- Funciones diferenciadas … "diferenciación de funciones" (GROSS) … "algún tipo (STROTHER)

de

diferenciación

de

función"

… "(diferenciación en) términos de autoridad, status y rol" (PRESTHUS) ... "división del trabajo y de función" (SCHEIN) 4.- Coordinación racional intencionada ... "coordinación racional de actividades" (SCHEIN) ... "alto grado de dirección racional de la conducta" (SIMÓN) … "integración consciente" (GROSS)

6 … "actividades (BARNARD)

conscientemente

coordinadas"

... "sujeto a criterios de racionalidad" (THOMPSON) ... "relaciones (PRESTHUS)

5.- Continuidad: a través del tiempo … "continuidad de interacción" (GROSS)

interpersonales

... "bases más o menos continuas" (SCOTT)

estructuradas"

3. 1. La composición de las organizaciones En las definiciones consideradas ha quedado patente que las organizaciones están compuestas de personas y/o grupos. De este modo, cabe considerar a los individuos como las unidades más elementales de la organización y según la definición de Barnard son necesarias, al menos, dos personas para que quepa reconocer la existencia de una organización. Ahora bien, como ya hemos señalado, es posible diferenciar las organizaciones de los grupos pequeños, porque estos últimos apenas presentan una diferenciación de tareas y una especificación racional de los fines. No resulta tan fácil especificar un número máximo de miembros en la organización dado que éste varía mucho de unas organizaciones a otras. Un problema vinculado al número de miembros de una organización es el de la delimitación de su pertenencia. Las organizaciones procuran dejar bien claro los miembros que pertenecen a ella a través de signos (uniforme, símbolos de identificación, carnets, etc.), del desarrollo de una "mente de grupo" y de otros medios. Sin embargo, no siempre resulta fácil la delimitación exacta de los miembros. Como señalan Cyert y Mac Crimmon "es, hasta cierto punto, arbitrario si determinadas clases o grupos de individuos son considerados participantes y por ende miembros de la organización o si son extraños a la organización y constituyen más bien su entorno" (Ej Wallmark) (CYERT y Mac CRIMMON, 196S, 601). De este modo, no resulta fácil señalar si los clientes de una determinada firma son miembros de esa organización, o si los padres de tos alumnos de una universidad son miembros de la propia universidad, A menudo, la delimitación es, en parle, convencional y depende de los propósitos y fines desde los que se considera la organización. Este hecho ocurre todavía con mayor facilidad en las organizaciones voluntarias (p.e. una determinada iglesia, o una organización como la Cruz Roja). Esta dificultad de delimitación de los miembros nos conduce a la consideración de otro fenómeno complementario: su inclusión parcial. Si tenemos en cuenta que una organización es un "sistema de actividades conscientemente coordinadas y dirigidas a la realización de fines colectivos" (SIMÓN, 1957; 1971; cfr. BARNARD, 1968; SCHEIN, 1978) queda claro que el objetivo de la coordinación es la actividad, no las personas. Sólo algunas de las actividades de una determinada persona son relevantes para la consecución de los objetivos de la organización. Por la misma razón, una misma persona puede pertenecer a muchas organizaciones diferentes. Este es el hecho que puso de manifiesto F.H. Allport al formular el concepto de inclusión parcial de los miembros de las organizaciones. Se trata de una incorporación segmental y no total de los individuos a los grupos sociales (ALLPORT, 1962; cfr. KATZ y KAHN, 1978). Ahora bien, el hecho es que, una vez la organización incorpora a sus miembros en función de unas determinadas habilidades, energías, conocimientos o aptitudes para la consecución de sus fines, incorpora de éstos mucho más de lo que en un principio pretendía; incorpora a la persona entera. Los miembros de la organización son seres complejos con una amplia variedad de habilidades y aptitudes, pero también con una serie de necesidades, expectativas y objetivos que esperan conseguir en la organización, y con una serie de fidelidades y vinculaciones a otros grupos externos que pueden influir en su comportamiento en la organización, sus actitudes y su sistema de valores. La organización formal no logra cubrir todas las dimensiones del individuo ni pretende reglamentarlas todas. Por eso, surgen aspectos no previstos dentro de ella, que han sido caracterizados como "informales". La gran contribución de Mayo y colaboradores en los estudios de la Western Electric Co. fue precisamente señalar y analizar la influencia, de estos aspectos informales sobre los comportamientos relevantes para el funcionamiento eficaz de la organización formal.

7 Así pues, la organización ha de ocuparse de mantener una actitud positiva en sus miembros y un nivel de motivación adecuado si quiere conseguir sus propios fines. Ha de procurar mantener a los miembros eficientes y conseguir que desempeñen sus tareas lo mejor posible. Ya hemos señalado los esfuerzos de Simón y colaboradores por formular un modelo adecuado para explicar las variables que intervienen en el proceso de intercambio entre individuo y organización con el fin de que se consiga un equilibrio adecuado entre las prestaciones y contraprestaciones que intercambian mutuamente individuo y organización. En el capitulo dedicado a la motivación expondremos esta cuestión con más detalle. El otro elemento clave en la composición de las organizaciones son los grupos. Como señalan Porter, Lawler y Hackman, "los grupos están compuestos por un limitado número de individuos que tienen interacciones comunes y un cierto grado de valores y normas compartidos (standards de conducta)". Estos grupos pueden ser de dos tipos según su origen y las funciones que cumplen. Por una parte, los grupos formales están específicamente diseñados por la organización y establecidos para apoyar la consecución de sus propios fines. Por otra, los grupos informales surgen espontáneamente dentro de la organización bien para satisfacer necesidades de los miembros no cubiertas por ella (necesidades de relación, pertenencia, amistad, etc.) bien para suplirlas insuficiencias de diserto de esa organización formal. Los grupos formales constituyen, en muchos casos, los departamentos o subsistemas de la organización y están perfectamente delimitados y disertados en su estructura. Por el contrario, los grupos informales constituyen una red de información, de toma de decisiones y de jerarquización de autoridad que no son "oficiales" ni están intencionalmente planificadas en el diseño de la organización. Como señala Dalton, los aspectos informales de la organización son "vínculos espontáneos y flexibles entre los miembros guiados por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento del nivel formal pero demasiado fluidos para estar totalmente contenidos en él" (DALTON, 1959, 219).

3.2- LOS FINES DE LA ORGANIZACIÓN "La primacía de orientación hacia la consecución de fines específicos es la característica definitoria de las organizaciones que las diferencia de otros tipos de sistemas sociales" (PARSONS, 1960, 17). De acuerdo con esta afirmación cuanto más específicos sean los fines de una formación social más adecuadamente puede ser conceptualizada como organización. Esos fines se desprenden de las funciones que la organización procura cumplir en el contexto más amplio de la sociedad en la que se ubica, y no coinciden, sin más, con la suma de los fines de sus miembros al participar en ella. Como señaló Barnard, "es necesario distinguir entre el propósito de la organización y los motivos individuales de sus miembros" (BARNARD, 1968, 85) aunque aquel también esté formulado por los miembros de la organización, especialmente por "aquellos que tienen suficiente control de los recursos organizacionales para dirigirlos en ciertas direcciones y sustraerlos de otras" (THOMPSON, 1967, 128). La organización ha de procurar que los fines que persigue sean asumidos por la totalidad de sus miembros y que éstos aporten su energía, sus habilidades y sus esfuerzos para su consecución. Por ello, es importante que "los fines sean objetos de conocimiento común" (SIMON, 1952); que cumplan principalmente las funciones de guiar los esfuerzos de los miembros en vistas a su consecución; proporcionen una fuente de legitimidad que determine las conductas y acciones adecuadas en el contexto de la organización; establezcan los niveles mínimos o standards que han de conseguirse; determinen, al menos parcialmente, el tipo de estructura que la organización ha de establecer para la consecución de esos fines y proporcionen información sobre las características fundamentales de la propia organización (STEERS, 1971; 1973).

Ahora bien, ha habido dos grandes orientaciones a la hora de definir estos fines. Para unos autores son "estados futuros de las cosas o situaciones que el actor intenta conseguir" (VROOM,

8 1960; ETZIONI, 1964). Conciben los fines como objetivos a alcanzar o metas hacia las que se

orientan los esfuerzos y los medios de la organización. Para otros autores como Simón (1964), Cyert y March (1963) y otros los fines se caracterizan fundamentalmente por ser conjuntos de constricciones que limitan las posibilidades de acción. En concreto, Simón define los fines como ''premisas de valor que pueden servir como inputs para las decisiones" (SIMÓN, 1964, 2). Relaciona, así, los fines con los procesos de toma de decisión que es la característica esencial de la conducta de toda organización. En la organización se establece una cadena de medios-fines por la cual se van especificando progresivamente los fines de la organización de manera más operacional en objetivos concretos. Esto es posible gracias a que las decisiones de las instancias superiores se convierten en premisas para las decisiones que se habrán de tomar en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. De este modo los medios requeridos por un determinado nivel para conseguir ciertos fines se convierten en fines del nivel inferior que ha de preocuparse a su vez de encontrar los medios adecuados para conseguir el fin que el nivel superior le ha encargado que solucione. Podemos establecer así una cadena de fines y medios a lo largo de la jerarquía organizacional. En ella los niveles superiores se ocupan con mayor frecuencia de decidir sobre innovaciones y sobre fines de carácter general mientras que los niveles inferiores tornan decisiones sobre aspectos instrumentales y los medios que permiten la consecución de los fines concretos (MARCH y SIMON, 1977).

Las dos conceptualizaciones de los fines han tenido que considerar el hecho de que la organización, al tener carácter temporal, atraviesa una serie de etapas y a lo largo de su desarrollo, se dan diversos cambios de objetivos. En un trabajo ya clásico Sills (1957) ha estudiado los principales modos por los qué la organización cambia sus objetivos. Este autor distingue entre sucesión y desplazamiento de objetivos. La sucesión de objetivos se da en la organización bien porque los objetivos establecidos ya han sido alcanzados y han de fijarse unos nuevos para su supervivencia, bien porque el cambio del entorno le obliga a reformular los objetivos con el fin de responder mejor a las exigencias de ese nuevo ambiente. Por el contrario, el desplazamiento ocurre cuando se desarrollan nuevos objetivos que van contra los objetivos oficialmente establecidos. Una forma característica de desplazamiento es la inversión medio-fin, según la cual, los medios se convierten en fines, aunque ello reste eficacia a la organización, si esto permite un mayor provecho para sus miembros. Un ejemplo clásico señalado por Merton (1940) es el cumplimiento excesivamente rígido de las normas por parte de los burócratas que hace inoperante la organización pero que elimina riesgos al empleado, Otros temas importantes en relación con los objetivos de las organizaciones son los conflictos entre objetivos; su interacción con la propia estructura de la organización, y el efecto de la interacción de las organizaciones con sus ambientes sobre los objetivos. Todos estos temas los desarrollaremos detenidamente en capítulos posteriores. 3.3. LOS MEDIOS DE LA ORGANIZACIÓN (MÉTODOS) PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS FINES: DIFERENCIACIÓN DE FUNCIONES Y COORDINACIÓN RACIÓNAL.

La consecución de los fines de una organización requiere al menos dos tipos de condiciones complementarias. En primer lugar, una diferenciación de funciones, y consiguientemente con ella, una coordinación racional de las mismas de modo que todas ellas contribuyan a la consecución de esos fines. La diferenciación de funciones permite distinguir claramente las organizaciones de otras unidades sociales como las masas o los grupos de espectadores (o audiencias). En éstas, todos los componentes desempeñan la misma función. Por el contrario, en una organización, la naturaleza de sus fines exige una diferenciación de funciones por el tipo de tareas a desempeñar (de carácter diverso y complejo) y por las características de las personas que presentan aspectos diferenciales en sus habilidades y aptitudes para desempeñar esas tareas. Esta diferenciación se da, pues, en diversos aspectos y cabe distinguir entre diferenciación horizontal y vertical. La primera se refiere a la división de actividades entre individuos y

9 grupos del mismo nivel de autoridad que desempeñan tareas y funciones diferentes, exigidas por las condiciones tecnológicas, por el tipo de problemas que se han de resolver o por ambos factores conjuntamente. La segunda establece diferenciaciones en función del grado de autoridad que un individuo tiene para influir sobre las actividades organizacionales, su responsabilidad respecto a esas acciones y el número de individuos que supervisa o dirige. Esta diferenciación viene exigida por la necesidad de proporcionar un nivel adecuado de coordinación a las actividades de los miembros. De acuerdo con ella, los individuos ocupan situaciones diferentes en la cadena de medios-fines, de modo que los que están situados en los niveles jerárquicos superiores están más orientados a la formulación de objetivos mientras que los que están situados en niveles inferiores lo están hacia la consecución de los fines establecidos. La diferenciación vertical comporta, también, diferentes exigencias psicológicas y diferencias de rol en los distintos niveles (PORTER y GHISELLI, 1957) Esta diferenciación de funciones, que se concreta en una diferenciación de tareas y roles, tiene consecuencias sobre la consecución de los objetivos de la organización y determina, en buena parte, su estructura. Además, tiene consecuencias importantes sobre la interacción entre los miembros de la organización y sobre sus actitudes. En concreto, la diferenciación de funciones, horizontal y vertical, aumenta la probabilidad de ciertas interacciones y reduce la de otras. Además, el individuo desarrolla una serie de actitudes sobre la organización que vienen determinadas por las funciones que desempeña, las tareas que le han asignado y los roles que realiza en ella (SCHNEIDER, 1972; PORTER y STONE, 1973). Un elemento necesario "para describir una organización es la estructura de roles a través de los cuales los participantes interactúan y la organización intenta conseguir sus objetivos". No hay que olvidar que "en relación con la estructura de objetivos hay una estructura de programas y constricciones que especifican las actividades necesarias en cada parte de la organización para alcanzar los objetivos. Estos programas y constricciones se convierten en roles que son ocupados por los participantes" (CYERT y Mac CRIMMON, 1968). De todos modos, el comportamiento real de la organización no puede ser completamente descrito a través de los roles especificados. Por lo que se refiere a la coordinación racional de las funciones, segundo aspecto que permite la consecución de los fines de la organización, hay que tener presentes una serie de puntos. En primer lugar, la coordinación viene exigida por la diferenciación. Se trata de una coordinación racional, que permita establecer una relación entre funciones, roles y tareas que parezca lógica a los miembros de la organización y que establezca las premisas adecuadas para la consecución de los objetivos. Una nota complementaria de esa coordinación racional hace referencia a su carácter consciente (BARNARD, 1968). Además, no hay que olvidar que se trata de coordinación de actividades específicas y no se refiere al comportamiento total de sus miembros. Para ello, la organización establece una serie de mecanismos que permitan restringir y canalizar las actividades en vistas a coordinarlas. Entre esos mecanismos cabe enumerar la especificación de objetivos y sub-objetivos que clarifican las tareas que se han de llevar a cabo; el desarrollo de roles diferenciados (grupos de actividades especificadas en situaciones determinadas); el desarropo de una estructura jerárquica que permita la coordinación de las actividades de los miembros subordinados; la transmisión de información y la red diferenciada de comunicaciones; la manipulación y diserto del propio contexto físico y tecnológico de la organización que constriñe ciertas actividades y facilita otras; los sistemas de selección e incorporación de miembros que tratan de elegir a aquellos cuyas conductas resultarán más adecuadas y, por último, los mecanismos de entrenamiento y socialización, no solo respecto de las tareas, sino también respecto de los roles, normas y valores (mente de grupo). Todos estos mecanismos no determinan totalmente la conducta del individuo ni eliminan la necesidad de tomar decisiones (MARCH y SIMÓN, 1977). Lo que

10 persiguen es la restricción de las premisas sobre las que han de basarle las decisiones con el fin de que se coordinen con otras decisiones tomadas por otros miembros dentro de la organización. Teniendo en cuenta lo anterior, podemos concluir que las consecuencias de la pretendida coordinación racional de funciones para el individuo son dobles. Por una parte, la coordinación le facilita en muchos casos la tarea, e incluso, la consecución de sus propias expectativas. Por otra parte, le exige una cierta constricción de su libertad de acción y esto puede provocar múltiples conflictos entre individuos, entre un individuo y un grupo o entre varios grupos. Desde la perspectiva de la organización, cuanto más perfecta y completa sea la coordinación mejor será su funcionamiento y mayor la consecución de sus objetivos, y la adaptación a su entorno; por lo general, cambiante e inestable. Ahora bien, esta coordinación habrá que conseguirla sin perder de vista el interés y la motivación de los miembros en el desarrollo y consecución de los fines. Solo combinando ambos aspectos podrá mantenerse a lo largo del tiempo y tener la continuidad necesaria para ser considerada una organización como tal. 3.4. LA CONTINUIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La continuidad en el tiempo es una característica de la organización que permite diferenciarla de otras formaciones o grupos sociales de carácter momentáneo como las masas, los meetings o reuniones, las audiencias y los grupos de espectadores. La organización se caracteriza por una cierta permanencia en el tiempo aunque su duración no sea eterna y, lógicamente, pueda desaparecer en determinadas condiciones. El supuesto de continuidad es fundamental en el comportamiento de los miembros y sin él sería difícil que éstos contribuyeran con sus actividades y esfuerzos a la consecución de los fines organizacionales. El problema fundamental consiste en determinar la continuidad de la organización a pesar de los cambios y desarrollos que sufren a lo largo del tiempo. Algunos autores han tratado de delimitar los aspectos que permanecen y mantienen su continuidad. Scott (1964) ha indicado que lo que permanece es "la persecución de... objetivos". Gross (1968) señala como permanentes "las interacciones" de los miembros y de los diferentes grupos. Porter, Lawler y Hackman (1975), con mayor precisión, indican que lo que constituye la continuidad de una organización es "la totalidad del patrón, orientado hacia un fin, de interacciones y actividades que tienden a recurrir, en modo más o menos regular, a través del tiempo", No se trata de una mera repetición de relaciones sino de una cierta regularidad en los patrones de interacción. Solo así puede conjugarse una cierta permanencia con el desarrollo y la evolución. La naturaleza de las organizaciones es de tal forma que permite, al menos en parte, el cambio de los miembros sin producir con ello la desaparición de la organización. Como entidad social que no resulta de la mera suma de sus miembros, la organización puede permanecer aunque los miembros vayan desapareciendo siempre y cuando estos sean sustituidos por otros. La organización es un sistema de roles, y éstos pueden ser cumplidos por unos individuos o por otros. En suma, la consideración de las notas características mínimas que integran el concepto de organización conduce a la conclusión de que éstas son formaciones sociales complejas y plurales y plantea la necesidad de una coneeptualización sistemática que permita una integración de sus diversas facetas y partes en un todo integrado e interrelacionado. La aproximación que más ha contribuido a desarrollar este tipo de conceptualización ha sido la Teoría General de Sistemas que caracteriza a la organización como un sistema abierto. 4. Resumen

11 A lo largo del capítulo hemos puesto de manifiesto la necesidad de una delimitación conceptual de la organización como realidad social compleja, plural y multidimensional. Para ello, hemos tratado, en primer lugar, de diferenciarla de otro tipo de formaciones sociales señalando las características mínimas que permiten la identificación de una organización y marcando a su vez las diferencias en relación con otros grupos sociales, que componen la organización social. Posteriormente hemos considerado una serie de definiciones ampliamente conocidas en la literatura, formuladas por especialistas procedentes de diversas áreas y disciplinas. Su estudio nos ha permitido determinar algunas notas básicas de la organización. Su orientación hacia la consecución de fines específicos, su composición y las unidades básicas que la forman (individuos y grupos), su diferenciación y coordinación de tareas y roles y su continuidad de permanencia en el tiempo, son las más relevantes. Todas estas notas hacen referencia a aspectos estructurales y procesuales qué pueden ser integrados en una concepción de la organización que viene a considerarla como sistema abierto a partir de las aportaciones realizadas por la teoría general de sistemas. Las investigaciones más recientes en la teoría de las organizaciones han desarrollado este tipo de investigación que ofrece un modelo integrador para estudiar los diversos aspectos de orden interno y externo. En el próximo capítulo pasamos a exponer sus características más relevantes.

La organización como sistema  5. Introducción.  6. La contribución de la Teoría General de Sistemas al estudio de las organizaciones como sistemas.  7. Las organizaciones como sistemas sociales.  8. Limitaciones e insuficiencias de la consideración de la o abierto.  9. Resumen. 

Tema VIII LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA 1. Introducción En este capítulo, trataremos de establecer una perspectiva integrados del concepto de organización caracterizándola corno sistema social abierto. Como ya señaló Scott (1961) es la consideración de la organización como un sistema abierto y complejo la que permite una conceptualización integradora de este fenómeno y en ella se pueden incluir tanto las doctrinas clásicas, especialmente interesadas en la autonomía de la organización o en su estructura normativa, como las teorías neo-clásicas, interesadas en el funcionamiento y en tos aspectos informales que habían sido olvidados por aquellas. E1 sueño de la teoría general de sistemas es crear una ciencia de los universales de la organización, o lo que es lo mismo una ciencia universal que utilice los elementos organizacionales comunes que se encuentran en todos los sistemas como punto de partida. Esta aproximación conceptualiza la organización como un sistema de variables y partes mutuamente interdependientes. Centra su atención en el estudio de las partes estratégicas o centrales del sistema, la naturaleza de su mutua interdependencia, los principales procesos que las interrelacionan y permiten la adaptación de unas con otras, y los fines centrales de esos sistemas. El estudio de todos estos aspectos va a permitir una aproximación a la organización que posibilitará integrar problemas que han sido puestos de manifiesto de modo independiente por escuelas ya expuestas y plantear otros nuevos. Ya señalábamos en capítulos anteriores que en los desarrollos experimentados por la teoría de las organizaciones a partir de la Segunda Guerra

12 Mundial cada vez se iba incorporando, con mayor énfasis, el concepto de sistema a su estudio. Así, se han definido las organizaciones como sistemas sociotécnicos, como sistemas en los que intervienen primordialmente recursos humanos y como sistemas coordinados para la toma de decisiones de modo racional con múltiples niveles decisores. Ahora, es necesario sistematizar todas estas contribuciones y presentar una visión integradora del concepto de organización que describa adecuadamente su carácter complejo y pluridimensional. 2. La contribución de la teoría general de sistemas al estudio de las organizaciones Desde mediados de los años sesenta hasta nuestros días, ha ido perfilándose una tendencia entre los teóricos de las organizaciones a tratarlas como sistemas (ETZIONI, 1964; ARGYRIS, 1979; KATZ y KAHN, 1978; SCHEIN, 1977; MILLER, 1978).

Miller, autor de una importante obra sobre "Sistemas vivientes", define un sistema como "un conjunto (set) de unidades que interactuan manteniendo relaciones entre sí. La palabra conjunto (set) implica que las unidades tienen algunas propiedades comunes. Estas propiedades son esenciales si las unidades van a interactuar o a relacionarse. El estado de cada unidad está limitado por, condicionado por, o es dependiente del estado de otras unidades. Las unidades están ligadas. Además, hay por lo menos una medida de la suma de sus unidades que es mayor que la suma de cada medida de sus unidades". La estructura del sistema es definida como "el ordenamiento de sus subsistemas y componentes en el espacio tridimensional, en un momento dado del tiempo", y su proceso como "todo cambio de materia, energía e información", (MILLER, 1978, 16).

La teoría de sistemas, por tanto, está interesada básicamente en problemas de relación, de estructura y de interdependencia más que en los atributos constantes de los objetos (von BERTALANFFY, 1956).

Boulding (1956), en su artículo "Teoría General de Sistemas: el esqueleto de la ciencia", distingue, al menos, nueve niveles diferentes de sistemas que ascenderían desde las estructuras estáticas, el más simple, hasta los sistemas sociales y humanos, los más complejos, pasando por estructuras cibernéticas como el termostato. Los niveles se ordenan de manera que a más alto nivel, más complejidad. En consecuencia, más difícil resulta su conceptualización y mayor es la probabilidad de que el sistema sea influido por sucesos y fenómenos externos. La jerarquizaron de Boulding es en concreto la siguiente: 1. Estructura estática, como la ordenación de tos planetas en el sistema solar. 2. Sistemas dinámicos simples, como la mayoría de las máquinas y los modelos de la física newtoniana. 3. Sistemas cibernéticos, que representarían los mecanismos de control como los reostatos, que presentan un cierto feedback o retroalimentación. 4. Sistemas abiertos, como los que presentan estructuras autoperpetuantes (p. e. la célula). 5. Sistema societal-genético, que presenta una cierta subdivisión de funciones e incluye subsistemas diferenciados (p. e. las plantas). 6. Sistema animal, que incluye autosensibilidad y movilidad así como subsistemas especializados para recibir y procesar información que procede del mundo o medio exterior. 7. Sistema humano, incluye la capacidad de ser autoconsciente, autosensible y de utilizar la simbolización para comunicar ideas. 8. Organizaciones sociales, que consideran a los seres humanos como subsistemas dentro de una gran organización o sistema. 9. Sistemas transcendentales, que recogen las alternativas y realidades que pueden ser conocidas pero que aún están por descubrir. (BOULDING, 1956; cfr. HUSE y BOWDITCH, 1973).

13 Boulding considera que esta jerarquización es útil para dejar al descubierto las lagunas de nuestro conocimiento. De hecho, piensa que éste es inadecuado para elaborar modelos matemáticos o de otro tipo que vayan más allá del segundo nivel, es decir, del nivel de estructuras dinámicas simples. Aunque se está avanzando en los niveles superiores, especialmente en el nivel cuarto, aún no se han descubierto modelos adecuados. Esto se ve claramente, según el autor, en el hecho de que, por ejemplo, los economistas teóricos aún utilizan modelos conceptuales propios de los niveles dos y tres aunque realmente están estudiando problemas que se sitúan en el nivel octavo. Los puntos de vista de Boulding son especialmente sugerentes para una teoría de la ciencia; pero lo que aquí nos interesa es el lugar en que se situarían las oganizaciones sociales humanas en función de su tipología, complejidad y apertura. 3. Las organizaciones como sistemas abiertos Las organizaciones vienen caracterizadas como sistemas abiertos de tipo social. Frente a los sistemas cerrados de las ciencias físicas, que permiten considerar las estructuras autocontenidas como si fueran independientes de las fuerzas externas, los sistemas abiertos, como los organismos vivientes biológicos y sociales, se mantiene gracias al flujo y reflujo de energía que atraviesa sus límites permeables. Katz y Kahn señalan que "la diferencia esencial entre un sistema abierto y un sistema cerrado se puede establecer en términos del concepto de entropía y de la segunda ley de la termodinámica. De acuerdo con esta segunda ley, un sistema se mueve hacia su equilibrio..., o lo que es lo mismo, la entropía se hace máxima y el sistema físico alcanza su equilibrio cuando consigue el estado de distribución más probable de sus elementos. Sin embargo, en los sistemas sociales, la estructura tiende masa una mayor elaboración que a una menor diferenciación... Esto es así porque la operación de la entropía es contrarrestada con la importación de energía; así pues, los sistemas vivientes se caracterizan por una entropía negativa más que positiva" (KATZ y KAHN, 1978, 22-23). Las posibilidades que ofrece la concepción de las organizaciones como sistemas abiertos quedan más manifiestas cuando se contrastan con las limitaciones y problemas del sistema cerrado. Estas insuficiencias son fundamentalmente dos: la desconsideración del ambiente como fuente de inputs para el sistema y, como consecuencia de ello, la excesiva preocupación por los principios de funcionamiento interno. De estas insuficiencias se derivan una serie de planteamientos erróneos cuando se trata de explicar los sistemas vivos y sociales. En primer lugar, el sistema cerrado niega la posibilidad del principio de equifinalidad. En los sistemas cerrados solo hay un modo de llegar a un resultado dado. Unas mismas condiciones iniciales deben llevar a un mismo resultado final, si no ha cambiado nada, nada cambiará. Este hecho, que puede ser cierto en condiciones totalmente conocidas y determinadas, no se cumple en los sistemas vivos y en especial, en los más complejos corno las organizaciones, que pueden llegar a comprenderse mejor, si se les aplica el principio general de los sistemas abiertos de que no existe un solo método para conseguir un objetivo. Por otra parte, el sistema cerrado, por sus características, trata los sucesos disruptivos del ambiente como error de varianza. Sin embargo, la teoría de sistemas abiertos mantiene que las influencias ambientales no son fuente de error sino que se integran en el funcionamiento del sistema y éste no puede ser adecuadamente comprendido sin un estudio constante de las fuerzas que lo afectan. Tanto los organismos humanos como tas formaciones sociales que éstos forman (los grupos, las organizaciones, las instituciones, etc.) son conceptualizados de modo más adecuado como sistemas abiertos y todos ellos comparten una serie de características definitorias. Estas características en su concreción a la organización son: 1.- Importación de energía. Los sistemas abiertos importan alguna forma de energía del ambiente externo. Las organizaciones sociales deben captar nuevos suministros de energía de otras instituciones, personas o del ambiente material.

14 2.- Transformación. Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. La organización, o crea un producto nuevo o procesa materiales o entrena personas o proporciona un servicio. Estas actividades suponen algún tipo de reorganización del input. 3.- El output o salida. Los sistemas abiertos exportan algún producto a su entorno. La continuidad de la salida del producto del sistema depende, en parte, de la receptividad de ese entorno. 4.- Los sistemas como ciclos de eventos. El producto exportado al ambiente proporciona la fuente de energía para la repetición del ciclo de actividades. Los ciclos son más fáciles de observar en sistemas que posean límites físicos, como por ejemplo, el cuerpo humano. Sin embargo, en las estructuras sociales estos límites no se dan. El criterio que se sigue en estos últimos casos es la existencia de un punto de cierre en la cadena de sucesos para que el ciclo se repita; lo cual no significa, desde luego, la necesaria similaridad de los eventos. Los ciclos, además, pueden combinarse hasta dar lugar a una estructura enorme. 5.- Entropía negativa. El ciclo input-transformación-output es un ciclo de entropía negativa y esto es esencial para la supervivencia del sistema abierto. Los organismos sociales, a diferencia de los biológicos, pueden contrarrestar de forma casi indefinida el proceso entrópico, aunque hay muchos de ellos que desaparecen. 6.- Inputs informativos, feedback negativo y proceso de codificación. Los inputs no son solo energéticos sino que tienen también carácter informativo y proporcionan a la estructura señales acerca del ambiente así como de su propio funcionamiento en relación al ambiente. El tipo de input informativo más simple que se puede encontrar en todos los sistemas es el feedback negativo (ejemplo típico el termostato). El proceso de codificación tiene que ver, por su parte, con lo selectivo del sistema en su recepción de inputs: este proceso simplifica todo lo que viene del exterior en una serie de categorías básicas que tienen sentido para un sistema dado. Es la naturaleza de las funciones que ejecuta el sistema lo que determina sus mecanismos de codificación y éstos, a su vez» perpetúan este tipo de funcionamiento. 7.- Estado de constancia y homeostasis dinámica. Los sistemas abiertos que sobreviven se caracterizan por un estado de constancia que no significa quietud o equilibrio verdadero sino que la razón de intercambio de energía y las relaciones entre las partes permanece igual. Sin embargo, a niveles complejos, como sabemos, los sistemas actúan contra la entropía mediante el crecimiento y la expansión, de modo que el estado de constancia trata, también aquí, de ser preservado a través del propio crecimiento. Los procesos homeostáticos de ajuste no siempre tienen como objetivos volver al estado anterior sino que, en ciertas circunstancias, pueden establecer una nueva línea base sobre la que tienen lugar las fluctuaciones posteriores. 8.- Diferenciación. Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y elaboración. Las pautas globales difusas se reemplazan por funciones especializadas. 9.- Integración y coordinación. Conforme va avanzando la diferenciación ésta se neutraliza por procesos que reúne el sistema para una función unificada. Esta unificación en los sistemas sociales puede lograrse, según Georgopoulos (1975) de dos modos: por coordinación y por integración. El primero supone la adición de varios recursos para asegurar la articulación funcional de tareas y roles, el segundo supone, por su parte, lograr la unificación a través de normas y valores compartidos. 10.-Equifinalidad. Este principio, sugerido por von Bertalanffy en 1940 y al que ya hemos hecho referencia, es característico de todo sistema abierto. Afirma que un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y por caminos distintos. A medida que los sistemas abiertos se mueven hacia mecanismos regulatorios para controlar sus propias operaciones, la cantidad de equifinalidad puede reducirse.

4. Las organizaciones como sistemas sociales

15 Todas estas características, comunes a los sistemas abiertos no deben hacer olvidar que los sistemas sociales, como un tipo específico de sistemas abiertos, poseen una serie de propiedades distintivas y diferenciadoras. Entre otras cosas, no presentan unos límites físicos, una estructura física establecida como la de los sistemas biológicos. Los sistemas sociales poseen una estructura pero es más de sucesos y eventos que de partes físicas (ALLPORT, 1954; 1962; 1967), y ésta es inseparable de su funcionamiento. Además, las organizaciones son sistemas ideados artificialmente (SIMON 1973) y lo que mantiene unidos a sus miembros son lazos psicológicos más que biológicos. Todas estas cualidades permiten que las organizaciones, sistemas sociales abiertos, se puedan diseñar para un amplio rango de objetivos y determinan que sus curvas de crecimiento no se ajusten a las típicas del ciclo de vida de los sistemas biológicos. Además, requieren diversos mecanismos de control que mantengan sus partes unidas y en funcionamiento de modo interdependiente. En resumen, Katz y Kahn (1966; 1978), a quienes hemos seguido en esta cuestión, señalan: "nuestro modelo teórico para la comprensión de las organizaciones es el de un sistema inputoutput de energía. Las organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos en los que el input de energías y la conversión del output en input energético ulterior consiste en transacciones entre la organización y su ambiente. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en actividades pautadas de un cierto número de individuos. Además, estas actividades pautadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún output o resultado común; se repiten de forma relativamente constante y están limitadas en el espacio y el tiempo" (KATZ y KAHN, 1978, 20). Estos autores, al enfatizar en el concepto de organización los aspectos relacionados con "las actividades pautadas de un cierto número de individuos", sitúan el concepto de rol en un lugar preminente. Puede sintetizarse su concepción de la organización como un sistema de roles. Por su parte, Miller va a poner de relieve un aspecto complementario a la hora de definir las organizaciones. Señala este autor, la importancia de los procesos de toma de decisiones dirigidas a la transformación y procesamiento de energía, materia e información. Miller, define las organizaciones como ''sistemas con decisores multiescalonados cuyos componentes o subsistemas pueden ser organizaciones subsidiarias, grupos y (más rara vez) personas singulares... (además) las organizaciones son subsistemas, componentes o subcomponentes de sociedades". La diferencia crítica de éstas respecto a otros sistemas sociales consiste, pues, en que aquellas "tienen siempre dos escalones en sus decisores, por lo menos, aunque sean tan pequeños que cada persona pueda interactuar en una relación cara a cara con los demás. Los decisores de grupos no tienen escalones formalmente diseñados" (MILLER, 1978, 595). Una tercera característica que necesariamente ha de ser puesta de manifiesto en este contexto es su constante relación con el entorno, intercambiando materia, energía e información. Algunos autores han señalado que "una organización puede describirse como un sistema abierto que mantiene transacciones con su ambiente. Para poder sobrevivir y prosperar una organización debe mantener una razón favorable de inputs-outputs... En la medida en que se pueda mantener un ciclo estable de inputs-transfomación-outputs se desarrollarán procedimientos de transformación más eficaces" (WEXLEY y YUKL, 1977, 28). La organización es una formación social compleja. Su consideración como sistema permite una conceptualización en la que se toman en cuenta las diversas dimensiones que la componen. Se trata de un sistema de roles, de toma de decisiones, con redes de comunicación, con grupos funcionales diferenciados según la tarea y coordinados entre sí. Presenta aspectos estructurales y procesos internos de funcionamiento. Junto a ello, su interacción con el medio ambiente, su necesidad de intercambiar materia, energía e información con ese entorno y su integración como subsistema en sistemas sociales más amplios, pone de relieve la necesidad de considerar la organización en sus relaciones con el exterior. El autor que ha sintetizado de manera más adecuada todas estas dimensiones de la organización en un intento de definición es, a nuestro juicio, Schein quien plantea, fundamentalmente los siguientes puntos:

16 1.- "... debemos concebir la organización como un sistema abierto, lo que significa que se halla en una interacción constante con su medio ambiente, recibiendo,..., transformando... y exportando". 2.- "... debemos concebir la organización como un sistema de múltiples propósitos o funciones que implican diversas interacciones entre la organización y el medio ambiente". 3.- "... las organizaciones consisten en muchos subsistemas que se hallan en interacción dinámica entre sí... cada vez es más importante analizar la conducta de estos subsistemas, bien los concibamos en términos de grupo y de roles o bien en función de otros conceptos". 4.- "... (como) los subsistemas dependen mutuamente entre sí, los cambios en un subsistema es probable que afecten a la conducta de otros". 5.- "... la organización existe en un medio ambiente dinámico que consta de otros sistemas, algunos más amplios y otros más estrechos... " 6.- "... los múltiples lazos entre la organización y su 'medio hacen difícil especificar claramente las fronteras de una organización dada... (por lo que) es mejor formular un concepto de organización en términos de procesos estables de importación, conversión y exportación... " (cfr. SCHEIN, 1978, 127-128).

En síntesis, las organizaciones pueden ser caracterizadas como sistemas sociales, con múltiples propósitos, compuestas de muchos subsistemas - concebibles en términos de grupos, roles, centros de comunicación o de toma de decisiones, etc. -. Además, se forman y desarrollan en un medio ambiente que engloba otros sistemas sociales y que les impone una exigencias y restricciones. Es, pues, conveniente conceptualizar la organización como procesos estables de importación, conversión y exportación de materia, energía e información en un entorno ambiental. La consideración de los aspectos relativos a las dimensiones internas de la organización y su interrelación como sistema nos conduce al estudio de la estructura y de las funciones de la propia organización (unidades V y VI). Por otra parte, la interrelación entre la organización y su ambiente será abordada en el capítulo 36. 5. Limitaciones e insuficiencias de la consideración de la organización como sistema abierto

Al considerar las organizaciones dentro de la jerarquía establecida por Boulding hemos señalado que se trataba de sistemas situados en el nivel octavo. Sin embargo, hemos apuntado también que los modelos conceptuales formulados para comprenderlos no superan, por lo general, el nivel cuarto. Este hecho ha influido en el tipo de análisis que a partir del modelo de sistema abierto se ha realizado sobre estas formaciones. Se ha insistido en que son sistemas sociales, sin embargo, se han formulado teorías que no han ido más allá de las notas características de los sistemas abiertos elementales: capacidad para autoestructurarse y relevancia de la interacción con el ambiente para mantener esa capacidad. Esta ha sido la situación, especialmente en la década de los sesenta, en la que se desarrolló el modelo. Se ponía especial énfasis al estudiar las organizaciones en la consecución de una coordinación funcional de sus fines, estructura, tecnología y entorno en presencia de una situación de incertidumbre persistente (THOMPSON, 1967; cfr. LAWRENCE y LORSCH, 1969; PERROW, 1967; BURNS y STALKER, l961; CYERT y MARCH, 1963). Posteriormente, algunos autores han insistido en la necesidad de ir más allá de esa conceptualización y considerar las organizaciones como sistemas sociales en toda su complejidad. Algunas de estas aportaciones las liemos mencionado en el apartado anterior, otras van a ser objeto del presente. Pondy y Mitroff (1979) ponen de relieve las insuficiencias de los modelos de "sistema abierto" en su aplicación a las organizaciones e insisten en la necesidad de incorporar nuevos conceptos que permitan abordar esos fenómenos sociales en toda su complejidad. Según estos autores cabe señalar varias limitaciones: el olvido de los efectos ecológicos de la acción organizacional, la insuficiente consideración de las disfunciones organizacionales, el bloqueo de ciertas cuestiones relevantes al considerar únicamente las

17 organizaciones maduras y partir de las normas de racionalidad y una aproximación parcial y sesgada de las capacidades cognitivas superiores de sus miembros. Consideremos con algún detalle estas insuficiencias y las alternativas propuestas. a) Los efectos ecológicos de la acción organizacional Al considerar las organizaciones como sistemas abiertos los teóricos han señalado que están influidas por su entorno y que por tanto lo han de tener en cuenta e interactuar con él de la manera más positiva posible Sin embargo, generalmente, se ha supuesto que el objetivo primordial de toda esa relación era neutralizar los efectos del entorno o procurar controlarlos tratando de reducir la incertidumbre que producen y su variabilidad. Es necesario poner de relieve la necesidad que la organización, como sistema social complejo, tiene de un entorno, de un nicho ecológico variado y diferenciado que le permita mantener su propia complejidad. Nótese que solo una parte de ese entorno le viene dado. La otra lo produce o lo modela la propia organización. Como señala Weick (1969) la organización hace algo y una vez hecho su producto o resultado pasa a formar parte de su propio entorno del Cual esa misma organización ha de incorporar nuevos inputs para mantener su estructura y orden interno. La organización no solo interactúa con su ambiente sino que contribuye a su construcción o destrucción y puede intervenir en su "diseño". Frente a una concepción muy limitada en la teoría organizacional de la interacción organización-entorno es preciso enfatizar otra alternativa que insiste en la necesidad de que la propia organización contribuya al enriquecimiento de su ambiente y no trate meramente de neutralizarlo o controlarlo. b) Las disfunciones en la teoría de las organizaciones Aunque al estudiar la conducta de los individuos en la organización se ha atendido con frecuencia a sus disfunciones, sin embargo, la teoría de tas organizaciones, en su perspectiva macroscópica, apenas ha prestado atención a este problema. Los autores han tratado de establecer leyes generales, relaciones adecuadas entre estructura y tecnología (PERROW, 1967), entre entorno y estructura (LAWRENCE y LORSCH, 1969), entre formas de implicación y formas de control (ETZIONI, 1961) y, más en general, los principios que permiten una coordinación de los objetivos, la tecnología, la estructura y el entorno (THOMPSON, 1967). La perspectiva dominante en este nivel macroscópico no ofrece, sin embargo, una tipología de las disfunciones; aunque diversos estudios de casos han puesto de manifiesto su existencia y relevancia para la comprensión de estas formaciones sociales. Mitroff y Turoff (1974) han insistido en la necesidad de desarrollar una teoría del error, de los fenómenos patológicos y de los desequilibrios, aunque ello exija una revisión de la concepción de la organización corno sistema abierto y los supuestos de la teoría funcional que parece estar a la base de la investigación.

c) Algunos problemas teóricos olvidados La conceptualización de las organizaciones como sistema abierto ha centrado la atención en organizaciones "maduras", adultas. Se trataba de comprender mejor su funcionamiento y de mejorar, consecuentemente, su mantenimiento. Sin embargo ha sido poco investigado el problema del origen, la génesis y el desarrollo. Cuestiones acerca de los mecanismos generadores de nuevas organizaciones a partir de otras existentes están todavía por responder. Recientemente se han elaborado dos posiciones alternativas. Kimberley (1976) ha señalado que cuando una persona abandona una organización para fundar otra lleva consigo una serie de reglas organizacionales que encontrarán expresión en la nueva organización. Se explicaría así el proceso generativo de las organizaciones a partir de otras mediante la transmisión de un "código

18 genético" consistente en esas reglas y experiencias. Por el contrario, Pettigrew (1976) a partir del análisis del comportamiento de una serie de empresarios que fundaron nuevas empresas, insiste más en la dimensión creativa al establecerlas que en la reproducción de antiguas experiencias. El estudio de estas cuestiones exige una nueva conceptualización de estas instituciones que permita incorporar una perspectiva genética, que en buena parte ha sido olvidada dentro del modelo teórico que las considera como sistemas abiertos.

d) Los miembros de la organización y el modelo de hombre del que se parte La consideración de la organización como sistema abierto no ha insistido suficientemente en la relevancia de los componentes humanos y sociales que la integran. Estos son sistemas ubicados en el nivel octavo de la jerarquía de Boulding y no son adecuadamente comprendidos desde el modelo de sistema abierto en sus aspectos más elementales (nivel 4). La teoría de las organizaciones ha de incorporar, pues, una concepción del hombre como sujeto autoconscíente, capaz de utilizar y comprender el lenguaje y de atribuir significado a los eventos y fenómenos. En especial hay que incorporar la conducta lingüística en toda su amplitud. El lenguaje desempeña al menos, cuatro funciones en la conducta organizacional: controla nuestras percepciones, contribuye a definir el significado de nuestra experiencia al categorizar los eventos, facilita la comunicación y proporciona un canal o medio de influencia social. Ya March y Simón (1958) insistieron en la importancia del lenguaje al analizar las organizaciones desde la perspectiva de la comunicación. Por su parte Silverman (1971) lo hace en su teoría de la acción y Pondy (1977) al estudiar el papel del lenguaje como mecanismo de influencia social. En resumen, la integración del concepto del lenguaje en la teoría de la organización puede proporcionarnos una comprensión más adecuada de la percepción, creación de significados, comunicación e influencia social. Pero además puede permitirnos una mejor comprensión de ios procesos por los que esas organizaciones son creadas y evolucionan. Un ejemplo bien claro de la influencia del lenguaje sobre ese tipo de procesos lo ofrece el estudio realizado por Clark (1972) sobre las sagas de las organizaciones. Con este término se refiere el autor a la reconstrucción de la historia de una organización que resalta sus orígenes, sus triunfos sobre la adversidad y sus símbolos tangibles. Al crear estas sagas mediante el uso del lenguaje la organización lo utiliza no solo como instrumento de influencia social sino como medio para formular un contexto cultural para el individuo con un pasado y un futuro que cobran un sentido de continuidad. Se logra así la introducción de una metáfora cultural de la organización que puede tener una influencia considerable sobre las experiencias y comportamientos de sus miembros. La conceptualización de la organización como construcción de una cultura que da sentido, mediante el lenguaje, a una parte del medio ambiente en el que el hombre se desenvuelve; va más allá de su concepción como sistema capaz de procesar inputs recogidos del ambiente que posteriormente devuelve en forma de productos. 6. Resumen

A lo largo de este capítulo hemos tratado de enmarcar la teoría de las organizaciones dentro del marco más amplio de la teoría general de sistemas. Su conceptualización como sistema abierto frente a la más clásica de sistema cerrado, ha venido a constituir desde la década de los sesenta un paradigma en la teoría de las organizaciones. Hemos situado los fenómenos organizacionales dentro de la jerarquía de los sistemas establecida por Boulding. Hemos mostrado la repercusión que una concepción de sistema abierto tiene para el pensamiento organizacional y hemos puesto de relieve que se trata de un sistema complejo de carácter humano y social. Por esta razón, hemos señalado con Pondy y Mitroff Las limitaciones que se plantean cuando se consideran las organizaciones a partir del

19 modelo de sistema abierto sin insistir al mismo tiempo sobre su complejidad y su carácter humano y social. En este capítulo hemos abordado el tema desde una perspectiva general considerando la organización en sus aspectos macroscópicos, su estructura, sus fines, su tecnología y las relaciones con su entorno. Nos hemos centrado en lo que se ha denominado la "teoría de las organizaciones". Sin embargo, es necesario completar esta aproximación con otra que considere el comportamiento de los miembros en ellas, que plantee los fenómenos organizacionales desde su perspectiva microscópica y que estudie el comportamiento del individuo, las relaciones interpersonales y la interacción grupal. Esta aproximación caracterizada como "conducta organizacional" (organizational behavíor frente a organizational theory) va ser el enfoque predominante de los próximos capítulos.