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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Carrera: Ingeniería en Administración de Empresas Asignatura. Recursos Humanos Profesor: Ignacio Ramírez Curso: 5°A

Integrantes: Aguirre Molina, Joselyn Núñez Farfán, Cristina Valenzuela Neriz, Ximena

ÍNDICE

Introducción

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Capítulo 1. Planteamiento de Problema

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1.1 Objetivos

05

1.2 Fundamentación Teórica 1.2.1 Reseña Histórica 1.2.2 Bases Teóricas 1.23 Hipótesis

05 05 06 06

Capítulo 2: Reclutamiento de personal

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2.1 Concepto

07

2.2 Importancia

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2.3 El proceso de reclutamiento 2.3.1 Requisición de empleados (RE) 2.3.2 Elección de los medios de reclutamiento 2.3.3 Elección del contenido del reclutamiento 2.3.4 Análisis de las fuentes de reclutamiento

07 07 08 08 08

2.4 El reclutamiento interno 2.4.1 Técnicas de reclutamiento internas 2.4.2 Ventajas del reclutamiento interno 2.4.3 Desventajas del reclutamiento interno 2.4.4 Limitaciones del reclutamiento interno

09 12 12 13 13

2.5 Reclutamiento externo 2.5.1Técnicas de reclutamiento externo 2.5.2 Ventajas del reclutamiento externo 2.5.3 Desventajas del reclutamiento externo

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2.6 Reclutamiento mixto

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Capítulo 3. Selección de personal

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3.1 Concepto

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3.2 Importancia de la selección

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3.3 Principios de la selección de personal

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3.4 La selección como proceso de comparación y toma de decisiones

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3.5 Bases para la selección de personal

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3.6 Proceso de selección de personal

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3.6.1 Recepción preliminar de solicitudes

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3.6.2 Administración de exámenes 3.6.2.1 Pruebas psicológicas 3.6.2.2 Pruebas de conocimiento 3.6.2.3 Pruebas de desempeño 3.6.2.4 Pruebas de aptitudes 3.6.2.5 Pruebas de capacidad física

21 22 22 23 23 23

3.6.3 Entrevista de selección 3.6.3.1 Tipos de entrevistas 3.6.3.2 Tipos de preguntas 3.6.3.3 Proceso de la entrevista 3.6.3.4 Errores del entrevistador 3.6.3.5 Errores del entrevistado

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3.6.4 Verificación de referencias y antecedentes

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3.6.5 Evaluación Médica

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3.6.6 Entrevista con el supervisor

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3.6.7 Descripción realista del puesto

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3.6.8 Decisión de contratar

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Conclusiones

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Opiniones

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Bibliografía

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Anexos

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Introducción

En el presente informe será ampliamente tratado el proceso de reclutamiento, su funcionamiento y como se logra llegar a la selección de personal dentro de una empresa. Se presenta el concepto de reclutamiento y su importancia, tomando en consideración que una organización funciona con el fin de alcanzar un objetivo en común, es relevante la elección de las personas que trabajan en ella, ya que esto determinará en gran medida la eficiencia y éxito de la misma. En este sentido, es evidente que para lograr este objetivo debe existir un procedimiento riguroso y eficaz. Además, se dan a conocer los tipos de reclutamiento y las diferencias que existen entre ellos, los que son escogidos y utilizados por las organizaciones o empresas de acuerdo a las necesidades que tienen cada una de ellas. Si la empresa logra el éxito, con este proceso de reclutamiento consiguiendo una amplia gama de candidatos considerados aptos para el o los cargos disponibles, se encuentra en condiciones de pasar a la siguiente etapa: proceso de selección de personal. La selección de personal es un proceso crucial para la organización, ya que éstos pueden fracasar o triunfar dentro de la empresa. Se compone de aspectos básicos que tienen que ver con la personalidad del individuo lo que hace posible que tenga un óptimo desarrollo dentro de la sociedad, por lo que dentro de ella se evalúa la experiencia laboral del sujeto, su trayectoria académica y aspectos psicológicos, las que son evaluadas mediante la utilización de técnicas confiables. Asimismo, se dan a conocer las bases para realizar una adecuada selección de personal, cuales son los pasos a seguir en el proceso de selección, desde la recepción de las solicitudes del candidato hasta la decisión de contratación.

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1. Planteamiento del Problema Como escoger la persona idónea para un cargo vacante dentro de una organización, a través de los procesos de reclutamiento y selección de personal.

1.1 Objetivos Definir el proceso de reclutamiento y selección de personal Describir las técnicas y procedimientos utilizados en el proceso de reclutamiento y selección de personal Determinar la importancia de escoger a la persona más idónea para desempeñar el cargo dentro de una organización.

1.2 Fundamentación Teórica 1.2.1 Reseña Histórica El reclutamiento en sí no existe con precisión de sus inicios, se dice que en 1901 fue durante la primera guerra mundial, donde surge la necesidad de seleccionar a reclutas y oficiales, administrando pruebas colectivas que permitieran seleccionar al personal de dicha corporación. (Milton L. y James C., 1994) Luego en el año 1918 Scoff funda la primera organización de consultoría psicológica, donde esta tarea trataba de distinguir a los buenos trabajadores de los malos trabajadores con la ayuda de pruebas. Como todavía se realizan en muchas organizaciones. (Arias, 1984) Después de la revolución industrial las organizaciones y la magnitud del crecimiento experimentaron un gran crecimiento se tradujo en una complejidad , con el fin de encontrar solución Federico Taylor propuso un modelo denominado funcional basado en el principio de la división del trabajo mediante el cual buscaba juntar actividades de la misma naturaleza, también propuso que el Reclutamiento quedara centralizado con el objeto de obtener mejores resultados, así fueron como surgieron las “Oficinas de Selección”, su recomendación por esta especialización funcional estimuló en definitiva la idea de un área dedicada específicamente a la administración de recursos humanos, que tiene como una de las principales tareas proporcional las capacidades humanas requeridas por una organización, además de desarrollar habilidades y actitudes del individuo para hacerlo más productivo en la comunidad en que se desenvuelve. (Arias, 1984)

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1.2.2 Bases Teóricas Según Chiavenato 2000, “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización” además agrega que “La selección es escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa.” Por otro lado Werther y Keith 1997 dice sobre el proceso de selección que “consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso de selección se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes”

1.2.3 Hipótesis El uso de Técnicas rigurosas y ordenadas, impactan en el proceso de reclutamiento y selección de personal que se realiza en algunas empresas.

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2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

2.1 Concepto: Considerando las definiciones de los autores, básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

2.2 Importancia Tomando en consideración lo que nos dice Chiavenato, podemos señalar que el reclutamiento es de vital importancia para toda organización, pues mientras mejor se realice este, mejores candidatos tendremos para el proceso selectivo. Si no se hiciera el proceso de reclutamiento no existiría el recurso humano pertinente, para ocupar las vacantes disponibles dentro de la empresa en el momento oportuno. Además por medio de este las organizaciones o empresas pueden abastecerse de un número suficiente de candidatos aptos para el cargo. Pero debemos considerar que por el contrario, un proceso de reclutamiento deficiente puede terminar en contratación de personal incompetente y no apto para realizar cierto trabajo, que podría afectar el éxito de la organización. Después, comienza el proceso de selección en donde se escogen a los mejores solicitantes que poseen las aptitudes y habilidades, necesarias para llenar un puesto.

2.3 El proceso de reclutamiento Es un conjunto de técnicas y procedimientos, que tienen como objetivo atraer un número suficiente de candidatos, se lleva a cabo en varias fases, las que pueden variar dependiendo de la organización o empresas, pero en general encontramos las principales: 1. Requisición de empleados (RE). 2. Elección de los medios de reclutamiento. 3. Elección del contenido del reclutamiento. 4. Análisis de las fuentes de reclutamiento.

2.3.1 Requisición de empleados (RE) Es el documento que contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo encargado del reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe contener: Titulo exacto del puesto o Carga de trabajo o Grado de necesidad de ese puesto para la empresa o Perfil que debe cubrir los candidatos

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2.3.2 Elección de los medios de reclutamiento Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos, de la vacante disponible en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona idónea para llenar dicha vacante. La información publicada en dichos medios debe ser específica y clara, en cuanto a las características de la vacante y de la persona que se requiere. Algunos de estos medios son: Carteles Medios impresos (periódicos, volantes, revistas, etc.) Internet Archivo de candidatos Radio y televisión Otros medio

2.3.3 Elección del contenido del reclutamiento Reside en la información que será proporcionada a los posibles candidatos, esta debe ir más allá que el simple nombre de la vacante, por ejemplo si lo que buscamos es un abogado se debe especificar la rama del derecho en la que se va a desarrollar, por ejemplo laboral, tributario, comercial; asimismo, si existe la necesidad de litigar y otros aspectos aplicables al puesto. De lo contrario recibiremos una gran número de candidatos, que incluso ni siquiera les interesa realmente el puesto. Esta información debe ser precisa en referencia a la descripción del puesto, eso ahorrará tiempo, esfuerzo y dinero. Básicamente la información que debe presentarse en los anuncios es: 1. La organización laboral: su principal ocupación y localización 2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicación en caso de que no sea en el centro de trabajo principal. 3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales específicas, experiencia, aptitudes, etc. 4. Remuneración y oportunidades: salario básico y otros; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal. 5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto. 6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha límite..

2.3.4 Análisis de las fuentes de Reclutamiento: Para saber dónde encontrar a los candidatos idóneos, en esta fase se realiza un análisis, para esto se puede emplear una herramienta conocida como investigación interna, que está dirigida al sector de recursos humanos, para facilitar su análisis, segmentarlo y diferenciarlo Consiguiendo con esto la segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento.

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“La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica, la segmentación debe hacerse según los intereses que tenga cada organización” (Chiavenato, 2000) Una vez realizada dicha segmentación la empresa podrá detectar las fuentes de reclutamiento, los que serán los principales proveedores de recursos humanos, convirtiéndose en el centro de los esfuerzos. La correcta ubicación de las fuentes de reclutamiento permite a la organización: Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento Reducir los costos del proceso de reclutamiento Maximizar el rendimiento del proceso de reclutamiento, al atraer un mayor número de candidatos. Dentro de las fuentes de reclutamiento utilizadas por las empresas destacan: Agencias de empleo Reclutamiento en instituciones de educación superior Recomendaciones de empleados Asociaciones profesionales Sindicatos Internet Las fuentes de reclutamiento que la empresa: La decisión de que fuente utilizar estarán en función de la vacante. Por ejemplo, si lo que buscamos es un mecánico automotriz, no podremos reclutarlo de la misma fuente que al contador auditor para la empresa.

2.4. El reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando se presenta una vacante para un determinado cargo y la empresa proyecta ocuparla con la reubicación de los empleados existentes en la misma. Al utilizar este reclutamiento, la empresa saca provecho de la inversión que se ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo del personal con el que se trabaja actualmente. Para Chiavenato (2000), el reclutamiento interno puede implicar: : Un ascenso significa subir un lugar en la organización, esto puede darse por dos razones, ya sea por méritos, identificando un rendimiento eficaz en el pasado o por antigüedad, que se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeñado en su puesto. Los ascensos por mérito beneficiando a los trabajadores mejor calificados para el puesto y no a los más antiguos. Cuando los empleados solicitan un nuevo puesto dentro de la empresa se toma en cuenta su desempeño y sus aptitudes para el cargo, medido con las evaluaciones de desempeño individual a lo largo de su permanencia en la empresa. Este tipo de ascenso puede servir de estímulo de los trabajadores, premiando el buen desempeño. Por otro lado, podrían surgir problemas y conflictos entre los trabajadores que compiten por el ascenso. Los ascensos por antigüedad, el elemento en consideración son los años de desempeño en la empresa. Un trabajador puede ascender desde un puesto de jerarquía inferior a otro superior a medida que se producen las vacantes. En este tipo de ascenso existe más colaboración entre los trabajadores, ya que generalmente no se ve obstaculizado por la competencia, además algunos trabajadores no están dispuestos a esperar un tiempo determinado para llegar conseguir el ascenso.

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sonal (movimiento horizontal): Es cuando una persona o personas son trasladadas de un lugar de trabajo a otro lugar. Puede ser en el mismo sitio pero a otro departamento o cambiar a otra región, país, e inclusive puede ser a otra empresa. personal o promociones: (movimiento diagonal): Este puede ser una de las dos transferencias nombradas anteriormente. Se da cuando una persona es trasladada a otro puesto de mayor jerarquía ya sea en la misma empresa, otra región, o incluso otra empresa. Este movimiento es útil para premiar a los empleados por su desempeño anterior y los estimula a continuar mejorando su desempeño. El reclutamiento interno exige una intensa coordinación con el departamento de recursos humanos y otros departamentos de la misma empresa.(como se puede ver en el siguiente esquema). El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con otros subsistemas, a saber: a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización. b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno. c) Resultado de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno. d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios. e) Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado. f) Condiciones de ascenso del candidato interno

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Datos básicos para el reclutamiento interno

Datos Básicos

Resultados de las pruebas de Selección

Resultado de las evaluaciones de desempeño

Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento Decisión acerca del reclutamiento Interno

Examen de los análisis y descripciones de cargos

Positiva

Examen de los planes de carrera

Proceso

Verificación de las condiciones de ascenso y reemplazo

Chiavenato (2000)

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2.4.1 Técnicas de reclutamiento interno El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran competentes soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos idóneos en la organización mediante los sistemas de registro computacional, recomendación de los empleados y colocación de anuncios o requisición de puestos. computacional: La creación bases de datos con registro y aptitudes completas de cada empleado de una organización, los buscadores de información, permite a los administradores tener acceso a esta información, facilitando la identificación de los posibles candidatos para los puestos disponibles. Existen sistemas para leer los currículos, que permiten filtrar la información de sus empleados en cuestión de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna. Estos datos también pueden utilizarse para predecir las trayectorias profesionales de los empleados y anticipar donde y cuando podrían surgir las oportunidades de promoción. Al utilizar esta técnica se tiene la ventaja que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante alta, estos quieren responder positivamente a la recomendación, además es una técnica de reclutamiento de bajo costo y tiempo, alto rendimiento. Algunos factores negativos que se pueden presentar sobre todo en el caso de los nombramientos de posiciones deseables, es que pueden surgir acusaciones de favoritismo y molestias de empleados, porque se puede presentar la preferencia por contratar familiares de los empleados actuales. Esta técnica consiste en la publicación de avisos sobre vacantes y mantenimiento constante de la lista de empleados que buscan ascenso, incluyendo la colocación de anuncios en diarios murales, centros para anuncios, volantes especiales, correo directo y mensaje dirigidos al público.

2.4.2 Ventajas del reclutamiento interno Según Chiavenato (2000), Las ventajas que presenta son: Ahorro de los gastos en los que tiene que incurrir la empresa como anuncios de prensa, costos de recepción de candidatos, admisión, integración del nuevo empleado, pago a empresas de reclutamiento etc. Ahorro de tiempo, evita las demoras en que puede incurrir el reclutamiento externo. Al tener conocimiento del candidato el margen de error se reduce bastante ya que la evaluación del trabajador fue sometida al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental. Es una fuente de motivación para los empleados, por las oportunidades que se les da a quienes presentan aptitudes para un ascenso, asimismo, aumenta la productividad de los mismos. a en entrenamiento de personal. Desarrollo un sano espíritu de competencia entre el personal.

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2.4.3 Desventajas del reclutamiento interno De acuerdo a Chiavenato (2000), el reclutamiento interno presenta algunas desventajas: Existe la exigencia a los empleados nuevos, que tengan el potencial de desarrollo y motivación suficiente para ascender.

organización, puede crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. Si se administra de manera incorrecta se puede presentar el “principio de Peter”, al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia. Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que estos, al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

por falta de experiencia o porque la empresa requiera de otro tipo de capacidad. Esta situación empeora, cuando la empresa se cierra al exterior y se estanca en ideas viejas, de esta manera no dispondrá de muchos candidatos reduciendo sus opciones para llenar la vacante. cerse en términos globales dentro de la organización; el reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos.

2.4.4 Limitaciones del reclutamiento interno Muchas veces, un puesto no puede ser cubierto por medio de la reubicación de empleados, ya sea porque requiera una capacitación o experiencia especializada, por lo que deberá llenarse desde el exterior. Los candidatos contratados desde el exterior en particular para ciertos puestos técnicos y ejecutivos, pueden ser fuentes de nuevas ideas y quizás traigan consigo los conocimientos más recientes, mismo conocimientos que adquirieron trabajando con otra empresa. Una empresa que aplica excesivamente el reclutamiento interno, tiende a dejar a sus empleados con las mismas ideas y procedimientos, sin innovación.

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2.5 Reclutamiento externo. Este reclutamiento se enfoca en candidatos que no pertenecen a la organización, cuando existe una vacante intenta llenarla con personas externas atrayéndolas con la aplicación de las técnicas. Los candidatos serán reclutados del mercado de recursos humanos, la organización oferta vacantes y beneficios, a lo que reaccionará el mercado de recursos humanos aportando en amplio número de candidatos para el proceso de selección. El mercado de recursos humanos varía según el tipo de oferta laboral y el monto de los beneficios. Por ejemplo cuando se necesita reclutar ejecutivos que requieren un alto grado de conocimiento y habilidades, el alcance que podría tener puede ser nacional o incluso internacional, si la empresa necesita reclutar obreros con menos conocimientos pero con más habilidad física, el mercado de recursos humanos abarcara solo una pequeña zona geográfica.

Relación entre organización y mercado

Oferta de vacantes y oportunidades Salarios ofrecidos Beneficios ofrecidos Imagen proyecta Etc.

Mercado

Mercado de Recursos Humanos

Organización

Laboral

Reacciones ante las ventajas y oportunidades Reacciones ante los salarios ofrecidos Reacciones ante los beneficios ofrecidos Imagen percibida

Chiavenato, 2000

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2.5.1 Técnicas de reclutamiento externo El reclutamiento externo se enfoca en candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras organizaciones, a través de las siguientes técnicas de reclutamiento según Bohlander, Snell y Sherman (2001): Se recurre al archivo ordenado de todos los currículos obtenidos en reclutamientos anteriores de personas que no fueron escogidos, se tendrá de donde escoger candidatos, esta técnica tiene menores costos y tiempo. Es aquel en el que la relación empresa-candidatos se establece mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en la web como son las redes profesionales, twitter, foros, etc. Los candidatos sacan partido a su perfil y van enfocándose en conseguir nuevos contactos profesionales mediante el networking. Entre estas redes sociales profesionales podemos encontrar LinkedIn, XING y como empresas de reclutamiento 2.0 SNTalent , JaraTech Social Technologies o theRecruitery, Laborum.com, trabajando.com, emol (empleos) anuncios: Es uno de los métodos más comunes, es de bajo costo y su rendimiento y rapidez dependen de factores como visualización de los carteles y anuncios, la proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, facilidad de acceso, etc. Si bien los periódicos y las revistas especializadas son los medios más utilizados por esta técnica, también pueden incluirse la radio, la televisión, los anuncios en la vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes, a menudo, es utilizada para reclutar personal que se encargue de los niveles inferiores. a recibe solicitudes y currículos no solicitados por el órgano encargado del reclutamiento. Aún cuando el porcentaje de solicitantes rechazados en esta fuente es elevado no debe de ignorarse, ya que los candidatos muestran iniciativa e interés en la empresa, y por lo mismo, se dice que son mejores empleados que los reclutados por medio de bolsas de trabajo, anuncios, etc.

niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, bancos, fuerza laboral industrial, etc., a las empresas con vacantes. Algunas segmentan el mercado y se enfocan a una parte en específico, como las agencias que se especializan en el reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, etc. Esta técnica es una de las más costosas, pero esta compensada por la disminución del tiempo invertido y el rendimiento de los empleados. Existe una variante de este tipo de agencias llamada agencias para reclutamiento de ejecutivos, muchas veces se les conoce como “head- hunters”, suelen enfocarse en personal para puestos altos como directores ejecutivos u otros similares y ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para un puesto. No suelen anunciarse en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona a quien ubican, no obstante, cobran honorarios muy altos por sus servicios.

educativas las oportunidades que pueden ofrecer, aunque no haya vacantes en el momento, a cambio, las universidades y escuelas proporcionan jóvenes con instrucción formal y poca experiencia laboral en un determinado campo.

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algunos puestos profesionales, algunos cuentan con bolsas de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Sirven más como estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

mutua: En algunos casos grupos de empresas forman y financian organismos de reclutamiento que cubren con las necesidades de recursos humanos de las mismas a la vez.

candidatos con las aptitudes que puedan ocupar el puesto o cuando simplemente el mercado local ya está demasiado explorado, se debe viajar. es bastante recurrida, ellas proveen a las empresas de recursos humanos, es una de las más costosas pero se compensa por factores de tiempo y rendimiento. Todas estas técnicas implican diferentes costos y tiempo, si se busca eficiencia en el proceso de reclutamiento deben utilizarse en conjunto. En general, cuanto mayor sea la urgencia por llenar un puesto, mayor será el costo de las técnicas de reclutamiento que se apliquen. Lo ideal es desarrollar de manera continua y sistemática el proceso de reclutamiento, para encontrar candidatos con mejor habilidades y aptitudes de la manera más eficiente posible.

2.5.2 Ventajas del reclutamiento externo Según Chiavenato (2000), el reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas:

los problemas de la empresa, y por ende diferentes soluciones. e ocurre en otras empresas. Asimismo la organización se actualiza, se renueva y enriquece sus recursos humanos. as inversiones en capacitación y desarrollo de personal que han realizado otras empresas, esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones, si no que de inmediato aprovecha los conocimientos de la persona.

1.5.3 Desventajas del reclutamiento externo según a Chiavenato (2000): Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, en especial cuando el nivel de cargo que se busca es elevado, ya que los requisitos son más amplios. Es menos seguro que el reclutamiento interno, cuando la empresa no se encuentra en condiciones de verificar con exactitud la procedencia de los candidatos. Razón por la que las empresas realizan contratos que estipula su incorporación como un periodo de prueba, para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

frustrar al personal existente, ya que este percibe barreras para su desarrollo profesional dentro de la empresa o como una deslealtad de la empresa hacia su persona.

salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no están en equilibrio.

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Los costos son mayores y exige una inversión inmediata en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, etc.

2.6 Reclutamiento mixto Generalmente las empresas nunca hacen solo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo, deben complementarse, claramente al promover empleados por medio del reclutamiento interno es preciso encontrar un sustituto cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización, es aquí cuando necesitamos atraer candidatos externos a la empresa, esto refleja que necesariamente las empresas deben recurrir al reclutamiento externo, aquí vemos el reclutamiento mixto. Según Chiavenato (2000), el reclutamiento mixto puede ser adoptado de 3 maneras: a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno, en caso de que aquel no dé los resultados deseables, aquí la empresa le otorga prioridad a la entrada de empleados nuevos, al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, asciende a su propio personal. b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus empleados en la disputa. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo. c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, simultáneos. Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.

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3. SELECCIÓN DE PERSONAL No debemos olvidar que para un buen funcionamiento y evolución de las organizaciones es primordial el elemento humano con que ésta cuenta. Es por esto que el Departamento de RrHh. tiene como tarea proporcionar a la organización a la persona idónea por medio de la selección de personal. Una vez realizado el reclutamiento y posteriormente disponemos de un grupo idóneo de candidatos iniciamos el proceso de selección. La selección de personal es una actividad de comparación, confrontación, y de elección entre los candidatos reclutados. Una buena selección, se basa en evaluar de manera secuencial y precisa de los siguientes aspectos:   

Experiencia laboral Trayectoria académica Aspectos psicológicos

Estos aspectos son los componentes básicos de la personalidad de un individuo, los cuales son evaluados en el proceso de selección mediante técnicas confiables.

3.1 Concepto La selección consiste en una serie de pasos utilizados para decidir cuál es la persona idónea que debe ser contratado (a) para cierto puesto. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:  

La adecuación del hombre al puesto Eficiencia del hombre al puesto

3.2 Importancia de la selección Al realizar una selección cuidadosa nos encontraremos con empleados que cuentan con las habilidades y atributos adecuados para trabajar con la Organización, como otros que se dedicarán a obstruir un buen desempeño. Lo ideal es que el proceso de selección nos ayude a excluir a las personas indeseables antes de que lleguen a entrar a la Organización.

3.3 Principios fundamentales de la selección de personal  Colocación: Corresponde a la acción de ubicar o reubicar al trabajador de una Organización en puesto disponible de acuerdo a sus características, habilidades y aptitudes con el objetivo de enriquecer los RrHH. de una empresa, obteniendo el mayor beneficio posible para ambas partes.  Orientación: Esta acción se realiza cuando un candidato no es aceptado por el elemento seleccionador, en vez de rechazar al individuo se ofrece dirigirlo hacia otras fuentes de empleo o ayudarlo al incremento de sus conocimientos con una escolaridad adecuada.

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 Ética profesional: Es importante que el seleccionador escoja al candidato tomando en cuenta los principios técnicos de esta función. Si no es aceptado, si se le debe colocar en un puesto para el cual no tiene habilidades o si se le coloca en un puesto para el cual tenga más capacidades, etc.,

3.4 La selección como proceso de comparación y toma de decisiones El punto de partida de la selección de personal es la comparación, en la cual se confrontan dos variables reales para llegar a una conclusión (Chiavenato 2000). 1. Los requisitos del cargo: Exigencias que deben cumplir los ocupantes del cargo. 2. Las características de los candidatos que se presentan: habilidades y aptitudes de los candidatos para ocupar un cargo. Al confrontar las dos variables mencionadas tendremos tres posibles resultados: 1. Cuando las especificaciones del cargo son mayores que las características del candidato, en consecuencia, es rechazado. 2. Cuando las características del candidato igualan las especificaciones del cargo, por consiguiente, es aceptado. 3. Cuando las características del candidato superan los requisitos del cargo, por lo cual el candidato se encuentra superdotado para el puesto, e incluso si existe una vacante con mayores especificaciones, podría ser una mejor opción en otro puesto Una vez que se realiza la comparación entre el cargo y los candidatos, podría resultar que varios de ellos tengan las habilidades necesarias para cubrir el puesto, si es así, la organización solicitante escogerá a aquellos que considere más idóneos con la ayuda del organismo de selección.

3.5 Bases para la selección de personal La selección de personal debe apoyarse en un estándar o criterio determinado que tenga validez, para que se las características del cargo vacante sean fundadas. Según Chiavenato el punto de partida es la obtención de información sobre el cargo y puede llevarse a cabo de cinco maneras: a) Descripción y análisis de cargos: Ayudan a identificar los conocimientos, habilidades, capacidades y demás factores individuales que llevan a un desempeño óptimo del cargo. Una vez identificadas las funciones mediante el análisis de puestos, los gerentes pueden utilizar métodos de selección como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicológicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto y necesidades de la organización. Lo fundamental para la descripción y análisis de cargos es reunir la información necesaria acerca de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante) al cargo. b) Aplicación de las técnicas de los incidentes críticos: Tiene que ver con que los jefes directos anotan todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo a considerar. Esta técnica permite identificar las características deseables y las no deseables

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en los nuevos candidatos, pero puede presentar inconveniente ya que sólo se fundamenta la opinión del jefe directo. c) Requerimiento de personal: Se verifican los datos que se necesitan en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características del aspirante al cargo.

Características deseables - Cordialidad en el trato - Personas - Facilidad para relacionarse - Voluntad de agradar al cliente - Resistencia a la frustración - Facilidad de expresión - Facilidad para trabajar en Equipo - Buena Memoria - Concentración visual y mental - Facilidad para manejar números

Características no deseables - Con Irritabilidad - Introversión - Impaciencia - Bajo control emocional - Dificultad de expresión - Dificultad para relacionarse - Poca Memoria - Dispersión mental - Dificultad para manejar números

d) Análisis del cargo en el mercado: Cuando existe un cargo nuevo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes. e) Hipótesis de trabajo: En caso de que no sea aplicable ninguna de las alternativas anteriores, se debe recurrir a la hipótesis de trabajo, aproximando una predicción del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante.

3.6 Proceso de selección de personal La selección de personal es un proceso compuesto de varias fases o secuencias que variarán de acuerdo a la organización y con el nivel de puesto que se deba cubrir. Algunos solicitantes son rechazados después de la primera entrevista, otros después de las pruebas y así sucesivamente. Los pasos que generalmente constituyen el proceso de selección según Werther y Keith (2000) son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Recepción preliminar de solicitudes Administración de exámenes Entrevistas de selección Verificación de referencias y antecedentes Examen médico Entrevista con el supervisor Descripción realista del puesto Decisión de contratar

3.6.1 Recepción preliminar de las solicitudes En la gran mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos, le indica al candidato que llene un formulario llamado “solicitud de empleo” Es el primer contacto entre la organización y el candidato, en ése momento el candidato empieza a formar una opinión de la organización, por lo que es importante ofrecer un trato amable.

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En otras ocasiones, cuando se deja un currículo de forma espontánea, se requiere que se complete también una solicitud de empleo y aquí surge la duda ¿por qué debe llenarse este documento? El objetivo del formulario de “solicitud de empleo” consiste en descubrir más sobre el candidato, ya que puede existir alguna información que requiera más aclaración, en éste se pueden observar algunos detalles como errores ortográficos, mala redacción al responder las preguntas, etc. La mayoría de las solicitudes debe contener datos personales como edad, estado civil, nacionalidad, datos académicos, experiencia laboral y otros aspectos lógicos, para así obtener una diversidad de información de manera rápida y permitiendo conocer los antecedentes del solicitante para ver si éste cumple con los requerimientos mínimos exigidos en el puesto. Dentro de una solicitud se sugiere introducir algunos de los siguientes datos: 

Fecha de solicitud: El solicitante debe proporcionar la fecha en la que entrega la solicitud, lo que ayuda a los gerentes a saber cuándo se llenó el formato y cuánto tiempo ha transcurrido desde entonces.



Escolaridad: El solicitante debe proporcionar el nombre de las escuelas en las cuales se ha formado, algunas empresas prefieren candidatos egresados de ciertas escuelas.



Experiencia: Este es uno de los datos más controversiales e importantes para muchas empresas, ya que algunos puestos necesitan cierta experiencia laboral.

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Referencias: Se debe pedir los nombres, direcciones y números de algunas personas que puedan dar referencias.



Espacio en blanco de aporte para el solicitante: ya que podrá resumir por qué usted merece que le llamen para una entrevista y es, además, una oportunidad para impresionar realmente al empresario.

3.6.2 Administración de exámenes Existen gran variedad de exámenes para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, como pueden ser los exámenes psicológicos y otros ejercicios que simulen las condiciones de trabajo. Estos instrumentos nos permiten evaluar con objetividad los conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo, además de mostrar el grado de capacidad o habilidades que presentan los aspirantes para ejecutar ciertas tareas. Chiavenato dice que la clasificación más común para aplicar las pruebas es: 

En cuanto a la manera de aplicarlas:

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Orales: Se asemejan a las entrevistas, con la diferencia que se formulan preguntas específicas con el objetivo de recibir una respuesta específica acerca de las tareas del puesto. Escritas: En general estas pruebas se aplican para medir los conocimientos adquiridos. De realización: Pruebas aplicadas mediante la ejecución de alguna tarea en un tiempo determinado.

 

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En cuanto al área de conocimientos abarcados:

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Pruebas generales: Sirven para medir el nivel de cultura o conocimiento general que poseen los candidatos. Pruebas específicas: Intentan medir el nivel de conocimientos técnicos que el aspirante presenta ante el cargo.

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En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas:

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Pruebas tradicionales: De tipo discursivo o expositivo. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examina solo una pequeña extensión del campo del conocimiento. Tiene un número reducido de preguntas, a pesar de eso las respuestas suelen ser largas, explicativas y demoradas, de modo que su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo. Pruebas objetivas: La aplicación y corrección de estas pruebas son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas también son conocidas como test, estos nos permiten medir su extensión y amplitud de conocimientos y posibilitan su aplicación y calificación. Pruebas mixtas: Utilizan preguntas tradicionales y objetivas simultáneamente.

 

3.6.2.1 Pruebas psicológicas Son un conjunto de pruebas que se aplican a los aspirantes para apreciar su desarrollo mental, su conducta, comportamiento habitual, sus posibilidades de desarrollo, etc. Existen diversas pruebas psicológicas que se enfocan a la personalidad, estas pruebas son menos confiables que las de conocimiento o aptitud. Entre las pruebas psicológicas de uso frecuente en la selección de personal se encuentran:      

Inventario multifásico de la personalidad: Esta prueba mide la personalidad y el temperamento, va enfocada a ejecutivos y personal con acceso a información confidencial. Inventario psicológico: Mide personalidad y temperamento enfocado a ejecutivos, gerentes y supervisores. Guía Guilford – Zimmerman: Mide la personalidad y el temperamento en el personal de ventas. Evaluación crítica del raciocinio Watson – Glaser: Mide la habilidad lógica y de raciocinio en ejecutivos, gerentes y supervisores. Prueba de Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad de juicio en ingenieros. Indicador Myers – Briggs: Mide los componentes de las personas.

3.6.2.2 Pruebas de conocimiento Son más confiables que las pruebas psicológicas, ya que determinan la información o el conocimiento que tiene examinado. Pueden ser generales que abarcan cultura general y se aplican con el fin de obtener una primera impresión del aspirante, y pueden ser específicas refiriéndose a cierta área determinada. Algunos ejemplos de estas pruebas son:  

Cuestionario de estilo de supervisión: Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión. Cuestionario de opiniones acerca de liderazgo: Mide el conocimiento de las técnicas de liderazgo.

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3.6.2.3 Pruebas de desempeño Miden lo que el candidato sabe o puede hacer en éste momento y la habilidad para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunas pruebas de uso frecuente de desempeño son:    

Prueba de Stronmberg de destreza: Mide la coordinación física. Prueba revisada de expresión documental: Mide la visualización espacial, va enfocada a diseñadores y arquitectos. Pruebas para oficinistas: Mide la habilidad para trabajar con nombres y números, es útil aplicarla en personal de área de finanzas, personal que trabaje directamente con el pago de nóminas y para secretarias. Pruebas de simulación de trabajos: Mide las respuestas a demandas que simulan el ambiente de trabajo, se realiza especialmente a gerentes.

3.6.2.4 Pruebas de aptitudes Se enfocan a medir las capacidades o aptitudes del solicitante, como su inteligencia, percepción e intuición. Algunas de las pruebas de uso frecuente son:   

Examen de honestidad individual: Mide las actitudes individuales respecto a la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados. Especial para vendedores al detalle y cajeros. Cuestionario de opiniones labores: Mide las aptitudes respecto al trabajo y los valores personales. Se aplica a puestos de nivel inicial y trabajadores de bajos ingresos. Prueba general de aptitud: Mide habilidad verbal, espacial y numérica, útil para cualquier puesto, en especial para solicitantes no calificados.

3.6.2.5 Pruebas de capacidad física Es necesaria para trabajos más exigentes y potencialmente peligrosos como los trabajos de almacén, bomberos o policías. Previenen accidentes y heridas, además de ser indicadores positivos del futuro desempeño.

Además se puede agregar que a éstos test utilizados y conocidos a nivel mundial en nuestro país generalmente se realiza la selección de personal apoyándose en éstos test: El test de Rorschach: creado por Hermann Rorschach se aplicó por primera vez en 1921. Se usa para evaluar la personalidad y consta de diez láminas con manchas de tinta. El psicólogo te preguntará qué podrían ser las imágenes que se ven en las manchas. es uno de los test psicológicos más ampliamente difundidos en el ámbito jurídico-forense. El test de Lüscher: creado por Max Luscher, evalúa el estado psicológico de una persona, su habilidad para soportar el estrés y para comunicarse. Se trata de varias láminas donde aparecen colores y formas geométricas que la persona debe ordenar de acuerdo a sus preferencias. El Test de Zulliger: crado por Hans Zulliger, también es de manchas de tinta, pero a diferencia del de Rorschach sólo son tres láminas. En este caso la pregunta también es "¿qué podría ser esto?". Test gráficos: donde te piden dibujar a una persona bajo la lluvia o una casa, un árbol y una persona. De tus dibujos el psicólogo también sacará información sobre ti.

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3.6.3 Entrevista de selección Esta fase del proceso de selección es crítica, ya que es el factor que más influye en la decisión final respecto de si se acepta o se rechaza el candidato postulante al empleo, por eso debe ser conducida con habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es la técnica de selección más utilizada, a pesar de la subjetividad e imprecisión que podría llegar a tener. Para Chiavenato, la entrevista se define como un proceso de comunicación que se da entre dos o más personas que interactúan, por un lado el entrevistador o entrevistadores, y por el otro lado, el entrevistado o los entrevistados. Para Werther y Keith, la entrevista consiste en una plática formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante al puesto. Con lo anterior, podemos determinar que por medio de la entrevista se busca encontrar las respuestas a dos preguntas generales: ¿Puede el aspirante desempeñar las funciones del puesto? ¿Cómo se compara respecto a otros solicitantes? En este proceso, el entrevistador aplica preguntas y estímulos al postulante con el fin de verificar sus reacciones o respuestas y observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

3.6.3.1 Tipos de entrevistas Según Werther y Keith existen diferentes tipos de estructura para conducir una entrevista y cada una desempeña una función importante. Entrevista no estructurada: Con lleva un número mínimo de preguntas planeadas, ya que el entrevistador formula las preguntas durante la conversación. Esta estructura carece de confiabilidad ya que cada postulante contestará preguntas diferentes y se pueden pasar por alto áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevista estructurada: Aplica una lista predeterminada de preguntas demostrando un mayor grado de confiabilidad obteniendo resultados con validez, especialmente si el número de postulantes es amplia. Entrevista mixta: En la práctica real la entrevista mixta es la más empleada. Permite realizar preguntas estructuradas y no estructuradas. Entrevistas conductuales: En este tipo de entrevista se revela la habilidad para resolver problemas. El postulante se somete a varias situaciones hipotéticas referentes al puesto en las cuales debe encontrar una solución y una explicación de cómo las enfrentaría. Entrevista de tensión: Esta entrevista se utiliza cuando el puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión, elaborando una serie de preguntas difíciles y rápidas pretendiendo presionar al aspirante.

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3.6.3.2 Tipos de preguntas que se pueden utilizar en una entrevista 

Preguntas abiertas: Se utilizan generalmente para ampliar la conversación con el candidato y así conocerlo más a fondo. Se usa para explorar y recolectar datos. ¿Fuma?, ¿Tiene hijos?, ¿Cuántos?

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Preguntas cerradas: Utilizando estas preguntas limitamos la conversación con el candidato, ya que tiene pocas y rápidas opciones para responder. Son ideales para clarificar y confirmar. ¿Qué planes tiene para el futuro?, ¿Cómo desempeña el trabajo en equipo?  Preguntas Genéricas: Estas preguntas son comunes y generales para los candidatos que busquen el mismo puesto. Dependiendo del puesto las preguntas genéricas cambiarán.  Preguntas provocadores o de sondeo: Se usan para dar seguimiento y llegar a fondo a un tema que el entrevistador considere importante para el puesto. ¿Por qué?, ¿Qué sucedió después?  Preguntas de desempeño pasado: Estas se pueden utilizar para conocer experiencias pasadas del aspirante, así como su conducta real en el puesto.  Preguntas hipotéticas: Son aquellas que plantean al entrevistado situaciones hipotéticas.  ¿Qué haría usted si…?  Preguntas comentario: En ocasiones el entrevistador no formula ninguna pregunta, si no que hace un comentario o deja una frase incompleta, esto genera que el postulante responda como si lo hubieran interrogado. Para que se lleve a cabo una entrevista exitosa es necesario combinar todos los tipos de preguntas a modo de poder obtener la información necesaria. 3.6.3.3 Proceso de la entrevista Según Werther y Keith, el proceso de la entrevista consta de 5 etapas básicas: 1. 2. 3. 4. 5.

Preparación Ambiente de confianza Intercambio de información Finalización Evaluación

1. Preparación: Le entrevista debe con llevar una planeación en la que se elaboraran preguntas específicas que permitan determinar los siguientes aspectos:  Los objetivos específicos de la entrevista  El tipo de entrevista (estructurada, no estructurada, mixta, etc.)  Leer previamente los currículum vitae de los candidatos,  Conocer la mayor cantidad de información de los candidatos a entrevistar,  Conocer la información referente al cargo y las características exigidas en el mismo Es importante tener en cuenta que hay temas como la religión, la sexualidad y las preferencias políticas que deben ser evitadas en la entrevista, ya que son elementos poco importantes y no interfieren con el desempeño. 2. Ambiente de confianza: Es importante armonizar la visita de los entrevistados (aunque no sean contratados) para transmitir una imagen agradable y amistosa por parte de la empresa, el ambiente del que hablamos es de dos tipos:  El físico: El lugar de la entrevista debe ser agradable y confortable, deben haber suficientes sillas en la sala de espera, tener periódicos, revistas o textos que tengan relación con la organización. También se deben neutralizar los ruidos provenientes del exterior y estar libre de personas ajenas que puedan afectar el rumbo de la entrevista.

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Psicológico: El entrevistador debe ser cordial con el entrevistado, se debe dejar de lado cualquier tipo de interrupción como las llamadas telefónicas y no debe existir temores, imposiciones y presiones de tiempo.

3. Intercambio de Información: Aquí se inicia la comunicación entre el entrevistado y el entrevistador, la interacción debe ser elevado y dinámico. La entrevista comienza con preguntas previamente preparadas hacia el candidato. En el transcurso de la entrevista, se debe poner atención en dos aspectos, el material y el formal. El aspecto material, es el contenido de la entrevista, como su experiencia laboral, estudios, conocimientos e interés, etc. El aspecto forma, es el comportamiento del candidato y su reacción ante las preguntas como el modo de pensar, actuar, sentir, emociones, etc. 4. Finalización: Una vez que la entrevista llegue a su fin, el entrevistador debe informar al candidato sobre los siguientes pasos y como será contactado para saber el resultado. 5. Evaluación del candidato: El entrevistador debe tener anotadas las respuestas y las impresiones generales respecto al candidato. Se recomienda que el proceso de evaluación comience inmediatamente después del término de la entrevista, puesto que los detalles están frescos. Al final debe compararse con otros candidatos, tomar decisiones y determinar si el candidato será rechazado o aceptado.

3.6.3.4 Errores del entrevistador En ocasiones ciertos errores por parte del entrevistador pueden debilitar el resultado de la entrevista. A continuación algunos ejemplos de los errores comunes de los entrevistadores según Wether Keith: 

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Cuando el entrevistador se deja guiar por factores subjetivos Ejemplo: cuando una joven atractiva solicita un empleo como secretaria y gana el puesto únicamente por su apariencia, y no por una sólida capacidad de organización que es lo que necesita el puesto. Errores por preguntas intencionadas: El entrevistador se inclina por un candidato cuando efectúa preguntas que guían de manera obvia al entrevistado. Ejemplo: Este puesto requiere de gran disciplina y mucha creatividad, pero usted posee esas cualidades ¿cierto?

Prejuicios personales: Cuando el entrevistador guarda prejuicios contra un grupo social, mostrando una falta de ética profesional y dañando la imagen de la empresa. • Dominio de la entrevista por el entrevistado: cuando el entrevistador cae en la tentación de desviar el tema central llevando al candidato a un terreno ajeno al de la selección.

3.6.3.5 Errores del entrevistado • El empleo de técnicas distractoras: Cuando el solicitante utiliza éstas técnicas, el entrevistador concluye que no está interesado en el trabajo, o peor es cuando evade alguna pregunta mostrando falta de conocimiento en cierta área. •

Hablar en exceso: Generalmente caen en este error por cierto grado de nerviosismo

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• Glorificarse de logros del pasado: Estos errores pueden ir desde simples excesos provocados por la vanidad del candidato hasta la distorsión de un antecedente laboral. • No escuchar al entrevistador: generalmente se ocasiona por la ansiedad que la situación genera. •

No estar preparado para la entrevista

3.6.4

Verificación de referencias y antecedentes

Por medio de la verificación de referencias y antecedentes podremos conocer qué tipo de persona es el solicitante y si la información que proporcionó es confiable. Estas son muy importantes ya que proporcionan una idea general de cómo trabajará el candidato dentro de la empresa tomando en cuenta como se desenvolvió en su antiguo empleo. También es primordial tomar en cuenta las normas de inmigración sobre quienes pueden trabajar y quienes no, en el caso de que la selección incluya candidatos de otros países. Es importante verificar si los candidatos cumplen con la ley, ya que las normas son estrictas, y si los trabajadores no cumplen con los requisitos, la organización podría ser sometida a multas.

3.6.5

Evaluación médica

Por medio de este examen se intenta evitar el ingreso de un individuo con enfermedades contagiosas que pongan en riesgo la salud del personal, se busca prevenir accidentes y eliminar al personal que se ausentará con frecuencia por problemas de salud. Es preferible que el examen de admisión se realice al final del proceso de selección para evitar desembolsos de dinero innecesarios en aspirantes que definitivamente serán rechazados.

3.6.6

Entrevista con el supervisor

Esta es la última entrevista en donde se citará al candidato seleccionado a ocupar la vacante. Por lo general es el supervisor del departamento interesado quien debe realizar la entrevista.

3.6.7

Descripción realista del puesto

Al término de la entrevista con el supervisor, es vitable describir el puesto que ocupará el futuro empleado, sobre las realidades menos atractivas de su futura labor, sin descartar los aspectos positivos. También es de gran ayuda llevar a cabo una sesión en donde conozca al equipo de trabajo y los instrumentos que se utilizarán. Buscando eliminar la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron” por parte del empleado y así disminuir la tasa de rotación de personal.

3.6.8

Decisión de contratar

El final del proceso de selección lo marca la decisión de contratar. Esta responsabilidad corresponde al futuro supervisor del candidato o al departamento de recursos humanos.

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La decisión debe ser tomada en base a la información obtenida mediante las diversas fases del proceso de selección. Al contratar un candidato se formaliza la relación de trabajo entre organización y el nuevo empleado, generando el expediente correspondiente dentro de la empresa en la que trabajará. Por otra parte, es conveniente para la buena imagen de la empresa, comunicarse con los aspirantes rechazados dando las gracias por su tiempo y dedicación. Dentro del grupo de personas rechazadas se podría encontrar el candidato idóneo para llenar otro puesto, así que se sugiere conservar los expedientes para constituir un banco de recursos humanos.

Es importante contar con el proceso de reclutamiento y selección para así poder conformar el equipo de trabajo idóneo que esté capacitado para realizar las actividades necesarias para que la empresa logre sus objetivos y triunfe.

Es importante contar con el proceso de reclutamiento y selección para así poder conformar el equipo de trabajo idóneo que esté capacitado para realizar las actividades necesarias para que la empresa logre sus objetivos y triunfe.

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Conclusión Al finalizar este informe se puede concluir que el proceso de reclutamiento es el más relevante ya que es donde se abre paso a la selección de personal, dependientes entre sí, ya que si se realizó un adecuado reclutamiento, para el seleccionador será más fácil elegir a las personas idóneas para el puesto vacante, asimismo reducirá considerablemente los costos de selección de personal, además de ahorrar tiempo. Las empresas poseen recursos como capital y tecnología, pero son sus trabajadores, el recurso más importante, ya que sin ellos simplemente no se podría operar. En consecuencia, la empresa depende en gran medida de dicho recurso humano. Se debe ser cauteloso al momento de realizar los procesos y técnicas mencionadas en la selección de personal, ya que cada una de ellas nos ayuda a conocer más a fondo al candidato, sobre sus capacidades personales y profesionales. Un error en cualquiera de ellos nos puede llevar a contratar a la persona que no cumpla con los requisitos exigidos para el cargo disponible. Las organizaciones deben demostrar seguridad a los postulantes en sus procesos para que así los postulantes se sientan cómodos y sean sinceros en sus respuestas en cada uno de los procesos que se les realice, especialmente en la entrevista final. Recordando la hipótesis planteada “El uso de técnicas rigurosas y ordenadas, impactan en el proceso de reclutamiento y selección de personal que se realiza en algunas empresas” podemos decir que es correcta, ya que al realizar estos procesos de manera adecuada depende el éxito de los mismos, obteniendo la contratación óptima de las personas que forman la empresa, quienes a través del desempeño de sus funciones llevaran al éxito o al fracaso de la organización.

Opiniones Consideramos que si existe la alternativa de utilizar el reclutamiento mixto, debe llevarse a cabo tomando como primera opción el reclutamiento interno, si no se encuentra un candidato con el perfil necesario para el puesto disponible, descartar esta opción y utilizar las técnicas de reclutamiento externo. Existe una gran posibilidad que los trabajadores promovidos tienen conocimiento del funcionamiento de la empresa, por consiguiente su integración a un nuevo puesto será mucho más fácil, además de ser una motivación de trabajar y proyectarse en la organización.

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Bibliografía Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, 5ta. Edición, año 2000. William B. Werther Jr., Keith Davis.: “Administración de Personal y Recursos Humanos”: 5ta Edición, año 2000. George Bohlander, Arthur Sherman, Scott Snell, Administración de Recursos Humanos, año 2001. Sitio Web bibliotecavirtual.dgb.umich.mx ri.biblioteca.udo.edu.ve http://www.rrhh-web.com

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Anexos

Requisición de empleados

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Ejemplo Reclutamiento a través de las redes sociales

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Ejemplo de reclutamiento a través de carteles

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Ejemplo de solicitud de empleo

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Test de Rorschach

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Test de Lüscher

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Test de Zulliger

Test gráficos

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