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UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA VICERRECTORÍA ACADÉMICA ESCUELA CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Empresa: Coca Cola FEMSA División no carbonatados, proceso de manufactura

Wendy Brenes Oscar Rivera Óscar Wong

San José, Costa Rica Abril, 2016.

Contenido 1. Matriz de Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) .......... 4 2. Estrategias Específicas..................................................................................... 6 2.1.

Equipos obsoletos ................................................................................... 6

2.1.1.

Plan de acción ..................................................................................... 7

2.1.2.

Objetivos .............................................................................................. 7

2.1.3.

Implementación de la estrategia .......................................................... 7

2.1.4.

Cronograma de acciones ..................................................................... 8

2.2.

Poca comunicación con otras plantas ................................................... 9

2.2.1.

Plan de acción ..................................................................................... 9

2.2.2.

Objetivo ............................................................................................... 9

2.2.3.

Implementación de la estrategia ........................................................ 10

2.2.4.

Cronograma de acciones ................................................................... 10

2.3.

Falta de un plan integral de capacitación alineado a los DNC ........... 10

2.3.1.

Plan de acción ................................................................................... 11

2.3.2.

Objetivo ............................................................................................. 11

2.3.3.

Implementación de la estrategia ........................................................ 11

2.3.4.

Cronograma de acciones ................................................................... 12

2.4.

Seguimiento, cumplimiento y consistencia de medidas preventivas 12

2.4.1.

Plan de acción ................................................................................... 13

2.4.2.

Objetivo ............................................................................................. 14

2.4.3.

Implementación de la estrategia. ....................................................... 14

2.4.4.

Cronograma de acciones ................................................................... 14

2.5.

Prioridades con diferentes perspectivas, manufactura- logística ..... 15

2.5.1.

Plan de acción ................................................................................... 16

2

2.5.2.

Objetivo ............................................................................................. 16

2.5.3.

Implementación de la estrategia ........................................................ 16

2.5.4.

Cronograma de acciones ................................................................... 16

2.6.

Disponibilidad de equipos para la ejecución de preventivos. ........... 17

2.6.1.

Plan de acción ................................................................................... 17

2.6.2.

Objetivo ............................................................................................. 17

2.6.3.

Implementación de la estrategia ........................................................ 17

2.6.4.

Cronograma de acciones ................................................................... 17

2.7.

Recargo de funciones por estructura de personal.............................. 18

2.7.1.

Plan de acción ................................................................................... 18

2.7.2.

Objetivo ............................................................................................. 18

2.7.3.

Implementación de la estrategia ........................................................ 18

2.7.4.

Cronograma de acciones ................................................................... 19

2.8.

Falta de capacitación en tiendas sobre la manipulación del producto

que generan perdidas ...................................................................................... 19 2.8.1.

Plan de acción ................................................................................... 19

2.8.2.

Objetivo ............................................................................................. 19

2.8.3.

Implementación de la estrategia ........................................................ 20

2.8.4.

Cronograma de acciones. .................................................................. 20

3. Referencias..................................................................................................... 20

3

1. Matriz de Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Según Roberto Espinoza (2013) la matriz FODA es una herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro La matriz de análisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa, a través de distintas estrategias como lo son:  Estrategias de Fuerzas y Oportunidades (FO),  Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO)  Estrategia de Fuerzas y Amenazas (FA)  Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)

Tabla 1. Matriz FODA Fortalezas 

Sistema de gestión certificados.



Personal capacitado para ejecutar labores de monitoreo y control de calidad. Apoyo técnico interno y staff DCS en temas de calidad e inocuidad.





Equipo operativo con conocimiento y experiencia



Baja rotación de personal operativo.



Sistemas de promoción de educación a nivel operación Costa Rica.

Debilidades 

Equipos obsoletos.



Poca comunicación con otras plantas.



Falta de un plan integral de capacitación alineado a los DNC.



Estructura limitada para desarrollar los sistemas de gestión.



Falta de seguimiento, cumplimiento y consistencia de medidas correctivas y preventivas.



Prioridades con diferente perspectiva, manufacturalogística.

4



Flexibilidad del personal para los diferentes horarios.



Cooperación entre áreas para desempeñar labores de mantenimiento.



Oportunidades 

Plan de preventivo estructurado en el sistema SAP.

Estrategias FO

Desarrollar especialistas en procesos clave y otras áreas de la cadena productiva.

 Utilizar los sistemas de gestión certificados para involucrar a los proveedores en los procesos productivos.



Uso de recursos externo para mejorar las competencias y procesos.

 Aprovechar el personal capacitado y con experiencia para desarrollar otros especialistas en los distintos procesos.



Implementar comparaciones referenciales internas y externas.



Desarrollar la motivación al personal por el jefe inmediato.



Asignación de presupuesto para mejorar el rendimiento de los equipos.



Posibilidad en el uso de proveedores externos en procesos de productos.

Amenazas

 Utilizar los Sistemas de promoción de educación a nivel operación como una alternativa de motivación del personal por parte de las jefaturas y reconocerles el deseo de desarrollarlo en la empresa.

Estrategias FA



Disponibilidad de equipos para la ejecución de preventivos.



Recarga de funciones por estructura de personal.



Falta de capacitación en tiendas sobre la manipulación del producto que generan pérdidas.

Estrategias DO  Solicitar presupuesto para mejorar el rendimiento o cambiar los equipos.  Implementar el sistema de gestión estratégica Balance Scorecard para disponer de un plan integral de capacitación alineado a los DNC, establecer prioridades en los procesos de manufactura y logística, equilibrar las cargas de trabajo del personal y con el objetivo de que estos sean claros y medibles y luego darle seguimiento al cumplimiento de medidas correctivas y preventivas.

Estrategias DA

5



Desastres naturales (pueden afectar el recurso hídrico).



Contracción significativa de la demanda de mercado.



Campañas de información poco objetivas hacia productos naturales.



Dependencia de proveedores exclusivos (azúcar, concentrados, papel).



Poca mano de obra especializada en el mercado



Migración de talento interno por mejores condiciones laborales.

 Promocionar el producto en eventos y lugares estratégicos que abarquen la atención del cliente.

 Mejorar o mantener los incentivos y condiciones laborales a los empleados para seguir con una baja rotación de personal, con el objetivo no depender del mercado para obtener la mano de obra y evitar la migración de personal hacia otras empresas.

 Utilizar proveedores

 Implementar estrategias publicitarias para incentivar el consumo de productos naturales y evitar o minimizar la contracción de la demanda.

alternativos de materias primas distintos a los actuales, investigar precios, calidad y costos operativos que se incurran ante un posible cambio.

2. Estrategias Específicas.

2.1.

Equipos obsoletos Se recomienda a la división no carbonatados de Coca Cola FEMSA a evaluar el cambio de la máquina para poder avanzar de manera tecnológica. Con la adquisición de una nueva máquina la organización puede lograr una mayor producción por que las máquinas de tetra pack actuales

producen

más

paquetes

por

horas

que

las

actuales,

adicionalmente gana desde el punto de vista de mantenimiento y cantidad de refacciones utilizadas para la reparación de los equipos cada vez que los equipos deben parar para someterse a largos mantenimiento. Al lograr una cantidad mayor de paquetes por minuto la empresa se vuelve más rentable, logra producir más logrando la minimización de costos y la

6

maximización de las eficiencias e incluso mejora en temas de mermas de bebidas y papel. Con la adquisición de un equipo nuevo es importante analizar la viabilidad del cambio y contar con personal capacitado para dar soporte a los nuevos equipos.

2.1.1. Plan de acción 

Solicitar reunión con los proveedores tetra pack para recibir recomendaciones de equipo nuevo



Solicitar cotización por parte del proveedor



Revisar el proceso de manera integral con las áreas a fin de analizar cuáles serían los impactos por aumento de velocidad del equipo (al tener mayor velocidad se requiere un mayor flujo de bebida) por ejemplo: adquisición de tanques, personal para elaboración de bebida terminada, mayor cantidad de pasteurizadores



Presentar propuesta a la dirección general de Coca Cola para que sea analizada y de esta manera lograr un capex (dinero extraordinario para proyectos) para la adquisición del equipo solicitado.



Una vez aprobado el dinero de la compra del equipo, realizar

2.1.2. Objetivos 

Minimizar tiempo y costos en reparación de equipos obsoletos



Mejorar la productividad



Minimizar las mermas

2.1.3. Implementación de la estrategia Como se describe en el punto anterior, la empresa cuenta con maquinaria de producción obsoleta, con término de su vida útil, lo cual está afectando la producción, y la competitividad, incrementando el costo de producción, por los costos de reparación y mantenimiento. Por lo tanto se recomienda en la compra

7

de un nuevo equipo de producción para lograr bajar los costos de operación y producir a mayor escala, permitiendo una alta producción. 

Las áreas de proveeduría y manufactura deben de analizar el equipo que se va adquirir.



Deben de reunirse los directores de producción y contabilidad para determinar la fecha de adquisición del nuevo equipo.



El personal técnico debe de recibir la capacitación en la instalación y en el uso del nuevo equipo.



Cuando se instale la nueva máquina, se debe de dotar a seis colaboradores de la empresa.



La dirección de producción debe de mantener reuniones con los proveedores de la empresa, para conocer la capacidad de entrega.



El personal de proveeduría debe de iniciar un período de búsqueda de nuevos proveedores a nivel nacional e internacional para obtener materia prima a mejores precios.



Realizar reuniones en plazos no mayores de quince días para analizar el impacto, por el aumento de producción.



Se debe de crear una mesa de trabajo, donde se incluyan las áreas de mercadeo y venta, con el fin de que se reúnan en períodos no mayores a quince días, para que confeccionen nuevas políticas de venta y mercadeo de los productos.



El primer mes después de instalada la nueva máquina, se deben de reunir las áreas de producción, mercadeo, proveeduría y ventas para analizar el aumento y venta de la producción.



Los primeros cuarenta y cinco días y luego cada quince días se deben de realizar reuniones con todas las áreas, para analizar las políticas de implementación.

2.1.4. Cronograma de acciones

8

Tabla 2. Cuadros de medios de control de equipos obsoletos Acción o Estrategia Compra de Equipo de Producción

Período Inicio segundo Semestre 2016

Elaborar de un diagnóstico para la compra de materia Prima Protocolo de producción y venta

Inicio segundo Semestre 2016

Capacitación para el Nuevo equipo Sistema de Capacitación en Línea

Permanente

2.2.

Inicio segundo Semestre 2016

Permanente

Responsable Dirección manufactura, Proveeduría contabilidad Dirección Manufactura Proveeduría

de

Costo $500.000,00

y de y

$200,00

Dirección de Manufactura, ventas y mercadeo Dirección de RRHH y Manufactura Dirección de RRHH

$300,00 $200,00 $200,00

Poca comunicación con otras plantas

La estrategia que debería adoptar el departamento de Recursos humanos es planificar actividades de integración de equipos de trabajo a fin de lograr “limar asperezas”, finalmente el patrono es el mismo para todos. Es importante redoblar esfuerzos a fin de que los puestos homólogos logren mantener una comunicación veraz y oportuna para aprender por medio de las experiencias de los compañeros y de esta manera replicar lo bueno y evitar cometer los errores ya cometidos por otros compañeros.

2.2.1. Plan de acción Realizar actividades de integración para que por medio de diferentes dinámicas de equipo logren inicialmente conocerse entre sí, a fin de mejorar el nivel de confianza entre las partes, adicionalmente utilizar actividades donde se motive a trabajar íntegramente a fin de conseguir la meta impuesta.

2.2.2. Objetivo Mejorar la comunicación entre el personal de la división de manufactura Coronado y personal de manufactura Calle Blancos.

9

2.2.3. Implementación de la estrategia 

Identificar las áreas donde se focalizan los problemas internos.



Realizar a todo el personal una encuesta, para ubicar el problema.



Crear un canal de comunicación (periódico interno, correo, panfletos), con el fin de informar políticas de la empresa, nuevos proyectos, avances de la organización, y comunicación de la gerencia.



El director de Recursos Humanos, debe de realizar un diagnóstico en todos los departamentos, para analizar los perfiles de los colaboradores, cargas de trabajo, horario, salario y capacitación.



Crear una política de esparcimiento dentro y fuera de la jornada laboral.



Establecer un buzón de sugerencias para que el personal pueda comunicar sus problemas o comentarios.

2.2.4. Cronograma de acciones Tabla 3. Cuadros de medios de control de la poca comunicación con otras plantas Acción o Estrategia Políticas de Capacitación Elaborar diagnóstico Elaboración de un Sistema de Información Sistema de Capacitación en Línea

2.3.

Período Inicio segundo Semestre 2016 Inicio segundo Semestre 2016 Inicio segundo Semestre 2016 Permanente

Responsable Dirección de RRHH Dirección de RRHH Dirección de Tecnología de la Información y la dirección de RRHH Dirección de RRHH

Costo $200.00 $200,00 $15.000,00 $25.000,00

Falta de un plan integral de capacitación alineado a los DNC

Una estrategia importante que el departamento de recursos humanos debe liderar es reunir a los líderes de los diferentes departamentos para poder definir cuáles son las necesidades de capacitación del personal que labora para Coca Cola FEMSA y realizar un plan anual de capacitación, donde se calendaricen las capacitaciones a fin de evitar que existan 2 capacitaciones para una misma persona, el mismo día, misma hora, diferente lugar. La persona de recursos humanos encargada del proceso de capacitación y desarrollo tiene que tener la

10

capacidad de lograr que las capacitaciones se cumplan de acuerdo a lo solicitado por los lideres, adicionalmente debe ser responsable de enviar un recordatorio días antes de la capacitación para que el colaborador se organice tanto con la jefatura inmediata así como con las tareas propias de su trabajo.

2.3.1. Plan de acción Realizar el plan de capacitación por medio de una calendarización de las actividades impuestas, para lograr que la misma persona cuente con una sola capacitación por día, adicionalmente enviar agenda por correo para que tanto la jefatura como el colaborador recuerden la capacitación convocada y de esta manera la jefatura inmediata puede organizar el equipo de trabajo a fin de lograr cubrir el compañero que se encuentre en capacitación. Figura 1. Plan de capacitación

2.3.2. Objetivo Contar con un plan de capacitación anual para poder organizar las tareas y el recurso humano.

2.3.3. Implementación de la estrategia 

La Dirección de Recursos debe elaborar una política de capacitación.



Los colaboradores de RRHH deben de elaborar un diagnóstico a todo el personal de la empresa, valorando si cuenta o no con capacitación.



El personal de RRHH debe de elaborar una matriz, con el censo realizado.

11



El departamento de Tecnología de la Información debe de dotar al departamento de RRHH un sistema de información que contemple el módulo de capacitación.



La dirección de RRHH debe de adquirir un sistema de capacitación en línea, para que cualquier colaborador se pueda capacitar en tiempo libre o laboral, dentro o fuera de la empresa.



La Gerencia General mediante las políticas de la empresa debe de promover el estudio dentro de la organización, con el fin de tener colaboradores más preparados.

2.3.4. Cronograma de acciones Tabla 4. Cuadros de medios de control de la falta de un plan integral de capacitación alineado a los DNC Acción o Estrategia Políticas de Capacitación Elaborar diagnóstico Elaboración de un Sistema de Información Políticas de Capacitación Sistema de Capacitación en Línea

2.4.

Período Inicio segundo Semestre 2016 Inicio segundo Semestre 2016 Inicio segundo Semestre 2016 Permanente Permanente

Responsable Dirección de RRHH

Costo $200.00

Dirección de RRHH

$200,00

Dirección Tecnología de Información y dirección de RRHH Gerencia General y Dirección de RRHH Dirección de RRHH

de la la

$15.000,00

la

$200,00 $25.000,00

Seguimiento, cumplimiento y consistencia de medidas preventivas

Una organización como Coca Cola debe contar con una serie de medidas preventivas pero es importante que las personas encargadas de cumplir con las tareas preventivas tengan la responsabilidad y la concientización de la importancia de realizar las tareas asignadas. Una estrategia que puede ser utilizada para enfrentar esta debilidad podría ser la contratación y capacitación de una figura que le dé seguimiento a las medidas preventivas establecidas por los diferentes equipos de trabajo a fin de lograr el cumplimiento, las medidas preventivas deben ser consistente con una serie de 12

normas y procedimientos establecidos por la organización. No puede ser que para cumplir con alguna medida preventiva se deban brincar una serie de procesos mismos que lleguen a afectar al consumidor final del producto terminado. Adicionalmente este colaborador requiere de una herramienta que le sirva para medir los resultados y el avance de acuerdo las medidas preventivas establecidas,

2.4.1. Plan de acción Contratar persona encargada de verificar y dar seguimiento de las medidas preventivas, tanto del departamento de mantenimiento, seguridad ocupacional, ambiente y cualquier otra que surja durante el desarrollo del proceso de envasado. Es necesario realizar un instructivo para todo el personal a fin seguir una misma ruta de dirección de medidas preventivas y contar con un software para llevar un control de las acciones preventivas que se deben llevar a cabo, la persona responsable de ejecutar la acción, el tiempo de cumplimiento o fin de la acción, cuáles son las herramientas y recursos necesarios para ejecutar la acción. El plan debe seguir la siguiente ruta: Apertura de Plan de Acción de medidas preventivas El dueño de proceso identifica en su área

la necesidad de solicitar ciertas

acciones pueden ser correctivas y preventivas. Para iniciar la

elaboración del

plan

de acción correctivo/preventivo realiza

los siguientes pasos: 1. Realiza solicitud

para

apertura

de

Plan

de Acción

a

persona

encargada del proceso, por medio de una solicitud de plan de acción 2. El colaborador encargado de dar seguimiento a los planes de acción de medidas preventivas debe reunirse con los involucrados para poder ejecutar el plan y colocarlo en el software de acciones correctivas y

preventivas. La

herramienta debe lanzar una alerta a los involucrados donde indique lo que se 13

requiere, tiempo de compromiso y el día del fin del plazo debe pedir cuentas a los involucrados en la acción 3. Llevar un indicador de cumplimiento de acciones preventivas a fin de presentarlo a la gerencia y realizar algún tipo de presión en caso de que algún plan de acción no esté dando el avance oportuno a fin de pedir cuentas a los responsables o analizar si es un tema presupuestario.

2.4.2. Objetivo Poder dar seguimiento a los planes establecidos a fin de lograr el cumplimiento de las necesidades que surgen del proceso.

2.4.3. Implementación de la estrategia.  La dirección de Tecnología de la Información debe de elaborar un sistema de Control Interno.  Dentro de cada departamento que esté involucrado el proceso de producción, debe de haber un profesional responsable que garantice la excelencia.  Se debe de crear bajo la tutela de la sección de auditoria, una oficina que control interno, que revise, recomiende y corrija el procedimiento que se está empleando.  El personal de TI debe de crear un sistema de información que permita llevar el pulso de la productividad y que los datos se puedan analizar desde cualquier parte de la organización, para la toma de decisiones.  La dirección de Producción deberá elaborar un procedimiento o política de producción, para que todos los colaboradores no se salgan de los parámetros establecidos por la empresa.

2.4.4. Cronograma de acciones

14

Tabla 5. Cuadros de medios de control del seguimiento, cumplimiento y consistencia de medidas preventivas Acción o Estrategia Elaboración de un Sistema de Información de Control Interno Comisión de Seguimiento de Producción Comisión de Control Interno Elaboración de Políticas y Procedimientos de Producción Elaboración de un Sistema de Información para el control de la productividad

2.5.

Período Inicio segundo semestre 2016 Permanente

Responsable Dirección de Tecnologías de la Información Dirección de Manufactura

$200,00

Permanente

Dirección de Manufactura y Dirección de Auditoria Dirección de Manufactura

$200,00

Dirección de Tecnologías de la Información y manufactura

$10.000,00

Permanente Inicio segundo semestre 2016

Costo $20.000.00

$200,00

Prioridades con diferentes perspectivas, manufactura- logística

Una estrategia que debería ser adoptada por el personal de Coca Cola FEMSA es realizar una reunión que involucre el personal de logística y manufactura y exponer los diferentes puntos de vida y las necesidades de cada departamento a fin de conocer el proceso a cabalidad, cuando las horas partes conocen las necesidades y comprenden el proceso es más fácil poder llegar a una negociación y un establecimiento de prioridades. Para el personal de logística la necesidad es producir para despachar porque son medidos por medio de indicadores de abastecimiento de producto tanto a nivel nacional como internacional El personal de manufactura requiere tiempos de sanitización de equipos cada 48 horas y tiempo para poder darle un mantenimiento a las líneas de producción porque es necesario para lograr mantener una eficiencia de producción acorde a las necesidades de producción impuesta por el departamento de logística.

15

2.5.1. Plan de acción La superintendencia de la planta Coronado debe solicitar una reunión con la gerencia de logística y el personal involucrado en la planeación del programa de producción, a fin de que cada una de las partes logre explicar detenidamente el proceso y las necesidades.

2.5.2. Objetivo Afinar la prioridad entre dos departamentos de la misma empresa.

2.5.3. Implementación de la estrategia  Las direcciones de manufactura y logística deben de crear un protocolo de actuación.  Cada quince días, los directores o representantes de los departamentos de manufactura y logística deben de reunirse con el fin de revisar los protocoles de producción.  La dirección de Tecnología debe de elaborar un sistema de información, que automatice las funciones del departamento.  Cada dirección debe de nombrar un colaborador responsable que ayude a llenar las matrices de control interno.

2.5.4. Cronograma de acciones Tabla 6. Cuadros de medios de control de las prioridades con diferentes perspectivas, manufactura- logística Acción o Estrategia Elaboración de protocolo de Producción Elaboración de un Sistema de Información Inclusión de la información Sistema de Capacitación en Línea

Período Permanente Inicio segundo Semestre 2016 Permanente Permanente

Responsable Dirección de manufactura y Logística Dirección de Tecnología de la Información, manufactura y logística Secretaría de la dirección producción Dirección de RRHH

Costo $200.00 $15.000,00 $200,00 $200,00

16

2.6.

Disponibilidad de equipos para la ejecución de preventivos.

Al contar con equipos tan viejos es importante que la parte de logística le quede claro cuál es la importancia de dar el tiempo solicitado por el departamento de mantenimiento. Es importante establecer un tiempo semanal de (12 horas) para poder realizar los mantenimientos preventivos para ajustar el equipo y evitar atrasos durante las horas de producción.

2.6.1. Plan de acción La superintendencia de la planta Coronado debe solicitar una reunión con la gerencia de logística y el personal involucrado en la planeación del programa de producción, a fin de que cada una de las partes logre explicar detenidamente el proceso y las necesidades.

2.6.2. Objetivo Contar con el tiempo necesario para poder realizar la intervención del equipo y evitar un deterioro mayor en los equipos.

2.6.3. Implementación de la estrategia  La dirección de mantenimiento debe de implementar un cronograma de limpieza, mantenimiento y prevención de las máquinas de producción.  Los directores de las áreas de mantenimiento y manufactura deben de reunirse cada quince días.  El departamento de producción debe de confeccionar un protocolo de actuación, para no afectar la producción.

2.6.4. Cronograma de acciones Tabla 7. Cuadros de medios de control de la disponibilidad de equipos para la ejecución de preventivos Acción o Estrategia Elaboración del Cronograma de Limpieza y Prevención de las Máquinas Elaboración de un Protocolo de actuación

Período Permanente

Responsable Dirección de Manufactura

Permanente

Dirección de Manufactura y Mantenimiento

Costo $200.00

$25.000,00

17

2.7.

Recargo de funciones por estructura de personal

Existen 2 posibles estrategias aplicables para satisfacer esta debilidad, incluso podrían ser complementaria una de otra. 1. Eliminar tareas de acuerdo a la importancia y al aporte al proceso 2. Aumentar la cantidad de personas a fin lograr una mejor distribución de las tareas.

2.7.1. Plan de acción El departamento de recursos humanos debe analizar las descripciones de puesto y las tareas realizadas por el personal para poder definir cuáles son las tareas que realmente aportan a la operación y eliminar las tareas que están de más. En caso de que todas las tareas tengan un aporte importante a la operación, es necesario solicitar la apertura de puesto por recargo de funciones.

2.7.2. Objetivo Garantizar que las tareas realizadas por los colaboradores son las necesarias para la organización y que sean realizadas de la mejor manera, dedicando a cada tarea el tiempo requerido y el análisis oportuno a fin de contar con información confiable.

2.7.3. Implementación de la estrategia  El departamento de RRHH debe de realizar un análisis de cada puesto, con el fin de determinar si la empresa carece de personal o existe una duplicidad de funciones.  RRHH debe de emitir una circular a cada departamento, para que realice un censo, de la cantidad de personal con que cuentan.  El departamento de RRHH debe de contar con una base de datos de todos los colaboradores, para que permita trasladar personal de un departamento a otro, sin tener la necesidad de contratar nuevas personas.  RRHH debe de elaborar por cada departamento un manual de puestos, con su respectiva descripción de funciones.

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2.7.4. Cronograma de acciones Tabla 8. Cuadro de medios de control del recargo de funciones por estructura de personal Acción o Estrategia Análisis de Puesto Sistema de Información “Módulo de personal” Elaboración de Manuales de Puestos

Período Permanente Inicio Segundo Semestre 2016 Inicio Segundo Semestre 2016

Inclusión de la Información a la base de datos

Permanente

Responsable Dirección de RRHH Dirección de Tecnología de la Información Director del departamento Dirección de RRHH Secretaria del Departamento de RRHH

Costo $200,00 $10.000,00 $5.000,00 $100,00

2.8. Falta de capacitación en tiendas sobre la manipulación del producto que generan perdidas Existen 2 estrategias que podrían ser tomadas en cuenta 1. Utilización de material más resistente a fin de evitar el daño 2. Calendarización de capacitación y concientización del personal de pulperías y supermercados a fin de lograr minimizar una merma o contacto procedente

2.8.1. Plan de acción Se requiere realizar una capacitación al personal que maneja el producto de la división no carbonatados, para poder abarcar a todo el personal se debe canalizar con el departamento de ventas la forma en cómo se puede realizar la capacitación, la división propone hacer grupos de 15 personas como máximo, para realizar un recorrido por la planta para que conozcan el proceso y luego una pequeña charla de manejo de producto impartido por el área de calidad de manufactura Coronado.

2.8.2. Objetivo Minimizar la merma generada por mal manejo de producto.

19

2.8.3. Implementación de la estrategia  La dirección de RRHH debe de incluir dentro de las políticas de contratación, personal capacitado en el manejo de productos carbonatados.  RRHH debe de incluir dentro de las capacitaciones internas, un programa en línea, para que el personal que carezca de capacitación, la pueda recibir.  Dentro del departamento de producción, se debe de crear un grupo de colaboradores que se encarguen a capacitar, revisar, y dar seguimiento en el cumplimiento de los protocoles establecidos por la empresa.  El departamento de producción debe de elaborar las políticas de producción.  Asignar a un colaborador responsable, para incluir la información dentro del Sistema de Información.

2.8.4. Cronograma de acciones. Tabla 9. Cuadro de medios de control falta de capacitación en tiendas sobre la manipulación del producto que generan perdidas Acción o Estrategia Elaboración de Políticas de Contratación Compra de Sistema de Capacitaciones en Línea Comisión de capacitación

Período Permanente

Responsable Dirección de RRHH

Inicio 2017

Dirección de RRHH

Permanente

Políticas de Producción

Permanente

Inclusión sistema Información

Permanente

Director y Subdirector del departamento Dirección de RRHH Dirección del departamento de Manufactura Secretaria del Departamento de RRHH

de

Costo $100.00 $25.000,00 $0,00 $0,00 $0,00

3. Referencias 

Espinoza, R. (2013). LA MATRIZ DE ANÁLISIS DAFO (FODA). Recuperado de: http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/

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