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• Dalin Teilor Lázaro Ojeda

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“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Escuela Profesional de Administración SEDE CAÑETE

CURSO: MARKETING EMPRESARIAL

INTEGRANTES:  AYLLON PORTOCARRERO LESLY SOFIA  CAPCHA MORALES ALBERTO GIL  GONZALES NOLAZCO DIANA LUCIA  LAZARO OJEDA DALIN TEILOR  ROMAN GOYCOCHEA MARIA YANINA  SANTOS ROMAN MARIA JESUS

PROFESOR: MG.HURTADO VACALLA HAROLD

CAÑETE – 2017

DEDICATORIA: Este presente trabajo está dedicados a nuestros padres,

por

ser

el

pilar

fundamental en todo lo que somos, en toda

nuestra

educación

tanto

academica, como de la vida, por su incondicional

apoyo

perfectamente

mantenido a través del tiempo.

PROLOGO

CAPITULO I “ARROZ” “Envasados no le pueden ganar la guerra a granel” La liquidación de Ecasa, empresa que tuvo por 20 años el monopolio en la comercialización del arroz, abrió la puerta a las empresas privadas que entraron a cubrir el vacío dejado por la comercializadora estatal. El mercado movía (91) a nivel nacional 70,000 ton/mes aproximadamente. Lima consumía el 50% y el mayor consumo se concentraba en la forma a granel. Se empezó a ver mayor interés por el empacado, este mercado bordeaba los $ 15 millones/mes. Participaban Arroz del Norte (Productores del Norte), Paisana (Nicolini), Tropical (Perú Pacífico), Costeño (Molinera del Pacífico) y A Punto (Dalpisa), entre otros. A las variedades Corriente, Superior y Extra se sumaron el arroz perlado (glaceado) y el super extra. Arroz del Norte, el líder, fue la primera empresa en entrar a generar demanda selectiva, tenía el 31% de preferencia vs 6% de Paisana, según Apoyo. Fueron los primeros en entrar a embolsar el arroz (89) y poner marca. Según Jose Robles, Gerente General de Productores del Norte, gracias a su iniciativa (embolsar el arroz), lograron una preferencia total y el mercado comenzó a derivarse al, envasado, e hicieron del arroz un negocio interesante. Poco tiempo después entró Tropical. Frente al crecimiento de la oferta empacada las empresas más importantes (Del Norte y Paisana) respondieron con promoción, Arroz del Norte sorteó ollas arroceras y Paisana 1 auto. Mientras tanto Costeño y A Punto, los dos últimos ingresos, entraron a buscar su espacio. Costeño (Osterling) granelero que, como resultado de un cambio en su política interna, esperaba capturar 20% del mercado de envasado. Su

estrategia incluyó buscar diferenciarse vía empaque, lo cubrieron totalmente, a diferencia de sus competidores, bajo la premisa que no era necesario ver el próducto porque la marca vendía calidad y garantía. Costeño buscó posicionarse entre Del Norte y Paisana para cubrir el sector medio bajo, medio alto y alto, informó Andrés Osterling de Molinera del Pacífico. A Punto, utilizó una agresiva estrategia de precio, criticados por la calidad y pobreza del empaque, argumentaban que "probablemente nuestro arroz no sea el más bonito, pero en poco tiempo seremos el que más vende. En dos meses tenemos 9% del mercado y vendemos 200 Ton/diarias", dijo Francisco Sáenz, Gerente General de Dalpisa. Aseguraban que su ventaja diferencial era la orientación al marketing, mientras para sus competidores, la orientación era hacia el producto, "la competencia ha salido en una bolsa bonita pero cara, también con el glaceado (Paisana, Del Norte, Costeño) que luce bonito pero su comportamiento en la olla no es el mismo porque el ' consumidor está consumiendo talco con glucosa, un arroz pintado por el que paga más", anotó Sáenz. “Arroz empacado: retorno a cero” Cuando los consumidores venían mostrando paulatina preferencia por el arroz empacado y las empresas se esforzaban por generar demanda selectiva, factores del entorno presionaron el retor3no a cero (julio del 92). Aunque la participación del arroz a granel siempre fue mayoritaria, superaba a comienzos de año el 80%, el empacado venía logrando incrementar su participación en detrimento del granel. Ello, en base a los beneficios de mejor calidad, mejor selección, higiene, peso exacto y un diferencial en precio aceptable. La tendencia se revirtió y la demanda decreció entre 50% y 60%, con lo que la participación de esta presentación difícilmente superaba el 5% del mercado. La

brecha en precio se amplió cuando arreciaba la recesión. La demanda se orientó al granel y el consumo del empacado se limitó a los estratos de mayores ingresos. El IGV aplicado a los alimentos fue un factor limitante, 18%, cuando los márgenes brutos de comercialización del arroz estaban, según ellos, entre 5% y 10%, dándole ventaja a los informales, teniendo en cuenta que la comercialización del arroz era en mayoría informal. Los importadores se quejaban porque los locales no pagaban el impuesto. Las marcas como Del Norte optaron por retornar al mercado a granel con las bolsas de 25 kilos con marca. "Estamos siguiendo los cambios en los hábitos del consumidor y logrando mantener nuestro liderazgo, por lo arraigada que está nuestra marca y la calidad del producto. El mercado total ha decrecido pero nosotros hemos decrecido menos y mucho menos que nuestros competidores", dijo José Robles, Gerente General de Productores del Norte. A mediados del 93, Consorcio Distribuidor (Perú Pacífico) le compró la marca a los Ponce Riofrio, dueños de Productores del Norte. “Tropical cambia do posicionamiento” Tropical de Consorcio Industrial Perú Pacífico-CIPPSA, una de las primeras marcas en entrar a generar demanda selectiva, no había logrado ocupar un lugar expectante en el mercado del arroz envasado. Un mercado que empezó a dar señales de reactivación. A junio de1.93, según CPI, Tropical consiguió hacerse del 14,5% del mercado en Lima y el 19,5% a nivel nacional, según CIPPSA (Paisana lideraba el mercado con el 63%) y ubicarse segunda. Definir el posicionamiento del producto, segmentar el mercado y mejorar la distribución, entre otros, contribuyeron a favor de la marca. El posicionamiento fue "El crecimiento del arroz", un posicionamiento libre que fue también la ventaja y promesa del producto con el slogan "Hay que verlo crecer";

obviamente, el crecimiento derivaba en rendimiento y economía. CIPPSA adquirió Arroz del Norte, que fue una marca fuerte y salió del mercado, y con cuya salida el único que creció fue Paisana. “Envasado vuelve a la carga” Las empresas, con la esperanza de capitalizar la mejora paulatina en la economía del país, volvieron a la carga, mejorando la calidad 'de la oferta, empaques y ampliar las variedades en cuanto a tipos de arroz (julio del 94). El boom del arroz importado obligó a la oferta nacional a mejorar su calidad y lanzarse a competir contra el importado. El 94 hubo una superproducción de arroz nacional, cuyo volumen bastaba para cubrir la demanda y trajo el precio abajo. Paisana se mantenía como líder con el 60,8%, según CCR. Tropical alcanzaba el 22,5%. Tropical se apoyó en promociones. Eduardo Nuggent Bambaren, responsable de la línea de arroz, dijo qué el objetivo de Tropical era alcanzar el 27% de participación al cierre del 94. "Nuestro competidor principal no son las marcas, si no el arroz a granel, las cosechas que no pagan impuestos". La empresa estaba embolsado arroz importado. Del Norte "El Arroz por Excelencia" que prácticamente había desaparecido del mercado, logró llegar al 7%. Su objetivo era obtener 15% al cierre del año, aunque "eso dependía de las cosechas nacionales". Costeño 3% (Molinera del Pacífico), líder en granel, sólo tenía 3% en envasado. Poco avanzaron, en diciembre 94, el envasado tenía 10% del mercado y el granel 90%. Entró Arroz Pacasmayo (Molino San Carlos), que pretendía captar en el corto plazo entre 5 y 7 plintos en envasado y hacerle la guerra a los importados que se habían apoderado del mercado a granel. “Arroz del Norte, relanzamiento”

CIPPSA retiró "estratégicamente" Arroz del Norte en el 95 y en 5 meses perdió 7 puntos; relanzó la marca. Era la segunda vez que lo hacía, la primera fue cuando la compró. Querían llegar a diciembre con una participación de 20% en arroz envasado. Para materializar sus objetivos apostaron a la calidad del producto, fuerza distributiva de La Fabril y el cambio de posicionamiento. Dejó de ser "El arroz por Excelencia" para ser "Lo mejor de nosotros", intentando explotar la procedencia del producto. El spot de relanzamiento, a cargo de Mc Cann, era de corte emotivo y el mensaje bastante subjetivo. La pregunta era si funcionaría este tipo de estrategia publicitaria en el mercado del arroz. La distribución pasó de Narnesa a La Fabril, empresa que fuera adquirida por CIPPSA. Eduardo Nuggent dijo que retiraron la marca estratégicamente para poder lograr un producto que reúna todas las condiciones que requerían los consumidores. "Una de las ventajas de Del Norte es ofrecer calidad homogénea". “Costeño Graneadito revoluciona el mercado” El traslado del consumo de arroz a granel hacia el envasado se aceleró debido al ingreso de Costeño Graneadito, de Cía. Transcontinental del Perú. Este traslado se venía dando a pasos muy lentos, a pesar de los esfuerzos de Nicolini y Consorcic Fabril Pacífico-CFP (empresa que resultó de la fusión. de la CIPPSA y La Fabril). Transcontinental le compró la marca a Molinera del Pacífico y le agregaron el "graneadito", uno de los beneficios en los que se apoyó la resultante nueva marca. La adquisición de la marca habría sido uno de los principales puntos a su favor. Costeño ya no estaba en el mercado, pero entre el 10% y 15% de los consumidores pensaba que esa era la marca que compraban a granel.

Con el ingreso de Costeño Graneadito, los que pensaban que compraban Costeño a granel trasladaron su consumo al envasado. Los reportes de Samimp muestran que la participación de "Costeño Graneadito a granel" cayó a 0.7% (abril 96). Mientras que Costeño Graneadito registró 15.5% de participación. Por su parte, el segmento de arroz envasado saltó de 18.2% en febrero a 32.9% en abril. Otros de los factores que explicabais el éxito de Costeño Graneadito eran: - La promesa de mayor rendimiento - El envase de 3/4 de kilo - Precio similar al del kilo a granel - Agresiva pauta publicitaria Costeño consiguió incrementar la participación de mercado del arroz envasado, algo que sus competidores habían tratado de conseguir sin éxito, y hacerse del liderazgo al interior de él. Entró al mercado el 29 de febrero. En tres meses (mayo) alcanzó su punto más alto con el 17% de participación de mercado, logrando que la participación del envasado más que se duplique, pasando de ser 16% en mayo 95, a 36% en mayo 96, obviamente, en detrimento del granel. El responsable de la estrategia de marketing fue Andrés Voto Bemales de Macromarketing. El envase de 3/4 de kilo equivale al consumo promedio por hogar, ofrecerlo le permitió a la empresa igualar el precio de 1 kilo a granel. La iniciativa fue seguida por Tropical, 3 meses después. Al primero de diciembre la presentación de 3/4 de kilo representó el 41,4% del segmento de arroz envasado.

Entre otros aspectos, la empresa focalizó la distribución en puestos de mercado donde se comercializa el 80% del arroz suelto; utilizaron envase de polietileno vs el laminado, reduciendo el costo y sólo vendían "calidad extra", aunque no la identificaron como tal para evitar una sobrevaloración conceptual del producto, informaron a la prensa. Además incorporaron a la marca el atributo más importante: graneadito. Posteriormente, apostaron a la rentabilidad más que a la participación de mercado, algo que se reflejó en su estrategia de precios y el impacto en la participación de mercado. Entró al. mercado con S/ 1.60, y en junio sube el precio a S/ 1.80, luego a S/ 1.90.n determinado momento el precio de Costeño Graneadito era superior en 15% al de Paisana, la líder del mercado. La participación de Costeño Graneadito en el último bimestre (7 Oct-1 dic 96), según Samimp SRL, cayó a 9,1%. Para atender el segmento, que dejó libre al subir el precio, la empresa lanzó una nueva marca: Fina Estampa, esperaban les permitiera consolidar su liderazgo en el segmento medio hacia abajo. “Alicorp demanda a Costeño” CAFP y Nicolini (ahora fusionadas en Alicorp) demandaron a Transcontinental por la publicidad con la que hizo su ingreso (19/04/96) Costeño Graneadito: "Rendimiento" y "Ollas". Los spots se orientaron a generar la demanda por arroz envasado, enfrentándose directamente contra el arroz superior a granel. El punto crucial fue demostrar, vía estudios técnicos, que 3/4 de Costeño Graneadito no rendía más en volumen que un kilo de arroz superior a granel, por lo que se desprendía que lo dicho en la publicidad de Costeño era falso. En este sentido, CAFP presentó resultados de estudios encargados a INASSA, Bureau Veritas y CERPER.

En su descargo, Transcontinental del Perú indicó que los anuncios, materia de la denuncia, pretendían destacar las ventajas comparativas de su producto, una de las cuales era precisamente el rendimiento. Precisó que el anuncio denominado "Ollas" no hacía referencia al rendimiento sino al sabor y el precio. Indicó que el estudio que demostraba lo transmitido en los spots fue encargado al Instituto de Desarrollo Agroindustrial de la Universidad Agraria - La Molina. La Comisión no validó este estudio y requirió a TP que demuestre lo dicho con un Certificado de Conformidad emitido por un organismo de certificación acreditado ante el Indecopi. TP afirmó que la legislación vigente no exigía como requisito contar con un Certificado de Conformidad, siendo que contaba con estudios técnicos adecuados que sustentaban las afirmaciones contenidas en sus anuncios. La Comisión estimó que lo presentado por Transcontinental no era sustento probatorio y declaró fundada la denuncia (12/09/07) en lo referido a las versiones de los spots "rendimiento", pues consideraron que las dos versiones de "ollas" no infringían el principio de veracidad. La multa para Transcontinental del Perú fue finalmente de 70 UIT. Al primer semestre del 97, Costeño Graneadito registró 13,6% de participación de mercado, cifra que le permitía liderar el mercado del arroz envasado. Con Fina Estampa no tuvieron la misma suerte, no logró alcanzar ni un punto de participación de mercado. Mientras tanto, Alicorp producto de la fusión (CAFP-Nicolini) llegó a contar con tres marcas: Paisana, Del Norte y Tropical. La empresa puso especial énfasis en Tropical a la que apoyaba permanentemente con promociones. Este año

también hizo lo propio con Del Norte, que mostró perfil bajo el 96, lanzando la publi-promoción "Practiarroz". “Costeño busca consolidarse” El arroz envasado continuó avanzando en detrimento del granel. El impulso en este traslado lo cargó sobre sus hombros, Costeño Graneadito de Transcontinental, la marca líder del mercado (98). La empresa continuó con su enfrentamiento directo contra Paisana (Alicorp), la exlíder del mercado. De esta manera, continuaron resaltando las ventajas comparativas de Costeño Graneadito, y buscaron mejorar la imagen de marca para conquistar los segmentos A y B. A la vez de gratificar a los segmentos C y D, que eran su fuerte. El trabajo de mejorar la imagen se apoyó con una campaña de testimoniales ("Razones de Peso") que se inició el 97 y que se prolongó el 98. La empresa había realizado un incremento de precios en el 97, lo cual significaba un riesgo para la evolución de la marca. Deciden entonces salir a conquistar a los segmentos A y 9, liderados por Paisana. Esto, sin perder lo logrado en los segmentos C y D. Para lograrlo idearon un plan comunicacional en dos partes, de manera que les permitiera elevar gradualmente la imagen del producto (la agencia era Publicitas Ima). En la primera parte, se identificaron tres beneficios relevantes de la marca: rendimiento, graneado y sabor. En la segunda parte, buscaron elevar la imagen de la marca, subirle el nivel. Mantuvieron la calidad dé su producto, mejoraron los envases y la distribución.

La campaña publicitaria se basó en testimoniales. Seis testimoniales de "Razones de Peso", de amas de casa de niveles medio típico y alto. Continuaron con "Gente que Sabe de Arroz". La estrategia funcionó y la marca logró desplazar a Paisana en los niveles A y 13, e incrementar de manera importante su participación de mercado. Pasó de manejar el 13,6% de participación en el mercado limeño en enero del 98 al 18,8% en noviembre, manejando casi el 50% del mercado de arroz envasado. Transcontinental, que fracasó con Fina Estampa, buscó este año impulsar su nueva adquisición, Molino Rojo, marca que lanzaron a competir en precio. Esta, sin embargo, no mostró mejoría. Sólo registraba el 2.8% del mercado Limeño. En el mercado de provincias, Costeño Graneadito triplicó su participación de mercado y también lideraba ese mercado, pero con sólo el 4,8%. Mientras tanto, Paisana de Alicorp relanzó la marca y amplió sus variedades, como una forma de impulsarla hacia el crecimiento. Relanzó Paisana y lanzó Paisana Selecto y Paisana Gran Cosecha. Esto le sirvió para incrementar su participación de mercado en Lima, pasando de registrar el 8.4% en enero al 11% en noviembre. “Paisana Contraataca” Alicorp relanza Paisana, en agosto del 98, buscando mejorar su posición competitiva. La categoría de arroces envasados era bastante competitiva, el mercado había crecido y había tina tendencia favorable hacia este tipo de producto. El consumidor cada vez más valoraba las ventajas y beneficios del consumo de arroz envasado. "El competidor más grande es Costeño, el líder del mercado. Tiene una inversión publicitaria bastante importante, niveles de pauta en televisión mucho

mayores a los nuestros; su otra marca, Molino Rojo, relanzada en setiembreoctubre no se está quedando atrás, tiene su mercado, pero no creemos que sea muy grande. La marca a la que tenemos que quitarle participación es a Costeño; otro competidor en envasados no hay. Nosotros tenemos otras marcas como Tropical y Wong, pero la marca a la que hemos destinado todas nuestras baterías es Paisana, la que busca repuntar de forma importante en ventas", dijo Fernando Guillén Marroquín, jefe de marca Paisana en Alicorp. Entraron con el relanzamiento para rejuvenecer la marca, apostando por una nueva segmentación. "La segmentación tradicional en el mercado de envasados ha sido: selección especial, extra, superior o corriente. Marketeramente todas las marcas se encasillaban en esos conceptos; estamos tratando de romper ese esquema lanzando una nueva variedad, Selecto, una calidad óptima para el consumo de todos los días, y el Gran Cosecha, lo mejor de nuestra cosecha, con menor porcentaje de granos partidos. El consumidor estaba un poco hastiado de continuar con las mismas presentaciones, es así que Costeño apareció con una sola presentación preferida en el mercado actualmente (enero 99)". El relanzamiento incluyó el lanzamiento de las dos nuevas variedades: Selecto, cuyo color característico era el amarillo, y Gran Cosecha, cuyo color característico era el guinda; cambiaron el isotipo, los colores del envase. Dos meses después lanzaron la presentación de V, de kilo (octubre), que se sumó a las de 1 kg. y 5 kg. Adicionalmente, lanzaron una línea de especialidad, el arroz integral (arbóreo), pre-graneado. El tamaño de ¾ de kilogramo fue lanzado solamente para la variedad Selecto, que es la de mayor consumo de Paisana, un arroz más de Uso diario. El Gran

Cosecha tenía un plus del 5% aprox. en el canal por su menor porcentaje de granos partidos. Lanzaron la presentación de ¾ e kilogramo porque formaba parte habitual del consumo diario de las amas de casa. "Se ha creado un nuevo segmento, el de 1 kilo sigue siendo importante, pero hay amas de casa que quizás al utilizar el kilo siempre le quedaba algo; entonces, ese "algo" se puede ahorrar en el desembolso, de modo que se creó una necesidad de ¾ de kilo". El relanzamiento les permitió ganar 10 puntos adicionales en el mercado, según datos de la empresa a enero 99. "Estamos en 29 puntos en Lima. Costeño sigue siendo el líder, pero la tendencia creciente que hemos tenido, en los últimos meses, nos augura buenas expectativas para este año", mencionó Guillén. "Paisana se ha posicionado como una marca de altos estándares de calidad. El ama de casa tiene claros los atributos "no lavar ni escoger" que se lo da el proceso Paisana, la tecnología. El ama de casa como efectos de posicionamiento tiene que Paisana es un arroz limpio, seleccionado que no se lava, no se escoge, de alta calidad". Por el lado del mercado, dijo que las proyecciones eran favorables. "El año pasado el mercado se vio afectado por motivos conocidos, como del Fenómeno de El Niño, etc., sin embargo, desde el año pasado el mercado de arroces envasados fue favorable porque los arroces nacionales provienen principalmente del norte (Piura, Chiclayo) o del sur (Camaná), y cuando se inundó toda la zona norte la oferta de arroz nacional disminuyó. Entonces, la oferta del granel disminuyó y propició un mayor consumo del envasado, que es arroz importado. Se volvió a generar la prueba de producto. El ama de casa

que por necesidad se vio forzada a pagar 10 ó 20 centavos más por el envasado, ha valorado sus ventajas. Por eso, creemos que el mercado de arroz envasado debe crecer este año respecto al anterior. Además, el primer semestre del año pasado fue malo para toda la economía, este año debemos apuntar a un crecimiento". Estimó que a nivel.nacional el 90% del consumo se da a granel y el 10% en envasado. "Un 90% del consumo de envasado se concentra en Lima, las provincias con mayores niveles de consumo de arroz envasado son las más cercanas a Lima, mientras más alejadas se da un menor consumo". Para apuntalar el crecimiento de Paisana, la empresa relanzó la promoción "practiarroz", exclusiva para autoservicios de Lima. La primera vez que lanzaron esta promoción fue a fines del 97, y según refieren era sumamente exitosa. “La dramática caída del envasado” El mercado de envasados que había avanzado hasta obtener el 41% del mercado limeño a fines del 98, empezó a partir de ahí una caída que hasta la fecha no ha podido revertir. En diciembre del 99 estaba en 26% del mercado y para diciembre del 2000 en 21%. Costeño Graneadito, la marca líder del mercado de envasados, continuó siéndolo a fines del 2000 pero cedió casi la mitad de sus puntos de participación (Samimpanel-Lima). Pasó de 19,5% en dic. 98 al 10,2% en diciembre 2000. Paisana también perdió, pasó de 11,4% a 4,2%. Dramática la caída de las marcas envasadas, mientras el granel volvía a reinar en el mercado. En Lima tenía nada menos que el 82% de participación en diciembre 2000, ni hablar de provincias donde siempre tuvo presencia mayoritaria. La inversión publicitaria fue decreciendo drásticamente también en

estos dos últimos años, Costeño pasó de invertir US$ 8.9 mill. el 98 a US$ 3.1 mill. el 2000 (MediaCheck), a precios de tarifa. Lo propio hizo Alicorp que redujo la inversión de Paisana, su marca principal, de US$ 1.8 mill. el 98 a US$ 0.2 mili. el 2000. La explicación que manejan es que producto de la situación económica, los impuestos, el mercado se les habría ido de las manos; los consumidores valoran más el centavo que gastan en adquirir los productos de consumo diario y la diferencia entre el granel y el envasado es significativa en momentos recesivos. El país produjo cerca de 1.9 millones de toneladas de arroz en cáscara el año 2000, unas 60,000 toneladas menos que en el año precedente. La importación también se cayó, el arroz descascarillado con 52,831 toneladas decreció 59% y el arroz semiblanqueado o blanqueado cayó 31% con 97,027 toneladas importadas.

NOTAS

CAPITULO II PAÑALES DESECHABLES Kimberly Clark acertado manejado de portafolio de marcas El mercado de pañales desechables, aunque nunca tuvo altos índices de penetración, llegó a ser un mercado interesante. En el periodo 85-90 sufrió una gran contracción por efecto del incremento arancelario que cerró las puertas a la competencia importada. En este periodo el mercado fue atendido íntegramente por Mimi de Mimo S.A., producto que tenía un performance

limitado y precio alto. El consumidor retornó entonces al producto básico: el pañal de tela. El libre mercado impulsó el crecimiento del mercado. Pampers de P&G reingresó en junio del 91 dispuesto a retomar su liderazgo, explotando como puntos fuertes "el concepto niño/niña, tecnología y know how en marketing", como señalaron. Lo hizo con el empaque grande "Convenience", dirigido a los heavy users. Luego introdujeron un empaque más pequeño dirigido a los compradores ocasionales. Mimo S.A., la empresa líder tenía a Baby Jean y Mimi, y convergían en el mercado una diversidad de marcas. Los locales contaban con tecnología básica. Entre los importados habían desde los que ofrecían también tecnología básica como los origen ecuatoriano; tecnología intermedia, los chilenos; hasta los americanos. El líder no reaccionó rápidamente a la intromisión en su mercado. La mayor competencia amplió el abanico de opciones de compra y obligó a los locales a ser más agresivos y se trajo abajo el precio. Producto de ello, el mercado creció 600% entre el 90 y el 93. El precio se redujo casi en 70%. Este significativo descenso en el precio fue, a su vez, producto dejas reducciones de la tasa arancelaria de importación de pañales. Mimo S.A. vio decrecer su participación de mercado en 12 puntos. Pasando de A tener 58% en el 90 a 46% en el 93. Esto era de prever con el libre mercado. Para todos era claro, sin embargo, que es mejor tener 46% de 1,000 que 100% de 100. En el 94 participaban en este mercado, principalmente, Mimo S.A. con Baby Jean y Mimi Ultra y P&G con Pampers. También estaban Huggies, Baby

Confort y Baby San (chilenos), entre otros que no tenían una presencia regular. Pampers había capturado el 29% del mercado. A pesar del fabuloso crecimiento, el consumo per cápita continuó siendo el más bajo en Latinoamérica. Se estimaba que dos tercios de las madres utilizaban pañales de tela (única o principalmente), mientras que el resto utilizaba pañales desechables (única o principalmente) o ambos tipos de pañales en igual proporción. Oferta local desarrolla productos La mayor competencia obligó a Mimo S.A. a tratar de alcanzar los estándares de calidad de su competencia importada. Incursionó con su versión gel, gracias a la adecuación tecnológica, y en tres meses de su introducción se ubicó en el primer lugar canibalizando a la versión normal. Esto le permitió a Mimo S.A., el único fabricante local, mantener el liderazgo en la categoría (54,1% -oct. 95, Lima) y el de su marca Mimi Ultra. La empresa tenía cinco marcas en el mercado. Según Patrick Villanueva, Gerente de Marketing de Mimo S.A., el mercado creció alrededor de 50% el año 95, calculado entre 10 y 12 millones de unidades mensuales, gracias al desarrollado del producto nacional que incursionó con su versión gel, la introducción de productos extranjeros y los precios "accesibles". "A diferencia de antes, la gente ha empezado a considerar el pañal peruano de buena calidad, igual que el importado, porque nos hemos nivelado tecnológicamente". Pampers de P&G empujó su versión Pampers Uni en detrimento de Pampers Phases. Pampera también tiene la versión Strech, que tiene una pequeña

participación. Pampers registró 30,7% de participación a octubre, vs el 41,9% de Mimi Ultra. Importadores vs fabricantes locales Con una venta de 140 millones de unidades aprox. para el 96 y unos 46 millones de dólares, el mercado de pañales desechables registró un crecimiento espectacular en los últimos tres años. Esto es nada menos que 500%, considerando los 23 millones que registró en el 93. Ni hablar de la comparación contra el año 90 en que el mercado totalizó 3 millones de unidades. En términos de valores el mercado total creció 370% entre el 91 y el 95. Ahora los pañales desechables se consumen en todos los niveles socioeconómicos. Están desde los "heavy users", hasta los que los compran sólo para las noches o los fines de semana. El mercado, sin embargo, tiene aún mucho techo, teniendo en cuenta que la penetración de pañales es baja (para Lima 11%) y que, según cifras de Apoyo proyectadas para el 96, la población del país menor de cinco años sería de 2.9 millones. El fabuloso crecimiento se atribuyó, principalmente, a 3 factores: mayor calidad, mejor segmentación y el descenso en el precio, explicado por la mayor competencia importada y la mayor eficiencia de los productores locales. El precio por pañal en el 91 era de aprox. US$ 1.00 la unidad, mientras que en los últimos dos años (94/95) el precio habría estado en los US$ 0.33 y US$ 0.38., registrando una reducción de casi 70%. El abanico de opciones de compra y la segmentación acompañaron el crecimiento del mercado en el que participaban una veintena de marcas.

Existían tres segmentos: Premistm (Pampers Fases, Huggies Etapas, Ultratrim, Supreme y Dryers), Gel (Mimi Ultra, Baby Jean, Pampers Uni, Huggies Classic, Bebito y Babysan) y Rectos de tecnología básica (Chix, Practipañal, P'sis y Ninet). Mimo S.A. vio decrecer su participación de mercado pasando de tener 46% en el 93 a 40% en el 96. No le fue nada mal a Mimo S.A. los últimos cinco años, pues sus ventas en valores crecieron nada menos que 425% vs un 375% que creció el mercado total, vendiendo en el 95 unos US$ 12.5 millones. La competencia era sumamente ardua, especialmente entre Mimo S.A. y Deterperú S.A. (P&G). En Mimo S.A. indicaron que la mayor competencia los había obligado a invertir en nuevas maquinarias y a hacer productos más sofisticados de los que antes se usaban en el Perú. "Tenemos una industria que en los últimos seis años ha dado pasos sumamente grandes en tecnología". Mimo S.A. contaba con una segunda máquina de pañales desechables y estaba terminando la instalación de su nueva fábrica, cuya inversión bordeaba los US$ 3.0 millones. Se estaba produciendo en este mercado una batalla aparte entre fabricantes locales e importadores. Deterperú S.A. (P&G) pugnaba por conseguir una mayor reducción arancelaria, señalando que con ello se lograría bajar aún más los precios y el mercado experimentaría un mayor crecimiento, beneficiándose los consumidores, productores e importadores. Sus cálculos indicaban que con un arancel de 0% a las importaciones venezolanas y una reducción de precio de 6% (0.31 US$) el mercado crecería 45%, alcanzando los casi los 63 millones de dólares en el periodo julio 96-julio 97. Procter, que importa sus productos de su filial en Venezuela, se atribuye el crecimiento del mercado y la inclusión en la oferta de mejores productos a mejores precios.

Los fabricantes locales señalaban como principal problema el ingreso de productos a precios dumping, a precios por debajo del valor de comercialización en sus países de origen, situación que se agrava pues el producto hecho en Perú "siempre tiene que ser más barato que el importado". "La competencia de las transnacionales nos ha golpeado fuerte, en pañales definitivamente rnás del 50% del volumen total vendido son de origen foráneo", indicaron. Sus principales competidores aseguraron que las ventas unitarias de Mimo S.A. fueron, en el 95, diez veces mayores a las del 92 y que durante los años 92-95 la facturación de Mimo S.A. creció más que el mercado. Mimo S.A., líder del mercado, no sólo tenía que enfrentar a P&G, también estaban otros competidores como Kimberly Clark, que continuaban haciendo presión por ganar participación de mercado. K-C prometió cerrar el año con 16% de participación; "somos poco conservadores con nuestros objetivos pero lo vamos a lograr considerando que Huggies es un buen producto", afirmó Carla de Feudis, gerente de producto de Huggies., a propósito del lanzamiento de la versión Classic. MIMO S.A. se defiende mejor de lo que se esperaba P&G no pudo cumplir con la tarea de desplazar a Mimo S.A. (97), un líder que se defendió mejor de lo que se esperaba. Procter, con el 30% de participación, atacaba el mercado, renovando constantemente la línea. Pasó a concentrarse en sus versiones Pampers Uni Super Seco y Pampers Baby Dry, producto lanzado a fines del 96. Dejó atrás sus versiones Pampers Strech y Pampers Phases.

Mimo S.A. aceleró el paso, pretendía consolidar su liderazgo manteniendo la participación Mimi Ultra, su marca líder y empujar a Baby Jean, de manera que cumpla con el objetivo de ser la segunda marca en el 98. No movía sus otras tres marcas: Luggis, Pañañito y Pis's, se dice que las descontinuará de manera que les permita concentrarse en sólo dos marcas. Con estas marcas la empresa pretendía atacar los segmentos bajos; perdieron su razón de ser cuando el precio comenzó a caer drásticamente en el mercado. La empresa estaba tratando de levantar a Baby Jean, a fines del 96 añadió la versión Baby Jean Ultra Seco, competía en el segmento básico con Pampers Uni de P&G y Huggies Classic de Kimberly Clark. Con Baby Jean Ultraseco la empresa entró a ofrecer un beneficio que no poseen los pañales básicos sino los .Premium, a igual precio. Según indicó Patrick Villanueva, Gerente de Marketing de Mimo S.A., el producto tenía ventaja competitiva de las barreras antidesbordes. Este año entró a apoyarla vía promoción (mayo-junio), buscando doblar sus actuales volúmenes de ventas y contribuir con el objetivo de alcanzar este año el 15% de participación de mercado. Baby Jean venía mostrando tendencia decreciente, pasó de tener el 7,2% en el primer semestre del 96 a 3,2 en el 97 (cifras promedio). En el periodo promocional la marca mostró cierta recuperación registrando en el mes de junio 6.0% de participación de mercado (Samimp SRL). Nuevo Iluggies Classic doble barrera impermeable El nuevo producto de Kimberly-Clark Perú S.A. presentó un nuevo beneficio, Barreras Impermeables.

Según informaron, los pañales de la línea cuentan ahora con: Doble barrera impermeable, para evitar derrames; diseño anatómico, más angosto entre las piernas para poder dar mejor comodidad al niño en movimiento y cinta adhesiva en la cintura más resistente al talco y al aceite. Las presentaciones y el precio se mantuvieron «estamos ofreciendo más beneficios a igual precio», comentaron. Añadieron la presentación individual en las tallas grande y mediano. Esperaban que este lanzamiento les permitiera incrementar las ventas en 25% a nivel nacional durante los próximos 3 meses. Procter vuelve a atacar Mimo S.A. consiguió mantener su participación de mercado por encima del 50%, a pesar de la presión ejercida por P&G. La empresa aligeró su portafolio sacando del mercado marcas como Pañañito y Pis`s, que tenían ínfima participación de mercado, debido a que habían quedado fuera de competencia al ser productos con tecnología básica. Esto les permitió concentrar sus esfuerzos en Mimi Ultra y Baby Jean; también se quedaron con Luggis, aunque era de prever que también la retirarían del mercado. Su marca principal, Mimi Ultra, explicaba la mayoría de sus puntos de participación. El 97 buscó potenciar a Baby Jean, inclusive esta marca tuvo el doble de inversión publicitada que Mimi Ultra. Como resultado Baby Jean ganó importantes puntos de participación pasando de tener el 4,6% de participación de mercado al 9,4% (oct 96/oct 97); mientras que Mimi Ultra perdió 4 puntos. P&G con el 31% perdió dos puntos de participación de mercado. Casi al cierre del 97 reemplazó la línea de Pampers en un movimiento destinado a catapultar la marca y hacerse finalmente del liderazgo del mercado. No fue suficiente presionar con precio ni sus fuertes inversiones publicitarias para desplazara Mimo S.A., que

continuó liderando el mercado. P&G explica el 50% del total invertido en publicidad por las marcas de la categoría. Pampers Extra-Sec y Pampers BabySec reemplazan a Baby Dry y Uni, respectivamente. Estos últimos eran importados por P&G de USA y Brasil; las nuevas versiones vienen de México y según afirmó Rizal Braganini Oliver gerente de la marca, solucionarán con ésto problemas de abastecimiento y de performance del producto. Pampers Uni era la versión más importante de la marca, explicaba la mayoría de sus puntos de participación (24%), mientras que Pampers Baby Dry apenas registraba el 5,9% (oct.97). La empresa destinó el 60% de su inversión publicitaria el 97 a empujar a la versión Baby Dry que no consiguió ganar mercado. A propósito del reemplazo, en P&G no precisaron en cuánto esperan incrementar la participación de mercado ni las ventas, comentaron que su objetivo "no está tanto referido a la participación de mercado sino a desarrollar el mercado; la oportunidad no está en vender más sino en incrementarla penetración mucho más. Pampers es la marca líder en el Perú, más o menos 1 de cada 3 pañales que se usan en el Perú es Pampera". La estrategia de comunicación de Pampers fue modificada. A la publicidad televisiva se sumó la campaña de radio que cuenta con "microprogramas" y una campaña paralela en Hospitales. Ambas buscaban educar e informar a las madres sobre asuntos relacionados con el cuidado y desarrollo del bebé e ir metiendo la marca. Mientras tanto, Huggies de Kimberly Clark llegó a alcanzar el 15,4% de participación de mercado a mediados del 97 pero terminó el año con apenas 7,1% de participación. La empresa apoyó a la marca este año con una inversión importante. Marcas chiCas de este mercado eran Chix de Johnson & Johnson (5,1%) y Bebito, marca boliviana, que aún no registraba participación de mercado. Este no ha sido un bueri año para el mercado de pañales, golpeado por el efecto de El Fenómeno de El Niño. Se esperaba que la mayor presión

competitiva consiguiera elevar la penetración del producto. En Lima, sólo el 20% de los hogares utilizaban este tipo de producto. Mimo S.A. desarrolla productos, Mimi barreras antidesbordes Mimo S.A. desarrolló sus productos, relanzó Mimi con la introducción de Mimi Barreras Antidesbordes (feb.98). Marco Peter, gerente general de la empresa, dijo en el evento, que los lanzamientos contribuirían en seguir teniendo los mejores pro-ductos hechos en el Perú capaces de seguir contando con la preferencia de todos los comerciantes y el público consumidor. Luis Salverredy, gerente de marketing de la empresa, comentó que la empresa tenía 36 años en el mercado, y que era líder absoluta del mercado de pañales. "El año pasado (97) teníamos el 54% de participación y un estudio reciente indica que tenemos el 57%, con dos marcas: Mimi (42%) y Baby Jean (12%). Esto nos ha llevado a relanzar el producto, queremos capturar mayor participación por eso desarrollamos Mimi Barreras Gel. La empresa tiene una constante preocupación en tec-nología, tenemos una competencia extranjera muy agresiva y tenemos que tratar de hacer las cosas mejor. Estamos ofreciendo a los consumidores un producto de muy buena calidad y a un precio de acuerdo a nuestra realidad. Hemos desarrollado dos tamaños adicionales, transición y extragrande". El objetivo con Mimi Ultra era incrementar la participación de 41% a 50%. "Es un objetivo agresivo, considerando a la competencia, pero estamos seguros que lo vamos a lograr. Consolidaremos nuestro liderazgo a través de la ventaja diferencial de nuestro producto, queremos reforzar y mejorar la imagen con un producto de tecnología avanzada y posicionar a Mimi Barreras Gel como un pañal ideal para toda la noche". Según explicaron los pañales contienen mucho más gel, tiene barreras antides-bordes que permiten mejor ajuste para evitar el derramamiento de los líquidos y de los no tan líquidos. "Es

el pañal ideal para toda la noche permite mantener al bebé más seco por más tiempo. Tiene nuevas y mejores cintas pegables para que se pueda revisar al bebe constantemente y un diseño más comprimido del pañal que se ciñe al performance del niño". El comercial fue realizado en Chile. La campaña de lanzamiento se programó para dos meses con 1,800 Tgrps. y aseguraron que mantendrían el apoyo durante todo el 98. El beneficio de las barreras antidesbordes había sido ya introducido al mercado. Kimberly-Clark, lo lanzó primero y luego Mimo S.A. lanzó Baby Jean con similar beneficio. "Hemos cambiado la presentación de Mimi y agregado dos tamaños, ahora tenemos chico. No sólo le hemos agregado un sticker al empaque, como han hecho otros, nuestra presentación es mejor, más vistosa y tenernos mayor inversión 'publicitaria", dijo Salverredy. Mencionó que el año anterior habían crecido 13% en pañales y que esperan crecer este año entre 5% y 10%. "El mercado está creciendo y con todas las campañas publicitarias, desarrollos de producto, etc., la penetración del producto se incrementará. Actualmente la penetración es de 8%, esperamos que llegue a 9% o 9.5%. Un lanzamiento no hará crecer el mercado, son muchos factores, el buen manejo de precios, eficiente desarrollo de productos, buena publicidad, buenas pautas, distribución, todo esto hace que nosotros tengamos un crecimiento sólido". P&C retrocedo P&G no sólo no pudo desplazar a Mimo S.A., si no que retrocedió. Con el 24,9% de participación cedió siete puntos (participación promedio I Trim 98/1 Trim. 97 -Lima), mientras que Mimo S.A. recuperaba importantes puntos arrebatados por la multinacional, pasando del 47,6% al 53,8%. La penetración de P&G también cayó, pasó de ser 8,5% a 6,2%. (Samimpanel/Lirna) Procter ataca el mercado renovando constantemente la línea. A fines del 97 lanzó

Pampers Baby Sec y Pampera Extra Sec. Mimo S.A. lanzó con éxito, en enero de este año, Mimi Barreras Gel, versión que explica lb logrado por la marca. No le fue así de bien 'con Baby Jean, marca que apoyó con promoción; llegó a alcanzar en setiembre del 97 el 13,4% del mercado y •en el primer trimestre del 98 cayó a 3,1%. La empresa pretendía hacer de Baby Jean la segunda marca en el 98. Frente al panorama del primer trimestre del año, la reacción de P&G no se hizo esperar. Entró con una reducción de precios que comunicaron con un comercial de radio y su fuerza de ventas. Los precios de las versiones Baby Sec y Extra Sec de 20 unidades cayeron en más de 10%. Baby Sec pasó de costar S/ 15 a S/ 13 y el Extra Sec de S/ 18 a S/ 16. En Procter aseguraron que esta no era ni una reacción ni una promoción. "Es una política de Procter bajar los precios cada vez que se pueda. No buscamos resultados específicos, se trata únicamente de una política de precios que trabajamos en vez de usar promociones tipo cupones, etc. Además, tenemos presente que las promociones de precios no construyen marca". No solamente P&G estaba atacando a Mimo S.A., también Kimberly Clark, que vía promoción pretendió empujar el favorable desempeño en participación que estaba registrando Huggies. La marca pasó de tener el 13,8% al 15,6% de participación de mercado. KC entró con su promoción de set de cubiertos y biberones Huggies el 30 de abril. Según informaron en la empresa a través de esta actividad buscaban: "Darle,un beneficio adicional al consumidor de pañales que no encontrará si consume pañales de la competencia y continuar con el plan de Huggies de promociones continuas al consumidor". Por un empaque de pañales Huggies más S/ 5.00 el con-sumidor podía canjear un set de cubiertos Huggies (Cuchara y tenedor para bebés) o un biberón Huggies de 9 onzas en sus diversos modelos. La empresa apoyó la promoción con un comercial de televisión de 20" segundos por cuatro semanas. Además de afiches en puntos

de canje y de compra, así como volantes al consumidor. No precisaron en cuánto les había permitido crecer esta pro-moción, limitándose a afirmar que durante el último año la marca ganó cuatro pun-tos de participación de mercado. En relación a sus expectativas indicaron que "Huggies espera continuar ofrecien-do a sus consumidores productos de alta calidad y diferenciación dentro de los seg-mentos en los que compite". Difatex S.A. entró al mercado con su marca Bambino's en abril. Según Aldo Pratto Orbegozo, Director Gerente de Difatex. S.A., en este tiempo el producto ha superado todas las expectativas. "Teníamos objetivos que lograr pero nunca ima-. ginamos que fuera a tener tanto éxito", dijo Pratto. Atribuyó este éxito inicial a dos razones "calidad y precio", "Contra nuestros competidores nacionales tenemos precio y calidad, y con las marcas importadas tenemos precio", afirmó. Bambino`s, producto importado de México / marca local, tenía como lema "La calidad no tiene por qué costar más". La distribución estaba a cargo de Química Suiza. La empresa lo envasaba localmente. Existe bajo otras marcas en los mercados mexicano, brasilero y americano. Pratto afirmó que debido al ingreso de Bambino's la competencia reaccionó con promoción: "La competencia tiene que tomar sus medidas estratégicas, he visto un producto que está regalando mamaderas. Bambino s vende calidad a un buen pre-cio. Desde luego que tenemos competencia directa, nosotros estamos atacando el sector B y C con pañales pequeños y no estamos preocupados por la competencia, estamos preocupados por orientar la estrategia de marketing para sacar adelante nuestra marca". "Bambino's -anotó- es la única marca que ofrece pañales con indicador de humedad. Además, se ciñe mejor al cuerpo del niño, es anatómico y tiene barreras antiescurrimientos. Es un pañal de muy buena calidad, con muy buenas caracterís-ticas, y a muy buen precio": El indicador de humedad le permite a la madre saber cuándo debe cambiarle el

pañal al niño. El indicador va cambiando de color y subiendo de nivel hasta llegar a azul que significa que se debe cambiar el pañal. Según Pratto, tenían el mejor precio del mercado. "En mayoristas, por ejemplo, está en alrededor de los S/6.80". Las presentaciones eran pequeñas: 12, 9 y 8 unidades. Están por entrar con displays para vender por unidades. "Es.más fácil que la gente de menos recursos compre un producto, por ejemplo de 9 ó 12 unidades a 7 soles que comprar un empaque de 16 unidades a 15 soles", explicó. En cuanto a los objetivos, comentó que planean capturar inicialmente el 5% del mercado y llegar a alcanzar paulatinamente el .15%. "La idea es tener una conside-rable participación de mercado, 12 ó 15%, y que la marca se posicione bien". Por lo pronto, esperaban que sus ventas mensuales superen el millón y medio de soles. Planeaban entrar con publicidad masiva y ampliar la línea entrando con los pañales para adultos. Estaban con publicidad en El Comercio, Expreso, La Republica, y Ojo, y en todos los diarios de provincias. Hacían impulsación en los principales distribuidores, tenían afiches y cartas al detallista. Bambinos s no registraba participación de mercadó significativa a dic.99. K-C compra Mimo S.A., se convierte en líder Mimo S.A. había venido defendiéndose bastante bien en los mercados de pañales desechables y toallas higiénicas, en los cuales se enfrentaba directamente contra la agresiva Procter & Gamble; inclusive, en algún momento, hizo retroceder a la multi-nacional. Después de haber hecho una inversión importante instalando una nueva planta y relanzado las marcas, el fabricante local que tenía 37 años en el mercado, decidió venderle la empresa a Kimberly Clark. La Familia Peter, propietaria de Mimo S.A., habría determinado que no podría competir en el largo plazo contra gigantes, especialmente cuando la guerra era financiera. P&G tiene mucha más capacidad de

inversión publicitaria (sólo en el 97 invirtió $9.8 mill. vs los $2.6 mill. de Mimo S.A., a precios de tarifa) y había venido presionando el mercado también con pre-cio. Los Peter optaron por venderle la empresa a K-C y quedarse como socios minori-tarios de lo que sería una alianza K-C/Mimo S.A., empresas que se fusionarían. Según transcendió, P&G habría tentado suerte, tratando de comprar Mimo S.A., en vista que Mimo Ecuador había sido vendida mucho antes a Kimberly Clark. Para nadie era un secreto que Mimo S.A. y P&G se enfrentaban siempre en el pasado, por ejemplo, por el tema de los aranceles. Con la compra, Kimberly Clark dio un salto cuantitativo importante. En pañales pasó de manejar el 15.4% del mercado limeño al 69.7% (Cifras promedio enmay 98, Samimpanel S.A.) y saltó de 17.8% a 59% en provincias (Trece principales ciudades, cifras promedio en-abr98). En el caso del mercado de toallas higiénicas, pasó de manejar el 10.9% al 39.5% del mercado limeño y del 7.8% al 40% en las 13 principales ciudades del interior del país. Aunque toda compra no necesariamente le permite al comprador manejar la sumatoria total de participaciones de las marcas, es claro que casi doblar en participación a su más cercano competidor le da a Kimberly:Clark una ventaja inicial por demás clara. A partir de ahora la guerra será entre gigantes. P&C esperaba incrementar ventas de Pampers en 25% con relanzamiento P&G relanzó Pampers Extra Sec, el cual. fue reemplazado por Pampers Extra Sec con Derma Crem (abril del 99). El producto trajo consigo una innovación tecnológica, que puso a la marca por delante de sus competidores. Con este movimiento la empresa esperaba, conseguir impulsar la marca hacia el crecimiento. Pampers fue relanzado a fines del 97 en que reemplazaron las versiones Baby Dry y Uni por Pampers Extra-Sec y Pampers Baby-Sec. En esa oportunidad la empresa esperaba solucionar sus problemas de abastecimiento

y de performance del producto. 'Esto, en el sentido que las nuevas versiones venían de México (no de USA y Brasil como las anteriores), se adaptaban mejor al mercado peruano porque duraban más horas y tenían mayor velocidad de absorción. Informaron que con estos beneficios las ventas en México se habíais incrementado en cinco veces. A pesar de ser más agresivo en precio y publicidad, en el mercado peruano, Pampers no pudo ganar terreno y conseguir su ansiado sueño de convertirse en el líder del mercado. La brecha que lo separaba del líder Mimi Ultra de Mimo S.A./K-C, continuó siendo de alrededor de 18 puntos en Lima y de 14 en las principales provincias del país. El lanzamiento de la versión Dermacrem se produjo hace 18 meses en USA. En la región el primer país dónde se lanzó fue Argentina, después en Brasil, Chile, Venezuela y ahora en Perú. Los objetivos de la empresa apuntaban a lograr un crecimiento de entre 25 y 30% en ventas, una 'venta de alrededor ele $ 25 mill., y una participación de mercado de 40%. "Esos objetivos se amparan en un indiscutible liderazgo tecnológico que permiten ofrecer productos innovadores", dijo Susana Eléspuru, Presidenta Ejecutiva de P&G Perú. Las ventas de Pampers Extra Sec con Dermacrem proyectadas para el primer año eran de US$ 10 mill. y las de Baby Sec US$ 15 mill. Según informó Eléspuru las ventas de Pampera el 98 fueron de $ 20 mili. en un mercado de alrededor de $60 mill. "El 98 el mercado creció 10% en ventas en dólares, y Pampers creció alrededor de un 20%; subimos nuestra participación de mercado con Pampers Extra-Sec centrado en un plan de marketing que incluía una política agresiva de precios. Nuestras perspectivas para los próximos 12

meses incluyen planes de crecimiento con cifras a partir del 25 a 30% de incremento en ventas. Esto también amparado en una continua expansión del mercado". Se refirió asimismo a la dinámica que posibilitó cuadruplicar el tamaño del mercado de pañales desechables durante los últimos 5 años. De acuerdo a cifras de P&G, el mercado creció de 15 millones de dólares a 60 millones de dólares en ventas. A pesar de ésto, el consumo per cápita (9 unidades en el periodo 97/98), sigue siendo bajo en comparación con otros países de América Latina tales como Brasil (20), México (32), Argentina (43, Colombia (16), Chile (43), Venezuela (23), Puerto Rico (70). "Entre las razones que permiten este crecimiento, precisó, tenemos la' disminución de los aranceles, promoción de libre comercio, innovaciones del producto y los agresivos planes de marketing que incluyen reducción de precios. En el caso de Pampers Extra-Sec ha sido del orden del 25% en dólares en comparación a 1,997. Reducimos los precios porque queremos que cada vez más consumidores tengan acceso a nuestros productos. Ahora lanzamos el nuevo Pampers Extra-Sec con DermaCrem al mismo precio de la versión anterior; es decir, ofrecemos un mejor producto al mismo precio". Nissim Jabiles, jefe de la marca, indicó que en el esfuerzo por desarrollar más el mercado de pañales le estaban aumentando el valor al producto, "esperamos que la demanda del nuevo pañal aumente explosivamente y seguramente desplace a los otros pañales del mercado peruano", dijo. Eléspuru catalogó la tecnología que ha permitido la incorporación Dermacrem, como similar en importancia a la introducción en el 85 de los detergentes con poder limón; las pastas de dientes que combaten el sarro como el Crest

antisarro en el 87; los champús 2 en 1 como Pert Plus y Pantene en el año 1992; y finalmente, las toal-las higiénicas con malla sec y alas como Allways en 1994. Pampers con Dermacrem ofrece como beneficios: -Mayor Protección, brinda mayor protección a la piel de los bebés, previniendo irritaciones y escaldaduras. -Más Ahorro: Superior capacidad de absorción, por lo que el pañal dura más tiempo y se requieren menos cambios en el día. -Calidad Comprobada. Es el primer pañal aceptado por la Soc. Peruana de Dermatología- Area Pediátrica. -Mayor comodidad. Por su nueva cubierta acolchada. -Línea más completa. A los tamaños regulares se añaden tamaños Gigantes que traen el doble de pañales que los regulares y cuestan 10% menos por unidad. Las tallas: Pequeño, Mediano, Grande y Extra Grande. Jabiles explicó que el DermaCrem es una creme a base de Aloe la cual mediante el uso del pañal se transfiere a la piel del bebe formando una película que la protege del contacto con la humedad. "Esta tecnología está cambiando radicalmente la acción que teníais los pañales desechables. Por lo general todos tenían una acción 100% pasiva, los pañales se dedicaban solamente a recibir los líquidos y desperdi-cios del bebe y los almacenabais. Pampers con DermaCrem tiene una acción activa tendrá la capacidad de transmitir desde el pañal hacia la piel del bebe una crema pro. tectora que evitará los problemas como irritaciones y. escaldaduras".

Con este lanzamiento la empresa buscará aumentar significativamente la presencia y distribución de Pampers en el país. Contará .con una campaña publicitaria agresiva con la "intención que el consumidor pruebe el producto y descubra una calidad nunca antes vista que convertirán a Pampers en sus preferidos", dijo Nissim Los comerciales que saldrán al aire para soportar el lanzamiento incluirás demostraciones en vivo de córilo funciona la tecnología. Este año la empresa soportó a la nueva versión con una inversión de US$ 2.4 Mili (a precios de tarifa, SM&P) y a Baby Strech con•US$ 1.25 mill. A pesar de ello, I: versión más importante fue Baby Strech (15% en Lima-Dic 99), mientras Pampers Dermacrem capturaba 8,5% de participación de mercado. PGE repuntó en provincias Cuando la competencia se estaba centrando en los dos gigantes, incursionó Baby Sec de Productos Tissue del Perú, que no es precisamente un competidor chico. Baby Sec ingresó a mediados del 2000, se dirigió a los niveles bajos de la población, posicionándose como una alternativa económica; inicialmente entró con una sola variedad, luegó las fueron ampliando. La producción es local. La empresa no hizo un lanzamiento masivo, hizo un trabajo puntual en el comercio. También se valieron del programa de Don Pedrito, cuando él salía a los mercados, regalaban pañales y hacían shows. La marca habría alcanzado el 2000, ventas de alrededor de 10 millones de unidades. En Lima la marca cerró el año con el 3.5% de participación, mientras que en las 13 principales ciudades del interior alcanzó el 5%. La marca entró a enfrentarse principalmente a Baby Jean, la marca económica de Mimo/K-C.

El 2000 Mimo S.A./Kirnberly Clark lanzó la marca Baby Love y Plenitud, un pañal para adultos y relanzó Huggies Ultratrim; P&G relanzó Pampers Extrasec como Pampers Extra Protec y la versión con Derma Cream como Pampers Fresh Confort con Derma Cream. En el segmento estándard (value) compiten Mimi de Huggies, Pampers FreshConfort y Johnson's Baby, entre otros. En el segmento Premium sólo Pampers Extra Protect y Huggies Ultratrim. Huggies Ultratrim mostró un repunte y le arrebató el liderazgo del segmento Premium, en el mercado limeño, a Pampers Extraprotect (extra Sec). K-C relanzó Huggies a fines del 99, buscando impulsar la marca al interior del segmento premium. Para tal efecto, desarrollaron el producto, ampliaron la distribución y revisaron el precio. Mimo; S.A./Kimberly Clark se robusteció en Lima, pasando del 61% en dic. 99 al 65% en dic. 2000. En las provincias, pasó de 50% al 54.6%. Su gerente de marketing es Blanca Quino. Mientras que Procter & Gamble mostró un favorable desempeño en Provincias pasando del 26% al 33,5%, en el mismo comparativo, esto principalmente gracias a Pampers Fresh Confort y Pampers Baby Strech. En Lima, su participación prácticamente se mantuvo, con el 27% (Samimpanel).

NOTAS

ÍNDICE

CARÁTULA DEDICATORIA PRÓLOGO INTRODUCCIÓN CAPITULO I: “ARROZ” NOTAS CAPITULO II: “PAÑALES DESECHABLES” NOTAS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍAS WEBGRAFÍAS ANEXOS ÍNDICE