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• Ana Lucia Chaiña Muñoz

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PLAN ESTRATÉGICO DE INGENIEROS CIVILES Y CONTRATISTAS GENERALES S.A. ÍNDICE INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 4 CAPÍTULO I. PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA...........................6 CAPÍTULO II. ANTECEDENTES DE PLANEAMIENTO O GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA...............................................................................................................7 2.1.

Antecedentes..........................................................................................................7

2.2.

Terminologías y Conceptos.....................................................................................9

CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS ACTUALES.............................................................................................10 3.1.

Visión y Misión......................................................................................................10

3.1.1.

Visión Actual.....................................................................................................10

3.1.2.

Visión Propuesta..............................................................................................10

3.1.3.

Misión Actual....................................................................................................10

3.1.4.

Misión Propuesta..............................................................................................11

3.2.

Objetivos y Metas..................................................................................................12

3.2.1.

Objetivos Actuales............................................................................................12

3.2.2.

Objetivos Propuestos........................................................................................13

3.2.3.

Metas Actuales.................................................................................................13

3.2.4.

Metas Propuestas.............................................................................................14

3.3.

Estrategias Actuales..............................................................................................14

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS EXTERNO...............................................................................17 4.1.

Fuerzas Claves del Entorno..................................................................................17

4.1.1.

Fuerzas Económicas........................................................................................17

4.1.2.

Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.............................20

4.1.3.

Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales................................................21

4.1.4.

Fuerzas Tecnológicas.......................................................................................22

4.1.5.

Fuerzas Competitivas.......................................................................................23

4.2.

Listado de las Oportunidades y Amenazas...........................................................28

4.3.

Matriz de Evaluación del Factor Externo...............................................................29

4.4.

Matriz de Perfil Competitivo..................................................................................30

CAPÍTULO V. ANÁLISIS INTERNO.................................................................................31 5.1.

Organigrama Funcional de la Empresa.................................................................31 1

5.1.1.

Accionistas.......................................................................................................32

5.1.2.

Directorio.......................................................................................................... 32

5.1.3.

Presidencia Ejecutiva.......................................................................................32

5.1.4.

Gerencia General.............................................................................................33

5.1.5.

Gerencia de Operaciones.................................................................................33

5.1.6.

Gerencia de Administración y Finanzas............................................................33

5.1.7.

Gerencia de Desarrollo de Negocios................................................................34

5.1.8.

Gerencia de Recursos Humanos......................................................................34

5.1.9.

Gerencia Técnica.............................................................................................35

5.1.10.

Gerencia de Logística.......................................................................................36

5.2.

Listado de las Fortalezas y Debilidades................................................................36

5.3.

Matriz de Evaluación del Factor Interno................................................................37

CAPÍTULO VI. MATRICES FODA, BCG, IE y MPEC..................................................38 6.1.

Matriz FODA ( Fortalezas – Oportunidades, Debilidades – Amenzas)..................38

6.2.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)................................................................44

6.3.

Matriz IE (Interna – Externa).................................................................................47

6.4.

Matriz MPEC (Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa)..........................53

CONCLUSIONES............................................................................................................. 54 RECOMEDACIONES.......................................................................................................56 FUENTES DE INFORMACIÓN.........................................................................................57

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INTRODUCCIÓN

Actualmente la alta competitividad empresarial en los diferentes mercados exige un alto nivel de preparación y estudio que orienten mejor a los diferentes negocios a los que uno se encuentre enfocado y con ello, poder atender más rápido las demandas para ofrecer un valor agregado al producto de la empresa, diferenciándose de esta manera de la competencia. Para esto las empresas definen diversas estrategias para introducirse en el mercado y poder competir en éste. Es por ello que la presencia de un buen plan estratégico es un recurso importante y necesario en las empresas para llegar a tener un alto grado de competitividad, generar beneficios y ser sostenibles en el tiempo. En este trabajo se presenta la propuesta de un plan estratégico para la empresa Ingenieros Civiles y Contratistas Generales SA, analizando su orientación en el mercado y definiendo determinadas estrategias necesarias para el giro del negocio. En el primer capítulo, se define la presentación de la empresa indicando los rubros de la misma como los antecedentes desde el año en que comenzó a realizar sus diversas operaciones. En el segundo capítulo, se presenta los antecedentes de planeamiento o gestión estratégica de la empresa en estudio, identificando la presencia de planes estratégicos y su nivel de desarrollo y madurez, así como las bases teóricas y términos necesarios para entender a la empresa. En el tercer capítulo, se presenta la descripción de las estrategias de la organización, identificando y evaluando la visión, misión, metas y objetivos actuales; y con ello proponer otro planteamiento para lo antes mencionado. También se definirán cuáles son las estrategias actuales que ICCGSA maneja para su negocio. En el cuarto capítulo, se presenta el análisis externo de la empresa, identificando las cinco fuerzas claves del entorno que afectan a ICCGSA y reconociendo cuáles son los factores más relevantes dentro de cada categoría. También se elaborará la Matriz de Evaluación del Factor Externo para determinar cuál es el índice de atractividad que maneja ICCGSA y de la misma manera se elaborará la Matriz de Perfil Competitivo en comparación con dos empresas: Graña y Montero (empresa modelo) y Mota Engil

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(empresa competitiva) para identificar cuál es el perfil competitivo de ICCGSA con respecto a estas empresas. En el quinto capítulo, se presenta el análisis interno de la empresa, donde se identificarán y evaluarán todos aquellos recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Como resultado de este análisis se detectarán las fortalezas que permiten potenciar el desarrollo de la empresa y también se detectarán las debilidades que reducen las capacidades de la misma. También se elaborará la Matriz de Evaluación del Factor Interno para resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes y con ellos determinar si la empresa es internamente débil o internamente fuerte. En el sexto capítulo, consiste en la planeación y selección de la estrategia, donde se procede a realizar las matrices FODA, BCG, IE y MPEC, respectivamente. Para la elaboración de estas matrices se ha considerado la lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, también se ha tomado en consideración los estados financieros de ICCGSA como de la empresa Mota Engil (competidor directo) y sus principales tipos de negocios que ambos tienen en común, precisamente se ha evaluado los factores externos e internos de cada negocio en particular y por último se obtenido la estrategia definitiva mediante la matriz MPEC. Finalmente se presenta las conclusiones del proyecto como las recomendaciones.

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CAPÍTULO I. PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Ingenieros Civiles y Contratistas Generales S.A. (ICCGSA) es una empresa peruana del sector construcción, orientada a la infraestructura, que brinda servicios de ingeniería, construcción y mantenimiento vial, así como infraestructura hospitalaria. ICCGSA inició actividades el 03 de mayo de 1965 y a lo largo de su trayectoria ha consolidado su desarrollo ejecutando obras de diversas especialidades de la ingeniería civil. Tanto en el sector público como en el privado, en el que ha acompañado el impulso del sector minero. (1) ICCGSA ha venido consolidándose como uno de los mayores grupos de infraestructura del Perú, ubicándose dentro de las diez empresas más grandes de construcción a nivel local. Asimismo, la Compañía cuenta con un moderno y amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos propios que le permite brindar diversos servicios, entre los que se encuentran:  Carreteras y aeropuertos  Intercambio viales y vías urbanas  Conservación vial  Puentes y viaductos  Sector energía  Obras hidráulicas  Obras marítimas y portuarias  Minería e industria  Edificaciones y habilitaciones urbanas  Hospitales  Restauraciones y electrificaciones  Obras de saneamiento  Concesiones El 03 de mayo de 1965, Ingenieros Civiles y Contratistas Generales S.A. (ICCGSA), inicia sus actividades en la industria de la construcción del Perú, teniendo desde entonces, una actividad constante que el día de hoy permite ubicarla entre las primeras empresas constructoras del país. 5

(1) Fuente de página web, empresa ICCGSA. Referencia: http://www.iccgsa.com/nosotros/

CAPÍTULO II. ANTECEDENTES DE PLANEAMIENTO O GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

2.1. Antecedentes INGENIEROS CIVILES Y CONTRATISTAS GENERALES S.A. – (ICCGSA) – Inició su exitosa trayectoria en la industria de la construcción hace 50 años, lo que le ha permitido en la actualidad ser considerada como la sexta empresa constructora del país; dentro de sus procesos contempla la realización de los servicios de Ingeniería, Construcción y Mantenimiento de Obras. Como parte de su Plan Estratégico y en busca del afianzamiento en sector construcción ICCGSA decide diseñar e implementar diversas herramientas de gestión como son: La ISO 9001 (obtenido en el año 2009 por haber implementado un Sistema de Gestión de Calidad), la OHSAS 18001 (obtenido como premio Excelencia en Seguridad en el año 2012) y la ISO 14001 (obtenido en el año 2011 por diseñar e implementar su Sistema de Gestión Ambiental). En el año 2008, ICCGSA inicia la implementación de su Sistema de Gestión de la Calidad en base a la norma ISO 9001. A partir de ello la organización comenzó a estandarizar sus procesos y definir lineamientos para el desarrollo de sus actividades, tanto en sus procesos de realización del servicio, como en los de soporte, seguimiento y medición. Esta nueva forma de trabajar ayudó a mejorar el desempeño interno de procesos y proporcionar información necesaria para la ejecución de actividades, ahorrando tiempo y recursos (equipo, personal y materiales). (2) En el año 2010, ICCGSA decide diseñar e implementar su Sistema de Gestión Ambiental, el cual lo certifica sin observaciones en julio del 2011 y que es usado para sus operaciones y servicios. Con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental los cambios que se han alcanzado, por una buena gestión son: Identificar, manejar y reducir los efectos ambientales de todas actividades.

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

Identificación de todo el marco legal aplicable a su operación y cumplimiento estricto de este.

(2) Fuente de internet, empresa ICCGSA. Referencia: pdf. (Sistema de Gestión de Calidad)



Oportunidad de negocio con clientes privados con exigencias ambientales.



A través de la capacitación, asegurar la participación del personal para una mejora continua del desempeño ambiental.



A través de la sensibilización del personal generar una Cultura de Cuidado del Medio Ambiente en ICCGSA.



Llevar adelante las actividades en forma consistente con la política de Calidad, Seguridad, Salud, Medio Ambiente y Responsabilidad Social.

El Sistema de Gestión Ambiental de ICCGSA se encuentra en proceso de madurez y es herramienta clave para el logro de objetivos estratégicos de la empresa. (3) En el año 2012, la empresa ICCGSA fue reconocida con el premio “Excelencia en la Prevención de Riesgos Laborales”. Esta categoría reconoce la destacada gestión de ICCGSA en favor de la prevención, salud ocupacional y control de riesgos laborales durante el 2012. Año en el cual ICCGSA no tuvo incidentes fatales, logrando reducir el índice de accidentabilidad en un 45%, en los más de 20 proyectos que ejecuta a nivel nacional. (4)

Las estrategias que ha usado la empresa ICCGSA a lo largo de su historia han sido: Estrategia de la diferenciación de precios, de la diferenciación de la calidad, de expansión geográfica y de la diversificación. 

Estrategia de la diferenciación de precios: los precios de los servicios que presta la empresa son bajos en comparación con los de la competencia, esto se debe a que la empresa reduce costos de adquisición de materiales mediante el sistema de reciclaje que se viene planteando para la preservación del Ambiente.



Estrategia de la diferenciación de la calidad: la empresa cuenta con un dosier que incluye los elementos necesarios para demostrarle al cliente que el producto vendido o por vender está hecho con calidad, ya que la empresa trabaja con protocolos de calidad que le

7

permite ir monitoreando los procedimientos que se realizan en diversas actividades.

(3) Fuente de internet, empresa ICCGSA. Referencia: pdf. (Sistema de Gestión Ambiental) (4) Fuente de internet, empresa ICCGSA. Referencia: pdf. (Sistema de Gestión de Seguridad y Salud)



Estrategia de expansión geográfica: con este tipo de estrategia la organización busca expandirse a más departamentos del Perú para así consolidar y hacerse líder dentro el sector.



Estrategia de diversificación: la organización mantiene una estrategia de diversificación relacionada, ya que también está empezando a incursionar en el rubro de las inversiones, un ejemplo claro de esto puede ser la participación que tiene en Grúas e Izajes, ICCGSA Forestal, Agroindustrial Uvas del Norte, etc.

2.2. Terminologías y Conceptos 

ISO 9001 – Es la base del Sistema de Gestión de la Calidad, es una norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.



ISO 14001 – Norma que ayuda a las organizaciones a mantenerse al día con los cambios en la Gestión Ambiental, además de ayudar en la reducción de residuos, el ahorro de energía y la protección de su reputación frente a inversores, clientes y sociedad.



OHSAS 18001 – Es un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud, norma que establece los requisitos mínimos de las mejores prácticas de gestión de seguridad y salud en el trabajo, ayuda a obtener un máximo desempeño para los empleados, sus operaciones y sus clientes.

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CAPÍULO III. DESCRIPCIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS ACTUALES

3.1.

Visión y Misión

3.1.1. Visión Actual La visión es afianzarse como una empresa líder en el mercado nacional con proyección internacional en servicios de ingeniería, construcción, mantenimiento y concesiones; sustentada en el trabajo responsable, dedicado e innovador de sus directivos y colaboradores. Fuente: http://www.iccgsa.com/mision-vision-valores/

3.1.2. Visión Propuesta La visión es ganar reconocimiento a nivel nacional y expandirse en el mercado internacional como una buena opción para la elaboración y ejecución de proyectos de construcción civil, brindando las mejores soluciones en ingeniería y responsables en cuestiones ambientales.

3.1.3. Misión Actual Somos una empresa cuya misión es brindar servicios de ingeniería, construcción, mantenimiento y concesiones; contribuyendo así con el éxito de sus clientes y el desarrollo del país. Su accionar privilegia la calidad, la seguridad y la preservación del ambiente, en armonía con las comunidades donde se realizan sus actividades; desarrollando con sus colaboradores las mejores prácticas de trabajo y ampliando sus conocimientos en un grato ambiente laboral y logrando

una

rentabilidad

adecuada

para

Fuente: http://www.iccgsa.com/mision-vision-valores/ 9

sus

accionistas.

3.1.4. Misión Propuesta



Con respecto a la misión anterior y considerando la Matriz de Evaluación de las Declaraciones de Misión de David Fred se tiene:

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

Clientes

Productos o Servicios

Mercados

Tecnología

Sí

Sí

No

No

Sí

Filosofía

Concepto propio

Preocupación por la imagen pública

Interés en los empleados

Sí

No

Sí

Sí

ICCGSA

ICCGSA

Por lo tanto la misión propuesta del equipo es la siguiente:

La misión es ofrecer servicios de ingeniería, construcción, mantenimiento y concesiones; con el más alto nivel de calidad y compromiso para la satisfacción de los clientes. La calidad de equipos y herramientas de trabajo permite ofrecer tecnología, productividad y eficiencia para ser grandes competidores a nivel local y nacional. Las actividades priorizan la calidad, la seguridad y la preservación del ambiente en armonía con la sociedad; ofreciendo un buen clima empresarial que genera confianza a los empleados. Se promueve la innovación y la mejora continua;

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logrando de esta manera una rentabilidad adecuada para los accionistas y siempre valorando al personal por encima de las utilidades.



Por lo tanto desarrollando nuevamente la Matriz de Evaluación de las Declaraciones de Misión de David Fred se tiene:

ICCGSA

Clientes

Productos o Servicios

Mercados

Tecnología

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Filosofía

Concepto propio

Preocupación por la imagen pública

Interés en los empleados

Sí

Sí

Sí

Sí

ICCGSA

3.2.

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

Objetivos y Metas

3.2.1. Objetivos Actuales 

Asociarse con las principales empresas a nivel nacional.



Buscar el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, ya que son el recurso más importante de la empresa.



Comprometerse con la mejora continua y con el desempeño económico, ambiental y social; identificando las necesidades y expectativas de sus grupos de interés y promoviendo el desarrollo sostenible en las localidades donde operan.

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Fuente de internet, empresa ICCGSA. Referencia: pdf. (Sistema de Gestión de Calidad)

3.2.2. Objetivos Propuestos



Buscar que la presencia en comunidades alejadas del país contribuya con el desarrollo local, promoviendo las capacidades, la educación y la salud.



Promover el comportamiento ético de la gente, efectuando una gestión responsable en los aspectos productivos, laborales, sociales y ambientales; cumpliendo los requisitos legales vigentes que la empresa asuma.



Cada gerencia estará a cargo de implementar un sistema de seguimiento mensual de valores y metas de los trabajadores acorde a las políticas y objetivos de la empresa.



Implementar talleres mensuales en las que se congreguen todos los trabajadores y participen de actividades interpersonales.

3.2.3. Metas Actuales 

Obtener un 15% de facturación fuera del Perú y verse entre las cinco primeras empresas de construcción al cierre del 2016.



Ser reconocida por sus clientes, población y competidores como la empresa constructora referente en la gestión ambiental del rubro de la construcción.



Mejorar el posicionamiento de los principales servicios de la empresa en 10% durante los próximos 5 años.

12



Cálculo de la Huella de Carbono de todas sus actividades para optimizar sus procesos y reducir las emisiones.



Cálculo de la Huella Hídrica de todas sus actividades buscando optimizar el consumo de este recurso.

Fuente de internet, empresa ICCGSA. Referencia: pdf. (Sistema de Gestión de Calidad) 3.2.4. Metas Propuestas



En el 2016 expandirse a 5 departamentos del Perú que tienen un alto desarrollo en el tema minero.



Optimizar los beneficios, incrementado las utilidades en un 7% al cierre del 2016 y captando nuevas inversiones, de este modo se ampliará la cartera de obras.



Realizar alianzas estratégicas con empresas proveedoras, disminuyendo costos en la adquisición de los materiales para la ejecución de obras en los próximos 4 años.

3.3.

Estrategias Actuales

En la actualidad el Sistema de Gestión Ambiental ha permitido alcanzar varios logros en materia ambiental, estas son: 

La identificación rápida de los impactos ambientales negativos de las actividades, con un fin de implementar, tomar acciones preventivas y evitar mayores costos y riegos de mitigación.



Garantizar y demostrar el cumplimiento del marco normativo ambiental del país aplicable a sus actividades, permitiendo alcanzar Cero Multas en materia ambiental.



El control y la toma de conciencia en el consumo de recursos naturales. 13



La reducción de las emisiones contaminantes en sus procesos.



La minimización y la correcta gestión de los residuos que se generan a lo largo del proceso constructivo.



Afianzar la imagen ante sus clientes y población donde desarrollan sus actividades, comprometidos con el cuidado del ambiente.



Reconocimiento local por su Gestión Ambiental y Manejo de Relaciones Comunitarias

El buen planeamiento del Sistema de Gestión Ambiental compromete a la empresa a seguir mejorando y buscar mejores objetivos, que ayudará y permitirá con la mejora y sostenibilidad del sistema.

Fuente de internet, empresa ICCGSA. Referencia: pdf. (Sistema de Gestión de Calidad)

Las estrategias que se han supuesto debido a que no se cuenta con acceso total a este tipo de información en la empresa, según

Henry

Mintzberg son las siguientes: 1. Ubicación del negocio medular a) El negocio se encuentra entre corrientes porque así como se diseñan las estructuras y se procesan las materias primas para convertirlas en infraestructura; éstas se comercializan y se venden directamente al cliente.

2. Diferenciación del negocio medular La empresa ICCGSA es una empresa que siempre se busca diferenciarse de sus competidores implementando mejoras en cada área. 

Estrategia de diferenciación a) Estrategia de la diferenciación de precios; los precios de los servicios que presta la empresa son bajos en comparación con los de la competencia, 14

esto se debe a que la empresa reduce costos de adquisición de materiales mediante el sistema de reciclaje que se viene planteando para la preservación del Ambiente. b) Estrategia de diferenciación de la imagen; se busca consolidar la imagen como una organización que es responsable por el medio donde labora y esto se puede apreciar en los diversos premios que le han sido otorgados. c) Estrategia de apoyo a la diferenciación; la empresa emite certificados del control de desperdicios en obra. d) Estrategia de la diferenciación de la calidad; la empresa cuenta con un dosier que incluye los elementos necesarios para demostrarle al cliente que el producto vendido o por vender está hecho con calidad, ya que la empresa trabaja con protocolos de calidad que

le permite ir monitoreando los procedimientos que se realizan en diversas actividades. 

Estrategia de alcance a) Estrategia de segmentación; la organización se encuentra segmentada, ya que se desempeña en diversos rubros tales como son las construcciones y las inversiones. b) Estrategia de nicho; actualmente la organización se dedica netamente a la infraestructura.

c) Estrategia de fabricación sobre pedido; en esta organización que se dedica a la infraestructura, cada pedido tiene características únicas y particulares según los requerimientos de los clientes, y por lo que además ningún proyecto es similar a otro.

3. Elaboración del negocio medular: a) Estrategia de expansión geográfica; con este tipo de estrategia la organización busca expandirse a más departamentos del Perú para así consolidar y hacerse líder dentro el sector.

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4. Ampliación del negocio medular: a) Estrategia de diversificación; la organización mantiene una estrategia de diversificación relacionada, ya que también está empezando a incursionar en el rubro de las inversiones, un ejemplo claro de esto puede ser la participación que tiene en Grúas e Izajes, ICCGSA Forestal, Agroindustrial Uvas del Norte, etc.

CAPÍULO IV. ANÁLISIS EXTERNO

Para la realización del análisis externo se identificarán y evaluarán todos aquellos acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de la empresa. Como resultado de este análisis se detectarán las oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y por otro lado detectar las amenazas que puedan perjudicarla. Posteriormente se realizará la Matriz de Evaluación del Factor Externo para determinar el índice de atractividad de la empresa y de manera similar se realizará la Matriz de Perfil Competitivo para determinar el índice del perfil competitivo.

4.1.

Fuerzas claves del entorno

4.1.1. Fuerzas económicas Son las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del país o de los países en donde opera la empresa:

 Crecimiento del sector construcción en relación al PBI. En el Perú, luego de caer en -5.8% en el 2015, el sector construcción se recupera este año y crece hasta 4%, estimó la Cámara Peruana de la Construcción (Capeco). Entre enero y marzo el PBI del sector construcción acumula un avance de 2.10%.

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Pese a las desalentadoras cifras del sector en el 2015 (-5.8 %), se ha registrado un sorprendente crecimiento, por segundo mes consecutivo, con un avance de 2.10% del PBI, superando ampliamente el 0.6%. La Cámara Peruana de la Construcción prevé un crecimiento de 4% para este año; de cumplirse, representaría el renacer de la construcción. (5)

(5) Fuente: Diario Gestión. Miércoles, 18 de mayo del 2016

 La tendencia al desempleo. En el trimestre anterior (enero, febrero y marzo) se observa una tasa de desempleo de 7.2%, la cual se ha venido elevando en un 0.3% con respecto al último trimestre del 2015. Esto refleja que en estos últimos meses se está elevando el número de personas que están buscando activamente un empleo.

Fuente INEI

 La devaluación de la moneda. En los últimos años el tipo de cambio Sol/Dólar ha tendido a subir y esto hace que la moneda nacional se devalúe y por ende se incrementen los costos de los materiales de construcción en especial de los materiales en acabados, ya que gran parte de los insumos son importados y comprados en dólares y esto afecta directamente el presupuesto de la empresa.

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Tipo de cambio Sol / Dólar

Fuente BCRP

 Los precios de los materiales de construcción. Durante el 2015 se puede observar que el índice global de los precios de los materiales de construcción ha mostrado durante el año ligeras alzas y bajas. Empezando el presente año con una elevada alza a 1.78%, el cual ha venido disminuyendo con el transcurso de estos últimos meses, salvo en el mes de abril donde se presenta una ligera alza.

Fuente INEI

 La tasa de inflación. La inflación durante el 2015 fue del 4,4 %, la más alta de los últimos cuatro años y por encima del rango meta de entre el 1 % y el

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3 % establecido por el Banco Central de la Reserva (BCRP), informó hoy el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Pero a inicios del presente año el ritmo de inflación anualizado podría descender a un rango entre 3.5% y 3.7% en mayo, luego que los precios al consumidor permanecieron estables en Lima Metropolitana en abril (0.01%), según el banco Scotiabank.

 Los

precios

de las maquinarias y equipos. De manera similar que al índice global de los precios de los materiales de construcción, el índice de los precios de las maquinarias y equipos en Lima Metropolitana durante el año 2015 ha mostrado ligeras alzas y bajas. Empezando el presente año con una ligera disminución en el transcurso de estos últimos meses, hasta el mes de abril.

Fuente INEI

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4.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Hace referencia a las fuerzas que afectan la manera en que viven, trabajan o consumen las personas del país en donde opera la empresa:

 La responsabilidad ambiental. La responsabilidad ambiental es una fuerza de vital importancia hoy en día, ya que no se puede realizar ningún trabajo si es que se va en contra del desarrollo ambiental. Por esta razón ICCGSA cuenta con Sistema de Gestión Ambiental que le permite prevenir los daños y el deterioro de la salud en el trabajo proporcionando un lugar de trabajo sano y seguro, previniendo la contaminación ambiental.

 Los aspectos culturales. ICCGSA se ha ganado la confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social, que le permiten mantener una relación armoniosa y de respeto con las comunidades donde opera, para promover y fortalecer la relación de la empresa con sus grupos de interés, contribuyendo de esta manera a ser un agente de cambio en los lugares donde desarrolla sus actividades.

 El crecimiento de la población. El crecimiento de la población es un factor de vital importancia en el crecimiento de la empresa, ya que ICCGSA brinda servicios de construcción de nuevas infraestructuras para el servicio público como hospitales, estadios, carreteras, etc. Se estima que la población para el 2017 será de 31.826 millones de personas.

20

Fuente INEI

4.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se depende de contratos o subvenciones del gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan, controlan o condicionan las actividades de la empresa:

 El presupuesto del gobierno. Si hay dinero, se hacen obras de infraestructura

que

favorecen

a

la

empresa,

generan

empleo

y

contrataciones de servicio de las mismas. Si son bajos y sólo para lo necesario, la perjudica, ya que no generarían empleo ni compra de servicios.  La inversión pública y privada. Perú es uno de los países líderes en el desarrollo y mejoramiento de infraestructura, lo cual impulsa el crecimiento económico tanto para el país como para la empresa.  Los concursos públicos y licitaciones . La transparencia de los concursos públicos permitirá a ICCGSA medirse con los demás competidores y le dará un panorama de sus brechas con respecto a los líderes del sector y así podrá elaborar planes estratégicos para poder igualar y superar a los mismos.

 Las políticas fiscales. Son normas o leyes que producen un efecto positivo o negativo para las empresas, por ejemplo los acuerdos de promoción comercial pueden producir un efecto negativo en el área de la construcción, ya que la materia prima al ser lo que más se exporta al extranjero se comienza a escasear en nuestro país y un efecto positivo es que ya podemos importar materiales con mayor facilidad.  Los pronósticos políticos. Pueden ser muy críticos y complejos en el caso de empresas multinacionales que dependen de otros países para obtener recursos naturales, instalaciones, distribución de productos, ayuda especial

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o clientes. Esto afectaría a ICCGSA, ya que actualmente dependemos de países extranjeros que nos proveen la tecnología en cuanto a materiales.  La inestabilidad política. Afecta a la inversión privada porque se genera un panorama de incertidumbre para la inversión.  La estabilidad jurídica. Obliga que se respeten los contratos, lo cual brinda tranquilidad a los inversionistas que pueden animarse a invertir su capital en el desarrollo constructivo.

4.1.4. Fuerzas tecnológicas Probablemente las fuerzas más influyentes hoy en día (basta con recordar el número de empresas que funcionaban hace unos años y que dejaron de funcionar debido a la aparición de nuevas tecnologías). Hace referencia a las fuerzas relacionadas con el uso de la tecnología:

 Los métodos constructivos. Suponen la disminución en el tiempo y costo durante la ejecución de una obra. Representan un incremento significativo al coste (inversión) inicial, ya que cualquier método a emplear necesita de personal capacitado para llevarlo a cabo.  El nivel tecnológico (Software). Dentro del uso de la tecnología nos podemos plantear la utilización de programas que ayudarán a poder determinar con mayor exactitud y confiabilidad diversos resultados. Los software que actualmente usa la empresa son S10, SAP 2000, ETABS 2015, PRIMAVERA, AUTOCAD 2015, etc.  El avance en la ciencia de los materiales . En los últimos años se destacó el crecimiento de los materiales destinados al levantamiento de edificaciones, como los ladrillos y cemento y el de los materiales destinados a los acabados de inmuebles, como pintura, revestimientos, barnices y esmaltes convencionales.

4.1.5. Fuerzas competitivas

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El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter

c) Amenazas de los productos sustitutos

a) Intensidad de la rivalidad entre los competidores establecidos

d) Poder de negociación de los proveedores

e) Poder de negociación de los clientes

b) Amenazas de ingresos de nuevos competidores a) Intensidad

de

la

rivalidad

entre

los

competidores establecidos En el mercado de construcción hay numerosos competidores, los cuales se presentan a la hora de realizar licitaciones para obras públicas promovidas por el Gobierno Central, Regional o Municipalidades, obras privadas como edificios, remodelaciones de clínicas y finalmente están la oferta de bienes inmuebles: departamentos y casas, que es promovida por capitales privados. Muchos de los competidores son parecidos en tamaño y en especial en las obras de infraestructura pública o privada hay una competencia ardua por los costos, comprometiendo la rentabilidad y muchas veces la calidad de las construcciones. En el cuadro se puede apreciar que los principales competidores de ICCGSA en el sector construcción a nivel nacional son Graña y Montero,

Odebrecht, COSAPI, San Martín, JJC y otros.

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Ranking de las mejores empresas constructoras del Perú. Referencia: www.rankia.pe Como se puede observar el líder en este sector es Graña y Montero, ya que los volúmenes de venta son muy grandes a comparación con las demás en el mercado de la construcción. También se puede observar que ICCGA se encuentra en el puesto “6”, por encima de Tradi, La Viga, Grupo Centenario y Mota Engil. De esta manera se puede apreciar que ICCGA compite directamente con

JJC, San Martín, Tradi y La Viga.

b) Amenazas de ingreso de nuevos competidores En Perú la mayor parte de empresas de construcción a nivel nacional como extranjera, se encuentran concentradas en Lima; ya que es el centro financiero de negocios y poblacional (reúne a un tercio de los habitantes) del Perú. Esto no implica que la actividad de la construcción también se encuentre concentrada en la capital. La actividad constructora está creciendo en ciudades de todo el país como: Arequipa, Chiclayo, Trujillo y Piura. Según el reporte de Top 10 000, se observa que dentro de las que facturaron más en el año 2009, aparecen numerosas empresas nacionales como extranjeras, debido a su capacidad de operación, o bien que se han constituido como consorcios para proyectos específicos de obras civiles.

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Reporte Top 100 000

Se puede decir que además de la capacidad de operación de estas empresas, existe: -

Los competidores con clientelismo del Estado.

-

El ingreso de nuevas empresas extranjeras como las brasileñas.

-

Competidores con menores costos de construcción para los proyectos.

Siendo la empresa brasileña OAS su principal nuevo competidor en lo que es infraestructura y mantenimiento vial, ya que ésta empresa viene cumpliendo rigurosamente con todas sus obligaciones financieras, tributarias y laborales en el Perú. c) Amenazas de los productos sustitutos El sector construcción se trata de una industria con productos muy específicos que no se presta a la existencia de muchos productos sustitutos. Las características propias del sector de la construcción hacen que se trate de una industria con escasos productos sustitutos. Así, el grado de atractivo de la industria tenderá a crecer. Sin embargo, con la mejora en la tecnología, se están implementando nuevos productos prefabricados como los elementos de concreto armado fabricados a gran escala, que son izados y anclados por partes en forma de módulos. Estos productos pueden ser hechos a base de concreto, drywall o acero y, en forma directa, reducen las necesidades de materiales y mano de obra de construcción tradicional. Algunos ejemplos de productos sustitutos pueden ser los siguientes: 

Edificaciones prefabricadas, en sustitución de obras en referencia a la edificación, tales como: -Casas -Centros educativos -Industrias

d) Poder de negociación de los proveedores

25

Los proveedores de insumos y materias primas para la construcción en la ciudad de Lima representan un gran poder de negociación para las empresas constructoras como C&J debido a que el negocio mencionado depende críticamente de que sus proveedores cumplan con los plazos establecidos para poder a su vez, cumplir con los plazos preestablecidos de manera que las pérdidas son mínimas y las ganancias se maximizan. Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio. La situación será aún más complicada si los adyacentes que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. (6)

(6) Fuente de internet, Blog empresarial Alejandro y Diego. Referencia:http://alejandroydiegoempresa.blogspot.pe/2012/12/fuerzas-competitivas.html

El poder de negociación de este grupo radica en el precio, la calidad de los materiales y de equipos. Al subir el precio de estos productos, la utilidad del proyecto se reduce y si la calidad no es buena se afecta directamente la imagen y prestigio de la empresa, lo que finalmente repercute en los clientes. El poder de negociación de proveedores es limitado, dado que la adquisición y contratación de bienes y servicios sigue un proceso de selección estandarizado y público, la cual está sujeta a la Ley de Contrataciones del Estado y su reglamento. Adicionalmente, los proyectos deben ser certificados a través del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) que evalúa la calidad de los proyectos.

e) Poder de negociación de los clientes Actualmente la empresa se dedica a la prestación de servicios de construcción, servicios de mantenimiento vial y arrendamiento de equipos especializados a través de contratos de obras que suscribe con entidades tanto públicas como privadas, sea de manera directa o asociación con terceros a través de la formación de consorcios.

26

Al 30 de setiembre de 2015, ICCGSA participa en los siguientes consorcios:

Por otro lado, la cartera de clientes de ICCGSA está conformada principalmente por entidades del Estado, lo que es consecuencia de la importante actividad que mantiene la Compañía en los servicios de conservación vial. Fundamentalmente la Compañía mantiene una activa relación comercial con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, representado a través de Provías Nacional. Asimismo, a la fecha de análisis el resto de clientes de la cartera del sector público lo constituyen principalmente: 

Ministerio de Salud



Ministerio de Comercio Exterior y Turismo



Gobierno Regional de San Martin



Gobierno Regional de Moquegua



Gobierno Regional de Ayacucho



Servicios de Parques de Lima – SERPAR

4.2. Listado de las oportunidades y amenazas

Oportunidades  Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial.  Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables. 27

 Crecimiento en nuevos mercados.  Juegos Panamericanos 2019.  Importante déficit de viviendas.  Impulso del Estado para construcción de viviendas.  Inversión pública en infraestructura.  Inversión privada en centros comerciales y hoteles.  Ejecución de obras importantes.

Amenazas  Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector público.  Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral.  Acciones subversivas y atentados terroristas en el interior del país.  Ingreso y competencia de operadores internacionales.  Crítica situación política.  Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país. 4.3.

Matriz de Evaluación del Factor Externo

FCE en la Empresa

Valor

Clasificació

Valor Ponderado

n OPORTUNIDADES 1. Crecimiento del sector construcción en relación al PBI. 2. Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial. 3. Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables. 4. Crecimiento en nuevos mercados. 5. Juegos Panamericanos 2019. 6. Precios de materiales de construcción a la baja.

0.11

4

0.44

0.09

2

0.18

0.10

3

0.30

0.06 0.09

2 2

0.12 0.18

0.07

2

0.14

0.09

3

0.27

AMENAZAS 1. Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector 28

público. 2. Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral. 3. Ingreso y competencia de operadores internacionales. 4. Crítica situación política. 5. Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país. TOTAL

INDICADOR FINAL:

0.08

3

0.24

0.09

3

0.27

0.11

2

0.22

0.11

3

0.33

1.00

2.69

2.69

El indicador muestra un nivel de atractividad por encima de lo normal (2.50), en otras palabras el entorno de ICCGSA posee un considerable nivel de atractividad.

29

ICCGSA Factor Crítico de Éxito 1. Tecnología 2. Experiencia 3. Calidad en el servicio 4. Posicionamiento en el mercado 5. Variedad de servicios 6. Fortaleza financiera 7. Participación en el mercado 8. Personal capacitado 9. Precios competitivos 10. Marketing TOTAL 4.4. Matriz del Perfil Competitivo

INDICADOR FINAL:

GRAÑA Y MONTERO

MOTA ENGIL

Valor 0.08 0.10 0.10 0.10 0.14 0.08 0.14 0.14 0.08 0.04 1.0

Clasificación

Ponderado

Clasificación

Ponderado

Clasificación

Ponderado

3 4 3 3 3 3 3 3 3 2

0.24 0.40 0.30 0.30 0.42 0.24 0.42 0.42 0.24 0.08 33.06

3 4 3 4 4 4 3 3 2 3

0.24 0.40 0.30 0.40 0.56 0.32 0.42 0.42 0.16 0.12 3.34

3 3 3 3 3 3 3 3 2 2

0.24 0.30 0.30 0.30 0.42 0.24 0.42 0.42 0.24 0.08 2.96

3.06

El indicador muestra que ICCGSA tiene un perfil competitivo de 3.06, y que a comparación de GRAÑA Y MONTERO (empresa modelo) se tiene una desventaja de 0.28; y de la misma manera en comparación de MOTA ENGIL (empresa competitiva) se tiene una ventaja de 0.10. Con respecto a este

promedio podemos decir que ICCGSA tiene una respuesta considerable

construcción.

30

a los factores críticos de éxito de la

CAPÍULO V. ANÁLISIS INTERNO

Para la realización del análisis interno se identificarán y evaluarán todos aquellos recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Como resultado de este análisis se detectarán las fortalezas que permiten potenciar el desarrollo de la empresa y también se detectarán las debilidades que reducen las capacidades de la misma. Posteriormente se realizará la Matriz de Evaluación del Factor Interno para resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes y con ellos determinar si la empresa es internamente débil o internamente fuerte.

5.1. Organigrama funcional de la empresa ICCGSA

Accionistas

Directorio

Presidente Ejecutivo Fernando Castillo Gerente General Ricardo Freidenson

Gerente de Operaciones

Gerente de Administración y Finanzas

Carlos Carbajal

Oscar Alvitez

Gerente de Desarrollo de Negocios Tito Piqué

Gerente de Recursos Humanos José Carvajal

Gerente Técnico

Gerente de Logística Ari Seiner

Javier Jordán

31

5.1.1. Accionistas A la fecha del presente informe, el accionariado de la empresa se distribuye de la siguiente manera:

5.1.2. Directorio A la fecha del presente informe, el Directorio está conformado por los siguientes miembros:

5.1.3. Presidencia Ejecutiva El ingeniero Fernando Castillo Dibós aparece en la lista de los 100 líderes empresariales peruanos más representativos del 2015 elaborada por Merco y difundida el día de hoy en el diario Gestión. Los líderes de este selecto grupo de empresas destacan por aportar valores significativos y lograr que el entorno los identifique como guías en estos tiempos de alta velocidad. ICCGSA cuenta con un líder que sigue haciendo de la empresa una de las más grandes constructoras del país, que ha cumplido sus 50 años de vida empresarial.

32

5.1.4. Gerencia General El gerente general Ricardo Freidenson fue nombrado por el Directorio presentado anteriormente, el cual no forma parte del accionario de ICCGSA. El gerente general es responsable en forma complementaria a las obligaciones del directorio, y reporta a éste acerca del desempeño de la empresa, velando el cumplimiento de todos los requisitos legales que afectan los negocios y operaciones de ICCGSA.

5.1.5. Gerencia de Operaciones ICCGSA funciona a diario siguiendo un conjunto de reglas que son dictadas por la gerencia de operaciones. Las mismas que incluyen la manera en que se comunican y cooperan entre sí los distintos departamentos de la empresa u organización. El planeamiento de las diversas operaciones y actividades de la empresa es brindada por el gerente de operaciones. Por ejemplo se tiende a determinar qué productos se compran y venden, a qué precios y en manos de quién serán comercializados. También se supervisa la implementación de políticas y procedimientos de pago, cuánto cobran los empleados, cómo se destinan los fondos para los paquetes de beneficios y cómo se gastan otros fondos para mantener una operación fluida de la empresa en el día a día. Esta gerencia es responsable de confeccionar informes y resúmenes financieros que son esenciales para otros ejecutivos de mayor rango dentro de la organización de ICCGSA.

5.1.6. Gerencia de Administración y Finanzas La gerencia se encarga de administrar los recursos humanos, materiales (logística) y financieros relacionados con el proceso de negocios, diseñando las políticas y procedimientos a seguir en materia presupuestal, flujos de efectivo, análisis financiero, movilidad del personal y control del gasto administrativo; garantizando el suministro oportuno

de

los

recursos

33

necesariamente

requeridos

en

la

implementación de los proyectos de

construcción por parte de la

empresa ICCGSA.

5.1.7. Gerencia de Desarrollo de Negocios El desarrollo de negocios de ICCGSA comprende una serie de actividades, técnicas y estrategias para mejorar la eficiencia y aumentar la productividad de la empresa. Los profesionales involucrados en este proceso de desarrollo juegan un papel esencial, ya que ayudan a crecer la economía de la empresa. Algunas de las diversas técnicas y metodologías utilizadas por estos profesionales son las evaluaciones de marketing, aprender acerca de la competencia en el mercado, generación de clientes potenciales, el seguimiento de la actividad en la construcción, la investigación sobre el mercado inmobiliario, y la evaluación del potencial de negocio. Toda la carga de promover el negocio, mejorar la credibilidad y el aumento de la productividad se coloca sobre los hombros de esta gerencia. Algunas de las responsabilidades más importantes de esta gerencia son las siguientes: Supervisar directamente al personal del departamento, fomentar fondos e inversores que incrementen las operaciones

de

inversión,

implementar

reportes,

programas de

fidelización, gestionar eventos, representar a la empresa en juntas y realizar presentaciones eficaces a altos perfiles científicos y ejecutivos.

5.1.8. Gerencia de Recursos Humanos La gerencia de recursos humanos se encarga de brindar soporte corporativo en gestión humana y del talento a las distintas áreas y proyectos  de ICCGSA. Promueve políticas y procedimientos y los controla para estandarizar sus procesos en toda la organización. Esta gerencia  tiene la responsabilidad de fomentar la sinergia entre sus colaboradores, apoya a los líderes de las distintas áreas para que ellos desarrollen acciones que  generen un buen clima laboral, fomenta  la

34

identificación de los colaboradores con la cultura promoviendo así un lugar de trabajo respetuoso, agradable  y atractivo para trabajar. Esta gerencia agrega valor al negocio, generando equipos de trabajo y líderes comprometidos con desempeños superiores. Asegura que las personas hagan la diferencia  en el negocio, que sean emprendedoras, motivadas por retos y desafíos; y que se identifiquen con  la cultura de ICCGSA, a través del desarrollo  eficiente de sus procesos.

5.1.9. Gerencia Técnica En ICCGSA esta gerencia está técnicamente bien informada. Cuando es necesario, se conoce y se puede realizar todos los niveles de tareas tales como la solución de problemas gerenciales y técnicos. También se proporcionan capacitaciones técnicas al equipo y se continúa el entrenamiento según sea necesario. Además se asegura que existan procedimientos técnicos, documentaciones y políticas estándar puestas en marcha, que se revisan de manera regular. Cuando surgen problemas técnicos complicados, el director técnico toma las decisiones correctas sobre qué soluciones implementar. Se programan las horas de trabajo y de descanso para el personal obrero, como también se envía a los equipos a capacitación técnica, asegurando que estén actualizadas sus licencias y certificaciones. Además se promueven puestos vacantes de empleo, se realizan entrevistas y se contratan y despiden a empleados. Los informes y balance del presupuesto del equipo tienen que estar asegurados dentro del presupuesto en todo momento. Cuando se trata de comprar equipos, herramientas, maquinarias y otros; se trata de tomar decisiones apropiadas de manera que beneficien a la empresa al máximo por encontrar formas rentables de comprar productos que siguen siendo altos en calidad.

35

5.1.10. Gerencia de Logística Las personas encargadas en el área de logística son los responsables del correcto funcionamiento, coordinación y organización de la empresa, tanto a nivel de servicio como a nivel de gestión de personal, con el objetivo de brindar a los clientes los proyectos en sus debidos plazos de entrega y especificaciones requeridas. ICCGSA administra proyectos que demandan un alto nivel de inversión y contratos de largo plazo por parte del gobierno y su estrategia consiste en la generación de flujos estables para la empresa del sector inmobiliario

mediante

la

promoción,

construcción,

venta

y/o

mantenimiento de proyectos de inversión pública y privada. Cuenta por ello con un equipo de profesionales especializados en el campo de servicios de ingeniería, quienes proporcionan la experiencia y el conocimiento para desarrollar los proyectos de infraestructura más importantes de la región. Sumada a esta experiencia, el prestigio y el respaldo que posee ICCGSA; lo convierte en una alternativa segura para peruanos que buscan vivir mejor. Ello se demuestra en los altos estándares de cumplimiento en plazo y calidad.

5.2. Listado de las fortalezas y debilidades

Fortalezas  Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos.  Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social.  Buen sistema integrado de gestión.  Sólidos índices financieros.  Liderazgo en servicios de mantenimiento.  Experiencia en obras de infraestructura vial.

Debilidades  Márgenes operativos insuficientes.  Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. 36

 Baja penetración en sector inmobiliario.  Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos.  Poca participación en proyectos privados.  No existe una gerencia específica para el marketing y ventas.

5.3.

Matriz de Evaluación del Factor Interno

FCE en la Empresa

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.07

4

0.28

0.07

3

0.21

0.10 0.06 0.11 0.10

3 3 4 4

0.30 0.18 0.44 0.40

0.07

2

0.14

0.07

2

0.14

0.11

1

0.11

0.07

1

0.07

0.10

2

0.20

0.07

2

0.14

FORTALEZAS 1. Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos. 2. Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social. 3. Buen sistema integrado de gestión. 4. Sólidos índices financieros. 5. Liderazgo en servicios de mantenimiento. 6. Experiencia en obras de infraestructura vial. DEBILIDADES 1. Márgenes operativos insuficientes. 2. Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. 3. Baja penetración en sector inmobiliario. 4. Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos. 5. Poca participación en proyectos privados. 6. No existe una gerencia específica para el marketing y ventas. TOTAL

1.00

2.61

El indicador muestra que ICCGSA está ligeramente fuerte internamente, ya que está por encima del promedio (2.50), en otras palabras la empresa aprovecha sus fortalezas para neutralizar sus debilidades.

CAPÍULO 6. MATRICES FODA, BCG, IE y MPEC

6.1.

Matriz FODA (Fortalezas – Oportunidades, Debilidades – Amenazas) 37

Para la elaboración de la matriz FODA, la cual es considerada como una herramienta de gran uso para determinar las estrategias de una empresa, se ha tomado en consideración el siguiente listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas respectivamente; planteados en los capítulos anteriores:

Fortalezas Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. En otras palabras son los recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.  Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos.  Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social.  Buen sistema integrado de gestión.  Sólidos índices financieros.  Liderazgo en servicios de mantenimiento.  Experiencia en obras de infraestructura vial.

Debilidades Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.  Márgenes operativos insuficientes.  Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados.  Baja penetración en sector inmobiliario.  Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos.  Poca participación en proyectos privados.  No existe una gerencia específica para el marketing y ventas.

Oportunidades Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. 38

 Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial.  Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables.  Juegos Panamericanos 2019.  Importante déficit de viviendas.  Impulso del Estado para construcción de viviendas.  Inversión pública en infraestructura.  Inversión privada en centros comerciales y hoteles.  Ejecución de obras importantes.

Amenazas Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.  Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector público.  Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral.  Acciones subversivas y atentados terroristas en el interior del país.  Ingreso y competencia de operadores internacionales.  Crítica situación política.  Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país.

39

F

D

DEBILIDADES

1

Márgenes operativos insuficientes.

3

FORTALEZAS Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos. Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social. Buen sistema integrado de gestión.

4

Sólidos índices financieros.

4

5

Liderazgo en servicios de mantenimiento.

5

6

Experiencia en obras de infraestructura vial.

6

1 2

PRIMERAS ESTRATEGIAS

O

OPORTUNIDADES

1

Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial.

2

Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables.

F4,O3

3

Juegos Panamericanos 2019.

F2,O6

4

Importante déficit de viviendas.

F2,O5

5

Impulso del Estado para construcción de viviendas.

F1,F5, F8

6 7 8

2 3

ESTRATEGIAS FO F2,F6, O7

Atraer a la inversión privada a través de la experiencia de obras en infraestructuras viales y de la alta confianza de las comunidades. Participar en las licitaciones para los proyectos destinados para los Juegos Panamericanos 2019, ya que se tiene sólidos índices financieros. Crear un departamento de diálogo en las comunidades donde se busca ganar la buena pro en los proyectos de inversión pública. Participar en la construcción de viviendas, respaldados por la confianza de la sociedad. Aprovechar el amplio parque de maquinarias y el liderazgo en servicios de mantenimiento para formar parte de la ejecución de obras importantes por parte del gobierno.

Inversión pública en infraestructura. Inversión privada en centros comerciales y hoteles. Ejecución de obras importantes.

40

D3 ,O1

Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. Baja penetración en sector inmobiliario. Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos. Poca participación en proyectos privados. No existe una gerencia específica para el marketing y ventas. ESTRATEGIAS DO A través del desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras, participar y ofrecer servicios de edificaciones para obtener mayor penetración inmobiliaria en el mercado.

D6, O3, O6

Obtener mayores ingresos y una mejor imagen con la participación de los Juegos Panamericanos 2019 y la inversión pública en infraestructura.

D5, O7

Mejorar la factibilidad para el desarrollo de buenos proyectos de viviendas, centros comerciales y hoteles.

F

D

DEBILIDADES

1

Márgenes operativos insuficientes.

3

FORTALEZAS Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos. Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social. Buen sistema integrado de gestión.

4

Sólidos índices financieros.

4

5

Liderazgo en servicios de mantenimiento.

5

6

Experiencia en obras de infraestructura vial.

6

1 2

SEGUNDAS ESTRATEGIAS

O

AMENAZAS

1

Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector público.

F4, A4

2

Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral.

F4, A1

3

Acciones subversivas y atentados terroristas en el interior del país.

4 5 6

F4, A6

ESTRATEGIAS FA Aumentar el porcentaje de inversiones para aumentar la participación en el litoral del país y ganar reconocimiento con nuestra forma de trabajo. Desarrollar la capacidad de la empresa para mitigar o contrarrestar los requisitos cada vez más exigentes en la ejecución de proyectos capacitando a los proyectistas con nuevas leyes. Promover la participación de inversión por parte de accionistas con mayores márgenes de ganancias.

2 3

D6, A4

Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. Baja penetración en sector inmobiliario. Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos. Poca participación en proyectos privados. No existe una gerencia específica para el marketing y ventas. ESTRATEGIAS DA Invertir y mejorar la imagen de la empresa en un mundo digitalizado en anuncios virtuales y en congresos internacionales resaltándonos como mejor opción para escogernos.

D5, A2

Realizar asesoría gratis en determinados proyectos, con la condición que beneficien a la empresa a ejecutar dichos proyectos.

D1, A3

Elaborar políticas internas que impidan la participación en zonas de riesgo o celebrar contratos con organizaciones o funcionarios con problemas con la justicia del Perú.

Ingreso y competencia de operadores internacionales. Crítica situación política. Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país.

MATRIZ FODA

F

FORTALEZAS

41

D

DEBILIDADES

1

Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados.

3

Baja penetración en sector inmobiliario.

Sólidos índices financieros.

4

Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos.

5

Liderazgo en servicios de mantenimiento.

5

Poca participación en proyectos privados.

6

Experiencia en obras de infraestructura vial.

6

No existe una gerencia específica para el marketing y ventas.

1

Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial.

F2,F6, O7

2

Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables.

F4,O3

3

Juegos Panamericanos 2019.

F2,O6

4

Importante déficit de viviendas.

5

Impulso del Estado para construcción de viviendas.

6

Inversión pública en infraestructura.

7

Inversión privada en centros comerciales y hoteles.

8

Ejecución de obras importantes.

A

AMENAZAS

1

Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector público.

F4, A4

2

Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral.

F4, A1

3

Acciones subversivas y atentados terroristas en el interior del país.

F4, A6

4

Ingreso y competencia de operadores internacionales. Crítica situación política.

2

4

OPORTUNIDADES

Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país.

Márgenes operativos insuficientes.

3

O

6

1

Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social. Buen sistema integrado de gestión.

2

5

Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos.

F2,O5 F1,F5, F8

ESTRATEGIAS FO Aumentar el porcentaje de inversiones para aumentar la participación en el litoral del país y ganar reconocimiento con nuestra forma de trabajo. Participar en las licitaciones para los proyectos destinados para los Juegos Panamericanos 2019, ya que se tiene sólidos índices financieros. Crear un departamento de diálogo en las comunidades donde se busca ganar la buena pro en los proyectos de inversión pública.

D3 ,O1 D6, O3, O6 D5, O7

ESTRATEGIAS DO A través del desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras, participar y ofrecer servicios de edificaciones para obtener mayor penetración inmobiliaria en el mercado. Obtener mayores ingresos y una mejor imagen con la participación de los Juegos Panamericanos 2019 y la inversión pública en infraestructura. Mejorar la factibilidad para el desarrollo de buenos proyectos de viviendas, centros comerciales y hoteles.

Participar en la construcción de viviendas, respaldados por la confianza de la sociedad. Aprovechar el amplio parque de maquinarias y el liderazgo en servicios de mantenimiento para formar parte de la ejecución de obras importantes por parte del gobierno. ESTRATEGIAS FA Aumentar el porcentaje de inversiones para aumentar la participación en el litoral del país y ganar reconocimiento con nuestra calidad de trabajo. Desarrollar la capacidad de la empresa para mitigar o contrarrestar los requisitos cada vez más exigentes en la ejecución de proyectos capacitando a los proyectistas con nuevas leyes. Promover la participación de inversión por parte de accionistas con mayores márgenes de ganancias.

42

D6, A4

D5, A2

D1, A3

ESTRATEGIAS DA Invertir y mejorar la imagen de la empresa en un mundo digitalizado en anuncios virtuales y en congresos internacionales resaltándonos como mejor opción para escogernos. Realizar asesoría gratis en determinados proyectos, con la condición que beneficien a la empresa a ejecutar dichos proyectos. Elaborar políticas internas que impidan la participación en zonas de riesgo o celebrar contratos con organizaciones o funcionarios con problemas con la justicia del Perú.

Por lo tanto se obtiene se la Matriz FODA las siguientes estrategias: E1 = Atraer a la inversión privada a través de la experiencia de obras en infraestructuras viales y de la alta confianza de las comunidades. E2 = Participar en las licitaciones para los proyectos destinados para los Juegos Panamericanos 2019, ya que se tiene sólidos índices financieros. E3 = Crear un departamento de diálogo en las comunidades donde se busca ganar la buena pro en los proyectos de inversión pública. E4 = Participar en la construcción de viviendas, respaldados por la confianza de la sociedad. E5 = Aprovechar el amplio parque de maquinarias y el liderazgo en servicios de mantenimiento para formar parte de la ejecución de obras importantes por parte del gobierno. E6 = A través del desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras, participar y ofrecer servicios de edificaciones para obtener mayor penetración inmobiliaria en el mercado. E7 = Obtener mayores ingresos y una mejor imagen con la participación de los Juegos Panamericanos 2019 y la inversión pública en infraestructura. E8 = Mejorar la factibilidad para el desarrollo de buenos proyectos de viviendas, centros comerciales y hoteles. E9 = Aumentar el porcentaje de inversiones para aumentar la participación en el litoral del país y ganar reconocimiento con nuestra calidad de trabajo. E10 = Desarrollar la capacidad de la empresa para mitigar o contrarrestar los requisitos cada vez más exigentes en la ejecución de proyectos capacitando a los proyectistas con nuevas leyes. E11 = Promover la participación de inversión por parte de accionistas con mayores márgenes de ganancias. E12 = Invertir y mejorar la imagen de la empresa en un mundo digitalizado en anuncios virtuales y en congresos internacionales resaltándonos como mejor opción para escogernos. E13 = Realizar asesoría gratis en determinados proyectos, con la condición que beneficien a la empresa a ejecutar dichos proyectos. E14 = Elaborar políticas internas que impidan la participación en zonas de riesgo o celebrar contratos con organizaciones o funcionarios con problemas con la justicia del Perú.

43

Selección de estrategias establecidas por el equipo: El equipo escoge como estrategias más atractivas las E6, E9, y E12, debido a que siguen con la visión propuesta en el presente trabajo. Sin modificar los paradigmas establecidos en la empresa y continuando con la cultura de apoyo a la estrategia estas tres estrategias proponen una mejora continua de la empresa sin realizar muchos cambios en sus políticas y culturas.

44

6.2.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Para la realización de la matriz BCG es preciso mencionar que para el cálculo de la “participación relativa en el mercado” se tomó en consideración a la empresa Mota Engil, la misma que se consideró para la Matriz del Perfil Competitivo; por ser una empresa competidora de la misma jerarquía, con semejantes características e ingresos. También se menciona que para su realización se tomaron cuatro divisiones o Unidades Estratégicas de Negocio que la empresa ICCGSA actualmente desarrolla de la misma manera que su competidor.

1. Obras

2. Edificaciones

3. Mantenimiento y conservación vial

4. Equipos y plantas de emulsión

45

Los valores y montos con los que se ha trabajado para realizar la Matriz BCG son los que se indican en el siguiente cuadro:

46

MATRIZ BCG

Se puede observar que de las 4 divisiones: 2 está considerado como negocio “Incógnita” (“Edificaciones”), 1 y 4 están considerados como negocios “Estrellas” (“Obras” y “Equipos y plantas de emulsión”) y 3 como negocio “Vaca” (“Mantenimiento y conservación vial”). Según lo mencionado y con respecto a la lógica de esta matriz: El negocio “Edificaciones” posee ventas en ascenso, exige mucha inversión, gastos en comercialización, gastos en formación y genera déficit de fondos. Los negocios “Obras” y “Equipos y plantas de emulsión” poseen altas ventas, tienen una cuota de mercado consolidada, generan fondos, aprovechan la curva de la experiencia y existe una gran entrada de beneficios. El negocio “Mantenimiento y conservación vial” tiene poco crecimiento en el mercado, poca

47

necesidad

de

fondos,

aporta

gran

cuota

de

mercado

y

presenta

una

madurez

en

el

sector.

No se presenta ningún negocio considerado de tipo “Perro”, por el cual se supone que no se debe liquidar ninguna división.

Estrategias obtenidas de la matriz BCG:

E1 = De las utilidades obtenidas en obras invertir en desarrollo de mercado aumentado la publicidad y marketing de las obras realizadas. E2 = Siendo edificaciones una UEN ubicada en la zona de incógnita pero respaldada en el aumento de sus ventas el equipo plantea utilizar una estrategia de desarrollo de producto. E3 = Debido a que esa UEN es nuestra vaca lechera el equipo opto por seguir con la estrategia actual que es la desarrollo del producto.

48

6.3.

Matriz IE (Interna – Externa) Para la realización de la Matriz IE se debe evaluar cada UEN por separado; es decir, se desarrollará una matriz EFE y una matriz EFI por cada división para obtener sus respectivos indicadores. 1. Obras MATRIZ EFE

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.11

3

0.33

0.09

1

0.09

3. Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables.

0.10

3

0.30

4. Crecimiento en nuevos mercados.

0.06

2

0.12

5. Juegos Panamericanos 2019.

0.09

4

0.36

6. Precios de materiales de construcción a la baja.

0.07

3

0.21

0.09

2

0.18

0.08

3

0.24

3. Ingreso y competencia de operadores internacionales.

0.09

2

0.18

4. Crítica situación política.

0.11

2

0.22

0.11 1.00

2

0.22

OPORTUNIDADES 1. Crecimiento del sector construcción en relación al PBI. 2. Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial.

AMENAZAS 1. Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector público. 2. Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral.

5. Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país. TOTAL

MATRIZ EFI

2.45

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.07 0.07 0.10 0.06 0.11 0.10

4 3 3 3 4 4

0.28 0.21 0.30 0.18 0.44 0.40

0.07 0.07 0.11 0.07 0.10 0.07 1.00

2 2 1 1 2 1

0.14 0.14 0.11 0.07 0.20 0.07 2.54

FORTALEZAS 1. Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos. 2. Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social. 3. Buen sistema integrado de gestión. 4. Sólidos índices financieros. 5. Liderazgo en servicios de mantenimiento. 6. Experiencia en obras de infraestructura vial. DEBILIDADES 1. Márgenes operativos insuficientes. 2. Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. 3. Baja penetración en sector inmobiliario. 4. Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos. 5. Poca participación en proyectos privados. 6. No existe una gerencia específica para el marketing y ventas. TOTAL

2. Edificaciones

49

MATRIZ EFE

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.11

2

0.22

0.09

3

0.18

0.10 0.06 0.09 0.07

1 2 1 3

0.10 0.12 0.09 0.21

0.09

3

0.27

0.08

2

0.16

0.09 0.11 0.11 1.00

3 3 3

0.27 0.33 0.33 2.28

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.07 0.07 0.10 0.06 0.11 0.10

4 3 1 2 1 1

0.28 0.21 0.10 0.12 0.11 0.10

0.07 0.07 0.11 0.07 0.10 0.07 1.00

2 2 1 1 2 2

0.14 0.14 0.11 0.07 0.20 0.14 1.72

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.11

3

0.33

OPORTUNIDADES 1. Crecimiento del sector construcción en relación al PBI. 2. Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial. 3. Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables. 4. Crecimiento en nuevos mercados. 5. Juegos Panamericanos 2019. 6. Precios de materiales de construcción a la baja. AMENAZAS 1. Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector público. 2. Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral. 3. Ingreso y competencia de operadores internacionales. 4. Crítica situación política. 5. Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país. TOTAL

MATRIZ EFI

FORTALEZAS 1. Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos. 2. Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social. 3. Buen sistema integrado de gestión. 4. Sólidos índices financieros. 5. Liderazgo en servicios de mantenimiento. 6. Experiencia en obras de infraestructura vial. DEBILIDADES 1. Márgenes operativos insuficientes. 2. Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. 3. Baja penetración en sector inmobiliario. 4. Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos. 5. Poca participación en proyectos privados. 6. No existe una gerencia específica para el marketing y ventas. TOTAL

3. Mantenimiento y conservación vial

MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES 1. Crecimiento del sector construcción en relación al PBI.

50

2. Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial. 3. Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables. 4. Crecimiento en nuevos mercados. 5. Juegos Panamericanos 2019. 6. Precios de materiales de construcción a la baja.

0.09

3

0.27

0.10 0.06 0.09 0.07

4 2 3 3

0.40 0.12 0.27 0.21

0.09

3

0.27

0.08

2

0.16

0.09 0.11 0.11 1.00

3 2 2

0.27 0.22 0.22 2.98

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.07 0.07 0.10 0.06 0.11 0.10

4 3 3 3 4 4

0.28 0.21 0.30 0.18 0.44 0.40

0.07 0.07 0.11 0.07 0.10 0.07 1.00

2 2 1 1 2 2

0.14 0.14 0.11 0.07 0.20 0.14 3.23

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.11

3

0.33

0.09

1

0.18

0.10 0.06 0.09 0.07

2 3 3 3

0.20 0.18 0.27 0.21

0.09

3

0.27

AMENAZAS 1. Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector público. 2. Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral. 3. Ingreso y competencia de operadores internacionales. 4. Crítica situación política. 5. Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país. TOTAL

MATRIZ EFI

FORTALEZAS 1. Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos. 2. Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social. 3. Buen sistema integrado de gestión. 4. Sólidos índices financieros. 5. Liderazgo en servicios de mantenimiento. 6. Experiencia en obras de infraestructura vial. DEBILIDADES 1. Márgenes operativos insuficientes. 2. Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. 3. Baja penetración en sector inmobiliario. 4. Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos. 5. Poca participación en proyectos privados. 6. No existe una gerencia específica para el marketing y ventas. TOTAL

4. Equipos y plantas de emulsión

MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES 1. Crecimiento del sector construcción en relación al PBI. 2. Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial. 3. Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables. 4. Crecimiento en nuevos mercados. 5. Juegos Panamericanos 2019. 6. Precios de materiales de construcción a la baja. AMENAZAS 1. Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con

51

clientes del sector público. 2. Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral. 3. Ingreso y competencia de operadores internacionales. 4. Crítica situación política. 5. Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país. TOTAL

MATRIZ EFI

0.08

3

0.24

0.09 0.11 0.11 1.00

3 2 3

0.27 0.22 0.33 2.70

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

0.07 0.07 0.10 0.06 0.11 0.10

4 3 3 3 4 4

0.28 0.21 0.30 0.18 0.44 0.40

0.07 0.07 0.11 0.07 0.10 0.07 1.00

2 2 1 1 2 2

0.14 0.14 0.11 0.07 0.20 0.14 2.61

FORTALEZAS 1. Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos. 2. Confianza de la comunidad por actividades de responsabilidad social. 3. Buen sistema integrado de gestión. 4. Sólidos índices financieros. 5. Liderazgo en servicios de mantenimiento. 6. Experiencia en obras de infraestructura vial. DEBILIDADES 1. Márgenes operativos insuficientes. 2. Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. 3. Baja penetración en sector inmobiliario. 4. Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos. 5. Poca participación en proyectos privados. 6. No existe una gerencia específica para el marketing y ventas. TOTAL

Con los indicadores obtenidos mediante las matrices y las utilidades nuevamente utilizadas para cada división se tiene el siguiente cuadro:

52

Los indicadores y las utilidades serán utilizados para realizar la Matriz IE que presenta 9 cuadrantes en la siguiente estructura:

53

MATRIZ IE

Se

puede

observar

que de las 4 divisiones: 2 (“Edificaciones”) está ubicado en el sexto cuadrante, 1 y 4 (“Obras” y “Equipos y plantas de emulsión”) están ubicados en el quinto cuadrante y 3 (“Mantenimiento y conservación vial”) está compartido por el primer y cuarto cuadrante. Según lo mencionado y con respecto a la lógica de esta matriz: En el negocio “Edificaciones” se debe cosechar o desinvertir, es decir se debe recortar gastos. En los negocios “Obras” y “Equipos y plantas de emulsión” se deben conservar y mantener, es decir se deben promover sus penetraciones en el mercado y el desarrollo de sus servicios. En el negocio “Mantenimiento y conservación vial” se debe invertir de manera selecta e intensa para poder crecer y construir; y poder mantener su penetración en el mercado, su desarrollo en el mismo y sobre todo desarrollarse como servicio.

54

6.4.

Matriz MPEC (Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa) FCE

Valor

E6

E9

E12

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

0.11

3

0.33

2

0.22

1

0.11

0.09

4

0.36

3

0.27

3

0.27

0.10

1

0.10

2

0.20

2

0.20

0.06 0.09 0.07

2 1 3

0.12 0.09 0.21

2 3 3

0.12 0.27 0.21

2 3 3

0.12 0.27 0.21

0.09

2

0.18

2

0.18

2

0.18

0.08

2

0.16

3

0.24

3

0.24

0.09 0.11

3 2

0.27 0.22

3 2

0.27 0.22

3 2

0.27 0.22

0.11

1

0.11

2

0.22

3

0.33

0.07

4

0.28

4

0.28

4

0.28

0.07

3

0.21

4

0.28

3

0.21

0.10 0.06 0.11 0.10

2 2 2 2

0.20 0.12 0.22 0.20

2 2 3 3

0.20 0.12 0.33 0.30

2 2 3 2

0.20 0.12 0.33 0.20

0.07

2

0.14

2

0.14

2

0.14

0.07

3

0.21

2

0.14

3

0.21

0.11 0.07 0.10

2 1 2

0.22 0.07 0.20

3 2 2

0.33 0.14 0.20

2 1 2

0.22 0.07 0.20

0.07

1

0.07

3

0.21

4

0.28

OPORTUNIDADES 1. Crecimiento del sector construcción en relación al PBI. 2. Desarrollo de actividades no vinculadas al sector carreteras y de mantenimiento vial. 3. Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables. 4. Crecimiento en nuevos mercados. 5. Juegos Panamericanos 2019. 6. Precios de materiales de construcción a la baja. AMENAZAS 1. Injerencia política que pueda retrasar o impedir la ejecución de contratos con clientes del sector público. 2. Desaceleración del crecimiento económico acentuado por el contexto pre electoral. 3. Ingreso y competencia de operadores internacionales. 4. Crítica situación política. 5. Crisis financiera mundial y sus repercusiones en el país. FORTALEZAS 1. Amplio parque de maquinarias, vehículos y equipos. 2. Confianza de la comunidad por actividades responsabilidad social. 3. Buen sistema integrado de gestión. 4. Sólidos índices financieros. 5. Liderazgo en servicios de mantenimiento. 6. Experiencia en obras de infraestructura vial.

de

DEBILIDADES 1. Márgenes operativos insuficientes. 2. Baja solidez financiera y organizativa para nuevos mercados. 3. Baja penetración en sector inmobiliario. 4. Carencia de innovación en nuevos procesos constructivos. 5. Poca participación en proyectos privados. 6. No existe una gerencia específica para el marketing y ventas. TOTAL

2.00

4.29

5.09

Por lo tanto la estrategia elegida es la siguiente: E9 = Aumentar el porcentaje de inversiones para aumentar la participación en el litoral del país y ganar reconocimiento con nuestra calidad de trabajo.

55

4.88

CONCLUSIONES

1. ICCGSA tiene como empresa sus propósitos y una identidad propia, tal como lo expone en la declaración de su misión y visión. No obstante en la declaración de su misión no menciona el mercado en el que se desarrolla, ni la tecnología que utiliza, ni el concepto que tiene la empresa sobre sí misma. 2. ICCGSA es una empresa que siempre busca diferenciarse de sus competidores implementando mejoras en cada área, es por ello que aplica diversas estrategias para el manejo de su negocio y políticas en cuestiones ambientales y de calidad. 3. Contextualizando las 5 fuerzas externas como entornos en que una empresa debe desenvolverse, son consideradas determinantes para el desarrollo de las mismas; ya que muchas veces se depende no solo de la economía, sociedad, política o tecnología de un país, sino además de la situación extranjera. 4. En la Matriz de Evaluación del Factor Externo, el indicador muestra un nivel de atractividad de 2.69, el cual está por encima de lo normal (2.50), en otras palabras el entorno de ICCGSA tiene un considerable nivel de atractividad. 5. En la Matriz de Perfil Competitivo, el indicador muestra que ICCGSA tiene un perfil competitivo de 3.06, y que a comparación de Graña y Montero (empresa modelo) se tiene una desventaja de 0.28; y de la misma manera en comparación de Mota Engil (empresa competitiva) se tiene una ventaja de 0.10. 6. El organigrama funcional de ICCGSA no posee algunas gerencias específicas como por ejemplo la gerencia de marketing y ventas, y la gerencia de sistemas de información. 7. En la Matriz de Evaluación del Factor Interno, el indicador muestra que ICCGSA está ligeramente fuerte internamente, ya que está por encima del promedio (2.50), en otras palabras la empresa aprovecha sus fortalezas para neutralizar sus debilidades. 56

8. En el análisis FODA, se puede observar que algunas de las estrategias que se van realizando van a tener mayor relevancia conforme analizamos la conveniencia de las circunstancias, la factibilidad de las estrategias y la aceptabilidad de las mismas conforme a los intereses de los demás.  9. Según la Matriz BCG, la empresa ICCGSA tiene un negocio de tipo Incógnita el cual es “Edificaciones”, dos negocios de tipo Estrellas; que son: “Obras” y “Equipos y plantas de emulsión” y un negocio de tipo Vaca, el cual es “Mantenimiento y conservación vial”. 10. La Matriz IE nos dice que en el negocio “Edificaciones” se debe cosechar o desinvertir, es decir se debe recortar gastos. En los negocios “Obras” y “Equipos y plantas de emulsión” se deben conservar y mantener, es decir se deben promover sus penetraciones en el mercado y el desarrollo de sus servicios. Y en el negocio “Mantenimiento y conservación vial” se debe invertir de manera selecta e intensa para poder crecer y construir; y poder mantener su penetración en el mercado, su desarrollo en el mismo y sobre todo desarrollarse como servicio. 11. Para la elaboración de la Matriz MPEC se han considerado 3 estrategias distintas, siendo elegida entre las cuales por su mayor ponderación la novena estrategia, la cual es: “Aumentar el porcentaje de inversiones para aumentar la participación en el litoral del país y ganar reconocimiento con nuestra calidad de trabajo”.

57

RECOMENDACIONES

1. Elaborar una misión que incluya los aspectos de mercado, tecnología y conceptos sobre sí misma; según el concepto de David Fred. 2. Evaluar la prevalencia de las condiciones actuales que afectan a la empresa cada periodo determinado, de manera que el plan estratégico siga siendo una herramienta útil para la empresa misma. 3. Se recomienda intensificar su plan estratégico en mercadotecnia para difundir con mayor agresividad la imagen de la empresa en el mercado. 4. Se recomienda identificar y evaluar el mercado y a los competidores directos, de este modo se podrá tener un panorama certero de la realidad y así plantear estrategias que contribuyan a la mejora de procesos. 5. Se sugiere que la empresa incorpore a su organigrama algunas gerencias como la de marketing y ventas, y la de sistemas de información. 6. Plantear estrategias de acuerdo a las características y alcances de la empresa, teniendo en cuenta sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. 7. Para la elaboración de la Matriz BCG, tener en consideración los resultados financieros (utilidades) de un grupo de empresas que posean los mismos negocios o Unidades Estratégicas de Negocios. 8. En la Matriz IE se debe analizar de manera correcta los resultados de la misma, es decir interpretar la posición de los negocios en cada cuadrante de la matriz. 9. Además de considerar el ponderado total de las estrategias finales para su elección debemos tomar en cuenta la conveniencia de las circunstancias, la factibilidad de las estrategias y la aceptabilidad de las mismas conforme a los intereses de los demás.

58

FUENTES DE INFORMACIÓN



http://www.iccgsa.com/



Conceptos de administración estratégica – novena edición. Fred R. David



http://www.iccgsa.com/mision-vision-valores/



http://www.cdi.org.pe/pdf/Reconocimientos/experiencias_2014/INGE NIEROS%20CIVILES%20Y%20CONTRATISTAS%20GENERALES %20S.A.%20%20-%20Resumen%20de%20Experiencia %20Sistemas%20de%20Gesti%C3%B3nen%20Integrado%20(ISO %2014001).pdf



http://www.bsigroup.com/es-ES/anclaje-de-normas/



http://www.iccgsa.com/assets/publicaciones/35aaf-rev-avanzamarzo.pdf



http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/conozca-losnuevos-desafios-de-la-constructora-iccgsa-en-el-peru



ICCGSA INVERSIONES S.A. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. Informe de Clasificación

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