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• Noemi Thalia Martinez Riveros

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL E.A.P INGENIERÍA TEXTIL Y DE CONFECCIONES Plan estratégico de la empresa NORTEXTIL SA Profesor: Ing. Rafael Juzkamayta Alumnos:     

Borja Laura Patricia Carranza Vidal Andrea Gonzalez Salcedo Cyndi Martínez Riveros Noemi Ocaña Jara Paola

15170076 15170077 15170094 15170240 15170097

Lima – Perú 2019

1

1.

INDICE GENERAL INTRODUCCION...............................................................................................................5

2.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA...................................................................................6 1.1.

HISTORIA...................................................................................................................6

1.2.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.................................................................................6

1.2.1.

Misión...................................................................................................................6

1.2.2.

Visión...................................................................................................................6

1.2.3.

Valores.................................................................................................................6

1.4.

PRODUCTOS..............................................................................................................8

1.4.1.

Clientes.....................................................................................................................9

1.4.2.

Proveedores..............................................................................................................9

1.5.

PROCESOS Y TEORÍA DE TINTORERÍA................................................................9

Área de tintorería – Acabados..............................................................................................9 2.

3.

EVALUACION EXTERNA..............................................................................................11 2.1.

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA............................................................11

2.2.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER................................................................................11

2.3.

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL (PESTEL)................................................16

2.3.1.

Político y Gubernamental...................................................................................16

2.3.2.

Fuerzas económicas............................................................................................17

2.3.3.

Fuerzas Sociales.................................................................................................18

2.4.

MATRIZ EFE.............................................................................................................19

2.5.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)......................................................20

EVALUACIÓN INTERNA...............................................................................................21 3.1.

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA............................................................21

3.2.

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA (AMOFHIT)..........................................22

3.2.1.

Administración y gerencia..................................................................................22

3.2.2.

Marketing y ventas & investigación de mercado................................................26

3.2.3.

Operaciones & logística e infraestructura...........................................................29

3.2.4.

Finanzas & contabilidad.....................................................................................32

2

3.2.5.

Recursos humanos y cultura...............................................................................33

3.2.6.

Sistemas de información & comunicaciones.......................................................34

3.2.7.

Tecnología & investigación y desarrollo............................................................35

3.3.

MEFI..........................................................................................................................36

4.

MATRIZ FODA................................................................................................................37

5.

FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS............38 5.1 Visión y Misión................................................................................................................38 5.2 Objetivos estratégicos......................................................................................................39 Análisis de los objetivos estratégicos.....................................................................................39 5.3 Diseño y formulación de las estrategias...........................................................................40 5.3.1. Matriz FODA...........................................................................................................40 5.3.2. Matriz PEYEA.........................................................................................................43 5.3.3. Matriz IE..................................................................................................................45 5.3.3. Matriz BCG.............................................................................................................47 5.4. Resumen de las estrategias formuladas...........................................................................47

6. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA....................................................................................49 6.1. Matriz de selección.........................................................................................................49 6.2. Descripción de los escenarios considerados. (MCPE).....................................................49 6.3. Descripción de la estrategia seleccionada........................................................................51 Implementación de la Línea tubular.......................................................................................51 7. ANALISIS FINANCIERO.....................................................................................................56 7.1 Estado de ganancias y pérdidas........................................................................................56 Fuente: LA EMPRESA..........................................................................................................57 7.2 Balance general del año 2014 al 2018..............................................................................58 7.3. Estimación de ventas.......................................................................................................59 7.4. Ratios financieros............................................................................................................60 8.

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................62

3

1. INTRODUCCION El plan

estratégico 

es

un documento en

una organización (empresarial,

institucional,

el no

que

los

responsables

gubernamental,

de

deportiva…)

reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. En él se detalla a primera instancia las generalidades de la empresa, como visión, visión, valores, productos, procesos y demás que nos muestre en primer plano como está la empresa, seguidamente de ello es importante hacer un análisis del macro entono para poder analizar cómo está la industria en términos externos, y también se realiza un análisis del micro entorno es decir de la empresa, internamente cuáles son sus fortaleza, debilidades. Para luego de ello poder tomar una decisión y elegir la estrategia adecuada a lo que requiere la empresa y lo que queremos llegar a lograr con el plan estratégico.

4

2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 2.1.

HISTORIA

La empresa en estudio pertenece al sector textil, cuenta con 21 años de experiencia en el mercado nacional. La empresa tiene una planta con 2 áreas: tejidos y tintorería - acabados. Estas áreas trabajan con fibra polyester y mezclas (algodón y polyester). Ambas áreas cuentan con dos líneas: producción propia y servicios. La línea de producción propia trabaja solo con tejido punto. La línea de servicios del área de tejidos trabaja con tejido punto; el área de tintorería-acabados, con tejido punto y plano. El área de tejidos produce: rib, dry, wind, jersey, terry y polyalgodon. El área de tintorería- acabados es la principal área dentro de la empresa. Esta área trabaja con colorantes: dispersos, directos y reactivos. El producto final es la tela teñida, que dependiendo del tono del color es clasificada en: claros, medios, oscuros y especiales. Los principales acabados que realizan es: termofijado y aprestado. 2.2.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

2.2.1. Misión Somos una organización que tiene como misión producir y comercializar hilos, tejidos y telas de calidad innovador. Enfocándonos a los requerimientos del mercado local como el exterior. A través a de una cultura de servicio y trabajo en equipo. 2.2.2. Visión Ser una entidad líder y lograr un posicionamiento en el mercado nacional e internacional siendo reconocida por su calidad, innovación, solidez financiera y servicio al cliente. 2.2.3. Valores  Respeto “Respetamos a todo el personal de la empresa, clientes y medio ambiente, promoviendo la igualdad e integridad de nuestros colaboradores.”  Compromiso 5

“Somos una empresa comprometida con el cliente, buscando su satisfacción en el servicio otorgado.”  Calidad “Buscamos la calidad de nuestros productos y servicios, orientados a la satisfacción del cliente.”  Trabajo en equipo “Creemos fielmente en el trabajo en equipo, fortaleciendo y empoderando a nuestros colaboradores para brindar un servicio excepcional.”  Responsabilidad “Somos un empresa responsable, honesta y justa con nuestros colaboradores, clientes y gobierno a nivel económico, ecológico y social”.

2.3.

ORGANIGRAMA GENERAL

Ilustración 1 Organigrama de La empresa. Fuente: Elaboración propia

6

2.4.

PRODUCTOS

La empresa ofrece tres productos, los cuales se encuentra divididos en dos áreas: tejido y tintorería - acabado.

Ilustración 2 Productos de Nortextil. Fuente: Elaboración propia.

7

2.4.1.

Clientes

La empresa cuenta con clientes de tejido plano y tejido punto. Tabla 1. Principales clientes de La empresa Clientes de tejido plano      

Clientes de tejido punto 

Tecpete Cool import Madisa Genova villa Santa Patricia Tetelastai

Cobatex

Fuente: Elaboración propia

2.4.2.

Proveedores Tabla 2. Principales proveedores de La empresa Proveedores

Insumos

Montenegro S.A

Colorantes y auxiliares

A&H Trading S.A.

Auxiliares

Vortex S.A.

Auxiliares

Sociedad Química Mercantil S.A.

Colorantes y auxiliares

Neginsa S.A.

Auxiliares

Químicos M&L S.A.

Colorantes y auxiliares

Fuente: Elaboración Propia

2.5.

PROCESOS Y TEORÍA DE TINTORERÍA

Área de tintorería – Acabados

El área de tintorería – acabado se transforma el tejido crudo en tela. Las telas se clasifican según a su color (blanco, claros, medios y oscuros) y su acabado (termofijado, suavizando, aprestado…). Teñido por agotamiento En un proceso de Teñido por agotamiento, el colorante se encuentra disuelto o disperso en un baño de tintura, de un volumen determinado, en función de la capacidad de la máquina. Este baño del teñido

está en contacto con la materia a teñir, que 8

corresponderá a un peso determinado, también en función de la capacidad de la máquina de teñir. En el teñido, el colorante existente en el baño de teñir, pasará a la materia textil, en una cantidad mayor o menor, en función de las características del colorante, materia a teñir y máquina.[CITATION Pro1 \l 10250 ]. Casos de teñido Maquina: BARCAS

1.

Material textil en movimiento /Baño parado

2.

Material textil parado/ Baño en movimiento

Maquina: AUTOCLAVE

3.

Material textil en movimiento/ Baño en movimiento

Maquina: OVERFLOW

Etapas por agotamiento En el proceso de tintura se distinguen diferentes etapas:

Preparación del baño de tintura

Transferencia del colorante desde el baño de tintura hasta la materia textil

Fijación química o física del colorante en la fibra

Lavado

Secado

Ilustración 3 Etapas del Agotamiento. Fuente: Elaboración Propia

Descripción del Diagrama de etapas por agotamiento. Preparación de baño de Con la ayuda de la relación de baño se define el volumen de tintura agua, cantidad de colorantes y auxiliares que necesitara el teñido. Estos son agregados a la máquina de teñido (jigger) y se genera el baño de tintura. Transferencia del Este proceso se realiza dentro de la máquina de teñido. colorante desde el baño Cuando el baño llega a la temperatura de reacción del de tintura hasta la colorante utilizado, este transfiere la tintura al tejido crudo. materia textil Fijación química o Este proceso se realiza dentro de la máquina. La fijación del física del colorante en la colorante se establece aproximadamente en 1 hora a una fibra temperatura estable, esto dependerá del tipo de teñido realizado. Lavado Enjuague del tejido teñido, es decir, elimina los residuos de colorante y los auxiliares. Este proceso se realiza hasta que el último lavado del agua blanda residual este limpia. Secado Este proceso se realiza en la rama. Fuente: Elaboración Propia

9

3. EVALUACION EXTERNA 3.1.

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

Ilustración 4 Cadena de valor de la industria Fuente: Elaboración propia

La cadena de valor de la industria permite identificar las principales actividades primarias y de apoyo para el sector y en ello analizar la cadena de valor de la empresa. Al iniciarse la cadena de valor la actividad que encabeza es la de la infraestructura que apoya de manera global ya que es de vital importancia seguida del desarrollo tecnológico para la innovación y mejora del producto, presentación y acabado. La administración de la mano de obra repercute claramente en la producción, así como la actualización de la competencia del personal. Y seguidamente tenemos las actividades primarias las cuales se siguen en fases para el proceso productivo.

3.2.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

10

De acuerdo con Hitt et al. (2008) el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta útil para hacer el Análisis del Sector Industrial cuando se está realizando el Análisis de Mercado y así poder determinar los factores que determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. De acuerdo a Porter (citado por Hitt et al., 2008) la intensidad de la competencia en la industria y la rentabilidad de su potencial, son funciones de cinco fuerzas: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 2. Poder de Negociación de los Proveedores 3. Poder de Negociación de los compradores 4. Amenaza de Ingreso de productos sustitutos 5. Rivalidad entre los competidores Analizamos las fuerzas de Porter identificando las principales características de acuerdo a las ideas fundamentales de cada fuerza. 3.2.1. Amenaza de nuevos competidores Se refiere a cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entradas existentes. Si bien existe una amenaza de la competencia y es representada por las principales empresas Nuevo mundo y Precotex operan actualmente en el rubro con características y productos similares a los de la empresa, en el sector de tintorería consideramos: Requerimiento s de capital

Para desarrollarse en el sector se necesita un alto valor de capital 4 por el elevado costo de la maquinaria y su mantenimiento respectivo, así como los materiales e insumos que requiere la industria para desarrollar los productos. Economía de la empresa puede aplicar el efecto de escala para alcanzar mayor 4 escala rentabilidad entonces tiene una inclinación para invertir en factores que afectan la producción como material, horas de trabajo, así como disminuir en los costos fijos y de esa manera que aumenta la producción. Regulaciones Los nuevos competidores se enfrentan a las condiciones que la 3 para ingresar industria pide para poder ingresar al rubro así como requisitos en en la industria cuanto al proceso, cuidado ambiental, y entre otras normas de calidad. Diferenciación Existe gran variedad de productos que ofrece el rubro que ofrecen 3 del producto casi similares acabados y tratamientos textiles para la tintorería Identificación de Los competidores nacen con la idea de poder posicionar su propia 4 11

marcas Costos cambio para comprador Acceso canales distribución Acceso tecnología punta Efecto de experiencia

marca con un diseño diferenciado. de Existe en la actualidad un costo casi definido en cuanto a la 2 el producción de telas teñidas

a Las nuevas empresas podrán conseguir canales de distribución de para comercializar los productos de manera que tienen diferentes opciones. a Si bien el mercado actual requiere de la innovación y la de actualización del sector. Actualmente las empresas no tienen mucho acceso a la mejor tecnología. la La industria del teñido requiere de experiencia para el desarrollo del producto, una nueva empresa tendrá que lograr cubrir varias capacidades. PROMEDIO Fuente: Elaboración Propia

3 2 4 3

3.2.2. Poder de Negociación de los Proveedores La empresa requiere para su producción alternativas cada vez de mejora de sus proveedores es por ello que deben tener buenos productos y servicios diferenciados. Son diferentes los factores a tener en cuenta: Número de proveedores Disponibilidad de sustitutos Costos de cambio de proveedor Amenaza de proveedores hacia adelante Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás Contribución de los proveedores Contribución a los costos de la empresa Importancia de la industria en la rentabilidad

Al requerir gran cantidad se requiere también de diferentes alternativas para los volúmenes de pedido. Poseen mayor disponibilidad, por tanto, es más fácil el cambio.

4

Se puede acceder a estos costos si se requiere para tener una mejor oferta de precio o algún cambio solicitado.

4

4

Existe una gran amenaza de la integración de los proveedores hacia 4 adelante para suprimir los intermediarios y así consigan un contacto directo. No hay una búsqueda exigente por controlar a los proveedores 3

Los proveedores para la empresa representan gran importancia tanto 3 para el producto asi como el proceso por insumos que utiliza Actualmente representan la mayor contribución para la empresa ya 2 que la mayor parte se destina para el material. Tiene como aliado a la mejora de todo el sector en el país, con un 4 crecimiento moderado 12

PROMEDIO Fuente: Elaboración Propia 3.2.3.

4

Poder de Negociación de los compradores

El cliente realiza sus requerimientos y tiene la opción de elegir entre diferentes posibilidades es por eso que representa una fuerza notable para el desarrollo del análisis de la empresa. Número de compradores Disponibilidad de sustitutos Costo del cambio comprador Amenaza del comprador de integrarse hacia atrás Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante Contribución de calidad

La empresa tiene una demanda en crecimiento. De manera que el sector en general está en crecimiento. No existe gran variedad de sustitutos para la empresa

5 5

Al tener un mercado garantizado actualmente representa un 2 costo la búsqueda de nuevos alcances Existe una baja amenaza del cliente de poder asociarse con sus 5 proveedores es decir con la empresa ya que entrega un producto final. Existe una baja amenaza de utilizar como estrategia entrar y 1 asociarse con los clientes.

Uno de los principales requerimientos de los clientes es la 4 calidad por lo tanto es de gran preocupación cumplir con sus estándares Poder adquisitivo Representa un elevado costo, los productos se utilizarán para 3 de los compradores otros procesos. Sensibilidad al El precio es propenso a ser cambiante 3 precio Lealtad a la marca Actualmente se maneja una cartera fija de clientes 4 PROMEDIO 4 Fuente: Elaboración Propia 3.2.4. Amenaza de Ingreso de productos sustitutos Para la empresa es fundamental mantener su línea de productos, pero mantiene una amenaza con respectos productos sustitutos, entonces tenemos los siguientes criterios. Sustitutos cercanos

En el rubro existen cambios de productos constantemente 4 debido a la demanda Costos de cambio Representa un valor bajo para el cliente de cambiar de 2 para el cliente proveedor ya que encuentra en la oferta varias alternativas de la competencia. Agresividad del No hay una gran agresividad de la competencia. 4 productor de sustitutos Valor/precio del El precio del producto sustituto representa el valor cercano a los 4 sustituto productos ofrecidos. Propensión a Existen la tendencia de elegir productos sustitutos. 4 13

probar sustitutos PROMEDIO Fuente: Elaboración Propia

4

3.2.5. Rivalidad entre los competidores El quinto factor es sobre la rivalidad con la competencia como barrera a superar con planteamientos estratégicos. Es el resultado de los análisis anteriores. Competidores importantes Crecimiento relativo de industria Costos fijos

Existen competidores que tienen sus propio mercado y van incursionando por mas mercados Actualmente el crecimiento se desarrolla rápidamente por la la creación de mayores negocios dedicados al proceso

4

Representa la segunda mayoría de costos por lo cual se enfoca la empresa en disminuir estos costos Sobrecapacidad Para la industria se puede llevar a cabo una sobrecapacidad por la demanda Diferenciación Si bien hay un poca diferenciación en lo ofrecido por la empresa del producto y la competencia debido al requerimiento de los clientes. Diversidad de Existe varias empresas en el rubro que representan competencia competidores para empresa, detalladas ya en el informe y análisis Compromisos Para adecuarse a la industria se requiere de planes estratégicos estratégicos para la actualización de la empresa Rentabilidad de La empresa registra una rentabilidad promedio los competidores PROMEDIO

2

Fuente: Elaboración Propia

14

4

2 2 2 3 3 3

3.3.

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL (PESTEL)

3.3.1. Político y Gubernamental 3.3.1.1. 

Relaciones gubernamentales El estado no regula las acciones de las empresas que incurren al dumping, INDECOPI anulo la resolución del 2013 que aplicaba medidas anti dumping definitivas para las prendas y complementos de vestir procedentes de China.



Ausencia de politicas de proteccion contra el contrabando de productos textiles.



La actividad textil y de confecciones se encuentra apoyada por multiples instituciones publicas y privadas que busccan ampliar la participacion de productos peruanos en diferentes mercados del mundo, entre las instituaciones publicas tenemos PROMPEX ( Comision para la promocion de las exportaciones) CONACS ( consejo nacional de camelidos sudamericanos) y entre las privadas a ADEX ( Asociacion de exportadores del peru ) , COMES ( Sociedad de comercio exterior del peru ) , SIN ( comité textil ), entre otros.



Rigidez laboral, que afecta laboralmente a las empresas.

3.3.1.2.

Regulaciones de importación – exportación

Acuerdos comerciales (TLC) con China que por un lado motivan la exportación del Perú, pero por otro lado abre las puertas del mercado nacional a productos sin aranceles, ingresando así productos con precios bajos afectando mayormente a la industria textil 3.3.1.3.

Situación Política mundial

Lucha entre potencias mundiales como: los EE. UU de Donald Trump, que busca de forma agresiva mantener su condición de supremacía con la confrontación más que con la cooperación y China, que se siente cada vez más segura de sí misma y aspira a mayor protagonismo 3.3.1.4.

Situación política nacional

El cierre del Congreso y el llamado a elecciones decretado por el presidente Martín Vizcarra  es uno de los suceso político más grave que ha vivido Perú en lo que va de siglo y actualmente la situación está plenamente normalizada, sin dramas y con una oposición que reconoce una situación de la que ha salido muy dañada, según análisis hecho por RPP noticias (2019).

15

3.3.2. Fuerzas económicas

3.3.2.1.

PBI

El PBI del Perú ha creciendo y manteniéndose favorablemente debido a la inversión extranjera, crecimiento económico, aumento de puestos de trabajo, entre otros.

3.3.2.2.

Población económicamente activa

La PEA del Perú ha ido aumentado, lo que quiere decir que más personas está trabajando; sin embargo, de acuerdo con el portal de noticias América Económica (2017), el 28% de la PEA tiene trabajo formal, lo que muestra un margen de 72% de personas que trabajan informalmente. 3.3.2.3.

Inflación

La tasa de inflación ha mantenido un ritmo irregular, alcanzando su mayor porcentaje en el 2015, y el menor en el 2017 con 1.36% Tabla 3. Inflación del Perú 2012-2017 2012 2013 Porcentaje 3.66 2.81 Fuente: BCRP. Reporte de inflación

3.3.2.4.

2014 3.22

2015 4.4

2016 3.2

2017 1.36

Riesgos del país

El riesgo país de Perú se ha mantenido en un nivel bajo, siendo uno de los más bajos de Sudamérica, superado solo por Chile. Dicho puntaje de riesgo país demuestra que el Perú es un país atractivo y seguro para las inversiones. Tabla 4. Riesgo del país 2012-2018 2012 2013 2014 Indicador 324 162 162 Fuente: Bloomberg y Reuters (2018). 3.3.2.5.

2015 201

2016 200

2017 145

2018 147

Tipo de cambio

El tipo de cambio se ha mantenido mayor a 3 soles, siendo el 2015 el año con el tipo de cambio más alto en el país. Asimismo, el tipo de cambio puede afectar favorable o desfavorablemente a las personas o empresas que generan ingresos en determinada moneda, pero generan egresos en otra moneda.

16

Tabla 5 Tipo de cambio Perú. 2014-2018 2014 2015 2016 Compra 2.98 3.41 3.35 Venta 2.99 3.41 3.36 Fuente: Superintendencia de banca seguro y AFP. (SBS)

3.3.2.6.

2017 3.24 3.25

2018 3.28 3.29

Patrones de consumo

En el Perú existe una recuperación del consumo interno, sin embargo, la producción textil de China y los demás países de Asia continuarán inundando el mundo con productos a “precios dumping” y de material sintético, afectando tradicionales industrias textiles como la peruana. 3.3.2.7.

Situación económica mundial

La economía mundial se desacelera, básicamente por dos razones: la guerra comercial entre EE.UU. y China, y la incertidumbre por la salida de Reino Unido de la Unión Europea (Brexit). 3.3.2.8.

Mercados mundiales

La demanda global crecerá 5% anual hasta el 2025, liderada por China e India, Brasil será el 5to país más grande 3.3.2.9.

Precios

El Perú difícilmente puede competir con países low-cost debido de los costos laboral. Tampoco puede competir en mercados de alta gama debido a la falta de desarrollo de productos de diseño y marca. 3.3.3. Fuerzas Sociales 3.3.3.1.

Mercadería legal y subvaluación de aduanas

La producción nacional es amenazada por mercadería que ingresa ilegalmente, contrabando, o declarando un precio por debajo del real con la finalidad de pagar menos impuestos, subvaluación de aduana. La entrada de productos subvaluados hace daño a la industria. 3.3.3.2.

Practicas dumping

Prácticas de dumping, que consisten en vender a niveles inferiores a los precios a los que venden esos mismos productos en el mercado interno del país exportador.

17

3.4.

MATRIZ EFE Luego de haber realizado el análisis PESTEL, se pudo determinar los factores externos claves de la industria textil, clasificándolos en oportunidades (aspectos positivos) y amenazas (aspectos negativos), para poder diseñar nuestra matriz EFE, mostrada a continuación: Tabla 6 Matriz de la evaluación de los factores externos de la empresa

Factores Externos Clave

Ponderación Calificación

Total ponderado

Oportunidades Apoyo del instituciones públicas y privadas en la actividad textil Niveles bajos de riesgos del pais Facilidades de crédito Software textiles Nuevas tecnología textil y técnicas Materia primas sostenibles Programa de agua residuales Cumplimiento de las leyes establecidas Amenzas

 

 

 

0.02

3

0.06

0.03 0.01 0.06 0.05 0.04 0.02 0.03   0.16 0.13 0.16

3 3 4 2 3 3 2   1 2 2

0.09 0.03 0.24 0.10 0.12 0.06 0.06   0.16 0.26 0.32

0.08

2

0.16

0.05 0.08 0.04 0.04 1.00

4 2 2 3  

0.20 0.16 0.08 0.12 2.22

Ingreso de mercadería ilegal a pera. Precios dumping Costo totales mayor al de países low-cost Asia y china mayor presencia en el consumo interno del país. Rigidez laboral TLC con China Velocidad con China Escasez de materias primas

TOTAL Fuente: Elaboración propia

Tal como se puede apreciar en la tabla 8, se ha listado las amenazas y oportunidades de la industria textil poniendo un peso a cada una de ella, y calificándola del 1 al 4, dándonos como puntaje ponderado final 2.22, lo cual nos indica que está por debajo del promedio (2.5) en su esfuerzo de seguir estrategias que aprovechen las oportunidades y minimicen el efectos de las amenazas.

3.5.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Para realizar la matriz MPC, es importante hallar los factores de éxito de la industria de la empresa en mención. 18

Factores críticos de éxito en la industria de textil y confecciones según la Asociación Peruana de Técnicos Textiles[ CITATION APT16 \l 10250 ] 

Diseño y desarrollo de producto.



Desarrollo tecnológico



Innovación y variedad en productos



Competitividad de precios



Calidad de los productos



Flexibilidad



Capital humano

Factores críticos de éxito de la empresa ZARA[ CITATION Emp15 \l 10250 ]. El grupo Inditex, es catalogada como la mayor empresa textil del mundo, aunque ha sido acusada en diferentes ocasiones de explotación a inmigrantes en sedes de diferentes países, sin embargo, todo ha sido resuelto de la manera correcta y sigue siendo la empresa de mayor capitalización en la industria textil.[CITATION Ind18 \l 10250 ], dentro de cual ZARA representa el mayor porcentaje en ventas de este grupo. 

Producto de calidad y diseño novedoso



Control exhaustivo de proceso de creación



Alta capacidad de innovación



No almacenamiento



Escasa publicidad



Alta rotación de productos

En conjunto de ambos factores críticos nacionales y el de ZARA, tomaremos y analizaremos los que se asemejan.

Tabla 7 MPC: Industria textil  

Texfina

Nuevo Mundo

Precotex 19

Ponderación

Calificación

Puntaje

Calificación

Puntaje

Calificación

Puntaje

Participación en el mercado

0,15

2

0,30

3

0,45

3

0,45

Capital humano

0,15

2

0,30

3

0,45

3

0,45

Rotación de productos

0,05

2

0,10

2

0,10

3

0,15

Competitividad de precios

0,10

2

0,20

3

0,30

3

0,30

de 0,10

3

0,30

3

0,30

3

0,30

0,05

2

0,10

4

0,20

4

0,20

Flexibilidad

0,20

3

0,60

3

0,60

3

0,60

Calidad de los productos

0,20

3

0,60

4

0,80

4

0,80

Total

1,00

Factor importante

Variedad en linea productos Desarrollo tecnológico

2,50

3,20

3,25

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar de las tres empresas consideradas ara hacer el análisis del MPC tenemos a Precotex como la que tiene el más alto puntaje.

4. EVALUACIÓN INTERNA 4.1.

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

20

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística Recepción de requerimientos Ingresos a base de datos Contratos de las materias con los proveedores

Producción Coordinación y desarrollo del diseño Generación de hoja de ruta Ingresos a laboratorio y para proceder en la cocina preparan el baño de tinte Programación del teñido Lavado y posterior secado Proceso de acabado

Ilustración 5 Cadena de valor de la empresa

4.2.

Logística de salida Almacenamiento en buenas condiciones de producto terminado. Un área de almacén por tipo de acabado Entrega rápida y oportuna de los pedidos. Aseguramiento de contribuir con el control medioambiental

Comercialización Comunicación directa con el cliente para observaciones y monitorear la satisfacción y calidad. Utilización de herramientas de marketing. Aprovechamiento de circuitos comerciales Seguimiento de incidencias.

Fuente: Elaboración propia

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA (AMOFHIT)

4.2.1. Administración y gerencia 4.2.1.1.

Planeamiento

La empresa de estudio no cuenta con una planificación de producción, solo cuenta con una programación de teñido diaria, la cual es desarrollada únicamente por el supervisor de planta del área de tintorería. A continuación, se muestra algunos indicadores:



Pronósticos

La empresa al no contar con un planeamiento de una producción no cuenta con pronósticos.



Objetivos

Los Objetivos de la empresa en estudio se indica en el la misión y visión de la empresa, sin embargo, estos indicadores no se actualizaron últimamente.



Estrategias 21

Al no contar con un plan, la empresa en estudio carece de estrategias en todas las áreas de la empresa.



Políticas

Las políticas de la empresa de estudio están orientadas al trabajo en equipo, a la integridad del personal y al cumplimiento de la normativa legal.



Análisis de la competencia

La empresa en estudio no tiene ningún estudio sobre al análisis de competencia, sin embargo, si tiene noción de que la empresa necesita un cambio en algunas áreas. 4.2.1.2.

Organización

La empresa en estudio cuenta con una organización formal, sin embargo, toda la organización se encuentra centrada en la gerencia, es decir, se muestra que existe un alto autoritarismo y centralismo en dicha área. Diseño organizacional La organización de la empresa es funcional, orientada a los procesos. Estructura La estructura de la empresa es piramidal, lo cual muestra el tipo de autoridad que existe en la empresa. Especialización de tareas La empresa en estudio no cuenta con un manual de funciones, sin embargo, cada empleado sabe que tareas debe realizar, debido a que la división de tareas lo realiza el supervisor de planta. Descripción de tareas No existe ningún registro de la descripción de tareas, cada empleado tiene un conocimiento de sus responsabilidades, lo cuales se repiten diariamente. Delegación de autoridad La autoridad en la empresa de estudio se centra en la gerencia en el supervisor de planta. Estas dos personas son las únicas que toman decisiones en la empresa Análisis del trabajo La empresa de estudio no cuenta con una evaluación del trabajo, sin embargo, al encontrarse una falla en el proceso, tiene la política de descontar a toda el área involucrada.

22

4.2.1.3.

Dirección

La empresa de estudio es dirigida por el gerente general, el cual es el dueño de la empresa. Esta situación permite en algunas ocasiones el autoritarismo por el gerente general de la empresa.



Liderazgo y motivación

La falta de liderazgo y motivación en una carencia principal de la empresa. Este indicador debe nacer por los altos cargos, sin embargo, esto no se realiza así. La empresa no cuenta con ningún programa, ni renuncian donde se destaca este tema.



Comunicación

Ante un problema de liderazgo y motivación, es notorio la falta de comunicación en todas las áreas de la empresa, el cual se muestra no tiene en claro cuál es el rumbo de la empresa. Trabajo en equipo, enriquecedor y satisfactorio La empresa en estudio no cuenta con un programa de liderazgo, ni motivación, sin embargo, el personal de la empresa reconoce la importancia del trabajo en equipo, lo cual se muestra en el trabajo diario. 4.2.1.4.

Coordinación

La empresa en estudio muestra un respeto a los salarios al personal de la empresa. Administración de sueldos y salarios Existe un excelente sistema de pago de sueldo y salarias, sin embargo, con respeto a las horas extras se muestra una deficiencia por parte del área de administración. Entrevistas, contrataciones y despidos La empresa en estudio, no cuenta con un área de recursos humanos, el encargado de realizar las contrataciones es el gerente general, así mismo este es el quien decide sobre los despides y las contrataciones de la empresa. También es la gerencia quien decide cuanto es el pago del personal de la empresa.



Entrenamiento

La empresa no cuenta con un programa de entrenamiento. La instrucción a la empresa se realiza cada día.



Seguridad

Este es un punto más decadente de la empresa en estudio. La falta de un sistema de seguridad respeto a la protección del personal del trabajo es evidente.



Relaciones laborales y medidas de disciplina 23

La empresa cuenta con manual del trabajador, donde indica cual debe ser el comportamiento y cuáles son las medidas que se realizaran ante alguna falta en la empresa. Dicho Manuel se realizó en el 2017 y hasta la fecha no se actualiza.



Desarrollo de carrera, recompensas

En la empresa en estudio no existe una línea de carrera, ni recompensas por el buen trabajo de los empleados. 4.2.1.5.

Control

La empresa en estudio tiene un buen sistema de control financiero y control de ventas, es se debe a que la empresa realiza todas las ventas dentro del sistema de SUNAT. Sin embargo, respecto a calidad, la empresa no cuenta con un área, ni proceso que permita cumplir este indicador.



Control financiero y ventas

El control de financiero y ventas es muy optimo en la empresa, ya que cuenta con el personal y el software adecuado que le permite tener un adecuado control de estos indicadores.



Control de calidad

La empresa en estudio no cuenta con un sistema de control de calidad. La empresa es consciente que debe entregar los productos de acuerdo a las indicaciones del cliente, sin embargo, no existe ninguna proceso o etapa que sea el responsable de esto.



Control de inventarios

El inventario general se realiza cada tres meses, el cual no se cumple con la fecha programada, esto por un desinterés de la administración. Se debe añadir que la empresa lleva un inventario virtual, el cual cuando se realizó la comparación con el inventario físico, no concuerda.



Control de gastos y costos

El control de gastos y costos es responsabilidad de administración y gerencia. El control es alto ya que si se desea realizar un costo o gasto este se debe sustentar adecuadamente ante administración. La única área que cuenta con disponibilidad de recursos económicos es el área de mantenimiento.



Mantenimiento

La empresa es estudio cuenta con un área de mantenimiento que es el encargado de realizar todo el mantenimiento de la empresa. La empresa cuenta con el mantenimiento correctivo. 24

Análisis de la información Tabla 8. Análisis de la información de administración y gerencia de la empresa en estudio Preguntas

Respuesta

¿Se desarrolla un proceso de La empresa no cuenta con planeamiento planeamiento formal? ¿Se tienen una visión, misión, y objetivos estratégicos establecidos? ¿Se desarrollan pronósticos? ¿De ventas, de producción, financieros u otros? ¿Se monitorea el entorno, a la competencia, la demanda? ¿El diseño organizacional es el adecuado?

Sí, pero estos no son actualizados anualmente. No No No

¿Se revisa la estructura de la No organización frecuentemente? ¿La especificación de las labores es Es clara y conocida para cada operario, pero clara y conocida por todos? no difundida para todo el personal. ¿Se cumplen los principios de Fayol: ¿unidad de mando, Si, aunque en algunas áreas existe una falta homogeneidad de funciones, delegación de autoridad. alcance de control y delegación de autoridad? Si, debido fundamentalmente a que la ¿La moral y motivación de los empresa es muy puntual con los pagos de sus trabajadores es alta? trabajadores. ¿El ambiente de trabajo y clima Si organizacional es bueno? ¿Las comunicaciones son No efectivas? ¿La administración de sueldos y Si salarios es efectiva? ¿Las relaciones laborales son Si productivas? No, algunas ocasiones los castigos son muy ¿Los premios y castigos son injustos, pues lo único que buscan son administrados adecuadamente? culpables para realizar el descuento respectivo. ¿Existen líneas de carrera para los No funcionarios y empleados? A medias. Respecto a la medida de seguridad ¿Las medidas de seguridad e del personal hay un carencia alta en la higiene industrial se cumplen? empresa ¿Los controles financieros, No 25

comerciales, de inventarios, de calidad, y de costos son eficientes? ¿Los gerentes han probado su No capacidad gerencial y liderazgo? Fuente: Elaboración propia

4.2.2. Marketing y ventas & investigación de mercado La empresa en estudio cuenta con una tienda de telas en el centro comercial de gamarra, también realiza ventas en la empresa. La empresa en estudio no tiene un área de investigación de mercado, ni desarrollo de productos. La empresa trabaja a pedido con las telas de los clientes. 4.2.2.1.

Análisis del consumidor

La empresa al no contar con un área de investigación de mercado, no analiza al consumidor, no tiene estudio, ni información de los consumidores. Asi mismo, no cuenta con un registro de sus clientes. 4.2.2.2.

Ventas de productos: bienes y servicios

La empresa vende bienes de la forma tradicional: venta en la fábrica y la tienda que tiene en el centro comercial de gamarra. No cuenta con una publicidad pagada, ni promociones. Sin embargo, cuenta con una página web que le permite mostrarse al mercado nacional o mundial. 4.2.2.3.

Planeamiento de productos: bienes y servicios

La empresa es estudio tiene 10 años el rubro de tintorería, cuenta con cierto posicionamiento en el rubro, sin embargo, en los últimos años se observó que la empresa está perdiendo sus clientes, lo cual demuestra la disminución del volumen de producción cada año. No existe una variedad en los productos, y lo precios en la empresa son un poco alto respecto a los competidores. Finalmente, la empresa no cuenta con una estrategia de marketing, por ende no existe pruebas de mercado. 4.2.2.4.

Definición de precios

Los precios lo definen el gerente de la empresa, la forma de definición es agregar un costo fijo, que lo denominan factor de la empresa, al costo variable de los insumos utilizados de la empresa. La única persona en determinar el precio es el gerente general. Las ventas se realizan al constado, sin embargo, en algunos clientes se abren cuentas que son pagadas al cumplir un mes o dos meses, esto dependerá del monto de su cuenta. 26

4.2.2.5.

Distribución

La distribución de mercadería se realiza en la fábrica y en la tienda. En algunas ocasiones, la empresa hace uso de su movilidad para llevar a los clientes sus productos, en otras ocasiones, el cliente viene personalmente llevarse sus productos. 4.2.2.6.

Investigación de mercados, Análisis de oportunidades. Costos, beneficios y riesgos.

La empresa de estudio no cuenta con un área que determine estos indicadores. La empresa no tiene recopilación de información, ni ingresos, ni análisis de datos, esto debido principalmente en que la empresa no cuenta con un área de marketing y ventas. , el único que determina estos indicadores es el gerente general. Análisis de la información Tabla 9. Análisis de la información de marketing y ventas de la empresa en estudio Preguntas

Respuesta

¿Se conocen claramente a los A medias, la empresa cuenta con clientes fijos clientes y consumidores? de servicios, pero no a los consumidores ¿Los mercados están segmentados adecuadamente? ¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos? ¿La participación de mercado se ha incrementado?

No No No, la participación en el mercado está decayendo anualmente.

¿El alcance de las operaciones es Si sólo local? ¿Las ventas están geográficamente No bien distribuidas? ¿La organización desarrolla No investigación de mercados? ¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz? ¿La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y consumidores? ¿La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad? ¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional? ¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los

No, la venta está decayendo anualmente. Si No existe un servicio pos venta. No, la política de precios lo define el gerente general. La empresa no cuenta con publicidad 27

objetivos de la organización? ¿Es la industria altamente Si competitiva? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? ¿La gerencia y funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria? ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing? ¿Se maneja un presupuesto de marketing? ¿Son los clientes y consumidores leales? ¿Están las posicionadas?

marcas

Manufactura No existen funcionarios de marketing en la empresa en estudio. No No Si, los clientes.

bien A medias. La empresa por los años de funcionamiento tiene clientes fijos.

¿Son los actuales canales de distribución confiables y No productivos? ¿Los depósitos, puntos de venta y transportes usados son eficientes y Si, aunque esto puede mejorar contribuyen a la gestión? Fuente: Elaboración propia

4.2.3. Operaciones & logística e infraestructura La empresa en estudio cuenta con la una infraestructura propia, con operaciones definidas y una logística que puede mejorar. Entonces, la empresa cuenta con las indicaciones adecuadas. 4.2.3.1.

Proceso

Los procesos se encuentran definidos y claros, esto se debe al gran recurso humano que cuenta la empresa. Los procesos de la empresa si bien se encuentran en flujo que funciona bien, también muestra que algún personal encargado del proceso se encuentra con diferentes cargas de trabajo, esto muestra en las horas extras que realiza el personal diariamente. Los procesos son controlados por el supervisor de planta, sin embargo, este supervisor de planta solo se encuentra trabajando en turno mañana. 4.2.3.2.

Capacidad

La capacidad de producción de la empresa es buena, sin embargo, la producción actual no llega ni al 50% de la capacidad de la empresa, esto debido que en estos últimos meses la empresa presenta una deficiencia en las ventas del producto y servicios. 28

Anteriormente se menciona que la empresa no cuenta con planeamiento de producción de producción esto debido al mal sistema de abastecimiento del área de logística, esto se debe a que la empresa no tiene área de logística. 4.2.3.3.

Inventario

La empresa cuenta con un inventario anual, trimestral y semanal. El inventario semanal permite abastecer la materia prima básica que se consume a la semana. El inventario anual y trimestral, se realiza de forma virtual y física, estos inventarios no coinciden, también respeto a los inventarios trimestrales no se cumple con la fecha pactada. Respeto a los productos en proceso y el manejo de material diaria no existe un inventario esto se demuestra en los gastos no controlados de la materia prima. 4.2.3.4.

Mano de obra

La mayoría de los trabajadores de planta cuenta con secundaria completa. El trabajador del área administrativo tiene nivel de educación de universitaria completa. Todo el trabajador de la empresa cuenta con la experiencia adecuada para realizar las funciones, además que muestra mucha responsabilidad y respecto con su trabajo y la empresa. No existe una evaluación del trabajo, ni técnicas de motivación, ni recompensas. La forma como renuevan o despiden solo corresponde al gerente general de la empresa. 4.2.3.5.

Calidad

La empresa no cuenta con área de calidad, ni con un concepto de calidad, sin embargo, respecto a los trabajadores, ellos tratan de asegurar que su trabajo sea optimo y este de acuerdo a los indicadores de los clientes, de lo contrario están sujetos a descuento por parte de gerencia.

Finalmente, no existe un seguimiento de dichas fallas para un

posterior control del error. Análisis de la información Tabla 10. Análisis de la información de operaciones, logística y infraestructura de la empresa en estudio Preguntas

Respuesta

¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de Si calidad? ¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, No acordemente, con frecuencia? 29

¿Usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los procesos? ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios? ¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costos? ¿Se hacen re-layouts con frecuencia? ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de los activos fijos productivos? ¿La tecnología usada procesos es de punta? ¿Está la planta productivamente?

en

los

distribuida

No No No No No No A medias. La tecnología es buena, sin embargo, no se utiliza o aprovecha adecuadamente. No

¿Se siguen estándares de trabajo A medias. Si existe por la leyes, sin embargo, internacionales? no se cumple. ¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos? ¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios? ¿Están las instalaciones, equipos, máquinas, oficinas, almacenes y otros en buen estado? ¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente? ¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general? ¿Se realizan planeamientos agregados? ¿Se realizan programaciones de la producción usando técnicas modernas de administración? ¿La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia necesaria? ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de

No No Si No No No No Si No 30

operaciones? ¿Se maneja un presupuesto de No operaciones? Fuente: Elaboración propia

4.2.4. Finanzas & contabilidad La empresa es estudio cuenta con dos socios, uno de ellos es el inversionista y el otro es quien está a cargo del funcionamiento de la empresa. 4.2.4.1.

Decisiones de Inversión (presupuesto de capital)

La decisión de inversión lo realiza el gerente general, el cual se basa en una experiencia en el mundo de los negocios. El uso de sus recursos lo realiza mediante la inversión bancaria. 4.2.4.2.

Decisiones financieras

La decisión de inversión realiza el gerente general de la empresa y unos de sus principales financiadores son los bancos. 4.2.4.3.

Decisiones de dividendos

El pago de dividendos se realiza eficientemente. Tabla 11. Análisis de la información de finanzas y contabilidad de la empresa en estudio Preguntas

Respuesta

¿Los índices financieros son mejores que los del promedio de la No industria? ¿Tienen fortalezas y debilidades en Si dichos índices? ¿Es buena la estructura de Si capital? ¿Se puede aumentar el capital a Si corto y/o largo plazo? ¿Cuentan con fuentes de fondos Si adecuadas y de calidad? ¿Cuentan con un adecuado capital Si de trabajo? ¿Son pertinentes y de ayuda los si estados financieros que se usan? ¿Usan el estado de fuentes y usos Si de fondos?

31

¿Se manejan presupuestos? ¿De No qué tipo? ¿Se cuenta con una política de Si dividendos? ¿Se mantiene una buena relación Si con accionistas e inversionistas? ¿Se cotiza en bolsa?

No

¿Se efectúan análisis de riesgo?

No

¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan Si con la experiencia necesaria? ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de No finanzas y contabilidad? Fuente: Elaboración propia

4.2.5. Recursos humanos y cultura Los recursos humanos es el mejor recurso que cuenta la empresa. Cuenta con operarios con diferentes culturas que llegaron complementar adecuadamente lo cual se muestra en la empatía, respeto y confianza que tiene la empresa. Además, que el empleado cuenta con un adecuado nivel de experiencia. Análisis de la información Tabla 12. Análisis de la información de recursos humanos de la empresa en estudio Preguntas ¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? ¿Se miden usualmente? ¿Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal? ¿Se conocen los estilos de decisión de los funcionarios que toman decisiones? ¿Se cuenta con un área de organización y métodos? ¿Se cuenta con una política de contrataciones y despidos?

Respuesta No No No No No, el único que dedicó es el gerente de general de la empresa.

¿Se cuenta con una política de No capacitación y entrenamiento? 32

¿Se cuenta con una política de No promociones y línea de carrera? ¿Se cuenta con una política de No incentivos? ¿Se cuenta con una política de No tercerización o services? ¿Se cuenta con una política de control de ausentismo y Si puntualidad? ¿Se cuenta con una política de No higiene y seguridad industrial? ¿Se cuentan con actividades de No coaching y asesoramiento? Fuente: Elaboración propia

4.2.6. Sistemas de información & comunicaciones Esto es un alto grado de deficiencia en la empresa, ya que no cuenta con un sistema integral en la empresa, lo cual se muestra en el trabajo extra que se realiza en todas las áreas para cumplir con información deseada. También, la empresa no cuenta con un sistema de comunicación eficiente entre las áreas de alto poder de decisión y los trabajadores en la planta. Análisis de la información Tabla 13 Análisis de la información de sistemas de información y comunicaciones de la empresa en estudio Preguntas

Respuesta

¿Se cuenta con un sistema de información No gerencial? ¿Se cuenta con un sistema de soporte a la No toma de decisiones? ¿Está todo el personal familiarizado con Si, ya que no se cuenta con dicha un el uso de los sistemas de información y sistema comunicaciones? ¿Los sistemas de seguridad son eficientes? No ¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones es No productiva? ¿Es el sistema y la data actualizados No permanentemente? ¿Son los sistemas de información y No hay sistema de información en la 33

empresa de estudio. Se contaba con uno, sin embargo, se malogro y hasta el momento no se compra uno nuevo.

comunicaciones amigables? ¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente? ¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la organización en los nuevos aspectos de información y comunicaciones? ¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de información y comunicaciones? ¿La gerencia y funcionarios de informática y comunicaciones cuentan con la experiencia necesaria?

No

No

No

No hay un área de informática en la empresa de estudio

¿Se capacita y entrena frecuentemente al No equipo de información y comunicaciones? ¿Se maneja un presupuesto información y comunicaciones?

de

No

Fuente: Elaboración propia

4.2.7. Tecnología & investigación y desarrollo Este es un indicador que la empresa no cuenta. La empresa en estudio no cuenta con un estudio en investigación y desarrollo, lo cual se demuestra que la empresa está tratando de sobrellevar el mercado cada día como mejor reacciona.

Análisis de la información Tabla 14. Análisis de la información de tecnologías, investigación y desarrollo de la empresa en estudio Preguntas

Respuesta

¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo? ¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad? ¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organización?

La empresa de estudio no cuenta con un área de tecnología, investigación y desarrollo.

¿Esta

actividad

está

No No

integrada No 34

eficientemente a la organización y se la considera estratégica en los planes? ¿Se terceriza esta actividad, toda o No parte de la misma? A medias, la empresa por su trayectoria ¿Los productos y procesos son en la industria cuenta con cierto nivel de tecnológicamente competitivos? experiencia que le permite ser competitivo. Si, la empresa no cuenta con un software ¿Los procesos productivos y para toda la empresa, pero si cuenta con administrativos cuentan con el apoyo un software para las áreas de contabilidad tecnológico? y administración. ¿Existen automatismos y tecnología de no punta productiva en la organización? A medias, la empresa cuenta con ¿Es la tecnología productiva moderna, maquinaria en buen estado, sin embargo, y contribuye a la productividad total? no están accesibles para todas las operaciones. ¿La gerencia y funcionarios de No existe esa área en la empresa en tecnología e investigación y desarrollo estudio. cuentan con la experiencia necesaria? ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e investigación No y desarrollo? ¿Se maneja un presupuesto de No tecnología e investigación y desarrollo? Fuente: Elaboración propia

4.3.

MEFI Tabla 15. Matriz de evaluación de los factores internos de la empresa en estudio. Factores Internos Clave

Fortalezas Posición de marca propia Ubicación de tienda Buenos empleados Procesos estandarizados Maquinaria adecuada Infraestructura propia Buena política de finanzas y contabilidad Puntual pago de planilla (no tiene deudas)

Ponderación

  0,10 0,05 0,10 0,06 0,04 0,05 0,05 0,05

Calificación

Total ponderado

 

  4 3 4 3 3 4 4 4

0,40 0,15 0,40 0,18 0,12 0,20 0,20 0,20 35

Debilidades 0,07 0,07 0,05 0,05

1 1 1 1

0,07 0,07 0,05 0,05

Falta de un área de investigación, desarrollo y tecnología

0,08

1

0,08

Falta de capacitación y desarrollo del personal (política de personal)

0,08

1

0,08

0,05 0,05 1,00

1 1

0,05 0,05 2,35

Falta de un política de calidad Centralismo en la toma de decisiones y liderazgo Mal sistema de abastecimiento Falta de políticas en los procesos de la empresa

Falta de un plan de marketing Falta de planeamiento y control de producción

TOTAL Fuente: Elaboración propia

La empresa en estudio tiene un promedio total de 2.35 que indica que la empresa no está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.

5. MATRIZ FODA Finalmente teniendo toda información del análisis interno y externo, pasamos a realizar la matriz FODA 

Fortalezas

-Gran capital humano



Debilidades

-Ausencia del área de seguridad y salud

-Trabajo bien remunerado y de forma en el trabajo puntual

-No existe una planeación de producción

-Buen posicionamiento de la marca

-Ausencia de determinación de tareas.

-Maquinaria en constante supervisión -Falta de comunicación entre las áreas técnica y en estado adecuado para los -Ausencia de una área de calidad e procesos

investigación

-Conocimiento a detalle de los procesos.

-Centralismo en la toma de decisiones

-Precios bajos de materia prima

-Ausencia

-Eficiente control financiero

entrenamiento al personal

de

capacitación

y

-Alta capacidad de producción -Se realizan inventarios semanalmente  Oportunidades



Amenazas

-Apoyo de instituciones públicas y -Ingreso de mercadería asiática a menor privadas a la industria textil

costo. 36

-Estabilidad en el tipo de cambio

-Escasez de materias primas

-Facilidades de crédito

-Rigidez laboral

-Software textil

-Corrientes como el fast fashion

-Materias primas sostenibles

-Precio dumping

-Aumento de los programas de aguas -Costos totales mayores a países del low residuales

cost

-Cumplimiento legal del rubro

Fuente: Elaboración propia

Como podemos observar en nuestra matriz FODA, dentro de lo que viene a ser fortalezas y debilidades hay un punto clave que es el capital humano, como tal dice que hay un buen capital humano quiere decir personas con un nivel requerido para su puesto y comprometida con la empresa pero que no es capacitada ni entrenada como es usual en otras empresas y que es probable que por esta razón no se esté aprovechando al máximo esta parte que es importante en todas las empresas. En lo que es las oportunidades y amenazas, se puede ver que la industria cuenta con apoyo de instituciones públicas y privadas por lo tanto la empresa lo tiene, pero esto no minimiza la manera de entrar al país de la mercadería asiática que cada vez aumenta y está sustituyendo a la mercadería nacional.

6. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS 5.1 Visión y Misión Visión actual: Ser una entidad líder y lograr un posicionamiento en el mercado nacional e internacional siendo reconocida por su calidad, innovación, solidez financiera y servicio al cliente. La visión actual de la empresa si bien no esta mal, viene a ser muy general porque no especifica en que tipo de servicio quiere sobresalir, y también con el tiempo que tiene la empresa y los mercados en los que ha ido posicionándose es un poco idealista poner que abarcara mercados internacionales cuando no ha consolidado ni tiene abierto aun ese mercado.

37

Visión propuesta: Ser empresa líder en el mercado peruano y de talla internacional de rubro textil bajo principios de calidad, innovación, solidez financiera, servicio al cliente y sostenibilidad ambiental. Misión actual: Somos una organización que tiene como misión producir y comercializar hilos, tejidos y telas de calidad innovadora. Enfocándonos a los requerimientos del mercado local como el exterior. A través a de una cultura de servicio y trabajo en equipo. La misión de una empresa tiene que ser directa y establecer los datos claros como clientes, servicios, mercados, filosofía, autoconcepto, la imagen pública y empleados.[ CITATION Dav13 \l 3082 ], como se ve en la misión los clientes si los define al igual que la filosofía si esta clara, al igual que los servicios, lo que si no tiene es como son los empleados o como es su trabajo. Misión propuesta: Somos una organización del rubro textil que produce hilos, tejido y telas de calidad, satisfaciendo desde varios años al mercado local a través del trabajo en equipo y la motivación de sus trabajadores. 5.2 Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos basados en la misión y visión propuestos que se van a plantear son los siguientes: Misión: Somos una organización del rubro textil que produce hilos, tejido y telas de calidad, satisfaciendo desde varios años al mercado local a través del trabajo en equipo y la motivación de sus trabajadores. - Garantizar calidad en los servicios - Fidelizar a su mercado potencial Visión: Ser empresa líder en el mercado peruano y de talla internacional de rubro textil bajo principios de calidad, innovación, solidez financiera, servicio al cliente y sostenibilidad ambiental. -Incrementar las ventas de la empresa - Brindar servicios que satisfagan todas las necesidades que el cliente requiera. - Expandir a nuevos mercados. Análisis de los objetivos estratégicos 1. Garantizar calidad en los servicios. La empresa tiene como autoconcepto la calidad de sus productos por ello uno de los puntos clave en su negocio es mantener la calidad en cada proceso y controlarla 38

2. Fidelizar a su mercado potencial La empresa ya cuenta con un mercado potencial que no es mucho, pero son clientes frecuentes que acuden sin embargo no le garantizan darle toda su producción a a la empresa por procesos que la empresa carece y solo le dan un porcentaje, pro ello es importante demostrarle a nuestro cliente la capacidad que se tiene para que deposite su confianza. 3. Incrementar las ventas de la empresa La empresa no ha tenido el crecimiento esperado en los últimos años , mas un si la asociación que tenía con una empresa para tercerizarle los acabados se terminó, y es por ello que un porcentaje de los pedido dejaron de tomarse y las ventas para ese porcentaje produjeron una desaceleración. 4. Brindar servicios que satisfagan todo lo que el cliente requiera Bajo los principios que tiene la empresa como visión es importante que se cumpla tal cual las especificaciones del cliente y de lo que la empresa le puede ofrecer, aquí es importante y uno de los temas es el acabado que no se le entrega al cliente como lo pide porque carece de esa línea de acabado y es por eso que se tiene que tercerizar o simplemente rechazar el pedido 5. Expandir a nuevos mercados La visión propuesta que se tiene en la empresa es ser de talla internacional es decir tener los parámetros a adecuados para poder exportar y por ello, cumpliendo con esos parámetros no habría barreras que eviten el nexo con otros países y buscar mas demanda de sus productos

5.3 Diseño y formulación de las estrategias

5.3.1. Matriz FODA La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) “es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas a su bienestar futuro”. La herramienta permite desarrollar cuatro tipos de estrategias: FO

39

(fortalezas-oportunidades), DO (debilidades-oportunidades), FA (fortalezas-amenazas) y DA (debilidades-amenazas). La selección de cada estrategia En la tabla 11 está el resultado del análisis de las Fortalezas y debilidades que tiene la empresa Nortextil y de las Oportunidades y Amenazas que se presentan en el país, con lo cual se han elaborado lineamientos para establecer nuevas estrategias.

40

Tabla 16. Las estrategias para la matriz FODA

Fortalezas -Gran capital humano

Debilidades -Ausencia del área de seguridad y salud en el trabajo

-Trabajo bien remunerado y de forma puntual -Buen posicionamiento de la marca -Maquinaria en constante supervisión técnica y en estado adecuado para los procesos -Conocimiento a detalle de los procesos. -Precios bajos de materia prima

-No existe una planeación de producción -Ausencia de determinación de tareas. -Falta de comunicación entre las áreas -Ausencia de una área de calidad e investigación -Centralismo en la toma de decisiones -Ausencia de capacitación y entrenamiento al personal

-Eficiente control financiero -Alta capacidad de producción -Se realizan inventarios semanalmente Oportunidades -Apoyo de instituciones públicas y privadas a la industria textil -Estabilidad en el tipo de cambio -Facilidades de crédito -Software textil

Estrategias “FO” Potencializar los procesos productivos generando mayor calidad y diversidad del producto con la finalidad de expandirse en el mercado nacional.

Estrategias “DO” Desarrollar programas de planificación de los trabajadores , así mismo implementar y desarrollar área de calidad e investigación

-Materias primas sostenibles -Aumento de los programas de aguas residuales -Cumplimiento legal del rubro Amenazas -Ingreso de mercadería asiática a menor costo. -Escasez de materias primas -Rigidez laboral -Corrientes como el fast fashion

Estrategias “FA” Aplicar la herramienta de análisis, que permita saber cómo se comportara el mercado a futuro cercano.

Estrategias “DA” Desarrollar capacitaciones y charlas a los trabajadores para reducir los futuros cambios del mercado

-Precio dumping -Costos totales mayores a países del low cost

Fuente: Elaboración propia

41

5.3.2. Matriz PEYEA La matriz PEYEA permitirá determinar el perfil estratégico que se seguirá para definir los objetivos estratégicos de la empresa en estudio. Para ello se determinó un listo de variables que incluyen fuerzas financieras, estabilidad ambiental, ventaja competitiva y fuerza de la industria. Estas variables se valorarán de acuerdo a las condiciones de la matriz. A continuación, se muestra la lista de variables. Tabla 17. Lista de variables para la matriz PEYEA Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento de la inversión Liquidez Capital de trabajo Flujo efectivo Rentabilidad Tipo de cambio   Ventaja Competitiva (VC) Marca establecida Recursos Humanos Lealtad de los clientes Local propio Experiencia en el sector tintorería  

Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Precios de productos de la empresa Riesgo país Precios dumping Estabilidad social Patrones de consumo Fuerza de la Industria (FI) Crecimiento de la industria Utilidades Tecnología Facilidad para entrar al mercado Crecimiento de tejido punto tubular Importaciones

Fuente: Elaboración propia

Ahora se realiza la valoración de cada variable, en el cual se presenta en la siguiente tabla. Tabla 18. Valoración de cada variable Posición estratégica interna Fuerza financiera (FF) Rendimiento de la inversión Liquidez Capital de trabajo Flujo efectivo Rentabilidad Promedio Ventaja Competitiva (VC)

Puntuació n 4 2 4 2 3 3  

42

Marca establecida Recursos Humanos Lealtad de los clientes Local propio Experiencia en el sector tintorería Promedio Posición estratégica externa Estabilidad del Ambiente (EA) Tipo de cambio Variabilidad de la demanda Precios de productos de la empresa Riesgo país Precios dumping Estabilidad social Patrones de consumo Promedio Fuerza de la Industria (FI) Crecimiento de la industria Utilidades Tecnología Facilidad para entrar al mercado Crecimiento de tejido punto tubular Importaciones

Promedio

-3 -2 -3 -2 -3 -2,6     -1 -5 -6 -2 -6 -2 -3 -3,6   4 4 3 2 4 1 3

Fuente: Elaboración propia

Después de hallar el promedio de cada sector de la estrategia se ubica en el gráfico, se suma y se gráfica.

Y: 3 + ( -3.6) = -0.6 X: (-2.6) + 3 = 0.4

Gráfico 1. Perfil estratégico de la empresa en estudio 43

Y

X

Perfil competitivo

De los resultados obtenidos se tiene que la empresa debería de aplicar una Estrategia Competitiva, entre las cuales se considera que podrían ser: Integración hacia adelante, Penetración de mercado, Desarrollo de mercado y Desarrollo de producto.

5.3.3. Matriz IE La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz. Existen tres grupos principales que nos va a orientar que estrategia se va a seguir: 

 

Casillas I, II y IV (crecer y construir): Esta división debe centrarse en estrategias agresivas como penetración de mercado, desarrollo de mercado y 160 desarrollo de producto), o de integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal). Casillas III, V y VII (conservar y mantener): Se deben usar estrategias conservadoras, como la penetración de mercado y el desarrollo de producto. Casillas VI, VIII y IX (cosecha o desinversión): Consiste en el recorte de gastos y la desinversión

44

Fuerte

Puntaje EFI Promedio

Debil Crecer y construir

Puntaje EFE

Alto

Medio

Conservar y mantener

Bajo

Desinversion

Gráfico 2 Grupos en la Matriz IE Para su aplicación, utilizaremos los puntajes ponderados de la matriz EFE Y EFI, analizadas anteriormente. Tabla 19 Puntajes de MEFI Y MEFE Matriz de factor interno 2.35

Puntaje Ponderado

Matriz de factor externo 2.22

Dichos valores se ubicaran en la matriz interno externo (IE), como se muestra a continuación:

Puntaje EFE

Fuerte 3.0-4.0

Puntaje EFI Promedio Debil 2.0-3.0 1.0-2.0

Alto 3.0-4.0

I

II

III

Medio 2.0-3.0

IV

V

VI

Bajo 1.0-2.0

VII

VIII

IX

Conservar y mantener

Gráfico 3 Matriz EI de Nort Textil La matriz EI nos indica que la empresa Nortextil se encuentra en la casilla V, por lo cual debería elegir estrategias conservadoras como la penetración de mercado y el desarrollo del producto. 45

5.3.3. Matriz BCG La Matriz Boston Consulting Group (BCG), también conocida como la matriz de crecimiento y participación, es utilizada para analizar la posición de un producto o negocio en el mercado. Esta matriz utiliza cuatro cuadrantes, enfocados en el crecimiento de la industria y la participación relativa en el mercado. Según la posición lo que se encuentra la empresa Nortextil encuentre la empresa puede ser: Gráfico 4. Matriz BCG

El gráfico muestra que el producto de mayor profundidad es el tejido de algodón con los respectos con los demás tipos de tejidos como tejido viscoso, tejido poliéster y tejido polyalgodon.

5.4. Resumen de las estrategias formuladas Después de analizar los factores internos y externos de la empresa Nortextil, se desarrollaron cinco matrices para establecer y evaluar estrategias factibles para la empresa La Matriz FODA, nos permitió tener una foto actual de cómo se encuentra Nortextil para poder evaluarla, estudiando sus personajes principales y secundarios, así como el escenario donde se desenvuelve, de esta forma se puede plantear nuestras fortalezas y debilidades y como estas interactúan con las amenazas y oportunidades, identificando sus factores internos y externos. Matriz PEYEA, compuesta por diferentes 46

variables dependiendo del tipo de organización de la empresa En esta matriz se toma en consideración factores incluidos en las matrices EFI (Evaluación de los factores internos) y EFE (Evaluación de los factores externos). Sus ejes presentan dos dimensiones: una interna (fuerza financiera y ventaja competitiva) y la otra externa (estabilidad del entorno y fuerza de la industria), orientándose a definir en qué posición estratégica se encuentran. De los resultados obtenidos se tiene que la empresa debería de aplicar una estrategia competitiva, entre las cuales se considera el desarrollo de producto. .Matriz Boston Consulting Group (BCG), es utilizada para analizar la posición de un producto o negocio dentro del mercado. La industria del tejido tubular, en la cual Nortextil se desarrolla en la actualidad, está en el cuadrante de incógnita, ya que presenta una baja participación relativa en el mercado, pero compite en la industria de alto crecimiento. Proponiendo 56 % aplicar la estrategia de penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto. Matriz interna-externa (IE), se aconseja desarrollar esta matriz para cada una de las divisiones de una empresa El estudio actual de Nortextil

se ha estimado

en una división de 4 productos.

Las estrategias

recomendadas están relacionadas a la inversión y a sacar provecho rápido de los activos que se posean de la penetración de mercado y el desarrollo del producto. Tabla 19 Matriz Resumen FODA

PEYEA

Potencializar los procesos productivos generando mayor calidad y diversidad del producto con la finalidad de expandirse en el mercado nacional. Desarrollar programas de planificación de los trabajadores , así mismo implementar y desarrollar área de calidad e investigación

Integración hacia adelante

IE

BCG

Penetración de mercado

Aplicar la herramienta de análisis, que permita saber cómo se comportara el mercado a futuro cercano. La penetración de mercado y el desarrollo del producto. Desarrollar capacitaciones y Desarrollo de mercado y Desarrollo charlas a los trabajadores para de producto reducir los futuros cambios del mercado

Elaboración propia 47

6. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 6.1. Matriz de selección Con el fin de seleccionar las estrategias más idóneas para Nortextil

se listan las

estrategias identificadas en cada matriz realizada, con el fin de identificar la mejor para Nortextil: Tabla 20 1 Matriz de selección Estrategias Integración hacia adelante Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo del producto Desarrollar programas de planificación Desarrollar un programa de capacitación Potenciar los procesos productivos Fuente: Elaboración Propia

FODA x x

PEYEA

IE

x x x

x x

BCG

Total 1 1 3 2

x

1

x x

1 1

6.2. Descripción de los escenarios considerados. (MCPE) La matriz cuantitativa de la planificación Estratégica (MCPE) es una técnica para indicar de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE se apoya en las matrices EFI, EFE. A continuación, se detalla en la matriz, del lado izquierdo se tienen los factores internos y externos como claves y en la columna se coloca puntaje del valor esencial (PA) y luego la calificación (CA) para cada una de las alternativas. Se evalúa el puntaje examinando el efecto de la elección de estrategia realizada y consideramos el siguiente puntaje: 1 =no atractivo, 2= algo atractivo; 3 =razonablemente atractivo; 4= altamente atractivo. El resultado del atractivo es la multiplicación de la ponderación de un factor calve con su puntaje de atractivo. Como resultado final se obtiene la calificación total del atractivo (CTA), sumando todos los puntajes finalmente. Las alternativas estratégicas analizadas fueron:

48

DESARROLLO DE MERCADO:

Se busca introducir productos y servicios que

actualmente se desarrolla en nuevos segmentos de mercado. DESARROLLO DE PRODUCTO: El objetivo es incrementar los ingresos a través de una propuesta de mejora de los productos en el mercado ya existente, buscando el desarrollo de nuevas capacidades y satisfacer los requerimientos de los clientes. A continuación, se detalla la matriz MCPE, la estrategia de desarrollo de producto fue la que obtuvo mayor valor en la calificación con un puntaje de 5.66; siguiendo así de parte de empresa enfocarse en mejorar sus productos con una estrategia de innovación y nuevas propuestas de productos. Tabla 21 2 Matriz MCPE

Factores claves OPORTUNIDADES Apoyo de instituciones públicas y privadas a la industria textil Estabilidad en el tipo de cambio Facilidades de crédito Software textil Materias primas sostenibles Aumento de los programas de aguas residuales Cumplimiento legal del rubro AMENAZAS Ingreso de mercadería asiática a menor costo. Escasez de materias primas Rigidez laboral Corrientes como el fast fashion Precio dumping Costos totales mayores a países del low cost TOTAL FORTALEZAS Gran capital humano Trabajo bien remunerado y de

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Desarrollo de Desarrollo de mercado producto Ponderació PA1 CA1 PA1 CA1 n 0.12

2

0.24

2

0.24

0.08 0.08 0.03 0.05 0.12

3 4 2 2 2

0.24 0.32 0.06 0.1 0.24

4 4 3 3 2

0.32 0.32 0.09 0.15 0.24

0.07

1

0.07

1

0.09

3

0.27

3

0.07 0 0.27

0.08 0.05 0.08 0.07 0.08

2 2 3 3 2

0.16 0.1 0.24 0.21 0.16

2 2 3 2 2

0.16 0.1 0.24 0.14 0.16

2 1

0.1 0.1

3 2

0.15 0.2

1 0.05 0.1

49

forma puntual Buen posicionamiento de la marca Maquinaria en constante supervisión técnica y en estado adecuado para los procesos Conocimiento a detalle de los procesos. Precios bajos de materia prima Eficiente control financiero Alta capacidad de producción Se realizan inventarios semanalmente DEBILIDADES Ausencia del área de seguridad y salud en el trabajo No existe una planeación de producción Ausencia de determinación de tareas. Falta de comunicación entre las áreas Ausencia de una área de calidad e investigación Centralismo en la toma de decisiones Ausencia de capacitación y entrenamiento al personal TOTAL

0.07

2

0.14

4

0.28

0.06

3

0.18

4

0.24

0.09

4

0.36

4

0.36

0.06 0.04 0.09 0.12

3 2 3 3

0.18 0.08 0.27 0.36

3 2 4 3

0.18 0.08 0.36 0.36

0.05

2

0.1

2

0.1

0.05

3

0.15

3

0.15

0.04

2

0.08

3

0.12

0.06

2

0.12

4

0.24

0.05

3

0.15

4

0.2

0.03

2

0.06

2

0.06

0.04

3

0.12

2

0.08

1

4.96

5.66

Elaboración propia

6.3. Descripción de la estrategia seleccionada La estrategia seleccionada fue desarrollo de producto por lo que se decidió toma el mercado de la línea tubular para evitar perder clientes y así implementar la línea que antes se tercerizaba Implementación de la Línea tubular La línea tubular que se propone a implementar consiste en 5 máquinas para llegar al acabado tubular adecuado, la secadora y revisador son dos máquinas que la empresa ya tiene. Por ello se requiere comprar estas las tres máquinas detalladas en el esquema 50

Hidroextratora: Extrae cuidadosamente el agua de los tejidos tubulares luego del proceso de tintura. Volteadora:Permite la destorsion de los tejidos al salir de la hidroextractora

Compactadora: Pre-encogen los tejidos para mejorar su performance. Ilustración 6 Máquinas de la línea tubular El tipo de inversión a tomar es la adquisición de nuevas máquinas para implementar la línea tubular de marca RMT, marca Turca que llego a la empresa ofreciéndonos las máquinas, que aumentara las ventas y no generara la necesidad de tercerizar ese acabado. Tabla 22 Costos de Activos Fijos Tangibles del Proyecto. Descripcion Tiempo (min)

Costo (Euros)

Hidroextractora Volteadora Secadora Compactadora Revisador TOTAL

€ € € €

29 40 64 32 39,3 204,3

98 000,00 13 000,00 95 000,00 206 000,00

Fuente: Elaboración propia

51

Las maquinas generan un costo de personal que veremos a continuación Tabla 23 Mano de obra del proyecto Demanda de trabajadores para la linea Cantidad tubular

Sueldo (mes)

Jefe de linea tubular Operarios Revisador TOTAL

S/ S/ S/ S/

1 2 1 4

2 100,00 950,00 1 100,00 4 150,00

Fuente: Elaboración propia

52

DISOLUC IO N DE COLO RES

LAYOUT DE LA EMPRESA CON LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

MAQUINA DE TEÑIDO Nº 5

MAQUINA DE TEÑIDO Nº 4

SAL MAQUINA DE TEÑIDO Nº 6

AUXILIARES

ALMACEN DE COLORES Nº 1

MAQUINA DE TEÑIDO Nº 3

MAQUINA DE TEÑIDO Nº 2

SUBAREA PREPARADO DE TEJIDO CRUDO

MAQUINA DE TEÑIDO Nº 1

MAQUINA DE TEÑIDO Nº 7 HIDROEXTRACTORA

RAMA

ABRIDORA

VOLTEADORA

SECADORA MAQUINA CIRCULAR Nº 7

COMPACTADORA

MAQUINA CIRCULAR Nº 6

MANTENIMIENTO

MAQUINA CIRCULAR Nº 5 DISO LUC IO N DE AUXILIARES

MAQUINA CIRCULAR Nº 4

4 MAQUINA CIRCULAR Nº 3

RECEPCIO N AREA DE TEJIDO

MAQUINA CIRCULAR Nº 2

MAQUINA CIRCULAR Nº 1

Ilustración 7 Layout con proyecto.

53

Beneficios de las maquinas a la línea tubular 1. Hidroextractora -Eliminación de las espirales obteniendo un excelente recto hilo -Perfecto exprimido sin dobleces en los bordes. -No deforma la estructura del tejido de punto, ya que no se utiliza ningún sistema mecánico de ensanchamiento, ya sea por abertura del tejido en cuerda como por formación del globo. -Control de la formación de globos mediante fotocélulas. 2. Volteadora - Permite evitar que el tejido se distorsione y lo prepara para entrar al secado de manera correcta. 3. Compactadora: Mejora las propiedades de estabilidad al lavado de tejido de punto tubular especialmente de algodón y sus mezclas. Mejora el tacto del tejido - Fija el encogimiento controlado en el tejido tubular.[ CITATION Loc13 \l 10250 ]

54

7. ANALISIS FINANCIERO

7.1 Estado de ganancias y pérdidas. Tabla 24 .ESTADO DE GANANCIA Y PERDIDA   INGRESOS OPERACIONALES Ventas netas Otros ingresos operacionales Total ingresos brutos   COSTO DE VENTAS Costo de venta Costo de ventas operaciones Otros costos operacionales Total de costos operacionales UTILIDAD BRUTA   Gastos de ventas Gastos de administracion Ganancia (perdida) por venta de activos Otros ingresos Otros gastos Gastos de comercializacion UTILIDAD OPERATIVA   Ingresos financieros

2014   8 683 067,55 0,00 8 683 067,55     -7 550 568,90 0,00 0,00 -7 550 568,90 1 132 498,65   -147 254,01 -369 487,38 0,00 26 459,99 0,00 -107 494,70 534 722,55   274 780,95

2015   9 383 048,31 0,00 9 383 048,31     -7 560 256,81 0,00 0,00 -7 560 256,81 1 822 791,50   -157 501,20 -410 468,22 0,00 7 751,25 0,00 -152 858,97 1 109 714,36   332 380,25

2016 8 945 782,76 0,00 8 945 782,76 -7 761 812,73 0,00 0,00 -7 761 812,73 1 183 970,03 -190 361,65 -376 600,60 0,00 5 026,56 0,00 -164 170,59 457 863,75 581 878,59

2017   8 210 257,18 0,00 8 210 257,18     -7 256 226,12 0,00 0,00 -7 256 226,12 954 031,06   -194 360,74 -366 365,18 0,00 25 153,99 0,00 -103 425,62 315 033,51   252 918,42

2018   8 295 886,67 0,00 8 295 886,67     -7 330 522,27 0,00 0,00 -7 330 522,27 965 364,40   -162 982,09 -563 922,11 0,00 157 078,45 0,00 -85 417,60 310 121,05   171 313,93

55

Gastos financieros Participacion en los Resultados Ganancia (Perdida) por los Inst. Financieros RESULTADO ANTES DE IMPUESTA A LA RENTA   Participacipacion de los trabajadores Impuesto a la renta UTILIDAD (PERDIDA) NETA DE ACT. CONT.   Ingreso (Gasto) Neto de Oper. Discont. UTILIDAD(PERDIDA) DEL EJERCICIO Fuente: LA EMPRESA

-703 282,66 0,00 0,00 106 220,84   0,00 0,00 106 220,84   0,00 106 220,84

-1 055 118,31 0,00 0,00 386 976,30   0,00 0,00 386 976,30   0,00 386 976,30

-852 239,41 -10 165,00 0,00 177 337,93 0,00 25 614,00 151 723,93 0,00 151 723,93

-415 442,78 -25 058,00 0,00 127 451,15   0,00 66 527,00 60 924,15   0,00 60 924,15

-411 631,66 -8 949,40 0,00 60 853,92   0,00 23 761,00 37 092,92   0,00 37 092,92

56

7.2 Balance general del año 2014 al 2018. Tabla 25 . BALANCE GENERAL ACTIVOS AÑO Activos corrientes   Efectivo y Equivalente de Efectivo Cuentas por cobrar Comerciales Otras cuentas por Cobrar Existencias Gastos Contratados por Anticipado Otros Activos Créditos Tributarios   TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES  

2014    

2015    

2016    

2017    

2018    

245,345.53

370,828.66

406,743.24

291,968.94

897,056.73

819,133.30

977,998.09

411,265.09

535,749.57

575,225.22

5,377.24

6,850.80

9,814.35

7,952.69

25,905.25

3,818,218.02 4,631,105.08 2,445,768.04 2,724,235.29

3,314,266.01

110,012.46

231,009.24

191,904.19

181,091.45

181,052.00

1,906.21 445,869.00  

1,906.21 341,730.00  

1,906.21 240,190.00  

1,906.21 95,692.00  

1,906.21 230,262.26  

5,445,861.76 6,561,428.08 3,707,591.12 3,838,596.15

5,225,673.68

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Activos no corrientes

 

  Inversiones Financieras Inversiones Inmobiliarias Inmubeles, Maquinaria y Equipo Activos Intangibles   TOTAL DE ACTIVOS NO CORRIENTES   TOTAL DE ACTIVOS

 

   

2,807.00

2,807.00

2,807.00

2,807.00

2,807.00

0

0

 

0

0

2,580,152.73 3,054,710.09 3,104,762.68 3,346,341.94

2,973,739.49

1,871.29  

10,126.67  

1,642.09  

10,584.79  

10,355.59  

2,584,831.02 3,059,159.18 3,118,154.47 3,359,504.53

2,986,673.16

 

 

 

 

 

8,030,692.78 9,620,587.26 6,825,745.59 7,198,100.68

PASIVOS Y PATRIMONIO AÑO 2014 Pasivos corrientes   Sobregiros bancarios   Obligaciones 2,267,974.08 Financieras Cuentas por Pagar 2,515,278.02 Comerciales

2015   0

2016    

  2017   0

8,212,346.84   2018   0

3,282,082.97 2,259,603.72 2,229,779.81 3,866,582.54 2,710,416.53 752,765.03

1,092,465.54 66,701.78 57

Otras Cuentas por Pagar 23,071.37     TOTAL PASIVOS 4,806,323.47 CORRIENTES     Pasivos no corrientes       Capital 2,444,690.00 Reservas Legales 129,576.56 Resultados Acumulados 543,881.91 RESULTADO DEL 106,220.84 EJERCICIO     Total Patrimonio Neto 3,224,369.31 Atribuible a la Matriz     TOTAL DE PASIVOS 8,030,692.78 Y PATRMONIOS Fuente: Elaboración propia

16,742.15  

50,307.30  

51,861.64  

42,975.91  

6,009,241.65 3,062,676.05 3,374,106.99 3,976,260.23       2,444,690.00 129,576.56 650,102.75

      2,444,690.00 129,576.56 1,037,079.05

      2,444,690.00 129,576.56 1,188,802.98

386,976.30

1,037,079.05 60,924.15

412,092.92

 

 

 

 

      2,444,690.00 129,576.55 1,249,727.13

3,611,345.61 4,648,424.66 3,823,993.69 4,236,086.60  

 

 

 

9,620,587.26 6,825,745.59 7,198,100.68 8,212,346.83

7.3. Estimación de ventas Tabla 26 . Estimación de ventas AÑO

2016

KILOS Crecimient o

2017

2018

2019

2020

2021

2152971,84 2262639,16 2599852,27 2823292,27 3046732,27 3270172,27 5%

13%

8%

7%

7%

KILOS 3000000 2500000

f(x) = 223440.21 x + 1891607.33

2000000 1500000 1000000 500000 0 2016

2017

2018

2019

Gráfico. Tendencia de ventas Como se observa la gráfica no bota una ecuación: Y=223440x + 2E + 6 De la cual podemos estimar a cuánto va a cerrar este año y el crecimiento en promedio seria de un 7% por año. 58

7.4. Ratios financieros Tabla 27. Ratios financieros Liquidez Detalle Capital de trabajo R Capital de trabajo neto Ratio corriente o Ratio de liquidez general R Prueba acida o Acid test

2014 5,445,86 2 639,53 8 1.1 3 0.3 4

2015 6,561,42 8 552,18 6 1.0 9 0.3 2

2016 3,707,59 1 644,91 5 1.2 1 0.4 1

Actividad: Sirven para determinar efectividad y la eficiencia en la gestión de la empresa Detalle 2014 2015 2016 Rotación c x c 11 10 22 Periodo promedio de cobro 34 38 17 Rotación de inventario 2 2 3 Periodo de rotación de inventarios 182.05 221 113 Rotación de cuentas por pagar 3 3 10 Periodo promedio de pago 119.92 129 35 Rotación de activos fijos 3 3 3 Rotación de activos totales 1 1 1 Caja y Bancos / Ventas 0.03 0.04 0.05

2017 3,838,59 6 464,48 9 1.1 4 0.3 3

2018

2017

2018

5,225,67 4 1,249,41 3 1.3 1 0.4 8

15 23 3 135 7 54 2 1 0.04

14 25 2 163 110 3 3 1 0.11

Endeudamiento: Informan acerca del nivel de endeudamiento de una empresa en relación a su patrimonio neto. Detalle

2014

2015

2016

2017

2018 59

Ratio de endeudamiento Nivel de endeudamiento

149% 60%

166% 62%

81% 45%

Rentabilidad: Mide el rendimiento de una empresa en relación con sus ventas, activos o capital. Detalle 2014 2015 2016 Margen bruto Margen neto ROA ROE

13.04% 1.22% 1% 3%

19.43% 4.12% 4% 11%

13.23% 1.70% 2% 4%

94% 48%

88% 47% 2017 11.62% 0.74% 1% 2%

2018 11.64% 0.45% 0% 1%

60

8. BIBLIOGRAFIA 

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