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• L17E40175-DULCE CAROLINA GIL HERNANDEZ

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PLAN DE MEJORA CONTINUA

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MACUSPANA

CARRERA: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

MATERIA: CALIDAD APLICADA A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

SEMESTRE: 7

MAESTRO: MARCIAL VERAZALU DE LOS SANTOS

INTEGRANTES: DULCE CAROLINA GIL HERNÁNDEZ MARÍA ISABEL HERNÁNDEZ CARREA MARÍA GUADALUPE ARIAS HERNÁNDEZ OFELIA DEL CARMEN MARCIN HERNANDEZ

FECHA DE ENTREGA: 16/12/2020

1

PERIODO ESCOLAR: Agosto-Diciembre 2020 Carrera: Gestión empresarial Materia: Calidad aplicada a la gestión empresarial Tema: Mejora continua.

Grado: 7 Semestre Tipo de práctica:

Individual _________

Interna __________

Especificar:

X Grupal __________ Externa __________ ______________________ Elaborar un plan de mejoramiento a partir de la aplicación de herramientas

Descripción:

de mejora continua para obtener productos de calidad. Nombre de la práctica: _____________________________________________________________ Elaboración de un plan de mejoramiento de la calidad No. De practica: __________ No. De sesiones: __________ No. De integrantes: _________ 4 1 Resumen

La mejora continua es un proceso elemental para alcanzar la Calidad Total y la Excelencia empresarial. Este proceso de mejora, pone el énfasis en la capacidad que tienen las empresas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera progresiva, obteniendo resultados eficientes y de calidad. Uno de los objetivos de toda empresa debe ser la mejora de la calidad. Y dicho proceso tiene que hacerse a través de una continua autoevaluación. Ya que es de gran importancia para que la empresa u organización sobresalga entre las demás y obtenga mejores resultados. Estatus de aprendizaje Competencia alcanzada:

Debilidades:

Oportunidades:

mejora

La mala implementación de la

Lograr implementar de manera

continua en los procesos de las

mejora continua puede provocar

satisfactoria un plan de mejora

empresas u organizaciones, los

perdidas para la empresa.

continúa relacionada a la empresa

La

aplicación

de

la

cuales los beneficia de manera

de “Charricos” e identificar sus

significante.

procesos

y

en

donde

implementable la mejora.

Fecha de elaboración:

Revisión:

2

es

Contenido +Identidad de la empresa (Charricos).................................................................................................6 MISIÓN:.......................................................................................................................................6 VISIÓN:........................................................................................................................................6 VALORES:...................................................................................................................................6 OBJETIVOS:...............................................................................................................................6 CULTURA:..................................................................................................................................6 1.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS:.............................................................................................7 a)

Ciclo de Deming:..................................................................................................................7

I.

PLAN (planificar):................................................................................................................7

II.

DO (hacer/ejecutar):.........................................................................................................7

III.

CHECK (comprobar/verificar):........................................................................................7

IV.

ACT (actuar):....................................................................................................................7

b)

Círculos de mejora:..................................................................................................................7

c)

Mejora de los procesos:............................................................................................................9

d)

Aprendizaje organizacional:....................................................................................................9

e)

Innovación:.............................................................................................................................10

2.

diagnóstico del problema.......................................................................................................14 a) factores del contexto................................................................................................................14 b) necesidades y expectativas de las partes interesadas...........................................................16

Partes interesadas...........................................................................................................................16 Gestión de las partes interesadas para la empresa industrias charrico.....................................17 3.

Análisis de riesgo....................................................................................................................18 Fase 1. Definir el alcance...........................................................................................................19 Fase 2. Identificar los activos.....................................................................................................19 Fase 3. Identificar / seleccionar las amenazas..........................................................................19 Fase 4. Identificar vulnerabilidades y salvaguardas................................................................19 Fase 5. Evaluar el riesgo............................................................................................................20 Fase 6. Tratar el riesgo...............................................................................................................20

ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.................................................................................21 1. Entrevistas..............................................................................................................................23 Técnicas de Análisis cuantitativo de riesgos y de modelado....................................................24 3

1. Análisis de sensibilidad......................................................................................................24 1. Análisis probabilístico del proyecto..................................................................................24 2. Probabilidad de lograr los objetivos de coste y tiempo....................................................24 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS.....................................................24 4. planificación de acciones de mejora..........................................................................................26 PASOS PARA HACER UN PLAN DE ACCION DE MEJORA...............................................27 a)

Identificar el área de mejora.................................................................................................27

b) Detectar las principales causas del problema..........................................................................27 Formular el objetivo......................................................................................................................28 A)

Seleccionar las acciones de mejora....................................................................................28

B)

realizar una planificación..................................................................................................29

Dificultad de la implantación........................................................................................................29 IBLIOGRAFÍAS:...........................................................................................................................33

4

INTRODUCCIÓN

El proceso de mejora continua nos permite mejorar las empresas de forma constante sin necesidad de realizar grandes cambios. Este sistema fomenta los cambios a pequeña escala, más que las innovaciones rompedoras. Puede decirse que el proceso de mejora continua no es tanto un sistema estructurado como una cierta forma de pensar que conforma la cultura empresarial: todos los empleados incluyen entre sus tareas la de realizar propuestas para optimizar su departamento. Cuando se introduce un proceso de mejora continua en la empresa, por lo general, también se aplica el círculo de Deming. A través de las fases de planificación, implementación, prueba y acción, que se repiten cíclicamente, los cambios se pueden llevar a cabo de forma rápida y, al mismo tiempo, cuidadosa y sostenible. Los cuales se mencionarán en el documento, resaltando la importancia de cada una de ellas. Todo ello para la implementación de un plan de mejora continua.

5

Identidad de la empresa (Charricos) MISIÓN: Estar presente en cada hogar, comprometiéndonos con una calidad de excelencia e innovando permanentemente en el mercado, para garantizar los resultados que generen satisfacción total a nuestros clientes y consumidores consolidando así el éxito de nuestra empresa. Mejorando además, la vida de las integrantes de la familia Charricos.

VISIÓN: Trascender fronteras, expandir nuestro mercado más allá, del sureste mexicano, cubrir la distribución de nuestros productos en todo el territorio nacional, así como también en Estados Unidos, Centro y Sudamérica, incrementar nuestra fuerza de trabajo a través de nuestra capacidad instalada e incrementarla siempre que sea necesaria, innovando nuestros productos para poder estar siempre en el gusto de nuestros consumidores.

VALORES: 

Calidad



Honestidad



Puntualidad



Eficiencia

OBJETIVOS: Nuestro principal objetivo es darles una satisfacción a nuestros consumidores, a través de nuestros productos.

CULTURA: El ambiente de trabajo de la empresa era agradable y productiva, a los colaboradores se les inculcaban principios y valores con los cuales pudiesen lograr un mejor desarrollo en su vida personal y laboral, su director afirmaba que “para crecer lo primero es ser positivo, luego trabajar arduamente”.

6

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS: a) Ciclo de Deming: El ciclo PDCA (o ciclo de Deming) de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes: I.

PLAN (planificar):

Crece su línea de productos, aumentando la demanda de producción y sus presentaciones de la categoría de plátanos. II.

DO (hacer/ejecutar):

Con el crecimiento de la demanda, buscaron nuevos

mercados

y

extendieron

la

distribución de sus productos a los estados de Chiapas, Campeche, Veracruz y a todo Tabasco III.

CHECK (comprobar/verificar):

Exploró el mercado europeo y logró ingresar a Holanda próximamente instalarán oficinas en España y Estados Unidos. IV.

ACT (actuar):

La empresa decidió realizar una investigación de mercados para conocer la aceptación, posicionamiento e impacto así como el comportamiento del consumidor en cuanto a las características que contenía su nuevo producto.

b) Círculos de mejora:

7

El interés por los mercados extranjeros los ha llevado a realizar diversas investigaciones con el propósito de prolongar la vida de anaquel de sus productos, ya que estos no contienen conservadores. Con este propósito han trabajado en dos líneas: por un lado, asociarse con Efrén García Salgado, quien se encarga de los envases, y por el otro, crear un proceso de envasado en atmósfera controlada, que prolonga la vida útil del producto hasta por ocho meses. Contar con sus oficinas propias no sólo servirá para enviar un contenedor –inicialmente de 20 pies– a la semana con sus productos, sino que también tienen el propósito de incorporar mercancías de otras empresas (salsas,

jugos,

artesanías de madera de los municipios de Tenosique, Jonuta y Cárdenas, entre otros). Esto forma parte de las iniciativas del señor Cabrera, como presidente de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra) Tabasco. Otra iniciativa consiste en acercar nuevas tecnologías a la industria tabasqueña, para esto firmó un convenio de colaboración entre Canacintra Tabasco y el Centro Europeo de Gobernanza e

Innovación para el Desarrollo (ECGID).8 El objetivo es establece vínculos

entre

empresas tabasqueñas y europeas para que la industria estatal se beneficie de la investigación y desarrollo tecno-lógico de Europa –en materia de aprovechamiento sustentable del agua, energía y agronegocios– y establezca contacto directo con las financieras europeas, en particular para proyectos de negocios en los que participen empresas holandesas Colocarse como la primera empresa en el uso de energía eléctrica y calorífica en sus procesos productivos, proveniente de energía renovable. Asegurar la producción de plátano en Centroamérica, así como la de maíz. Previendo que las inundaciones continúen en Tabasco, necesitan garantizar la entrega de pedidos. Tener otras plantas productivas en México y Centroamérica. Establecer una empresa en Canadá, que utilice energía limpia y tecnología mexicana. Se estima que en Canadá hay 30,000 lagos con una extensión superior a los 3 km 8

c) Mejora de los procesos: Procesan diariamente de 15 a 18 toneladas de desechos orgánicos (contenido ruminal)

proveniente de un

frigorífico, de los cuales obtienen biogás con el que sustituyen el uso de 30% de gas LP

en

la empresa,

lo

que

equivale a 9,600 litros de gas LP que han dejado de consumir. También trabajan en la aplicación de

sus

fertilizantes

mejoradores

de

o

suelo

con

aproximadamente 150 productores de diferentes

cultivos,

como

plátano, cacao, caña de azúcar, piña, palma africana, entre otros, en diversos municipios de Tabasco, logrando excelentes resultados en sus cultivos. Esto la ubicó como la primera empresa promotora de cultivos orgánicos y generadora de energía limpia en el estado. Debido al éxito obtenido, la

visión:

constituyeron “Contar

con

Industria Bioenergética, S.A. de C.V., su camino lo marca plantas

generadoras

autosustentables a nivel nacional y altamente

de energía comprometidas

limpia,

rentables

y

con mejorar nuestro

medio ambiente para que lleven beneficios a toda la sociedad mexicana”. La empresa cuenta con un Centro de Proyectos.

d) Aprendizaje organizacional: La empresa obtuvo el Galardón Pyme 2010, en el marco de la semana Nacional Pyme

Bicentenario.

En

el

evento,

convocado

por

la Secretaría de Economía,

participaron empresas importantes por su desempeño y aportaciones al país. Fueron auscultadas por un comité seleccionador, el cual dictaminó que Industrias Charritos – 9

representada por Natividad de la Paz Reyes Ramos, responsable técnico del proyecto– recibiera tal distinción debido a la generación de energía limpia. Se ha fijado el objetivo de cuidar el ambiente, por lo que realiza esfuerzos para instalar una industria que tenga la capacidad de reciclar todos los desechos orgánicos (líquidos y sólidos) que se generan en Tabasco para obtener gas metano, fertilizantes orgánicos para el campo, así como generar empleos permanentes. Al finalizar 2011, en la Industria Bioenergética trabajan, entre operarios, técnicos e ingenieros, 17 personas, y esperan que, de aprobarse un proyecto que tiene con los municipios, en el mes de mayo de 2012 estarán trabajando 70 personas.

e) Innovación:

Caracterizada por ser una empresa socialmente cuidado

responsable,

comprometida

con

el

del medio ambiente y el avance tecnológico desde el año de 1987 está

trabajando en la búsqueda de energías renovables para sustituir carburantes fósiles por energía limpia, para darle el impulso necesario a esta actividad; en 1997 crea un área de investigación científica, en la cual se han elaborado diversos proyectos, entre otros, la fabricación de la rebanadora automática de plátanos, el almacenamiento de energía calorífica para fabricar los alimentos, así como envasadoras semiautomáticas para las hojuelas de plátanos. Después

de

20

concretaron diversos

años

los logros se hicieron más evidentes, en el año 2007, se

proyectos con sustentabilidad ambiental y tecnológica, como el

desarrollo de tecnología lim-pia10;

se

trata de un proyecto destinado a la creación

de procesos industria-les para la transformación de todo tipo de residuos orgánicos líquidos y sólidos utilizando tecnología ambiente.

Actual-mente

toneladas de

propia,

enfocado al cuidado del medio

cuentan con una planta con

capacidad para

procesar 30

desechos orgánicos líquidos y sólidos, que convierten en biogás y

fertilizante orgánico (líquido y sólido) productos amigables para el medio ambiente.

10

En 2006 crece su línea de productos, aumentando las presentaciones de la categoría de plátanos en tres diferentes sabores: chile con limón, maduros (dulces) y chile jalapeño.

11

EMPRESA INDUSTRIA CHARRICO

BOTANAS Y FRITURAS DE LOS ALTOS DE CHIAPAS SA DE CV

charritos es una empresa originaria del estado de tostitadas

es

una

empresa

de

GRUPO RICHAUD HERMANOS SA DE CV

origen En Grupo Richaud, tenemos un gran

tabasco, México. dedicada a la producción de chiapaneco dedicada a la producción y venta surtido en productos de consumo popular, alimentos elaborados a base de plátano, maíz y de botanas y frituras de los Altos de Chiapas todos

nuestros

trigo natural. la materia prima que utilizamos es (BYFA) que se ha logrado establecer como accesibles

y

productos excelente

de

precios

calidad,

son

cultivada en territorio nacional y con los más líder en su ramo. A tan sólo tres años de su supervisados desde la selección de su altos estándares de calidad. movidos por el creación cuentan con un área de distribución y materia prima hasta la entrega a los orgullo de ser una empresa mexicana, llevamos ofrecen empleo a 65 personas

distribuidores y consumidores finales. La

al mundo nuestros productos de calidad, sabor y

Innovación es una tarea de nuestro equipo

tradición. Servicios; le da al productor un mayor

que constante se puede observar en la

prestigio y ofrece márgenes

salida de nuevos productos, por eso todos 12

de utilidad más altos.

los responsables de los departamentos implicados están en constante y perfecta

armonía y comunicación. Aquí influyen los canales que utilizan las firmas de la competencia pues los productores necesitan competir con sus artículos en los mismos establecimientos en que se venden los de la competencia, o casi en los mismos. Quienes producen artículos alimenticios, por ejemplo, necesitan exponer sus marcas junto a las de los competidores, para lo cual deben utilizar los mismos canales comerciales empleados por los competidores. CANALES DE DISTRIBUCION El canal de distribución lo constituye un grupo de operaciones comerciales en prácticamente puede aportar una ventaja competitiva de intermediarios relacionados entre sí que llevan

todos los municipios del estado de Chiapas y cara a los competidores. El tipo de canal cuenta con varios centros de distribución y elegido afecta al resto de variables del mix

los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.

venta

ubicados

en

Tapilula,

Comalapa, Ocosingo y Huixtla.

Frontera de marketing. Además, tenemos que tener en cuenta que el canal también afecta a la imagen de marca.

13

14

2. diagnóstico del problema a) factores del contexto  Factores políticos y legales. INDUSTRIAS CHARRICOS respeta su derecho de privacidad al igual que sus datos personales por lo que tomamos todas las medidas necesarias para mantener segura la información que nos proporcione, usted puede confiar que INDUSTRIAS CHARRICOS hará buen uso de dicha información y tomará todas las precauciones necesarias para mantener su información de manera privada y segura de conformidad con lo siguiente: AVISO DE PRIVACIDAD En cumplimiento a lo previsto en la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares (en lo sucesivo "la Ley"), nos permitimos informarle lo siguiente: Industrias Charritos, S.A. de C.V., (en lo sucesivo "Charritos"), señalando para efectos del presente Aviso de Privacidad el domicilio ubicado Calle 6 No. 124 Col. Espejo 1, Villahermosa Tabasco C.P. 86108, será el responsable de los datos personales que le sean proporcionados por las personas físicas (en lo sucesivo “el Titular”), para sí o para cualquiera de las sociedades mercantiles que sean sus controladoras, subsidiarias o filiales. Charricos, se reserva el derecho a modificar la presente política para adaptarla a novedades legislativas o jurisprudenciales, así como a prácticas de la industria, en dicho supuesto se anunciará en esta página los cambios introducidos con la razonable antelación a su puesta en práctica.

 Factores socioculturales. Charricos está comprometido con la sociedad y con los miembros de la empresa, y por tal motivo cuenta con varios programas programas sociales de gran importancia para la comunidad.

 Cambios tecnológicos El proceso de producción a partir de sus materias primas ya que es un proceso conocido y empleado en Chiapas. Maquinarias Computadoras 15

Línea telefónica Internet Software Procedimientos instructivos

 Factores económicos. Los recursos financieros. Dinero en efectivo aportaciones de socios préstamos. Cuando las condiciones económicas no son muy prósperas, a los productores les interesa llevar sus productos al mercado de modo que resulten menos caros a los consumidores finales. En cuanto a los reglamentos legales, éstos afectan el diseño de los canales por medio de los estatutos federales y estatales, y de los fallos jurídicos y administrativos. La legislación trata de impedir ciertos arreglos con los canales que puedan disminuir considerablemente la competencia o a formar monopolios. Las áreas más sensibles se relacionan con ciertos acuerdos firmados por los industriales, los cuales consisten en no vender a determinados tipos de comercios y, en cambio, ofrecer su línea a ciertos distribuidores a condición de que no manejen las líneas de la competencia, con el fin de imponer toda su línea a los comerciantes de menudeo.  ORGANIGRAMA.

GERENTE

PRODUCCION

MERCADOTECNIA

CONTABILIDAD Y FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

VENTAS

PUBLICIDAD

16

b) necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Es

importante considerar los riesgos de necesidades y expectativas que no se

cumplen dentro de la empresa industrias charrico. personas u organización: Clientes: Deben considerarse el número de clientes, su ubicación geográfica, frecuencia de sus compras, cantidades que adquieren en promedio y su receptividad a los diversos métodos de ventas. Proveedores: incluyen transportación, publicidad, almacenamiento y contactos, así como necesidades de crédito, privilegios de tipo económico, adiestramiento y frecuencia de envío.

Partes interesadas Son afectaciones que pueden ser positivo y negativo para la empresa charrico. NEGATIVO

POSITIVO

La empresa industria charrico se considera una empresa positiva por el proceso de transformación de la materia prima y por el tamaño que ellos manejan, tienen sus propias instalaciones que es la fábrica y tienen un gran número de empleados. Gestión de las partes interesadas para la empresa industrias charrico

IDENTIFICACION RECURSOS HUMANOS

OBREROS

TECNICOS

OFICINISTAS

EJECUTIVOS

17

En la empresa industrias charrico se emplea las herramientas necesarias para las implementaciones de relación, poder/ interés.

ATENCION Mantener satisfecho al cliente con nuestro producto.

SIN PROBLEMA. Monitorear las materias primas del producto para cambio de categoría.

CUIDADO Gestionar cuidadosamente las instalaciones de la fábrica.

MITIGANTE Mantener informados los cambios de la empresa

18

3. Análisis de riesgo El Plan Director de Seguridad (PDS) se puede simplificar como la definición y priorización de un conjunto de proyectos en materia de seguridad de la información, dirigido a reducir los riesgos a los que está expuesta la organización hasta unos niveles aceptables a partir de un análisis de la situación inicial. Llevar a cabo un buen análisis nos permitirá centrar nuestro foco de atención en los riesgos asociados a los sistemas, procesos y elementos dentro del alcance del PDS. De esta forma mitigaremos la posibilidad de tener algún tipo de incidente de ciberseguridad. Por otra parte, también podemos obtener beneficios si realizamos un análisis de riesgos de forma aislada en lugar de llevarlo a cabo dentro de un contexto mayor como es el del desarrollo de un PDS. A continuación veremos de forma sencilla las principales tareas del análisis de riesgos, aportando recomendaciones prácticas sobre cómo llevarlo a cabo, y considerando algunas particularidades a tener en cuenta para que aporte el máximo valor al PDS. Cabe señalar que las fases o etapas que componen un análisis de riesgos dependen de la metodología escogida. En el caso que nos ocupa, hemos seleccionado un conjunto de fases que son comunes en la mayor parte de las metodologías para el análisis de riesgos.

19

Fase 1. Definir el alcance El primer paso a la hora de llevar a cabo el análisis de riesgos, es establecer el alcance del estudio. Vamos a considerar que este análisis de riesgos forma parte del Plan Director de Seguridad. Por lo tanto, recomendamos que el análisis de riesgos cubra la totalidad del alcance del PDS, dónde se han seleccionado las áreas estratégicas sobre las que mejorar la seguridad. Por otra parte, también es posible definir un alcance más limitado atendiendo a departamentos, procesos o sistemas. Por ejemplo, análisis de riesgos sobre los procesos del departamento Administración, análisis de riesgos sobre los procesos de producción y gestión de almacén o análisis de riesgos sobre los sistemas TIC relacionados con la página web de la empresa, etc. En este caso práctico consideramos que el alcance escogido para el análisis de riesgos es “Los servicios y sistemas del Departamento Informática”. Fase 2. Identificar los activos Una vez definido el alcance, debemos identificar los activos más importantes que guardan relación con el departamento, proceso, o sistema objeto del estudio. Para mantener un inventario de activos sencillo puede ser suficiente con hacer uso de una hoja de cálculo o tabla Fase 3. Identificar / seleccionar las amenazas Habiendo identificado los principales activos, el siguiente paso consiste en identificar las amenazas a las que estos están expuestos. Tal y como imaginamos, el conjunto de amenazas es amplio y diverso por lo que debemos hacer un esfuerzo en mantener un enfoque práctico y aplicado. Por ejemplo, si nuestra intención es evaluar el riesgo que corremos frente a la destrucción de nuestro servidor de ficheros, es conveniente, considerar las averías del servidor, la posibilidad de daños por agua (rotura de una cañería) o los daños por fuego, en lugar de plantearnos el riesgo de que el CPD sea destruido por un meteorito Fase 4. Identificar vulnerabilidades y salvaguardas La siguiente fase consiste en estudiar las características de nuestros activos para identificar puntos débiles o vulnerabilidades. Por ejemplo, una posible vulnerabilidad puede ser identificar un conjunto de ordenadores o servidores cuyo sistemas antivirus no están actualizados o una serie de activos para los que no existe soporte ni mantenimiento por parte del fabricante. Posteriormente, a la hora de evaluar el riesgo aplicaremos penalizaciones para reflejar las vulnerabilidades identificadas. 20

Fase 5. Evaluar el riesgo  Llegado a este punto disponemos de los siguientes elementos: 

Inventario de activos.



Conjunto de amenazas a las que está expuesta cada activo.



Conjunto de vulnerabilidades asociadas a cada activo (si corresponde).



Conjunto de medidas de seguridad implantadas

Con esta información, nos encontramos en condiciones de calcular el riesgo. Para cada par activo-amenaza, estimaremos la probabilidad de que la amenaza se materialice y el impacto sobre el negocio que esto produciría. El cálculo de riesgo se puede realizar usando tanto criterios cuantitativos como cualitativos. Pero para entenderlo mejor, veremos a modo de ejemplo las tablas para estimar los factores probabilidad e impacto. Fase 6. Tratar el riesgo Una vez calculado el riesgo, debemos tratar aquellos riesgos que superen un límite que nosotros mismos hayamos establecido. Por ejemplo, trataremos aquellos riesgos cuyo valor sea superior a “4” o superior a “Medio” en caso de que hayamos hecho el cálculo en términos cualitativos. A la hora de tratar el riesgo, existen cuatro estrategias principales: Transferir el riesgo a un tercero. Por ejemplo, contratando un seguro que cubra los daños a terceros ocasionados por fugas de información. Eliminar el riesgo. Por ejemplo, eliminando un proceso o sistema que está sujeto a un riesgo elevado. En el caso práctico que hemos expuesto, podríamos eliminar la wifi de cortesía para dar servicio a los clientes si no es estrictamente necesario. Asumir el riesgo, siempre justificadamente. Por ejemplo, el coste de instalar un grupo electrógeno puede ser demasiado alto y por tanto, la organización puede optar por asumir. Implantar medidas para mitigarlo. Por ejemplo, contratando un acceso a internet de respaldo para poder acceder a los servicios en la nube en caso de que la línea principal haya caído. Por último, cabe señalar que como realizamos este análisis de riesgos en el contexto de un PDS, las acciones e iniciativas para tratar los riesgos pasarán a formar parte del mismo. Por lo tanto, deberemos clasificarlas y priorizarlas considerando el resto de proyectos que 21

forman parte del PDS. Asimismo, tal y como indicábamos en la introducción, llevar a cabo un análisis de riesgos nos proporciona información de gran valor y contribuye en gran medida a mejorar la seguridad de nuestra organización. Dada esta situación, animamos a nuestros lectores a llevar a cabo este tipo de proyectos ya bien sea de forma aislada o dentro del contexto de un proyecto mayor como es el caso del Plan Director de Seguridad.

4. planificación de acciones de mejora El plan de mejoras se constituye en un objetivo del proceso de mejora continua, y por tanto, en una de las principales fases a desarrollar dentro del mismo. La elaboración de dicho plan requiere el respaldo y la implicación de todos los responsables universitarios que, de una u otra forma, tengan relación con la unidad. El plan de mejoras integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos de la organización, para que sean traducidos en un mejor servicio percibido. Dicho plan, además de servir de base para la detección de mejoras, debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la incorporación de acciones correctoras ante posibles contingencias no previstas. Para su elaboración será necesario establecer los objetivos que se proponen alcanzar y diseñar la planificación de las tareas para conseguirlos. El plan de mejoras permite:      

Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas. Identificar las acciones de mejora a aplicar. Analizar su viabilidad. Establecer prioridades en las líneas de actuación. Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un sistema de seguimiento y control de las mismas. Negociar la estrategia a seguir. Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión.

22

PASOS PARA HACER UN PLAN DE ACCION DE MEJORA

DETECTAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEMA

FORMULAR EL OBJETIVO

SELECCIONAR LAS ACCIONES DE MEJORA

REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN

LLEVAR A CABO UN SEGUIMIENTO

a) Identificar el área de mejora Una vez realizado el diagnóstico, la unidad evaluada conoce las principales fortalezas y debilidades en relación al entorno que la envuelve. La clave reside en la identificación de las áreas de mejora teniendo en cuenta que, para ello se deben superar las debilidades apoyándose en las principales fortalezas.

b) Detectar las principales causas del problema La solución de un problema, y por lo tanto la superación de un área de mejora, comienza cuando se conoce la causa que lo originó. Existen múltiples herramientas metodológicas para su identificación. Entre otras cabe destacar:

23

el diagrama de espina (causa-efecto), diagrama de Pareto, casa de la calidad, tormenta de ideas. La utilización de alguna de las anteriores o de otras similares ayudará a analizar en mayor profundidad el problema y preparar el camino a la hora de definir las acciones de mejora.

Formular el objetivo Una vez se han identificado las principales áreas de mejora y se conocen las causas del problema, se han de formular los objetivos y fijar el período de tiempo para su consecución. Por lo tanto, al redactarlos se debe tener en cuenta que han de: •

expresar de manera inequívoca el resultado que se pretende lograr,

•

ser concretos,

•

y estar redactados con claridad.

Así mismo deben cumplir las siguientes características: •

ser realistas: posibilidad de cumplimiento,

•

acotados: en tiempo y grado de cumplimiento,

• flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin apartarse del enfoque inicial, • comprensibles: cualquier agente implicado debe poder entender qué es lo que se pretende conseguir, • obligatorios: existir voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario para su consecución. A) eleccionar las acciones de mejora El paso siguiente será seleccionar las posibles alternativas de mejora para, posteriormente, priorizar las más adecuadas. Se propone la utilización de una serie de técnicas (tormenta de ideas, técnica del grupo nominal, etcétera) que facilitarán la determinación de las acciones de mejora a llevar a cabo para superar las debilidades. Se trata de disponer de un listado de las principales actuaciones que deberán realizarse para cumplir los objetivos prefijados.

B) realizar una planificación 24

El listado obtenido es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningún orden de prioridad. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones elegidas pueden condicionar su puesta en marcha, o aconsejar postergación o exclusión del plan de mejoras. Es, por lo tanto, imprescindible conocer el conjunto de restricciones que condicionan su viabilidad. Establecer el mejor orden de prioridad no es tan sencillo como proponer, en primer lugar, la realización de aquellas acciones asociadas a los factores más urgentes, sino que se deben tener en cuenta otros criterios en la decisión. Entre los principales podemos encontrar:

Dificultad de la implantación La dificultad en la implantación de una acción de mejora puede ser un factor clave a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecución, o no, del mismo. Se procederá a priorizarlas de menor a mayor grado de dificultad

25

AREAS DE OPORTUNIDAD PRODUCTO

CAUSAS Restricción del producto por nuevas leyes Es el mismo producto desde hace mucho tiempo

OBJETIVO

ESTRATEGIAS Mejora del producto Extensiones de líneas del producto Diversificación del producto

CLIENTE EMPLEADOS TECNOLOGIA INFRAESTRUCTURA AMBIENTE LABORAL

26

CARACTERÍSTICAS Productos

DEFINICION Conjunto de propiedades o atributos de cada artículo. Algunos, como su color y dureza, pueden no tener mayor importancia para el diseño del canal de distribución, pero otros, como su carácter perecedero,

su

volumen,

el

grado

de

estandarización, las exigencias de servicio y el valor por unidad, tienen gran importancia para el diseño De los clientes

de los canales. Deben considerarse el número de clientes, su ubicación geográfica, frecuencia de sus compras, cantidades que adquieren en promedio y su

Empleados

receptividad a los diversos métodos de ventas. Deben tomarse en cuenta los defectos y cualidades de los distintos tipos de intermediarios que desarrollan las actividades comerciales. Estas actividades, que difieren entre intermediarios, incluyen

transportación,

publicidad,

almacenamiento y contactos, así como necesidades de crédito,

privilegios

de

tipo

económico,

adiestramiento y frecuencia de envío. Además de estas diferencias de comportamiento, los intermediarios manejan distintos números, ubicaciones, tamaños y surtido de productos; todo ello afecta al diseño de los canales. Tecnología Infraestructura

Aplicar las nuevas tecnologías Como la magnitud, capacidad

financiera, 27

combinación o mezcla de productos, experiencia anterior en canales, etcétera. Las prácticas comerciales de la empresa influyen en la elección de los canales. Las tácticas de entrega rápida o buen servicio a los consumidores finales dependen de

las

funciones

que

desempeñen

los

intermediarios, así como de su disposición a organizar exposiciones y colaborar en los programas publicitarios. La estrategia de uniformidad de precios de menudeo obliga al productor a limitar la distribución a los vendedores que se prestan a cooperar con el mantenimiento de los precios de Ambiente laboral

lista. En el diseño de los canales deben considerarse tanto

los

factores

ambientales

como

las

Cuando

las

condiciones económicas

y

la

legislación.

condiciones económicas no son muy prósperas, a los productores les interesa llevar sus productos al mercado de modo que resulten menos caros a los consumidores finales. En cuanto a los reglamentos legales, éstos afectan el diseño de los canales por medio de los estatutos federales y estatales, y de los fallos jurídicos y administrativos. La legislación trata de impedir ciertos arreglos con los canales que puedan disminuir considerablemente la competencia o a formar monopolios. Las áreas más sensibles 28

se relacionan con ciertos acuerdos firmados por los industriales, los cuales consisten en no vender a determinados tipos de comercios y, en cambio, ofrecer su línea a ciertos distribuidores a condición de que no manejen las líneas de la competencia, con el fin de imponer toda su línea a los comerciantes de menudeo.

IBLIOGRAFÍAS: https://equipo.altran.es/el-ciclo-de-deming-la-gestion-y-mejora-de-procesos/ https://www.charricos.com.mx/company.php?Op=1 29

http://abelanillobarrios.blogspot.com/2013/03/teoria-del-mejoramiento-continuo.html http://www.theibfr2.com/RePEc/ibf/rgnego/rgn-v5n6-2017/RGN-V5N6-2017.pdf https://www.iebschool.com/blog/aprendizaje-organizacional-rrhh-2-0/ https://www.heflo.com/es/blog/innovacion/innovacion-organizacional/ https://www.bbvaopenmind.com/articulos/organizaciones-innovadoras-estructuraaprendizaje-y-adaptacion/ Dr. Pedro Abel Hernández García, Profesor del Centro Universitario UAEM Amecameca, Universidad Autónoma del Estado de México. Lic. Julio César Flores López, Centro Universitario UAEM Amecameca, Universidad Autónoma del Estado de México

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