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4.5 Organigrama General. Dotación empresa. FODA organizacional. Objetivos estratégicos

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6. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL CON APLICACIÓN DEL MARCO CONCEPTUAL 6.1 El concepto de autoorganización hace referencia a que las organizaciones entendidas como sistemas sociales poseen una capacidad compleja que les permite sostenerse por sí mismas, tanto en su estado como en su propia organización. Ello implica considerar que si bien las organizaciones están influenciadas por un contexto externo en el cual están inmersas y operan de manera constante este no las determina, ya que debemos de tener en cuenta que existe una realidad interna propia de cada organización que debe ser comprendida y es lo que en definitiva le permite producirse por sí sola y alcanzar cierta autonomía en sus prácticas y procesos, es decir, más allá de la influencia y alteraciones del contexto externo las empresas planifican y accionan en función de sus propias y reales necesidades. Esto a su vez brinda la posibilidad de que puedan preservar los rasgos de identidad propios que facilitan su distinción y que les permiten operar en condiciones cambiantes, en donde muchas veces se deben enfrentar situaciones en las cuales dichas condiciones difieren considerablemente de aquellas que fueron acordadas originalmente y en donde es fundamental propiciar tanto la unidad de la empresa como sistema social como sostener la cohesión entre cada una de sus partes. Para que ello sea posible es necesario que las organizaciones desarrollen y dispongan de procesos internos de control que permitan regular tanto sus prácticas como los procesos asociados a las mismas, de modo que se pueda establecer y conocer cuáles son los límites dentro de los cuales se puede operar y cómo actuar frente a situaciones críticas y/o catastróficas que impliquen emprender acciones tendientes a la 3

renovación estructural propia de la empresa. Cuando hablamos de Invariancia decimos que son rasgos únicos que distinguen a las organizaciones, que no cambian a pesar de alguna modificación en el sistema. Invariancia y cambio ocurren simultáneamente, los cambios tienden a preservar los rasgos de identidad y el cierre es la revisión de los sistemas internos para regenerarse y evolucionar que tienen las organizaciones Dentro de los valores subyacentes en el enfoque de la autoorganización rescata la diversidad y fluctuaciones en los comportamientos del conjunto en la organización. Las mismas mantienen una cohesión modificando sus formas estructurales cuando son perturbadas por eventos independientes, estos procesos de adaptación son generados por la propia organización, las cuales permanecen en un intercambio continuado con otros sistemas. A través del Análisis de su contexto organizacional, en la empresa “C”, podemos evidenciar que posee un buen manejo sobre el concepto de autoorganización, se mantuvo, progreso y pudo expandirse a otras unidades de negocio para desarrollar y diversificar los servicios que presta a distintos sectores, es un claro ejemplo de empresa que puede sacar provecho de sus fortalezas por lo que pudo formalizar una buena estructura, certificó normas ISO 9001 a raíz de los Servicios Petroleros que brinda y utilizó las oportunidades que el entorno le ofrece, ser una de las pocas y mejores organizaciones del rubro. Esto también lo vemos reflejado en las encuestas realizadas a los empleados donde ellos organizan y controlan su propio trabajo, como así también no dependen de su jefe para hacer sus tareas, por la autonomía que fueron adquiriendo a través del tiempo. Podemos decir que esta organización mantiene invariante su identidad a pesar de los cambios del entorno, siempre reflejando sus principios y valores ante todas las cosas. Es una empresa que tiene una buena perspectiva como pocas de la región, debido a su fuerte posicionamiento en el mercado, esta como otras organizaciones están inmersas en un contexto externo y operan en condiciones cambiantes, en este caso la empresa pudo y ha sabido sortear estos vaivenes adaptándose a estas variaciones. Por su buen posicionamiento en el mercado, según nos comenta en la entrevista el Jefe de Recursos Humanos, es una empresa líder en todo lo que tiene que ver con Servicios Petroleros y no tiene competencia alguna, es una empresa con amplia capacidad operativa que brinda de manera completa estos tipos de servicios. Los procesos internos de control como buenas prácticas y mejores decisiones ha llevado a la renovación estructural que fue adquiriendo a través de los años, de empresa familiar en sus inicios que eran pocas personas a tener una dotación actual de 92 empleados, preservando sus rasgos de identidad a pesar de su gran crecimiento estructural, sus buenos aportes de normas, reglas y políticas a ser consideradas por todos los que la conforman y si hablamos de cierre son 4

los aspectos internos que se puedan regenerar para evolucionar como organización que desarrollaremos como propuestas de análisis más adelante. Esta organización donde su estructura es compleja y cambiante se dan los valores subyacentes en el enfoque organizacional para poder mantenerse, adaptarse y subsistir. Esto se observa cuando se incorporan nuevas tareas o acciones para mejorar procedimientos de trabajo, por ejemplo, cuando se compraron nuevos camiones de última tecnología para dar apoyo a los Servicios Petroleros colaborando con su eficiencia. 6.2 Paradigmas en el Análisis Organizacional. Los estudios sobre la autoorganización nos llevan a pensar cómo las organizaciones funcionan. Por lo tanto, los paradigmas hacen referencia a un modo básico que justifica hacer algo o una forma particular de pensar acerca de algo. Según los autores Etkin, J. & Schvarstein, L. (2011, P.75) establecen dos modelos de análisis organizacional, el Paradigma de la simplicidad y el Paradigma de la complejidad. Los autores señalan características básicas de todo Paradigma en el estudio de las organizaciones, que nos ayudará a interpretar a la organización bajo estos enfoques: a) La primera aproximación a la explicación de la organización es global, el observador impone su concepto de organización tras su experiencia previa, en este sentido los paradigmas tienen efectos sobre la descripción y la prescripción que aparecen entrelazados. b) Los paradigmas actúan como supuestos básicos a los enunciados del observador. Se integra con la observación del analista y se basa en hechos que se dan por aceptados. c) El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a las leyes que regulan el funcionamiento de las organizaciones, la naturaleza de los participantes y sus modos de relación. d) Los paradigmas que intervienen en el análisis organizacional no derivan del orden instituido o de las ideologías del medio social. Son premisas, valores, ejemplos que se elaboran en el medio científico, una disciplina, una escuela de pensamiento que está vinculado a las luchas de poder y propósitos políticos en la sociedad global. e) En sus contenidos hay premisas de valor sobre la realidad (creencias, enunciados emocionales, etc.) las cuales se internalizan a través de la educación. Entre sus elementos no hay necesaria conexión lógica.

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f) Los paradigmas no se reemplazan en forma programada o por nuevos conceptos, se reemplazan por efecto de la contraposición entre paradigmas. Este proceso lleva a la renovación y sustitución del paradigma vigente, que puede servir como un nuevo aporte conceptual al observador. 6.3 Componentes del Paradigma de la Simplicidad, explica a las organizaciones como mecanismos creados de forma artificial, las cuales pueden ser solo comprendidas si se separan sus elementos y se los analiza de manera aislada, este considera que la organización modifica su comportamiento interno al adaptarse a los cambios de su entorno, donde la adaptación tiene una causa externa de la que deriva un cambio interno, también se encuentra el interés de lograr uniformidad en los comportamientos, conductas y regulación en el nivel de los componentes. Dada la organización en análisis, sus características no corresponden con las de un paradigma simple, por ello a continuación desarrollaremos el modelo de Paradigma de la Complejidad que sí corresponde a las características de la organización elegida para nuestro análisis. 6.4 Componentes en el Paradigma de la complejidad, según los autores Etkin, J. & Schvarstein, L. (2011, P.87) las organizaciones son analizadas de manera conjunta, es decir, observando las relacionales, funcionamiento y la interacción entre sus componentes, ya que, al considerar a las organizaciones como un sistema complejo, resulta difícil poder descomponer sus elementos para poder analizarla. Se considera un sistema no trivial, el cual varía por su propio funcionamiento, es decir, por sus propias reglas de transformación, bajo las cuales se procesan las perturbaciones externas, siendo la organización no programable desde el exterior, sino que tiene múltiples fuerzas que se ejercen en diferentes direcciones, encontrándose en un medio interno de desorden, diversidad e incertidumbre. En la Empresa “C”, podemos decir que es un sistema complejo donde se analizará la organización en su totalidad. Prestaremos atención a sus relaciones, su funcionamiento y la interacción entre sus componentes, internos y externos. Características del Modelo En los siguientes conceptos los autores analizan los supuestos básicos en el Paradigma de la Complejidad. Policausalidad en los procesos organizacionales: “El análisis de las situaciones se basa en las relaciones entre factores organizacionales y las múltiples condiciones e intereses que actúan en cada ocasión.” (..) “La organización funciona en varias dimensiones, cada una con sus propias 6

unidades de medida, y de ello se deriva la heterogeneidad del sistema”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.89) Sobre tales actos intervienen las condicionantes Filogenéticas y Ontogenéticas de la organización. Condicionantes Filogenéticas “…son aquellas características comunes que una organización comparte con todas las otras dedicadas a su misma rama o actividad”. (Etkin, J. y Schvarstein L.., 2011, P.89) Como sabemos la Empresa “C” posee varios rubros donde se ofrece variados servicios, podemos indicar que dentro del rubro de transporte y logística posee dos competidores, en el rubro de paquetería puerta a puerta son 4 sus competidores y en el rubro de Servicio Petroleros es la única de la zona y no posee competidores. Condicionantes Ontogenéticas “…son las que surgen de la historia singular de una determinada organización”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.89) La empresa “C” forma parte de un grupo económico constituido por tres empresas (A, B y C) de capitales fueguinos. La primera empresa “A” surge en el año 1994, donde un grupo de tres amigos que prestaban servicio en el puerto de Ushuaia, deciden iniciar una empresa familiar con el fin de brindar servicios, se posicionó dentro del mercado de una manera rápida y ascendente, en diez años de especializarse en la actividad en el año 2004 surge la empresa “B”, brinda otros servicios y en busca de más unidades de negocio para el grupo económico deciden constituir la empresa “C”, con el fin de brindar soluciones logísticas a la industria de Tierra del Fuego, realizando servicios de retiro de puerto, traslado a fiscales, traslados a sus propios depósitos nacionales, almacenaje de materiales, abastecimiento y devoluciones de vacíos, siendo sus principales clientes importadores y exportadores radicados en la provincia, destacándose industrias electrónicas, plásticos, textiles, pesqueras y petroleras. Podemos decir que esta empresa “C” es la mejor y única en su rubro. Equilibrio dinámico, “…La dinámica de la organización es el producto de sucesivos desequilibrios localizados y transitorios” (..) “provienen de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema” (..) “mientras que el equilibrio se refiere a múltiples estados que presenta la organización, de acuerdo con los procesos que se toman como objeto de estudio” (..) “Las acciones que producen orden también provocan desorden sobre otros dominios de la organización”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.91) 7

La Empresa que estamos analizando, en la oportunidad que hemos tenido de entrevistar al Jefe de Recursos Humanos, más la observación directa no se ha detectado que esta empresa haya pasado por alguna perturbación externa, solo se puede apreciar algún aspecto interno que se genera en la fluctuación propia del sistema de tener una acción de ordenar la cual puede generar un desorden transitorio hasta que todo vuelve a la normalidad de su curso, como por ejemplo incorporar un nuevo colaborador hasta que el mismo se integre al resto de la compañía. Concepto de recursividad, “…en los procesos organizacionales no existe un principio o un final que puedan distinguirse físicamente.” (..) “La recursividad como fenómeno funcional implica un recomienzo continuo, un ciclo no interrumpido” (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.92). En este punto la empresa “C”, aplica el concepto de recursividad al igual que muchas otras, maneja un ciclo de trabajo que no se interrumpe para poder funcionar y lograr los objetivos de servicio que presta a sus clientes, es un servicio continuo, si existe algún desperfecto automáticamente se reemplaza la maquinaria o el colaborador que la está operando por otra/o en condiciones. Orden en el ruido y a partir de ÉL, “…reconoce la posibilidad de una continuidad y estabilidad en el sistema como Resultado de la acción de factores no encadenados, que tienen orígenes independientes entre sí. Existen distintas posibilidades de orden, el cual no necesariamente está asociado con lo fijado en los planes y programas de la organización…” (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.93). En la empresa de análisis, el Jefe de Recursos Humanos ha detectado una situación que ha estado observando que sucede hace tiempo y nos ha convocado para poder detectar cuál es la causa originaria de este ruido que se genera en el proceso de inducción. Este proceso se realiza en seis meses y muchos de los ingresantes renuncian antes de ese tiempo, por lo que se produce alta rotación de los ingresantes, afecta al servicio de RRHH y productividad de la empresa generando una situación de ruido, incertidumbre y variaciones internas que no están pudiendo ser solucionadas. Este tema será trabajado más adelante como propuesta de solución para la empresa. La forma del tiempo, no aplica para organizaciones complejas ya que su direccionalidad no está en el tiempo, si no en el dominio de los propósitos o políticas de sus miembros, sus procesos no tienen una dirección necesaria, como sí sucede en las organizaciones simples que son unidireccionales.

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Identidad y dimensiones del tiempo, “…el tiempo es un elemento de la invariancia organizacional, en el sentido de que la identidad involucra ciclos que se caracterizan por cumplirse de una manera que es propia de cada organización…” (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.99). Podemos decir que la empresa de análisis se identifica por cumplir sus servicios y soluciones inmediatas, está dentro de la visión que señala tener la empresa, si no se cumplen los tiempos en que se realizan las tareas dentro de la organización la misma se altera provocando retrasos injustificados a otras áreas o tareas. También observamos el valor del tiempo en el presentismo y la puntualidad, dado que cada día se hace un seguimiento riguroso de ello, debiendo los colaboradores dar aviso en caso de llegar tarde y/o faltar, caso contrario se hacen llamados de atención. Lo mismo ocurre con el cumplimiento del horario de entrada y salida de la jornada laboral, el mismo debe ser respetado y cumplido, forma parte de la identidad de esta empresa. Análisis sincrónico y diacrónico Sincrónico los autores lo describen como “…a las relaciones entre factores de la organización que son válidos para un punto determinado en la trayectoria del sistema analizado”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.100). En la empresa de análisis, hemos podido observar a través de la encuesta a los colaboradores, la entrevista al Jefe de Recursos Humanos y la observación directa que no posee ningún tipo de problemas en cuanto a la estructura y funcionamiento de la organización, se manejan de manera muy ágil y dinámica, respetando sus normas y valores organizacionales. Diacrónico según los autores “…Este enfoque se basa en seguir el comportamiento de dicha variable a través del tiempo. Aquí aparecerán los conceptos de causa, motivo, intencionalidad y ciertas variables condicionantes que explican el cambio y permiten intentar predecirlo”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.103). Bajo este enfoque y en función de lo expuesto por el entrevistado, se observa que hay una variable y comportamiento asociada a ella cuando el Jefe de Recursos Humanos, detecta que las personas que se incorporan a la empresa terminan renunciando al cabo de 6 meses de haber ingresado, producto de no lograr una adaptación a su puesto de trabajo, el manifiesta que esto produce alta tasa de rotación en los ingresantes, afecta al servicio que brinda el área de Recursos Humanos y la productividad de la empresa. Creemos que para esta situación planteada el análisis diacrónico es el más adecuado. 9

Los autores indican que ambos enfoques son utilizados en el abordaje sistémico de las organizaciones, porque se necesitan mutuamente, solo que ambas realidades no se pueden abordar en el mismo tiempo. Revisión del concepto de la forma del tiempo. Las organizaciones manejan múltiples ciclos funcionales, estos ciclos son de diferente naturaleza, pero se relacionan por ser complementarios. Podemos decir que para la viabilidad de las organizaciones es preciso la congruencia en las relaciones entre los tiempos internos, y entre éstos y el tiempo externo. En la empresa de análisis, hemos comentado y observado sobre la importancia que el uso y manejo del recurso tiempo tiene sobre las funciones y actividades que brinda y sobre los servicios y/o soluciones que ofrece, es el tiempo externo e interno, que representa a su vez en los colaboradores el tiempo que disponen para poder cumplir sus funciones o tareas. Siendo muy estrictos al momento de cumplir con la jornada laboral y la puntualidad. Para la empresa la forma del tiempo es un valor muy preciado que podemos considerarlo como una característica propia de la empresa, su identidad, sus valores.

6.5 Conceptos y características de las Estructuras. Concepto de: instituido - instituyente. Las estructuras de las organizaciones hacen referencia a la relación espacio-temporal entre las partes que la componen, incluyendo sus funciones y actividades desarrolladas dentro de la misma en un momento determinado. Esta forma de relacionarse, de cierta manera estructuran el comportamiento de los colaboradores que pertenecen a la empresa, existiendo un fenómeno del acople estructural, es decir, una relación no causal entre la organización y el medio ambiente. En la organización de análisis podemos observar que la misma posee un reglamento interno, procedimientos de trabajo, manuales de instrucción para desempeñar las tareas, los cuales de cierta manera condicionan el comportamiento de los colaboradores dentro de la empresa. Aquí podemos observar que la empresa posee la capacidad de poder determinar la forma de trabajar y de conducir los comportamientos en función de las necesidades actuales.

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Cuando se analizan las relaciones en el eje temporal, es necesario tener presente la sucesión de estructuras que han pasado a lo largo del tiempo, ya que constituye la formación y desarrollo de la organización y ésta permitirá conocer las invariancias en los procesos de cambio. La estructura actual de una organización está compuesta por características de estructuras anteriores que han pasado durante su formación, conociéndola como plasticidad estructural de los sistemas, por lo tanto, las estructuras no son solo los modos de relación y reglas de transformación que se pueden observar en la organización, sino también aquellas percibidas como posibles por los integrantes de la organización, las cuales forman parte de sus conductas alternativas. Teniendo presente que la empresa forma parte de un grupo económico fundado en 1994, su estructura actual se encuentra impregnada de características de estructuras anteriores, las cuales en su momento le permitieron adaptarse y sobrevivir al medio externo, siendo necesaria su evolución y transformación para permanecer y hacer frente a las necesidades del mercado actual. Algunas de las características de las estructuras es que son estabilizadoras, porque ante alguna crisis local o transitoria, permiten absorber y compensar las fluctuaciones menores en el funcionamiento de la organización, también son inhibidoras porque condicionan la posibilidad de elección para los integrantes de la organización producto de la plasticidad estructural y son innovadoras ya que es necesario que las estructuras incorporen los cambios y transforman los modos de relaciones entre los colaboradores para poder sobrevivir. En la estructura de la organización bajo análisis identificamos estas tres características, es estabilizadora porque ante los diversos cambios del contexto que debieron atravesar todos estos años siendo una empresa familiar, prevaleció su autonomía e identidad lo cual le permitió estabilizarse y seguir funcionando, es inhibidora porque los comportamiento de los integrantes de la empresa están condicionados por una estructura la cual está compuesta por rasgos y características de estructuras anteriores y es innovadora porque es una empresa que se destaca por los grandes equipamientos que posee y su capacidad operativa lo cual es una de sus ventajas competitivas que le permiten evolucionar y adaptarse a los actuales requerimientos del mercado. Las organizaciones operan y funcionan dentro de un orden institucional, el mismo reconoce una variedad de niveles como a) el conjunto de valores, reglas, creencias, los cuales son tomados por los colaboradores como referencia en sus comportamientos sociales, b) los grupos institucionales, c) las organizaciones concretas, con entidad y autonomía, d) los grupos o unidades de base en los cuales se encuentran las relaciones de poder. El orden instituido es el conjunto de todos estos niveles, los cuales no siempre se manifiestan de manera formal y visibles ya que en 11

muchas relaciones la manera de operar excede los códigos y reglas impuestas por la organización. Asimismo, nos encontramos dentro de las estructuras organizacionales con ciertas relaciones en los colaboradores que generan intereses, acciones y valores que se oponen a las reglas institucionales, estas conductas es lo que hace referencia a las actividades instituyentes de los miembros de la organización, proveniente de enfrentamientos de intereses, disfuncionalidad de ciertas acciones y la innovación tecnológica. Lo instituyente hace referencia a la autonomía de las organizaciones, que en la mayoría de las veces se contrapone con los mecanismos de regulación y control social, en relación con todo aquello que significa atentar contra la identidad y supervivencia de la organización. Por lo tanto, existe un orden dominante (instituido) que se ve reflejado en la estructura de la organización, pero las relaciones estructurales implican la negación de lo instituido por lo instituyente. La empresa bajo análisis visiblemente tiene un orden instituido impuesto por las normas internas de convivencia, procedimientos de trabajo, manuales formales, siendo sus principales valores la humildad, la honestidad, el trabajo colaborativo, la responsabilidad social, viéndose reflejado en la estructura formal que caracteriza a la empresa. Asimismo, una de las acciones de lo instituyente podemos identificarlo en función de los resultados obtenidos de la encuesta de clima, cuando se obtuvo un elevado porcentaje de colaboradores que estaban disconformes con su remuneración, siendo que la empresa cuenta con un procedimiento formal para la definición de ellos, viéndose la posibilidad que a futuro pueda producirse un enfrentamiento de intereses, prevaleciendo la negación de lo instituido por lo instituyente. 6.6 El Cambio NO planeado. Conceptos de: los estados de crisis y la noción de catástrofes. El intercambio permanente de la organización con el medio ambiente produce cambios no predecibles, los cuales pueden generan efectos sobre las estructuras y modos de funcionamiento de la organización, si la misma no posee los mecanismos adecuados de regulación que permitan re absorber estos cambios, obteniendo como consecuencia conflictos dentro de la organización. Estos conflictos pueden integrarse a las relaciones internas de una forma estructurada, desencadenar un estado de crisis cuando en la estructura se encuentran los mecanismos para solucionarlo sin que implique una transformación del sistema o provocar una transformación estructural que es lo que denominan los autores, catástrofes. Los autores Etkin, J. & Schvarstein, L. (2011, P.137) definen el estado de crisis como “una situación en la cual: a) existen relaciones antagónicas, de índole transitoria y localizadas en 12

ciertos puntos de la organización; b) su existencia es conocida por los participantes, quienes perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta; c) es posible una división entre las manifestaciones del conflicto y las causas más profundas que las generan, de manera que resolver sus efectos no anula la crisis; d) la organización no puede, en el sentido de su supervivencia, mantener el conflicto por mucho tiempo, si éste se sitúa más allá de los umbrales de tolerancia; e) a diferencia de otros eventos, las crisis no son deductivamente repetitivas, sino singulares y únicas, no pueden predecirse; f) la crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una pérdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores” En función de los resultados obtenidos en la encuesta de clima realizada a la organización, podemos detectar como posibles fuentes de crisis, la remuneración percibida ya que la mayoría de los empleados considera que la misma no es acorde al trabajo realizado, también se obtuvo un elevado porcentaje de personas que consideran que la empresa no se preocupa por la capacitación y desarrollo del personal, existiendo también un alto porcentaje de empleados que consideran que la información e instrucciones recibidas no son adecuadas para desempeñar su trabajo de manera eficiente. En cuanto a la noción de catástrofe, la misma se produce cuando la crisis se realimenta y crece, siendo ésta la primera fase de la catástrofe, donde los cambios estructurales pueden provenir de crisis que adquieren grandes dimensiones y transforman al sistema, el cual se reconstruye en condiciones diferentes. Teniendo presente que existen las estructuras de tipo conservadoras e innovativas, el comportamiento de las organizaciones ante un cambio no planeado será diferente, en las estructuras conservadoras se permitirá absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones preexistente en el sistema, mientras que las estructuras innovativas se asocian con las condiciones de catástrofe en un ambiente de transformación de los modos de funcionamiento, es así que, la diferencia de la situación de cambio radica en que con el modo de funcionamiento de la estructura conservadora, la existencia de conflictos se traduce en crisis, donde su manifestación no será discreta, mientras que en las estructuras innovativas se produce una transformación que es altamente visible, siendo sus eventos externos observables y manifiestos, denominando a estas perturbaciones catástrofes. Tanto las crisis como las catástrofes son asimiladas por el sistema y permiten la continuidad de la existencia organizacional. Si las fuentes de crisis de la organización analizada no son resueltas a tiempo y se siguen realimentando y creciendo, la empresa se encontrará ante una catástrofe ya que la estructura de

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la organización es innovativa y ante estas situaciones de cambio se producirán transformaciones externas visibles. 6.7 Marco teórico para el análisis organizacional Metaconceptos Los autores definen a los Metaconceptos como “…el marco en el cual se explica el funcionamiento de los restantes elementos y procesos de la organización social.” (Etkin, J. y Schvarstein, L., 2011, p.156). En consideración de ello y para poder llevar a cabo un análisis de la organización en estudio, es necesario hacer una previa definición de conceptos a partir de los cuales será posible realizar una descripción de la dinámica en la cual opera la misma. Debiendo para ello tomar de base los contenidos que componen a los mencionados metaconceptos, entre ellos: identidad, estructura y autonomía. Identidad Los autores la definen como “…la enumeración de todo aquello que permita distinguir a la organización como singular y diferente a las demás…” (Etkin, J. y Schvarstein, L., 2011, p.156). Luego de estudiar a la organización, podemos identificar que lo que la distingue y hace diferente al resto de las empresas de servicios de logística es la exclusividad, personalización y calidad del servicio petrolero que brinda. Siendo esta la rama más importante de la empresa dado que es la única en la provincia de Tierra del Fuego que presta dicho servicio de manera integral, contando para ello con avanzado equipamiento que le permite dar mejores respuestas a las necesidades de los clientes y reducir las contingencias que pueden suscitarse en los traslados. Un dato que respalda y avala la calidad del servicio es la certificación de norma ISO 9001 obtenida en el año 2017, siendo así la primera empresa en certificar calidad, lo que a su vez le permitió generar una ventaja competitiva importante sobre el resto y ocupar un lugar privilegiado frente a los competidores. Debemos destacar que la empresa desde sus orígenes ha tenido la capacidad de sostenerse en el tiempo y ha logrado adaptarse a los cambios impuestos tanto por el entorno como por su propia dinámica, preservando ante todo la calidad de los servicios brindados y buscando de manera constante la innovación y exclusividad de los mismos.

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A su vez, dentro de la Identidad, podemos mencionar que la empresa C posee: ● Identidad esquema, la cual los autores la definen como “…aquella que comparte con todas las que pertenecen a su misma rama de actividad”. (Etkin, J. y Schvarstein, L., 2011, p.158). En cuanto a los rasgos que la empresa C comparte con aquellas que pertenecen a su mismo rubro de logística, consideramos que el control del tiempo forma parte de ello, ya que el período que transcurre a partir de que se recibe la demanda del servicio y la prestación que se hace del mismo es esencial para lograr la satisfacción de los clientes y es lo que caracteriza a toda empresa de servicios. De igual modo la confianza que se debe impartir hacia los clientes. Otra similitud y rasgo compartido es la formación y/o capacitaciones de cargas generales y peligrosas que deben recibir los choferes para poder acceder al carnet profesional. ● Identidad construcción, que tal como expresan los autores, hace referencia a aquella “… que surge y se elabora en su interior, que permite su singularidad en el medio”. (Etkin, J. y Schvarstein, L., 2011, p.158). La empresa C se diferencia del resto de sus competidores tanto por la calidad del servicio como por la creatividad e iniciativa de quienes la conducen, siendo esto lo que les permitió abrirse en el mercado como única empresa de servicios de logística integral en la provincia de Tierra del Fuego. También, dentro de la Identidad es necesario distinguir cómo la misma es percibida no solo por los miembros que forman parte de la organización sino también por aquellas personas que no pertenecen a la misma. En este punto los autores nos hacen referencia a la endoidentidad y exoidentidad. La primera de ellas, tal como expresan los autores Etkin y Schvarstein (2011), hace referencia a la percepción que los propios integrantes de la organización tienen respecto de sus rasgos característicos. Consideramos entonces, que forman parte de esta percepción la imagen y esencia familiar que representa para los empleados la empresa, quienes en función de ello asumen ciertas libertades en su accionar dejando de lado los procedimientos formales estipulados en los manuales de funciones. En cuanto a la exoidentidad y tal como lo expresan Etkin y Schvarstein (2011), hace referencia a la percepción que poseen las personas que están fuera de la organización, respecto de los rasgos de identidad de la misma. En este caso podemos afirmar que la empresa en análisis es vista desde afuera como una gran estructura formal. 15

Tanto la endoidentidad como la exoidentidad pueden o no coincidir entre sí, en este caso, las percepciones internas y externas generan discrepancias, dado que la empresa conserva la esencia familiar, pero al ser vista como una gran estructura formal hace que en muchas ocasiones sea difícil poder no sólo distinguir sino también separar lo estrictamente formal de lo informal. En cuanto a las dimensiones de la Identidad, podemos identificar que la organización de estudio posee las siguientes: - Tiempo: empresa fundada en el año 2010 que pertenece a un grupo económico que presta servicios desde hace más de 20 años. - Tamaño: posee una dotación de 92 personas, de las cuales solo 9 son mujeres. - Localización: ubicada en la provincia de Tierra del Fuego. - Productos y/o Servicios: transporte de corta y larga distancia, nacional e internacional, logística de contenedores y cargas de todo tipo, almacenes, administración de stock, contando con todos los recursos necesarios para brindar soluciones logísticas de cualquier tipo. - Relaciones entre integrantes: a partir de la encuesta de clima laboral podemos observar que hay una buena relación entre colaboradores – superiores, como así también entre los colaboradores entre sí. - Relación costo–beneficio: sociedad anónima con fines de lucro que en el largo plazo busca obtener beneficios en relación a lo que le cuesta actualmente el servicio que brinda a sus clientes. - Necesidades que el servicio satisface: dado que los principales clientes son importadores y exportadores radicados en Tierra del Fuego, industrias electrónicas, plásticos, textiles, pesqueras y petroleras, el servicio de logística integral debe ser confiable, seguro y transparente para satisfacer las necesidades de traslado, carga, descarga y paquetería en tiempo y forma requeridos por los clientes. Estructura Las empresas para poder materializar su identidad necesitan de una estructura, es por ello que podemos definir a la misma como “…la forma concreta que asume una organización en un aquí y ahora concretos”. (Etkin, J. y Schvarstein, L., 2011, p.156). Para que la identidad de la organización bajo análisis sea materializada, debemos definir los recursos de los cuales se dispone y la utilización que se les otorga a los mismos, en este caso 16

podemos identificar que la empresa cuenta con recursos humanos distribuidos en cuatro áreas de trabajo (Comercial, Administración, Operaciones y Oil Service); recursos financieros generados a partir de un grupo económico formado por tres empresas distintas, en donde cada una de ellas actúa de forma independiente; recursos tecnológicos que permiten y facilitan el manejo de la información, entre ellos podemos citar el software que integra a todas las áreas de la empresa, desde WMS, ERP, transporte, administración de flotas y pañoles, también es de destacar que cada uno de los camiones que forman parte de la flota tienen dispositivos de seguimiento satelital, que son claves para la seguridad y la obtención de información de cualquier tipo que sirva para mantener informados a los clientes. En cuanto al manejo de la información identificamos que la empresa posee diversos canales, entre ellos, uso de mail, SMS masivos, chat empresarial, cartelera de anuncios, reuniones personales y por plataformas Zoom y Teams. Sin embargo, a partir de la encuesta de clima laboral realizada podemos observar que hay una cantidad importante de colaboradores que consideran que los canales de comunicación no son los más adecuados o bien utilizados. Otro aspecto importante a considerar en la estructura son las relaciones entre integrantes, en donde a partir del organigrama de la empresa podemos visualizar la cadena de mando existente entre cada una de las áreas y la interrelación que se da entre ellas. En cuanto a la empresa “C”, la misma está constituida por el Presidente al cual le reportan cuatro gerentes de las áreas mencionadas anteriormente. De igual importancia lo son las relaciones con el entorno, en donde en función de lo expuesto por el Jefe de Recursos Humanos durante la entrevista, podemos observar que no se realizan mediciones de mercado para conocer cómo se encuentran respecto de la competencia, ello porque consideran tener una gran cantidad de móviles disponibles, una importante capacidad operativa, ser únicos en la isla y brindar una cantidad variada de servicios integrales que le permiten contar con una ventaja competitiva significativa. Otro punto a considerar es que desde la creación al momento actual la empresa ha logrado perfeccionar su estructura, creando distintas áreas y formalizando tanto sus prácticas y/o procesos, todo ello motivado por los requerimientos exigidos no sólo por los clientes sino por instituciones reguladoras de la actividad que forman parte del entorno propio de la empresa. En cuanto a las normas y valores que forman parte de la estructura, podemos identificar que la empresa posee tanto normas de convivencia en general como de modo de operar, disponiendo para ello de reglamento interno, manuales de instrucciones para el desempeño de las tareas de los colaboradores y procedimientos de trabajo. En términos de valores, se profesa humildad,

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honestidad, responsabilidad social y confianza como pilares principales tanto para el equipo de trabajo como para los clientes, proveedores y entorno en el cual se relaciona la empresa. Respecto de los propósitos que orientan las acciones de la compañía destacamos que, al buscar ser la empresa con mayor responsabilidad y compromiso de servicio hacia sus clientes, se ocupan en ofrecer a éstos un respaldo garantizado tanto en logística como en transporte requerido para poder brindar soluciones sólidas e inmediatas en el tiempo. Por último, los programas de implementación y control que la empresa pone en práctica para materializar la identidad y que forman parte de su estructura podemos identificar que, al disponer de manuales de procedimientos formales los empleados tienen un comportamiento sujeto a ello que deben respetar y sobre el cual se ejerce control para poder determinar la efectividad de los mismos. Ejemplo de ellos, son los sistemas de fichero que se realizan para controlar los ingresos y salidas del personal, procurando respetar con ello la jornada laboral; los controles de velocidad que se practican sobre los choferes en los momentos en que éstos hacen traslados de mercancías y el seguimiento de las operaciones de logística que permite a la empresa obtener indicadores para la mejora continua. Podemos afirmar que la empresa en análisis si bien inició como una empresa de estilo familiar, ha ido a lo largo del tiempo construyéndose sobre los rasgos característicos de sus estructuras anteriores hasta adquirir en la actualidad una estructura de tipo Innovativa, ello producto de evolucionar y adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado vigente. Autonomía Para concluir con la descripción de la dinámica en la cual opera la empresa en estudio, abordamos el concepto de autonomía, el cual los autores definen como “...la capacidad propia de la organización para gobernarse y también de reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes de las de origen”. (Etkin, J. y Schvarstein, L., 2011, p.162). En este punto, observamos que la empresa a la cual estamos brindando asesoramiento posee la capacidad de gobernarse, reorganizarse y sobrevivir más allá de la influencia y alteraciones que pueda llegar a ejercer el contexto externo en el cual se encuentra inmersa, siendo esto posible por ser entendida y gestionada como un sistema social en el cual se busca la cohesión entre cada una de sus áreas. Podemos identificar que la organización cuenta con reglas, normas, hábitos y patrones de conductas propios, evidenciándose esto en la reglamentación interna generada desde la 18

empresa, los procedimientos de trabajo que dan cuenta de las conductas asociadas de los colaboradores y los manuales de instrucciones que indican las formas de proceder de los mismos. Esto sin duda ayuda a que la organización pueda sostenerse por sí misma. Otro aspecto que refleja la autonomía está relacionado con la capacidad de la organización de haber evolucionado a lo largo del tiempo, dado que inició como una empresa de estilo familiar, pero se fue transformando y perfeccionando en su estructura, prácticas y/o procesos, ello producto de la dinámica interna propia de la empresa como por la dinámica del entorno. Sin embargo, en la búsqueda de esa supervivencia y regeneración logró preservar los rasgos de identidad que la caracterizan, es decir, todos los cambios enfrentados no lograron que sus rasgos se pierdan, sino por el contrario, los mismos han sido preservados. Desde la encuesta de clima laboral realizada, también podemos identificar aspectos relativos a la autonomía, en cuanto los colaboradores expresan que pueden organizar- controlar su propio trabajo y que pueden realizar el mismo sin depender totalmente de lo que impartan sus jefes directos, lo que denota la posibilidad que se les brinda de poder gestionar por sí solos sus tiempos y/o tareas. Sin embargo, consideramos que hay aspectos claves dentro de la autonomía que deben ser tratados y mejorados, de modo que la empresa pueda reorganizar y rever algunas de sus reglas, normas, prácticas y procesos, entre ellos podemos citar cuestiones relativas a las instrucciones que reciben los colaboradores respecto del puesto de trabajo en donde quizás y por lo expuesto en la encuesta, sea necesario revisar los manuales de procedimientos y ajustar ciertas prácticas. Relaciones dialógicas Los autores definen a ellas como “...relaciones entre pares de conceptos que son concurrentes, complementarios y antagónicos''. (Etkin, J. y Schvarstein, L., 2011, p.162). Estos conceptos están dentro de la organización, pueden ser opuestos, pero se pueden complementar entre sí. Teniendo en cuenta la empresa en análisis, podemos identificar los conceptos de Orden Desorden, los cuales se dan de manera simultánea cuando por ejemplo se produce el ingreso de un nuevo colaborador, si bien dicha incorporación supone un mayor orden y colaboración a su vez provoca desorden interno, dado que como lo expresa el jefe de Recursos Humanos en la entrevista, la demora que hay en la adaptación al puesto genera errores en el día a día de la empresa, que a su vez afecta la calidad del servicio, se incurre en mayores costos, alta rotación, etc.

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Otro concepto complementario es el de Jefe - Empleado, en donde éstos son básicamente roles establecidos en el marco de toda organización compleja que es analizada como un sistema social y en donde a su vez, son roles que necesariamente deben complementarse ya que las personas que los representan hacen al funcionamiento de la empresa y es necesaria la interacción continua entre ellos. De igual modo podemos hacer referencia a lo Formal - Informal, dado que a partir tanto de la entrevista como de la observación directa, podemos identificar que la empresa C a pesar de poseer una estructura formal conserva la esencia de ser una empresa de tipo familiar, como también ocurre con sus procedimientos, es decir, si bien se dispone de manuales formales en muchas ocasiones los empleados actúan sin considerar los mismos, ya que al tener un contacto estrecho e informal con el presidente de la empresa dan por hecho muchas cuestiones, las cuales deberían hacerse en función de lo que se estipula en dichos manuales. 6.8 Dominios de la organización. Qué son los dominios. Sus contenidos lógicos. Dominios de la organización: “...los tres niveles de la realidad utilizados como categorías lógicas de análisis y en los cuales se ubican, para su comprensión, los vínculos, los objetivos y los recursos y valores, que cada uno de ellos poseen su propia lógica de interacción entre elementos y funcionamiento”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.165). Los tres niveles de análisis son: ●

Dominio de las Relaciones

●

Dominio de los Propósitos

●

Dominio de las Capacidades Existentes

Dominio de las relaciones: Según los autores “…Las organizaciones están constituidas por personas articuladas entre sí por medio de un sistema de roles, que instituye la mutua representación interna entre ellas y el reconocimiento de las variables operantes del contexto”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.165). Para la evaluación de la naturaleza de los vínculos establecidos será necesario analizar los mecanismos de asunción y adjudicación de roles y los siguientes vectores: ● Pertenencia: “Relacionada con el grado de adhesión de los integrantes a parte o toda la organización”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.167).

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Este vector se ve reflejado en la encuesta de clima laboral, cuando se les preguntó a los colaboradores “Usted aprecia la empresa y siente que forma parte de ella”, donde el 69,5% de las personas encuestadas respondieron de manera afirmativa. También se puede apreciar la pertenencia cuando se les pregunta a los encuestados si “En función de su experiencia, recomendaría a la organización como una buena empresa para trabajar”, donde el 69,6% respondió de manera positiva. ● Pertinencia: “Mide el grado de realización de las tareas prescritas, así como la proporción del tiempo dedicado a tareas de cohesión y a tareas de producción”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.167). Podemos identificar un alto grado de pertinencia, esto se observa en los resultados obtenidos en la encuesta de clima, con la pregunta “Habitualmente considera que termina su trabajo dentro del horario asignado”, en la cual el 56.5% de los encuestados considera que su trabajo es realizado dentro de su jornada laboral. Asimismo, el 91,3% de los encuestados respondieron de manera positiva cuando se les preguntó si “Puede usted organizar y controlar su propio trabajo”. ● Cooperación: relacionada con la “complementariedad o suplementariedad de roles y el clima de colaboración y confianza dentro de la organización” (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.167). Ante los resultados obtenidos en la encuesta de clima, se puede identificar que existe en la empresa un grado elevado de colaboración, no solo entre los compañeros de trabajo sino también con sus superiores directos. El 86,9% respondió positivamente a la pregunta “Considera que predomina el buen trato entre usted y sus compañeros”, el 82.6% respondió afirmativamente que “En caso de necesitar ayuda en sus tareas, sus compañeros le proporcionan la misma”, ante la pregunta “Tiene buenas relaciones con sus jefes directos” el 78.2% respondió positivamente y el 69.6% considera que “Su jefe directo le brinda atención respecto de las solicitudes que son presentadas por usted”. ● Comunicación: “Analiza los emisores, receptores y canales por lo que circulan los mensajes, así como la naturaleza de los ruidos que distorsionan sus contenidos”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.167).

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La empresa posee diversos canales de comunicación, email corporativo, SMS masivos, chat empresarial, cartelera institucional, reuniones personales y por plataformas de Zoom y Teams, esta información pudo ser relevada mediante la observación directa. Pero vinculando este vector con los resultados obtenidos en la encuesta de clima ante la pregunta si “Existen canales adecuados de comunicación dentro de la Empresa”, el 26.1% respondió a veces y un 21.7% considera que no existen canales adecuados de comunicación. Por lo tanto, podemos identificar que los canales actuales que utiliza la empresa para comunicarse con sus colaboradores no son los adecuados. ● Aprendizaje: “Grado en que los integrantes de la organización, y la misma como conjunto, pueden modificar sus estructuras y modos de funcionamientos en un proceso permanente de adaptación activa a la realidad”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.167). En función de la información relevada en la empresa, teniendo en cuenta que el rango etario predominante en la dotación es entre 40 y más de 50 años, se puede identificar que existen dificultades por parte de los colaboradores al momento de adquirir nuevos conocimientos y su capacidad de aprendizaje no es la más óptima. Esto podemos identificarlo en la encuesta de clima laboral cuando los colaboradores indicaron con un alto porcentaje que la empresa no se preocupa por su desarrollo personal y por brindarles capacitaciones, “Usted cree que la Empresa se preocupa por la capacitación y desarrollo del personal”, obteniendo un 43, 7% que consideran que la empresa no está interesada por su desarrollo. Por lo que los empleados se ven imposibilitados de tener un aprendizaje óptimo para desempeñar sus actividades de manera eficiente. Asimismo, según la entrevista con el Jefe de Recursos Humanos quien nos comentó la problemática que estaba atravesando la empresa con respecto al tiempo prolongado del proceso de inducción de los colaboradores, podemos notar que muchos de ellos no logran adaptarse al puesto de trabajo y deciden dejar la empresa por considerar que no están capacitados para ocupar el puesto: “…notamos que la persona que ocupa el puesto está tardando más de lo que nosotros desearíamos que tarde para adaptarse al puesto, hoy estamos más o menos en una media de seis meses para adaptarse al puesto”.

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“…afecta en la calidad del servicio, mayores costos, muchas veces en rotación porque la gente se va porque piensa que no está capacitada para el puesto o se aburre, el jefe pide cambio porque no está capacitado”. Dominios de los propósitos: Según los autores Etkin y Schvarstein, “Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y políticas que orientan su acción. Sin ellas, quedarían carentes de toda cohesión y se desintegrarían”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.167). En este dominio se incluyen los propósitos individuales, grupales y de la propia organización. La organización analizada no cuenta con la definición de objetivos ya sean grupales, individuales u organizacionales, de esta manera podemos identificar la falta de orientación de las tareas de los colaboradores hacia su fin, obteniendo un alto grado de incertidumbre, asignación inadecuada de los recursos, desorden e inestabilidad. Podemos identificar la falta de claridad de los objetivos hacia los colaboradores, cuando se les pregunta si “Para usted el direccionamiento y objetivos de la Empresa son lo suficientemente claros”, obteniendo un 47.9% que considera que no lo son. Asimismo, en los resultados de la encuesta de clima cuando se les pregunta a los colaboradores si la empresa “Le hacen saber lo que esperan de usted en el trabajo”, se obtuvo un 56,5% que confirma que no saben lo que la organización espera de ellos, esto denota a simple vista la falta de claridad en el desarrollo de sus tareas, metas y políticas que orientan su acción. Dominio de las Capacidades: Según los autores Etkin y Schvarstein, “En las organizaciones en estudio intervienen recursos de diferentes clases y con funciones también variadas. El conjunto de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se denomina así y no simplemente dominio de los recursos, para enfatizar que se incluyen no solo medios materiales, como ser maquinarias, edificios o recursos financieros, sino también los sistemas, las normas, los archivos, las técnicas, los modelos, la declaración de los principios”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.167). La organización bajo análisis cuenta con una variedad de recursos humanos, financieros, informáticos y tecnológicos, contando con una gran flota de móviles y con una capacidad operativa significativa, lo que le permite posicionarse dentro de las principales empresas que brindan el servicio de logística integral. 23

Esto lo podemos identificar en la entrevista realizada al jefe de Recursos Humanos de la empresa cuando menciona “tienen como ventaja competitiva que, al tener una gran cantidad de móviles y capacidad operativa, son la logística más grande en la provincia al comprar con el resto, al brindar esta variedad de servicio nos permite hacer un servicio punta a punta y brindamos todos los servicios de manera integral”. Asimismo, podemos mencionar que la empresa realiza una vez al año evaluaciones de desempeño 360° a los gerentes de la empresa y en función de los resultados objetivos se determina el importe de los bonos anuales abonados. En la entrevista realizada al Jefe de Recursos humanos de la empresa, ante las preguntas: ¿Realizan evaluaciones de desempeño al personal? ¿Incluye a todos los empleados? ¿Qué tipo de evaluación de desempeño utilizan? Su respuesta fue: “Actualmente solo tenemos una evaluación de desempeño 360° para las gerencias, hace dos años que lo implementamos, la idea es ir avanzando con otros puestos en evaluaciones de desempeño, quizá con otro formato, no necesariamente tiene que ser 360°, por el momento no avanzamos, decidimos en principio comenzar con la gerencia para ir adquiriendo la práctica y seguir implementando un poco más para abajo. Se hace anual es 360°, lo evalúan la gente que tiene a cargo y el jefe directo y llevan diez ítems distintos de comunicación, orden, organización, liderazgo, en base a los resultados obtenidos se determina el importe de los bonos anual que se pagan a los gerentes.” 6.9 Relaciones entre dominios. “Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se generan entre ellos son en general de retroalimentación positiva. Esto significa que la acumulación y el crecimiento en uno de ellos generan crecimiento y mayor complejidad en los otros, así como las limitaciones en alguno restringen las posibilidades de desarrollo en los demás”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.170). La articulación entre los dominios, conceptos y procesos refiere a: “Una dinámica de interacciones entre ellos con bucles de realimentación positiva que, en definitiva, favorecen o inhiben el desarrollo de la estructura de la organización. Estos bucles representan en realidad procesos que articulan los dominios entre sí”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.170). ● Enlace entre relaciones y propósitos: Según los autores Etkin y Schvarstein, “el articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos se encuentra el concepto del Rol, 24

que se asocia al cumplimiento de las tareas proscritas dentro de la organización. En las organizaciones siempre hay alguien que adjudica un rol y alguien lo asume, y los mecanismos de asunción y adjudicación son determinantes, de un proceso que varía a lo largo del tiempo.” (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.173). Ante la falta de objetivos definidos por parte de la empresa, resulta difícil para los colaboradores saber si están cumpliendo con lo que se espera de ellos, si están realizando las tareas de manera correcta. Esto se ve reflejado en la encuesta de clima cuando se pregunta si “Recibe la información e instrucciones adecuadas para realizar bien su trabajo”, obteniendo un 30.4% a veces y sólo el 21.7% nunca. Asimismo, esta situación la identificamos ante la problemática que se encuentra atravesando la empresa donde los jefes solicitan el cambio de los colaboradores porque no desempeñan de manera eficiente sus tareas. ● Enlace entre las relaciones y capacidades existentes: “...En esta relación, se trata de enlazar a las personas con los recursos (capacidades existentes) para que puedan alcanzar los propósitos organizacionales. El proceso que articula dichos dominios es la Capacitación, entendida ésta como la adquisición, por parte de los colaboradores, de las aptitudes y competencias necesarias para utilizar las capacidades existentes”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.174). En la entrevista realizada al Jefe de Recursos humanos de la empresa, ante las preguntas: ¿Cómo detectan la necesidad de realizar una capacitación al personal? Una vez que se detecta la necesidad ¿cómo se lleva adelante el proceso de capacitación? Su respuesta fue: “Anualmente como Jefe del área me junto con los Gerentes y hago el relevamiento de necesidades de capacitación a través de una entrevista informal, vemos las necesidades de cada área y en base a eso Recursos Humano arma el plan y luego en el año va haciendo el seguimiento del cumplimiento de ese plan y organizando las capacitaciones.” El relevamiento de capacitaciones solo es realizado una vez al año y al no tener evaluaciones de desempeño para mandos medios y bajos no pueden detectarse necesidades de capacitación. ● Enlace entre propósitos y capacidades existentes: “La relación entre ambos, propósitos y capacidades existentes, debe darse en forma eficiente para poder alcanzar y asegurar una Productividad óptima en los procesos que realiza la organización, con el fin de afirmar su supervivencia. Caso contrario, lo que se produce es el despilfarro”. (Etkin, J. y Schvarstein L., 2011, P.175). 25

Podemos mencionar que la empresa busca posicionarse dentro del mercado como una de las mejores empresas de logística integral, pero si analizamos los procesos internos vemos que es necesario que la organización tenga definidos sus objetivos estratégicos para que los colaboradores sepan a donde deben llegar, al igual que potenciar el recurso humano que poseen mediante las capacitaciones, son cuestiones importantes que deben resolverse para asegurar una productividad óptima en los procesos de la organización. 7. Diagnóstico De acuerdo a los datos relevados en la entrevista realizada al Jefe de Recursos Humanos de la empresa bajo análisis, la información recopilada de la encuesta de clima laboral a los colaboradores, los datos obtenidos de los procesos del área de recursos humanos y el análisis organizacional realizado anteriormente, hemos podido detectar que la empresa en los últimos años ha tenido un elevado incremento de los costos laborales por renuncias de los colaboradores, un aumento del índice de rotación del personal, como así también han tenido excesivas solicitudes de reemplazos por parte de los jefes directos, siendo el motivo principal de las solicitudes la falta de entrenamiento y capacitación de los nuevos ingresantes. Dicha problemática se produce en el área de Recursos Humanos, donde se ven afectados principalmente el departamento de RRHH, los jefes directos de cada área ya que no cuentan con los recursos necesarios y capacitados para desempeñar sus tareas de manera eficiente y el nuevo integrante de la empresa que decide renunciar, llevándose de la empresa una mala imagen y perjudicando la marca empleadora. Siendo la frecuencia del problema alta y constante, ya que de acuerdo a los datos recolectados el número de costos laborales, rotación del personal y solicitudes de reemplazos son continuos y elevados. A partir de la problemática expuesta por el Jefe de Recursos Humanos y en función de los datos relevados a partir de la observación directa y encuesta de clima, podemos identificar como posibles causas que dan origen al problema planteado: 1- Definición de puestos de trabajo deficientes, considerando que quizás no sean bien definidos en su proceso de descripción, es decir, haya falta de pertinencia al momento de precisar sus objetivos, funciones, responsabilidades, riesgos, aptitudes, estudios y/o experiencias que se requieren en el mismo. Esto puede verse reflejado en la encuesta de clima laboral, dado que un poco más de 30% de los colaboradores expresan que no reciben instrucciones acordes al puesto de trabajo, siendo ello posible por la falta de precisión en la definición de los mismos.

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2- Perfiles laborales de los candidatos inadecuados para los puestos de trabajo requeridos, en donde las experiencias, formación, aptitudes y competencias de los candidatos no están en relación con la descripción de los puestos de la empresa. Este aspecto también es reflejado por los colaboradores en la encuesta de clima, dado que una cantidad importante de ellos considera que la empresa no se preocupa por brindarles capacitación y desarrollo personal, lo cual es esencial para mejorar su performance y respaldar sus competencias. 3- Comunicación inadecuada, en donde los canales que se emplean en la empresa no son quizás los más apropiados o bien implementados. 4- Objetivos poco claros que hacen que sea difícil para los empleados entender el direccionamiento de la empresa. Este punto se ve reflejado en la cuesta cuando el 47.9% de los encuestados expresa que consideran que tanto los objetivos como el direccionamiento de la empresa en análisis no son lo suficientemente claros. 5- Remuneración poco atractiva que lleva a las personas ingresantes a permanecer poco tiempo en la organización. Esto puede deducirse de los datos de la encuesta, en tanto que un 52.3% de los empleados consideran que su remuneración no es acorde al trabajo realizado. También esto se refleja en que la empresa no cuenta con una estructura salarial para definir los sueldos del personal Fuera de Convenio, sino que prepara una pauta salarial, en función de las paritarias de los convenios de la actividad de la empresa (Camioneros, Petroleros Privados y Petroleros Jerárquicos), donde se definen los salarios y el porcentaje de los aumentos, los cuales son autorizados por el Presidente de la empresa para cada persona un porcentaje diferente. 6- Proceso de inducción poco ágil e inadecuado, dado que tal como lo expresa el Jefe de Recursos Humanos en la primera entrevista, cuando se produce el ingreso de un nuevo colaborador a la empresa, ya sea por diversos motivos como cubrir una vacante, una nueva función o por una reestructuración interna, el proceso de formación, evaluación y seguimiento del nuevo empleado se realiza en seis meses. Dicho periodo es demasiado extenso y a su vez no se reciben en él las instrucciones necesarias para un desempeño eficiente. Esto último se desprende de la encuesta de clima laboral cuando un 30.4 % expresa que al ingresar a la empresa no reciben instrucciones acordes al puesto de trabajo. A partir del diagnóstico de las relaciones y luego de aplicar la ¿técnica de los porqués?, propuesta por el autor Senge (2008), podemos concluir: Causa Nº: 1 27

Las descripciones de puesto de trabajo son deficientes, ya que no son realizadas por personal capacitado para esta función. Los profesionales del área de Recursos Humanos consideran que es por falta de tiempo y varias funciones que deben realizar dentro de la organización, que son de carácter más inmediato, que delegan esta responsabilidad/función a personas que quizás no son las adecuadas para llevar a cabo esta tarea. Podemos decir que aquí el problema es de costos laborales. Se sugiere implementar plan de pasantías y/o planes de jóvenes profesionales. Causa Nº: 2 Los perfiles laborales de esta organización son inadecuados porque no son realizados por un profesional de Recursos Humanos y se termina delegando este proceso de descripción a personas que no tienen experiencia y/o conocimiento sobre esta función. Aquí se manifiesta que el problema es la falta de personal en la Jefatura de Recursos Humanos, ya que están con muchas otras tareas correspondientes del área. Se sugiere poner en marcha el plan de pasantías o planes del gobierno aún no utilizados por la empresa.

Causa Nº: 3 La comunicación en esta organización podemos decir que es ineficiente, ya que los empleados no logran informarse sobre el desarrollo y conocimiento de sus tareas o responsabilidades. Las personas no tienen el hábito de controlar los mensajes e información que de manera adecuada envía la organización, por falta de tiempo. Los empleados indican que siempre hay algo más importante para hacer. Aquí se debería indicar al personal que estar informado forma parte de sus tareas cotidianas, se puede observar como una resistencia al cambio por parte de los empleados de no querer hacer algo más por la empresa y no se dan cuenta que es por ellos mismos. Si ellos tienen información de cómo hacer o qué hacer dentro de la organización van a tener mejor desarrollo en sus tareas y por ende la empresa también se beneficia, si la empresa se beneficia ellos también lo harán, es un ida y vuelta donde todos en forma conjunta lograran obtener mejores resultados. Causa Nº: 4. En la organización bajo análisis, no tienen definidos los objetivos estratégicos y los objetivos por área se modifican todos los años, se indica que no tienen tiempo para definir la estrategia de la 28

compañía, creen que así están bien y a medida que pasa el tiempo se van modificando solo los indicadores que nos hacen crecer más en rentabilidad. Aquí el tiempo es un bien muy preciado por la empresa en análisis, pero los objetivos estratégicos son los que marcan el rumbo de toda organización con visión de futuro. Podemos decir que el problema de fondo es el tiempo para establecer este punto tan importante que indica el rumbo de toda organización y de sus empleados. Causa Nº: 5. El 52.3% de los empleados de la empresa bajo análisis consideran que su remuneración no es acorde al trabajo que realizan y tampoco al mercado laboral donde se desempeñan. Lo ideal sería realizar un estudio de mercado para conocer cómo están posicionados sobre este tema. El área de Recursos Humanos quien debería realizar esta función, no tiene tiempo ni personal que brinde apoyo para esta tarea. Podemos sugerir la implementación del plan de pasantías o plan de gobierno, que su costo será siempre menor con respecto al sueldo y/o cargas sociales, de un analista de Recursos Humanos.

Causa Nº: 6. En esta organización hemos detectado que no se realiza correctamente el proceso de inducción sobre empleados que se incorporan, así lo manifestó el Jefe del área de Recursos Humanos, dice que los procesos son muy largos y poco efectivos, siendo que la mayoría de las veces este proceso fracasa. Una vez más se pone en evidencia que los procesos deben ser realizados por profesionales del tema para que no siga sucediendo lo mismo en cada incorporación. Al desarrollar la técnica de los porqués en las causas del problema planteado por el Jefe de Recursos Humanos de la empresa “C”, pudimos relacionar que todas las causas tienen un factor común que es el “TIEMPO”, falta de tiempo para aplicar procesos de selección del inicio al final, falta de tiempo para comunicar, falta de tiempo para plasmar objetivos estratégicos, falta de tiempo para hacer estudio de mercado con respecto a la remuneración de los empleados, posiblemente sea necesario reorganizar el área de recursos humanos y definir en ella objetivos tácticos para poder llevar a cabo un plan integral para la Gestión Estratégica. Este plan integral de desarrollo debe ser eficiente, debiendo considerar para ello el software de apoyo que maneja la organización y el equipo de trabajo que actualmente dispone el área, la cual actualmente cuenta con tres profesionales que responden a una dotación de 92 empleados. De este modo se facilita el concretar todas aquellas funciones que por falta de tiempo no se realizan, las mismas serán tema de desarrollo para la propuesta del plan de acción. 29

8- PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN A través de la información relevada en la entrevista con el Jefe de Recursos Humanos, la encuesta realizada al personal y el análisis Organizacional, hemos detectado propuestas que recomendamos implementar o desarrollar en la Empresa de análisis con miras de brindar una solución a las situaciones problemáticas encontradas. Ellas son las siguientes: A corto plazo 1.Redefinir proceso de Inducción. En la entrevista con el jefe de RRHH nos informó sobre lo costoso, lento y no efectivo de este proceso al momento de tener que incorporar personal. Vean lo que les puse en Objetivos 2. Plan de Comunicación. La comunicación es muy importante para el buen funcionamiento de toda organización, permite desarrollo, productividad, eficiencia, conocimiento del personal, hoy podemos decir que una empresa con buena comunicación en su estructura tiene mejores posibilidades de éxito. En la encuesta realizada a los empleados se detectó que la comunicación no era efectiva, porque carecían de información sobre sus tareas o responsabilidades que eran comunicadas a través de diferentes medios. A largo plazo 1. Administración por Objetivos. Los empleados deben saber y conocer sus responsabilidades, habilidades y objetivos a cumplir para luego poder medir su desempeño. Esto ayudará a organizar, controlar y mejorar los procesos dentro de la organización para que la misma sea más eficiente. A través de las encuestas realizadas al personal hemos detectado algunas falencias con respecto al conocimiento y desarrollo de sus tareas. 9- DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN ACORDADO 9.1. Acción 1: Redefinir proceso de Inducción

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Objetivo General Realizar una adaptación y socialización en el término de tres meses, de manera que nos permita la permanencia en la organización de los nuevos ingresos. Objetivos Específicos ●

Acompañar el desarrollo del proceso de inducción en el término de tres meses.

● Cumplir con todas las etapas del proceso de inducción en el tiempo establecido. ● Comprometer e informar a los empleados sobre este proceso y el tiempo que llevará implementarlo. ¿Qué es lo que se proponen con esta Intervención? (disminuir los costos, agilizar el Proceso…-según lo que les marqué en verde arriba)

Desarrollo completo de la Intervención Actualmente lo que se realiza, desde Recursos Humanos, sobre el proceso de inducción en la empresa analizada, son los siguientes pasos: 1. Al ingreso y luego de firmar la documentación correspondiente, los nuevos colaboradores reciben una charla introductoria con el objetivo de brindar al personal que se incorpora a la empresa un panorama general sobre la historia de la empresa, políticas de calidad, negocios que brinda, recursos, clientes, actividades de Responsabilidad Social Empresaria, funciones, y estructuras, tratando de facilitar el proceso de adaptación del candidato a la empresa. 2. Si es un puesto operativo, se complementa con una inducción de Seguridad e Higiene, donde se explican los riesgos asociados a las tareas que va a desempeñar, como así también nociones básicas y generales para que aseguren la seguridad e higiene dentro de la empresa. 3. Se le hace firmar al personal que ingresa a la empresa una planilla de Registro de Capacitación. A ello podemos agregar los siguientes pasos para un completo y perfecto plan de inducción: Pasos para el proceso de Inducción El candidato debe conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura de la organización, los colegas, las actividades que se desarrollan, el estilo de administración, los desafíos y 31

recompensas que tienen los empleados. Por ello es importante que a medida que se desarrolla el proceso de selección y antes de que el candidato sea elegido, este vaya incorporando cierta información sobre la organización, su funcionamiento y las personas que trabajan en ella. A continuación, describimos los pasos para el proceso de Inducción efectivo: 1º. Correo electrónico de bienvenida en el cual el nuevo ingresante recibe información sobre la agenda del día, horarios, persona que la recibirá a su llegada, información sobre cómo llegar al sitio de trabajo, personas de contacto, código de vestimenta. 2º. Al ingreso y luego de firmar la documentación correspondiente, los nuevos colaboradores reciben una charla introductoria con el objetivo de brindar al personal que se incorpora a la empresa un panorama general sobre la historia de la empresa, políticas de calidad, negocios que brinda, recursos, clientes, actividades de Responsabilidad Social Empresaria, funciones, estructuras, tratando de facilitar el proceso de adaptación del candidato a la empresa. (*) Aquí será apropiado informar sobre horario de trabajo, de descanso y de comida, días de pago, beneficios sociales de la organización. Se le hace entrega del llavero o tarjeta de ingreso y se le dan las instrucciones sobre el funcionamiento de la misma, como también procedimiento de llegada tarde, inasistencia o enfermedad. 3º. Si es un puesto operativo, se complementa con una inducción de Seguridad e Higiene, donde se explican los riesgos asociados a las tareas que va a desempeñar, como así también nociones básicas y generales para que aseguren la seguridad e higiene dentro de la empresa. (*) Ropa o equipo que debe utilizar. Si es un puesto no operativo informar sobre la normativa legal y prevención de riesgos laborales. En ambos casos informar procedimientos y teléfonos de contacto necesarios ante un eventual accidente (ART). 4º. Luego de finalizada la charla de inducción y de seguridad e higiene, se realiza una evaluación con el fin de identificar cuáles son los puntos claves que no quedaron lo suficientemente claros para el nuevo empleado. Le presentaremos una planilla de seguimiento para conocer estos aspectos y trabajar sobre ellos. Esta planilla, se firma y se guarda en el legajo del nuevo ingresante.

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También se le hace firmar al personal que ingresa a la empresa una planilla de Registro de Capacitación y se guarda en su legajo. (*) Se presenta a continuación la planilla de registro que actualmente utiliza la organización para el proceso de inducción, como les resulta efectiva sugerimos que la sigan empleando.

REGISTRO DE CAPACITACIÓN

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5º. Se lo lleva a conocer la organización de manera general y se presentarán a los otros colegas, compañeros, jefes con quienes interactuará frecuentemente. 6º. Desde el área de Recursos Humanos en conjunto con el jefe directo asignan un tutor que oriente y guíe al nuevo empleado durante el periodo inicial en la organización. Este tutor debe ser una persona que tenga antigüedad en la organización y experiencia sobre las tareas y manejo de personal. 7º. El tutor se encargará de cumplir estas funciones básicas: ● Entregar una descripción clara de las tareas que debe desempeñar el nuevo empleado. ● Brindar información técnica del desarrollo de las tareas. ● Deberes de los cargos: responsabilidades básicas otorgadas, tareas, objetivos, visión general del cargo asignado y reforzar aspectos a tener en cuenta sobre higiene y seguridad, como también buenas prácticas laborales. ● Realizar retroalimentación al nuevo empleado sobre su desempeño y aspectos a mejorar. 8º. Encuentros sociales, como un almuerzo con su equipo de trabajo, desayuno, como otros momentos de socialización, para colaborar a la integración del proceso. 9º. Desde el área de Recursos Humanos, mientras se da el proceso de inducción, llamar al nuevo empleado cada 30 días y consultarle cómo se siente, si se han cumplido sus expectativas dentro de la organización, la relación con sus pares, etc.

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10º. El jefe o supervisor realizará una evaluación de los contenidos adquiridos y habilidades técnicas del nuevo empleado una vez finalizado el proceso de inducción, evaluando también al tutor en su tarea asignada. 11º. Aplicar indicadores de gestión a los tres meses que es el tiempo que finaliza el proceso de inducción y a modo de dar seguimiento a las personas, en la entrevista de salida, averiguar los motivos por los cuales una persona deja su puesto de trabajo. (*) Pasos que estaban establecidos por la organización.

Destinatarios/elegibilidad Este proceso de inducción será destinado a los nuevos integrantes que se incorporen a la organización, después del proceso de selección. Responsables Al momento de llevar adelante el proceso de inducción, es imprescindible en cada paso el involucramiento y la participación de diversos miembros de la organización, entre ellos se encuentran: ● RRHH: tendrá la responsabilidad de realizar la charla introductoria ofreciendo toda la información pertinente para que el ingresante tenga un panorama general de la organización, haciendo la entrega de la tarjeta de ingreso y ofreciendo las instrucciones sobre su funcionamiento, será responsable de enviar el correo de bienvenida con todos los datos necesarios para su ingreso a la empresa, de acompañar a los ingresantes en el recorrido de la organización, presentando a los jefes de cada área y compañeros de trabajo. Asimismo, tendrán la responsabilidad de asignar un tutor al nuevo empleado para que lo oriente y lo guie en todo su proceso inicial, se encargará de planificar y organizar los encuentros sociales. También será importante su participación cuando se realice la evaluación de los contenidos adquiridos del nuevo ingresante, para que analicen junto con el resto de los responsables los resultados obtenidos y rever si será necesario reforzar algún contenido que no haya quedado claro con una capacitación, como así también aplicar los indicadores de gestión para analizar la eficiencia del proceso de inducción. ● Seguridad e Higiene: será el responsable de realizar la inducción de seguridad e higiene a los nuevos ingresantes, brindando información sobre los riesgos vinculados a las tareas que desempeña, los elementos de protección personal obligatorios que deberán usar, la

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indumentaria necesaria para trabajar y las normas legales vinculadas a la seguridad e higiene en la empresa, se le hace firmar un registro de capacitación. ● Jefe y/o supervisor directo: será el responsable junto con RRHH de realizar el recorrido de la empresa, presentando a los colaboradores y jefes de otras áreas al nuevo integrante de su equipo de trabajo, asimismo, será el encargado de asignar el tutor, es una definición que realizarán en conjunto con el área de RRHH, teniendo en cuenta los conocimientos, antigüedad, experiencia y cualidades de la persona que llevará adelante esta tarea. También será el encargado de organizar junto con RRHH y comunicar a los colaboradores sobre los encuentros sociales. Se encargará de realizar las evaluaciones de los contenidos adquiridos durante el proceso de inducción a los ingresantes, analizando los resultados obtenidos y también evaluando la labor del tutor asignado para dicha tarea. ● Jefes de otras áreas: serán quienes den la bienvenida al nuevo empleado cuando se realice el recorrido en la empresa, mostrándole el espacio físico, contándoles acerca de las tareas, actividad y procesos que se desarrollan en cada área, compartiendo acerca de sus objetivos, los desafíos y oportunidades que se les han presentado. ● Colaboradores: participarán cuando se los lleva a los ingresantes a conocer la organización, donde se presentarán y les darán la bienvenida a sus nuevos compañeros de trabajo, también participarán en encuentros sociales colaborando en la integración de los nuevos compañeros. ● Tutor: será la persona responsable de guiar y orientar al nuevo empleado durante el periodo

inicial,

brindando

información

sobre

el

desempeño

de

las

tareas,

responsabilidades, objetivos y prácticas desarrolladas en el área. ●

Área de Compras: serán los responsables de comprar y hacer las reservas para los encuentros sociales organizados por RRHH y los Jefes directos.

● Nuevos ingresantes: serán los protagonistas del proceso de inducción, su participación y predisposición a aprender y adquirir el conocimiento necesario será fundamental para llevar a cabo los pasos del proceso y cumplir con los objetivos establecidos en el mismo. ● Consultora: brindará orientación y asesoramiento en todos los pasos del proceso y a todas las personas responsables involucradas en el mismo, con la vista puesta en el cumplimiento de los objetivos definidos.

Cronograma detallado del trabajo para su puesta en marcha

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A continuación, se presenta el cronograma de los pasos de la redefinición del proceso de inducción de la empresa, es necesario hacer mención que el proceso se inicia en la tercera semana del mes de enero, ya que la mayoría de los empleados de la empresa suelen gozar de sus vacaciones en los meses de marzo y abril.

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Cronograma detallado para su puesta en marcha

El entregable de cualquier reunión en general es la Minuta

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Métricas Para poder medir la eficacia de la redefinición del proceso de inducción, será necesario implementar los siguientes indicadores de gestión: ● Nivel de conocimientos adquiridos en la charla de inducción: una vez finalizada la charla introductoria al nuevo ingresante, se realiza una evaluación de conocimientos adquiridos en ella, algunos de los temas a evaluar es la manera de reportarse al trabajo, como informar ausencias, elementos de protección personal, seguridad social, reglamentos y programas. Este indicador le permitirá a la empresa medir si los medios utilizados y la información brindada ha sido lo suficientemente clara y efectiva para los ingresantes y en función de los resultados obtenidos poder reforzar los contenidos y la manera de generar el conocimiento.

● Solicitudes de reemplazos: antes de la intervención se presentaban excesivas solicitudes de reemplazos del personal por parte de los jefes directos, una manera de medir la eficacia de la intervención es realizando una comparación de la cantidad de solicitudes de reemplazo antes y después de la redefinición del proceso de inducción.

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● Nivel de evaluación de conocimientos técnicos: es necesario realizar una evaluación de conocimientos y habilidades técnicas a los nuevos empleados finalizado los tres meses del proceso de inducción, esta medición le permitirá a los jefes y/o supervisores saber si la labor del tutor, la información brindada y los contenidos ofrecidos permitieron no sólo la adquisición del conocimiento sino también que hayan sido puestos en práctica y poder corregir aquellas desviaciones que se hayan producido durante el proceso y poder reforzar los contenidos que no hayan quedado claros con un programa de capacitaciones.

● Rotación del personal: actualmente la empresa no mide la rotación del personal, por ese motivo es necesario que pueda implementar este indicador para conocer los motivos que dieron lugar a que se produzcan las renuncias voluntarias, una opción es implementar entrevistas de egreso para conocer las causas y tener una visión sobre la motivación de los empleados con respecto al lugar de trabajo. Realizando una comparación de la cantidad de personas que han renunciado antes y después de la intervención y así poder determinar la eficacia de la redefinición del proceso de inducción.

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Riesgos Al redefinir el proceso de inducción llevado a cabo por la empresa bajo análisis, podemos enfrentarnos a posibles obstáculos generados a partir de la propuesta de cambio planteada. Entre ellos podemos mencionar: Riesgo Nº 1: Resistencia manifiesta del tutor asignado para brindar orientación a los nuevos empleados. Dicha resistencia puede obedecer a diversas causas, entre ellas, el temor que puede llegar a sentir el tutor de dejar de ser útil para la empresa si transfiere sus conocimientos y/o experiencias a los nuevos ingresantes, o bien también la negación puede estar fundada en el egoísmo propio del tutor. Riesgo Nº 2: Desconfianza y/o temor que experimentan, ante las nuevas incorporaciones, los compañeros de trabajo de los nuevos ingresantes, quienes pueden sentirse amenazados en sus funciones y tareas. Riesgo Nº 3: Negativa de los Jefes y/o Supervisores para evaluar si los contenidos impartidos en el proceso de inducción fueron o no asimilados por los nuevos ingresantes. Plan de contingencias Para cada uno de los riesgos señalados anteriormente, proponemos acciones que nos permitan hacer frente a dichos obstáculos. Riesgo Nº 1: Para reducir la resistencia de los tutores asignados para orientar a los nuevos ingresantes proponemos brindarles: ● Charla informativa en donde se exponga los beneficios de ser solidarios al compartir sus saberes y experiencias con otros empleados. ● Programas de capacitación en donde se forme a los tutores para brindar un servicio de inducción acorde a las necesidades de la empresa y en función de los requerimientos de los puestos de trabajos a desarrollar por los nuevos ingresantes. ● Programas de incentivos que permitan que los tutores se motiven en su accionar, concediendo para ello incentivos ya sea de índole emocional o económica. En el caso de los incentivos emocionales se puede ofrecer al tutor disponer de días libres o bien la posibilidad de poder flexibilizar su horario o realizar home office. En cuanto a los

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incentivos de índole económica se puede conceder al tutor un pago extra por su desempeño. Riesgo Nº 2: Para reducir la desconfianza o el temor de los compañeros de trabajo de los nuevos ingresantes, proponemos las siguientes acciones: ● Presentar al equipo de trabajo los nuevos colaboradores, al anunciar estas incorporaciones de antemano se reduce el efecto sorpresa, la incertidumbre y los temores de los empleados actuales de la empresa. Esto a su vez es útil para incentivarlos a que brinden apoyo en el periodo de adaptación de los nuevos colaboradores. ● Reunión de presentación en donde los nuevos integrantes puedan conocer a sus compañeros de trabajo y puedan establecer un encuentro formal con ellos. ● Reuniones informales en donde puedan socializar fuera del ámbito de trabajo, ejemplo de ello, sería establecer un día de campo o actividades recreativas o bien una comida de bienvenida. Riesgo Nº 3: Para revertir la actitud negativa de los Jefes/Supervisores de evaluar a los nuevos colaboradores proponemos las siguientes acciones: ● Comunicar a los Jefes y/o Supervisores la importancia de poder hacer un seguimiento y evaluación de los nuevos colaboradores, destacando los beneficios que tales acciones generan en la empresa. Para llevar a cabo tal comunicación puede recurrirse a la realización de reuniones formales o envío de circular interna. ● Jornadas de Capacitación en donde se forme en aspectos claves y relevantes que deben poseer aquellas personas encargadas de ejercer el control y la supervisión de los ingresantes. ● Programas de incentivos económicos que permitan conceder a los Jefes y/o Supervisores un beneficio que retribuya su labor.

Marco Conceptual Para el desarrollo del marco conceptual de la intervención Nº 1 nos resulta pertinente proponer los conceptos abordados por los autores Alles, Martha; Chiavenato, Idalberto y

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Robbins, Stephen quienes nos ofrecen una mirada clara respecto del proceso de inducción de personal. Proceso de Inducción Todo proceso de inducción, tal como lo expresa la autora Alles (2010), implica una inversión importante de tiempo por parte de la organización y de las personas involucradas en el mismo y a su vez, constituye un pilar clave de la relación a futuro. Es por ello, que toda organización debe establecer a dicho proceso como una política, la cual será aplicada de diferentes formas según sean las características propias de cada compañía. Sin embargo, más allá de dichas diferencias, los manuales de inducción deben contener como mínimo: 1) Información sobre la empresa: ● Visión y Misión. ● Organigrama. ● Operaciones: productos, volúmenes, cifras en términos generales. ● Aspectos geográficos. ● En caso de ser una corporación considerar aspectos a nivel mundial. 2) Políticas, beneficios, sistemas y/o normas internas. 3) Sistema de comunicaciones y costumbres propias de la empresa: ● Horarios. ● Días feriados. ● Vestimenta Socialización Organizacional Luego de que las personas son reclutadas y seleccionadas se procede a su ingreso en la organización. Dicho ingreso es selectivo y restrictivo dado que sólo algunas de ellas reúnen las condiciones necesarias para poder ingresar en las organizaciones y consecuentemente ocupar determinados cargos. Es fundamental que antes de asignar cargos a los ingresantes se busque desde la propia empresa integrar a las personas en su nuevo contexto, siendo de gran importancia aplicar en su aclimatización prácticas de iniciación y aculturación social

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predominantes en la empresa, en donde el ingresante comience de a poco a desprenderse de sus viejos hábitos y costumbres. El autor Robbins (2009), considera a la socialización como un proceso de adaptación que consta de tres etapas: ● Previa a la llegada: en esta etapa se reconoce de manera explícita que cada persona llega con un cúmulo de valores, expectativas y actitudes, es decir, aquí se da un periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, el cual ocurre antes de que el nuevo colaborador se incorpore a la organización. ● Encuentro: aquí el nuevo colaborador ingresa a la organización y puede ver lo que la misma es en realidad, es decir, se enfrenta a una posible dicotomía entre sus expectativas y dicha realidad. En caso de que sus expectativas sean más o menos correctas, esta etapa de encuentro representa la reafirmación de aquellas percepciones concebidas previamente por el colaborador. Caso contrario, si las expectativas difieren de la realidad, el nuevo ingresante transitará por un proceso de socialización que lo despojará de sus suposiciones anteriores y las reemplazará por otras que la empresa considere deseables. Es posible aquí que el nuevo miembro experimente desilusión y opte por renunciar. ● Metamorfosis: etapa en la que el nuevo empleado cambia y logra ajustarse tanto al trabajo, grupo y organización. En esta instancia ya sienten comodidad, han internalizado las normas y/o reglas y sienten la aceptación, confianza y valoración que le imparten sus propios compañeros y la organización. Tal como expresa el autor Chiavenato (1995), es así como la organización recibe a los nuevos ingresantes y los integra tanto a su contexto, cultura y sistema organizacional, de modo que puedan ejercer una conducta oportuna acorde a las expectativas de la organización. La Socialización Organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las bases y premisas de funcionamiento de la organización, y cuál será su colaboración en este aspecto. (Chiavenato, I.,1995, p.280). Debido a ello, quien ingresa a la organización debe renunciar a parte de su libre accionar, ya que habrá de asumir un compromiso con la empresa, en donde deberá aceptar cumplir con horarios de trabajo, llevar a cabo determinadas tareas, seguir las orientaciones de su superior, acatar reglas y reglamentos internos que le permitan dar cumplimiento efectivo a sus funciones y/o responsabilidades. 44

La socialización es un proceso bidireccional recíproco en donde cada una de las partes busca ejercer influencia en la otra para que ésta se adapte a ella. Por un lado, la organización intenta inducir y adaptar el comportamiento del nuevo colaborador a sus necesidades y objetivos, para lo cual imprime o resalta con firmeza sus características organizacionales. Por otro lado, el nuevo colaborador busca ejercer influencia tanto en la empresa como en sus directivos con el fin de generar una relación laboral que le brinde la oportunidad de alcanzar satisfacción como objetivos de índole personal. Este proceso bidireccional es de gran importancia ya que es el que permite el desarrollo de una relación sana y cordial entre el individuo y la organización. Métodos para promover la Socialización Para promover la Socialización entre los nuevos empleados y los ya existentes, las empresas pueden hacer uso de variados métodos, el autor Chiavenato (1995) propone entre ellos: - Planeación del proceso selectivo: consiste en desarrollar entrevistas de selección en las cuales los candidatos que serán los futuros ingresantes puedan tener un conocimiento del futuro ambiente de trabajo al que deberá someterse, la cultura propia de la organización, los retos y recompensas, los futuros colegas con los que deberá interactuar, las actividades que predominan, los gerentes y sus estilos de administración, etc. Con este método se busca que el candidato, antes de haber sido seleccionado, disponga de información y conozca la forma en la cual funciona la organización y cómo es que se comportan las personas que forman parte de la misma. Consideramos importante que la empresa en análisis pueda aplicar estos aspectos durante el proceso de selección, dado que esto incidirá luego de manera positiva en la inducción de los nuevos ingresantes. - Contenido inicial de la tarea: por medio de este método lo que se busca es brindar al nuevo ingresante la oportunidad de alcanzar el éxito y la motivación. Para ello los superiores le asignan tareas que impliquen importantes desafíos, pero que a su vez le garanticen el éxito en el desarrollo de las mismas. De este modo se los prepara para en el futuro poder tener un desempeño exitoso y desafiante, potenciando así sus competencias. - Papel del gerente: es importante considerar que para los nuevos empleados todo gerente es la imagen de la organización, por lo tanto, la misma debe ser cuidada y visibilizada. Bajo este método de socialización, el gerente puede asignar tutores/supervisores para que orienten a los ingresantes en su período inicial. Serán sus funciones básicas describir de manera clara 45

las tareas a desarrollar por los colaboradores, brindar información técnica para realizar las mismas y ofrecer retroalimentación oportuna respecto del desempeño de los nuevos empleados. Un aspecto a considerar en el desempeño de los tutores/supervisores, es el alto grado de seguridad personal que éstos deben poseer y el nivel de paciencia que deben manejar para poder vincularse con el personal nuevo. Tal es así, que su desempeño se verá reflejado en la imagen positiva o negativa que los nuevos colaboradores asuman de la organización. Este aspecto se ve plasmado en el punto Nº 6 y Nº 7 de nuestra propuesta de cambio. - Grupos de trabajo: son esenciales en todo proceso de socialización, por ello los gerentes pueden solicitar y promover que los nuevos colaboradores sean integrados a un grupo de trabajo. Aquí es importante tener en cuenta que es fundamental la aceptación por parte del grupo y considerar, además, que éstos influyen de manera significativa en los individuos y su comportamiento. Este aspecto es reflejado en el punto Nº 8 del proceso de redefinición del proceso de inducción y también pueden verse las acciones consideradas en el plan de contingencias en caso de haber desconfianza o temor en los compañeros de trabajo respecto del ingreso de los nuevos colaboradores. - Programas de integración: este programa se orienta a que el nuevo colaborador asimile de forma rápida la cultura propia de la organización y a partir de ello pueda comportarse como un miembro comprometido con la misma. El entrenamiento tiene como objetivo que los ingresantes se familiaricen con el lenguaje, usos, costumbres, estructura, productos y/o servicios, misión, objetivos, políticas de responsabilidad social y todo aspecto relevante de la empresa. Estos aspectos claves han sido considerados desde el punto Nº 1 al punto Nº 5 y desde el punto Nº 8 al Nº 11 del plan de redefinición. Tal como lo expresa el autor Chiavenato (1995), las organizaciones sólo podrán operar de manera efectiva cuando las personas estén asignadas correctamente a sus puestos de trabajo y sean capaces de desempeñar los roles para los cuales fueron seleccionadas, contratadas e inducidas. Por este motivo, las empresas definen su estructura formal, órganos y cargos y pre establecen cuáles serán los requisitos necesarios y las atribuciones que se les concederán a los colaboradores. En esta definición no se debe dejar de lado que las personas que ingresan a la empresa continúan ejerciendo otros roles y a su vez se ven influenciados por los mismos, por lo tanto, en el proceso de socialización ello debe ser considerado y debe buscarse desde la empresa la adaptación continua que permita luego que los 46

comportamientos de cada empleado se entrelacen con los de otros empleados y poder de ese modo transmitirlo al resto de la organización.

Seguimiento del candidato ingresado Es de gran importancia que todo proceso de inducción o aplicación de personas esté acompañado de un seguimiento de las nuevas incorporaciones. Tal seguimiento puede ser realizado en diferentes momentos del proceso y es fundamental poder entrevistar tanto a los nuevos colaboradores como a sus jefes, ya que de este modo se puede detectar si hay o no satisfacción mutua entre las partes involucradas y en función de ello aplicar acciones de mejora, en caso de ser necesarias. A su vez, esto permite medir el desempeño del área de Recursos Humanos, en cuanto a cómo se encuentran en sus prácticas y procesos. Este aspecto es considerado en nuestra primera intervención cuando proponemos que, desde el área de Recursos Humanos, mientras se da el proceso de inducción, se llame al nuevo empleado cada 30 días y se le consulte cómo se siente, si se han cumplido sus expectativas dentro de la organización, la relación con sus pares, etc. A su vez, también forman parte del seguimiento las entrevistas de salida que se realizan a aquellos colaboradores que deciden abandonar la organización, porque como lo indica la autora Alles (2010), a través de ellas podemos conocer los verdaderos motivos por los cuales una persona abandona su puesto de trabajo, siendo oportuno en este caso, que dichas entrevistas sean realizadas por personal del área de Recursos Humanos que tenga la capacidad suficiente para develar mensajes ocultos o temas complejos que requieran ser atendidos y entendidos. Este último aspecto también ha sido incluido en nuestro plan de redefinición del proceso de inducción, ya que consideramos que las entrevistas de salida brindan información valiosa para la empresa. Evaluación de los procesos de aplicación de las personas Según el autor Chiavenato (1995), el proceso de aplicación o inducción de personas puede ser evaluado a lo largo de un continuum, el cual está representado por dos extremos a considerar: ● Extremo Izquierdo: aquí nos encontramos con situaciones incipientes o precarias en donde los procesos de aplicación de personas tienen como base la concepción 47

mecanicista y determinista. Bajo dicha concepción a cada causa le corresponde un solo efecto y cada acción genera una sola reacción, es decir, se hace foco en la eficiencia dado que se busca que las personas realicen sus actividades de acuerdo no solo con el método de trabajo aplicado sino también con los procedimientos y rutinas ya establecidas por la compañía. Podemos decir que en este extremo del continuum los colaboradores no deben pensar sino ejecutar, esto es así puesto que el modelo es considerado perfecto e inmutable. ● Extremo Derecho: aquí nos encontramos frente a un modelo orgánico en donde cada causa puede tener varios efectos asociados y en donde cada acción puede generar variadas reacciones. Es un modelo transitorio y cambiante que focaliza la eficacia, motivación, creatividad e innovación. En este extremo del continuum las personas piensan y ejecutan ya que este modelo considera que los individuos, actividades, métodos y procedimientos pueden cambiar continuamente y consecuentemente mejorar. El procedimiento para evaluar los procesos de aplicación de personas, en nuestro caso de análisis y siguiendo el modelo del autor Chiavenato, se da en el marco de un modelo orgánico, que busca poner énfasis en la eficacia, la focalización de los factores emocionales, la innovación y la creatividad, ello es así porque se considera que los puestos y las actividades de la empresa no son inmutables y están claramente sujetos a mejorar de manera continua. Es por ello que en la intervención consideramos pertinente que el tutor asignado realice retroalimentación a los nuevos empleados sobre su desempeño y aspectos a mejorar, como así también que el jefe o supervisor una vez finalizado el proceso de inducción realice una evaluación de los contenidos adquiridos y habilidades técnicas del nuevo empleado, evaluando también al tutor en su tarea asignada. 9.2. Acción 2: Plan de Comunicación. Objetivo General Diseñar un plan de comunicación interno para mantener informados a los trabajadores de todos aquellos aspectos que son necesarios para el desarrollo correcto de sus tareas. Objetivos Específicos

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● Implementar, promover, fomentar y potenciar el manejo de la tecnología y las redes sociales para que la información que se desea transmitir y difundir se realice de forma óptima, fluida y eficiente. ● Fortalecer y acompañar el plan de comunicación establecido por la organización. ● Involucrar a todos los empleados en este plan de comunicación e informarles sobre la importancia del mismo.

Desarrollo completo de la Intervención Podemos observar que en la empresa “C” por lo general, se aplica la comunicación informal la mayor parte del tiempo, ello es así porque la misma tuvo sus orígenes como una empresa de estilo familiar y cuenta además con empleados que acompañaron a la organización en su crecimiento y en el paso del tiempo. Sin embargo, al certificar Normas ISO 2001, debieron crearse nuevas maneras de comunicarse, adoptando así un estilo de comunicación formal tanto entre pares como con otros departamentos. A pesar de ello, detectamos a partir de la encuesta de clima laboral realizada a los colaboradores que la comunicación y los medios empleada en ella no resultan eficiente. Por tal motivo proponemos llevar a cabo esta intervención con el fin de poder informar a los colaboradores sobre las herramientas que la empresa dispone para mejorar la capacidad de las comunicaciones internas que se dan en la organización y lograr así su efectividad. Pasos para el Plan de Comunicación En esta empresa proponemos establecer el seguimiento de estos pasos y a su vez la utilización de herramientas para el logro de una comunicación interna eficiente: Herramientas y Etapas son cosas diferentes… Por ejemplo: la Etapa sería implementar comunicaciones escritas, fomentar el uso de Intranet (con los cómo), etc.

Etapas 1º Implementar uso del Manual de Procedimiento Organizacional

Herramientas

Desarrollo de las actividades

Responsables

Periodicidad

Manual de procedimiento

Cuando el empleado se incorpora a la organización se le entrega el manual de procedimiento de la organización. Este cuenta con la información necesaria para que el empleado pueda lograr un eficiente desempeño en sus funciones, como también las

Recursos Humanos

Una sola vez

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condiciones y organización.

reglamentos

de

la

2º Implementar comunicaciones escritas

Correo electrónico

A través del uso de emails informativos, son un medio útil de transmitir los cambios que se produzcan en las distintas políticas y procedimientos de la organización. Deben ser señaladas con acuse de recibo por el destinatario con la finalidad que esa información se tome como recibida y leída. Puede suceder en cualquier momento del año.

Jefe directo o Recursos Humanos

Todo el año

3º Implementar el uso frecuente de información estática

Cartelera informativa

Realizar publicación con periodicidad definida donde se puede encontrar información de acontecimientos importantes de reuniones y cambios de puestos de trabajo o novedades de la organización. Día de cumpleaños de los empleados, fechas festivas.

Recursos Humanos

Semanalmente

4º Implementar uso de herramientas informáticas

Intranet

Permite infinidad de posibilidades, como el intercambio de información formal e informal entre departamentos, correo electrónico, mensajería instantánea, formación a través de la red, videoconferencia (Zoom, Teams), entre otros. En caso de autorizaciones para ausentarse o cambio de horario, el empleado es necesario que envíe nota autorizada por su jefe directo al departamento de RRHH, vía mail para registrar de manera formal el cambio solicitado, con los datos correspondientes (motivo, nombre, legajo, días o cambio de horario).

Directores, Gerentes, Jefes, Colaborado res Todas las áreas.

Todo el año

5º Implementar el uso de entrevistas personales

Reuniones cara a cara

Solicitada por algún colaborador o que el jefe lo crea necesario, conversaciones cara a cara o conversaciones telefónicas, correo de voz.

Gerentes y Jefes.

Todo el año

6º Fomentar la creación de Grupos de formación continua

Reuniones de trabajo

Donde el grupo de trabajo se reúna para tratar un tema o el jefe pueda bajar información, allí pueden surgir reuniones de formación o grupos de mejora.

Jefes, Colaborado res

Mensual

A los seis meses de iniciado con el plan de comunicación, es necesario poder realizar una evaluación mediante un cuestionario a todos los colaboradores para evaluar si los canales incorporados a la organización están siendo efectivos.

Recursos Humanos, Jefe, Colaborado res

Semestral (junio - dic)

Estas reuniones pueden darse dos veces al año, momento festivo de la organización, por ejemplo, día de la fundación de la empresa y fiesta de fin

Recursos Humanos

Semestral

7º Fomentar el Cuestionario uso y aplicación evaluativo de evaluaciones sobre los canales de comunicación 8º Fomentar los encuentros sociales

Fiesta fin de año y Fundación de

50

9º Implementar el uso de encuestas para conocer sobre nuestros colaboradores

10º Implementar y fomentar el aporte de ideas de todos los integrantes de la organización

la empresa

de año, ya que facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no suelen interactuar entre sí, frecuentemente por encontrarse separados.

Encuesta anual

Este paso es importante para saber cómo se encuentra el empleado con respecto algún tema en particular que la organización requiera saber algo con certeza. Utilizaremos de ejemplo la Evaluación sobre la Encuesta de Relaciones Laborales abajo diseñada.

Jefe directo o Recursos Humanos

Anual

Buzón de sugerencias

Está diseñado con el fin de solicitar ideas valiosas de los empleados. Evaluar desde RRHH objetivamente las ideas sugeridas. Aplicar las sugerencias que se acepten y dar un agradecimiento a la persona que la haya realizado. Puede hacerse entrega de un premio o bonificación y ser anunciado en fiesta de fin de año.

Colaborador (RR. HH y Director controlan las propuestas)

Todo el año

Encuesta Anual “RELACIONES LABORALES”

Destinatario/elegibilidad Comprende a todos los empleados de la organización. Responsables:

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Al momento de llevar adelante el plan de comunicación, en cada paso es imprescindible el involucramiento y la participación de diversos miembros de la organización, entre ellos se encuentran:

Responsables

RRHH

Pasos de la intervención

Actividad

Implementar uso del Manual de Procedimiento Organizacional

Hace la entrega del manual de procedimientos y políticas de la organización al empleado cuando ingresa a la empresa

Implementar comunicacione s escritas

Realiza las notificaciones vía correo electrónico a los colaboradores informando modificaciones y/o contingencias que pudieran acontecer.

Implementar el uso frecuente de información estática

Publica y actualiza la cartelera con información relevante, reuniones y eventos.

Implementar uso de herramientas informáticas

Se encarga de solicitar el alta de los usuarios en la intranet cuando ingresan a la empresa y la activación del correo corporativo, asimismo, se encarga de autorizar los permisos de retiros, ausencias de los colaboradores.

Fomentar el Se encarga de realizar la evaluación de los canales de uso y comunicación a los colaboradores, para luego analizar los aplicación de resultados obtenidos y trabajar en función de ellos. evaluaciones sobre los canales de comunicación

Fomentar los encuentros

Se ocupa de planificar y coordinar días, horarios, lugar de los encuentros entre los diferentes departamentos y de

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sociales

informar los mismos.

Implementar el Se encarga de realizar la encuesta de satisfacción a todos uso de los colaboradores de la organización y de analizar los encuestas para resultados obtenidos. conocer sobre nuestros colaboradores

Implementar y fomentar el aporte de ideas de todos los integrantes de la organización

Es responsable de informar a todos los empleados de la incorporación del buzón de sugerencias, su objetivo y cómo se deben realizar las propuestas, también se encargará de revisarlas y trabajar en conjunto con el Director en aquellas que sean viables implementar.

Implementar comunicacione s escritas

Se encarga de informar a los colaboradores vía correo electrónico, modificaciones y/o contingencias que pudieran acontecer.

Implementar Es responsable de autorizar los permisos de retiros y uso de ausentismos solicitados por los empleados. herramientas informáticas Jefe Directo Implementar el uso de entrevistas personales

Detecta la necesidad de realizar una entrevista personal por algún motivo en particular y se ocupa de coordinar día, horario y lugar para realizar las entrevistas con el colaborador que así lo considere necesario.

Fomentar creación Grupos formación continua

la de de

Serán los encargados de coordinar día y horario de la reunión, de brindar la información necesaria a los colaboradores mediante los canales de comunicación adecuados y de realizar el informe por escrito de los temas tratados en ella, utilizando como recurso la minuta de reunión.

Fomentar el uso y aplicación de evaluaciones

Trabaja de manera conjunta con el área de RRHH para que los colaboradores completen el cuestionario de la evaluación de los canales de comunicación.

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sobre los canales de comunicación

Fomentar los encuentros sociales

Es responsable de informar a los colaboradores de los encuentros sociales que se realicen, llevando un control de aquellas personas que asistieron.

Implementar Colabora con el área de RRHH para que todos los el uso de empleados realicen la encuesta. encuestas para conocer sobre nuestros colaboradores

Gerente

Implementar Se encarga de realizar anuncios sobre temas vinculados a uso de la organización. herramientas informáticas

Implementar el Tendrá la responsabilidad de coordinar entrevistas con el uso de jefe directo y los colaboradores. entrevistas personales

Director

Implementar uso de herramientas informáticas

Se encarga de realizar anuncios sobre diversas situaciones donde estén involucrados todos los miembros de la organización, eventos, donaciones, nuevas unidades de negocio, inversiones realizadas, cumplimiento de objetivos, etc.

Fomentar los encuentros sociales

Es el responsable de autorizar los encuentros sociales.

Implementar y fomentar el aporte de ideas de todos los integrantes de la organización

En conjunto con el área de RRHH, se encarga de analizar e implementar aquellas propuestas posibles de implementar realizadas en los buzones de sugerencias.

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Colaboradores

Implementar Son responsables de informar y solicitar los permisos de uso de salidas al Jefe Directo y al área de RRHH. herramientas informáticas

Implementar el Se encargan de solicitar la entrevista con el Jefe Directo. uso de entrevistas personales

Fomentar creación Grupos formación continua

la Serán los responsables de participar en la reunión, de de proponer nuevas ideas, soluciones innovadoras y de comprometerse al cumplimiento de los objetivos de establecidos en ella.

Fomentar el Se encargan de completar el formulario propuesto por el uso y área de RRHH. aplicación de evaluaciones sobre los canales de comunicación.

Implementar el Son responsables de realizar las encuestas anuales uso de impulsadas por el área de RRHH. encuestas para conocer sobre nuestros colaboradores

Sistemas

Implementar uso de herramientas informáticas

Se ocupa de dar el alta de los usuarios en la red interna, de realizar el mantenimiento de los equipos y de monitorear el correcto funcionamiento de los mismos. Dar soporte informático al resto de la organización.

Compras

Fomentar los encuentros sociales

Son los responsables de realizar las compras y reservas para los encuentros sociales organizados por el área de RRHH, los Jefe Directos y autorizadas por el Director.

Consultora

Todos

Es responsable del asesoramiento y seguimiento de todos

los

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pasos

los pasos y de todas las personas involucradas en la intervención, con el fin de cumplir con los objetivos establecidos.

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Cronograma detallado del trabajo para su puesta en marcha

En el punto 9 falta como Entregable la Encuesta que diseñaron.

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Métricas Para poder medir la eficacia del plan de comunicación, será necesario implementar los siguientes indicadores de gestión: ● Evaluación de los canales de comunicación: será necesario que la organización realice una evaluación a los seis meses de la puesta en marcha del plan de comunicación, mediante un cuestionario de preguntas divididas en cuatro temáticas se podrá determinar: el nivel de conocimiento de los canales de comunicación, esto permitirá evaluar si los colaboradores tienen conocimiento de la existencia de los mismos, la comprensión del canal, donde no solo el empleado conozca sino que pueda comprender el funcionamiento del mismo, la valoración, ya que los empleados deben valorar los canales para que puedan ser considerados legítimos y de esa manera accederán a la utilización de los canales de comunicación. Esta evaluación le permitirá a la empresa conocer con objetividad si el plan de comunicación está siendo eficiente y poder identificar desviaciones y corregirlas.

● Nivel de cumplimiento de compromisos: en cada reunión de trabajo será necesario realizar una minuta de reunión, este informe permitirá plasmar por escrito las personas que participaron, los asuntos tratados en la reunión, cómo se llevarán adelante las tareas, los compromisos asumidos, los plazos de cumplimiento y la conclusiones arribadas, será necesario que llegado el plazo de concreción de los compromisos, se evalúe su cumplimiento, de esta manera se podrá medir si los compromisos asumidos en la reunión, las tareas asignadas a los mismos y los medios de comunicación empleados fueron comprendidos por los colaboradores.

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A continuación, se presenta la minuta de reunión que sugerimos que utilicen los jefes en cada reunión mensual.

Minuta de Reunión

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●

Encuesta de satisfacción: teniendo presente que en la última encuesta llevada a cabo antes de la intervención se obtuvo un elevado porcentaje de colaboradores que no estaban de acuerdo con los canales de comunicación que se empleaban, asegurando que la organización no le brindaba información sobre lo que esperaba de ellos y que no le informaban con anticipación los cambios en la metodología de trabajo, será fundamental realizar una encuesta de satisfacción sobre la comunicación al finalizar el plan, de esta manera podemos hacer una comparación de los resultados obtenidos de las encuestas llevadas a cabo antes y después de la intervención y determinar en función de los resultados surgidos si la intervención ha sido eficiente. 60

Riesgos Al proponer a la empresa bajo análisis llevar adelante un Plan de Comunicación, seguramente nos enfrentaremos ante nuevos riesgos a superar, entre ellos podemos citar: Riesgo Nº 1: Temor latente de los colaboradores de hacer uso de nuevos recursos y medios de comunicación relacionados con la tecnología. Riesgo Nº 2: Resistencia, falta de compromiso y colaboración de los empleados para recibir nueva información respecto de los modos de comunicar dentro de la empresa, dado que es posible que puedan sentir temor de verse sobrecargados con la misma. Riesgo Nº 3: Control y manejo de las emociones de los colaboradores dado que, según sea su

estado

de

ánimo

al

momento

de

recibir

las

comunicaciones

pueden

influir

significativamente en el modo en el cual reciben los mensajes. Riesgo Nº 4: Interpretación del lenguaje empleado en las comunicaciones, dado que la empresa bajo análisis posee dentro de su nómina a colaboradores que pertenecen a las distintas generaciones, motivo por el cual ejerce influencia tanto en el lenguaje de los colaboradores como en el significado que pueden asignar a las palabras. Plan de Contingencia Para los riesgos señalados anteriormente, proponemos las siguientes acciones que nos ayuden a hacer frente a dichos obstáculos: Riesgo Nº 1: Para reducir el temor latente que experimentan los colaboradores al tener que hacer uso de nuevos recursos tecnológicos proponemos: ● Brindar capacitaciones a medida, es decir, segmentando en grupos según sean los conocimientos que se tengan sobre las Tics, un ejemplo de ello sería dividir a los colaboradores según su nivel de conocimiento sea básico, intermedio o avanzado. 61

● Procurar que en los diferentes equipos de trabajo coexistan personas de diferentes generaciones, de modo que los Millennials y la Generación X puedan asistir a aquellos colaboradores que presenten mayores dificultades en el manejo de la tecnología. Esto a su vez puede resultar beneficioso para la empresa, dado que los más tradicionalistas pueden trasladar todos sus conocimientos y experiencias acumuladas a los colaboradores más nuevos y éstos a su vez pueden compartir todo su saber tecnológico y creativo con aquellos que presentan mayores temores y/o dificultades. ●

Ayudar a los colaboradores a superar y vencer sus temores por medio de una charla motivacional en la cual se los invite a expresar dichos temores y se los incentive a superar, en un determinado lapso de tiempo, al menos un desafío. Tanto el temor expresado como el desafío a superar quedan registrados por escrito y luego de transcurrido el tiempo fijado para el cumplimiento del mismo, si el colaborador tuvo éxito en su reto se le concede un premio y reconocimiento a su esfuerzo.

● Ofrecer espacios y tiempos dentro de la empresa para que los colaboradores puedan practicar cuestiones relativas al uso de los recursos tecnológicos. Riesgo Nº 2: Para reducir el temor de los colaboradores de sentirse sobrecargados de nueva información, disminuir la resistencia e incrementar el compromiso y colaboración en la implementación del Plan de Comunicación, proponemos brindarles: ● Charla informativa y de orientación en la cual se dé a conocer la importancia de implementar un Plan de Comunicación en la empresa que ayude a mejorar el vínculo entre todas las personas que forman parte de la misma, destacando los beneficios de los cuales serán parte. De este modo se comienza a reducir la resistencia y los empleados comienzan a sentirte parte del plan. ● Gestionar y procurar que desde cada área de la empresa y durante el período en el cual se lleve a cabo la implementación del Plan de Comunicación, el envío de información sea progresivo. De modo que los colaboradores no sientan un exceso de la misma y sobrecarga en sus tareas. Debe buscarse lograr la adaptación al nuevo plan. ● Seguimiento continuo de cada colaborador y/o equipo de trabajo, ya que esto le permite a la empresa medir el nivel de compromiso y resistencia asumido por los mismos. Una forma de hacer el seguimiento es a través de llamados telefónicos quincenales, dejando registro de los datos recolectados. Riesgo Nº 3: Para lograr equilibrio en las emociones de los colaboradores, proponemos: 62

● Asistencia a un seminario sobre inteligencia emocional, en donde un profesional en el tema pueda brindar a los colaboradores nociones básicas y consejos prácticos de cómo lograr un equilibrio y control de sus propias emociones. ● Ejercer desde la empresa una escucha activa de las inquietudes, inseguridades y/o temores que los colaboradores puedan experimentar, ya que esto hace que los mismos se sientan contenidos y considerados en el proceso de cambio. ● Crear en la empresa contextos de aprendizaje en donde haya tolerancia al error, se reconozca el esfuerzo de los empleados y se brinde feedback constructivo y oportuno. ● Profesar y poner en práctica la empatía, es decir, reconocer a los otros con sus emociones e ideas. El poner en práctica comportamientos empáticos le permite a la empresa

tener

mejores

relaciones

con

sus

colaboradores

y

aumentar

consecuentemente el rendimiento de los mismos. Riesgo Nº 4: Para facilitar que los colaboradores puedan interpretar el lenguaje empleado en las comunicaciones consideramos importante: ● Emplear en las comunicaciones términos sencillos que sean de fácil interpretación para los colaboradores, considerando así las diferentes edades, niveles culturales y educación de las personas que forman parte de la organización. ● En las capacitaciones que sean impartidas a los colaboradores, el capacitador/tutor deberá ser informado de las diferentes interpretaciones que puedan darse en el equipo a capacitar, de modo tal que pueda buscar la forma más apropiada de impartir los conocimientos y llegar del mismo modo a todo el auditorio. Se deberá adaptar el lenguaje a cada situación, persona y/o grupo. Marco Conceptual Para el desarrollo del marco conceptual de la intervención Nº 2 nos resulta pertinente proponer los conceptos abordados por los autores Chiavenato, Idalberto; Linardi, Andrea; Cortina, Miguel y Robbins, Stephen quienes nos ofrecen una mirada clara respecto del proceso de comunicación organizacional. Comunicación Como expresa el autor Chiavenato (1995), las personas no son autosuficientes ni viven aisladas, dado que se vinculan de manera continua con otras personas o con sus ambientes por medio de la comunicación. Por ello, al momento de hablar de comunicación deben tenerse 63

en cuenta dos aspectos fundamentales: la transferencia de significado de una persona a otra y la comprensión del mismo. Tal como menciona el autor Robbins “…La comunicación perfecta, si tal cosa existe, se daría cuando un pensamiento e idea se transmitiera de modo que la imagen mental percibida por el receptor fuera exactamente la misma que la visión del emisor …” (Robbins, S.,2009, p.351). En función de ello, es que nos resulta pertinente y oportuno proponer a la empresa bajo análisis emprender un Plan de Comunicación interno que posibilite y favorezca los vínculos y prácticas propias de la misma. El no disponer de un plan de acción concreto puede generar consecuencias graves para la organización, dado que debe tenerse en cuenta que ningún grupo puede existir y/o subsistir sin comunicación alguna o deficiente, puesto que esta representa la red que integra y coordina todas y cada una de sus dependencias. Funciones de la Comunicación Entendiendo a la comunicación como un proceso social en el cual se recibe y transmite información, podemos establecer que, tal como menciona el autor Robbins (2009), cumple con cuatro funciones básicas: ● Control: la comunicación bajo esta función se ocupa de controlar el comportamiento de los miembros dentro de una organización, lo hace tanto de manera formal, a través de las jerarquías de autoridad y los lineamientos estipulados desde la propia empresa, como también de manera informal. ● Motivación: en este caso, la comunicación impulsa a la motivación puesto que aclara a los colaboradores lo que se hace, qué tan bien se hace y qué es aquello que puede hacerse para mejorar el desempeño, en caso de que éste fuera insatisfactorio. ● Expresión emocional: dentro de un grupo de trabajo la comunicación actúa como fuente principal de interacción social, sirviendo como un mecanismo a través del cual los colaboradores pueden expresar sentimientos de satisfacción y/o frustración. Por ello, la comunicación brinda un medio para la expresión emocional de los sentimientos y a su vez para la satisfacción de las necesidades sociales. ● Información: la comunicación facilita, sin duda alguna, la toma de decisiones. Por ello brinda la información que tanto los individuos como los grupos necesitan para tal fin, usando la transmisión de datos para identificar y evaluar las posibles alternativas de selección. El proceso de Comunicación 64

Tal como expresan los autores Chiavenato (1995) y Robbins (2009), todo proceso de comunicación está formado por diversos elementos los cuales adquieren el mismo nivel de relevancia. Entre ellos, se destacan: ● Emisor: persona, cosa o proceso que emite el mensaje. ● Codificación: proceso iniciado por el emisor, quien antes de enviar un mensaje debe convertir la información en otra forma aceptable que permita su transmisión. ● Mensaje: hace referencia al contenido, es decir, el producto físico real. ● Canal: es el medio a través del cual viaja el mensaje. Puede ser formal, en caso de ser establecido por la organización con el fin de transmitir mensajes que estén relacionados con aquellas actividades profesionales de sus miembros, o bien informal si son espontáneos y surgen como respuesta a elecciones propias de los individuos. ● Decodificación: proceso que implica que el mensaje, antes de llegar a su destinatario, sea traducido de forma que pueda ser entendido por éste. ● Receptor: quien recibe el mensaje. ● Ruido: representan barreras para la comunicación que distorsionan la claridad del mensaje. ● Retroalimentación: hace referencia a la comprobación del éxito que se ha logrado al transferir el mensaje. Determina si el mismo fue o no comprendido. Es de gran importancia que las empresas puedan determinar cuándo el proceso de comunicación que emplean resulta exitoso para la compañía, para ello deben hacer foco en el funcionamiento correcto de cada uno de sus elementos, es decir, procurar que los mensajes en su contenido sean claros y sencillos, que los códigos sean correctos, que no estén alterados los canales por los cuales transitan dichos mensajes; tomar en cuenta la situación en la que se encuentre el emisor - receptor evitando la falsa interpretación de situaciones, cuidando a su vez los ruidos que interfieren y distorsionan la calidad de los contenidos y asegurando que la comunicación digital esté en concordancia con la analógica. En función de los resultados obtenidos en la encuesta de clima laboral y observando que la empresa en análisis refleja dificultades al momento de comunicar, es fundamental reparar en estos aspectos ya que es lo que le va a permitir mejorar de manera significativa tanto en sus prácticas como procesos, brindando a sus miembros una visión clara de los objetivos a alcanzar, tareas a desarrollar y expectativas a cumplir. La dirección de la Comunicación 65

En toda organización, como indica Robbins (2009), resulta necesario poder determinar el sentido en el cual se dan las comunicaciones, las cuales pueden fluir de manera vertical o lateral. 1.Comunicación Vertical: esta dimensión a su vez puede ser dividida en: ● Comunicación hacia abajo: es aquella que dentro de un grupo u organización fluye de un nivel hacia otro nivel inferior. Son utilizados por los gerentes o líderes para asignar objetivos, impartir indicaciones respecto del modo de realizar las tareas, brindar información respecto de las políticas y procedimientos, etc. A partir de la encuesta de clima laboral realizada a los colaboradores de la empresa C, se detecta que hay falencias en esta dimensión. Esto se evidencia cuando los empleados manifiestan que muchas veces no reciben la información e instrucciones adecuadas para realizar su trabajo, que no se les informa con anticipación sobre los cambios de métodos y procedimientos, que al ingresar a la empresa no se reciben instrucciones acordes al puesto y un porcentaje elevado de encuestados expresa que no saben lo que la organización espera de ellos. Estos aspectos dan cuenta de que hay falencias en la comunicación que se da desde los niveles superiores a los inferiores, siendo fundamental dar tratamiento a la misma. Un adecuado flujo de información va a permitir que los colaboradores conozcan de manera clara sus tareas y lo que se espera de ellos, pudiendo así la empresa medir el desempeño de los mismos e incidir en su rendimiento y en el de la propia organización. ● Comunicación hacia arriba: es aquella que dentro de una organización o grupo fluye de un nivel hacia otro superior. Es usada por los colaboradores para ofrecer feedback a sus superiores, informar sobre el avance de los objetivos y/o metas y plantear aquellos problemas que puedan tener en la realización de sus respectivas tareas. En este punto es conveniente, tal como se desprende de la encuesta de clima laboral, que la empresa incentive a los colaboradores a aportar sugerencias, ya que muchos de ellos consideran que no son escuchados. Para ello proponemos en nuestro plan de acción que los colaboradores dispongan de entrevistas personales, encuestas y buzón de sugerencias a través de los cuales puedan brindar feedback a los niveles superiores.

66

2. Comunicación Lateral: es aquella que tiene lugar entre los miembros de un mismo grupo de trabajo, entre líderes o gerentes que posean el mismo rango o cualquier persona que posea rango o puesto equivalente dentro de la estructura horizontal de la organización. Este tipo de comunicación no solo permite el ahorro de tiempo, sino que facilita la coordinación. En el organigrama de la empresa C podemos observar que la misma posee una estructura organizacional horizontal, en la cual algunas áreas trabajan de manera autónoma, pero teniendo en cuenta que es una empresa que brinda un servicio integral, todas las áreas de la empresa se encuentran vinculadas e interrelacionadas de manera constante, siendo esencial que exista entre ellas fluida comunicación lateral que ayude en su interacción y coordinación de tareas. Tipos de Comunicación Para que los miembros de un grupo puedan transmitir significado entre sí, tal como menciona Robbins (2009), pueden hacer uso de tres tipos de comunicación: Oral: es aquella que se da por medio del habla, tiene como ventaja la velocidad y la retroalimentación rápida, dado que cuando un mensaje verbal es enviado la respuesta se recibe en una cantidad de tiempo mínima, haciendo posible realizar correcciones inmediatas. Como desventaja, puede citarse la distorsión que puede llegar a sufrir el mensaje cuando pasa a través de muchas personas. A partir de los datos obtenidos de la Cultura y Clima Organizacional observamos que el lenguaje verbal empleado por los colaboradores es informal, haciendo que muchas veces sea difícil distinguir quiénes son los superiores e inclusive los gerentes de cada sector, ello se asocia a que más de la mitad de los empleados tienen entre 8 y 10 años de antigüedad en la empresa, es decir, permanecen en ella prácticamente desde su creación. En función de lo expuesto, proponemos desde nuestra intervención promover las prácticas de realizar reuniones de trabajo formales, reuniones sociales y entrevistas personales con el fin de poder establecer un contacto directo entre los distintos miembros de la organización, conocer sus inquietudes y/o sugerencias y poder en función de ello, emprender acciones. Como así también, en el plan de contingencia de los posibles riesgos a enfrentar hacemos foco en poder brindar a los colaboradores charlas de orientación, informativas, motivacionales, capacitaciones y seminarios, en donde se promueva la participación activa de todos los involucrados. 67

Escrita: este tipo de comunicación se da por medio de la palabra escrita, siendo tangible y verificable para cada una de las partes que intervienen en el proceso, dado que ambas pueden tener un registro de la misma. Tiene como ventaja, que al ser bien pensadas resulten claras y lógicas y como desventajas el consumo de tiempo que demandan y la no inmediatez en su retroalimentación. A partir del análisis de la cultura de la empresa C podemos observar que este tipo de comunicación adquiere mucha relevancia para la misma, por ello en este punto y bajo nuestro plan de acción, proponemos a la empresa hacer entrega a los colaboradores de manuales de procedimientos, lectura de la cartelera informativa, uso de intranet, encuestas anuales y buzón de sugerencias. Estas comunicaciones escritas constituyen una valiosa fuente de información para la empresa, que le ayudará a mejorar aquellos puntos que los colaboradores reflejaron como deficientes en la encuesta de clima laboral. Del mismo modo, en los planes de contingencias recomendamos llevar un registro escrito de cada una de las charlas, seminarios, capacitaciones y llamados telefónicos realizados a los colaboradores, como así también procurar en la palabra escrita usar un lenguaje común y de fácil interpretación para toda la diversidad del conjunto laboral. No Verbal: es aquella que surge de los movimientos corporales, las entonaciones o énfasis que se le otorga a las palabras, expresiones faciales e incluso la distancia física que exista entre el emisor y el receptor. Es importante considerar que todo movimiento corporal tiene un significado. Barreras de la comunicación En todo proceso de comunicación existen barreras que obstaculizan o ejercen resistencia a la comunicación entre las personas. Estas variables, tal como lo expresa el autor Chiavenato (1995), intervienen en dicho proceso afectándolo de manera profunda, de modo que el mensaje que se recibe es muy distinto del que en realidad fue enviado, retardando o distorsionando la comunicación eficaz. Como menciona el autor Robbins (2009), entre las barreras comunicacionales podemos encontrar: ● Filtrado: hace referencia a la manipulación intencionada que el emisor hace de la información, para que la misma se vista de manera más favorable por quien la recibe. 68

● Percepción selectiva: quienes reciben la información ven y escuchan en función de sus experiencias, necesidades, motivaciones y/o características personales. ● Sobrecarga de información: en este caso, la información de la cual se dispone para trabajar, excede la capacidad de procesamiento que tienen las personas. ● Emociones: está relacionado con la forma en que el receptor se siente al momento de recibir una comunicación, lo cual influye en el modo en que interprete el mensaje. ● Lenguaje: son diversas variables las que influyen en el lenguaje de las personas y en el significado que estas les conceden a las palabras. Entre dichas variables se encuentran la edad, antecedentes culturales, nivel de educación, etc. ● Comunicación aprensiva: hace referencia a la tensión o ansiedad que determinadas personas experimentan frente a la comunicación escrita, oral o ambas. Las barreras de sobrecarga de información, lenguaje y emociones han sido consideradas en nuestra intervención como posibles riesgos u obstáculos a enfrentar al momento de poner en práctica un Plan de Comunicación interno, proponiendo para ellas posibles acciones representativas de un plan de contingencia que ayude a la empresa a superar los mismos y poder obtener beneficios significativos para cada una de las áreas y personas involucradas en el proceso de cambio y mejora que se pretende alcanzar. Eficacia de la Comunicación Interna Tal como lo expresan los autores Linardi y Cortina (2017), una comunicación es eficaz cuando logra su objetivo, es decir, cuando la empresa puede establecer la forma en que ofrecerá y dará a conocer sus servicios a los colaboradores, para que éstos puedan satisfacer sus necesidades. Es por ello que todas las comunicaciones internas tienen como objetivo común que los empleados continúen eligiendo a la empresa como empleadora y se promueva el acercamiento de talentos hacia ella. Siendo necesario para ello lograr credibilidad por medio de la generación de confianza, es decir, profesando y sosteniendo en el tiempo la coherencia entre el decir y hacer de la empresa. En función de la investigación llevada a cabo para los autores Linardi y Cortina para determinar cuándo la comunicación de una empresa es o no eficaz y poder determinar a su vez cuáles son los medios más valorados y empleados en dicha organización, es que proponemos en nuestro plan de acción el uso de variadas herramientas que nos permitan dar cuenta de ello. Entre ellas y en coincidencia con los autores, consideramos que uno de los medios más eficaces son las conversaciones cara a cara con jefes y el feedback, dado que 69

éstos permiten establecer contacto directo entre colaboradores y superiores y tener a su vez un registro tanto de la comunicación oral y gestual que se genera en dicho contacto, además de considerar la diversidad generacional con la que cuenta la empresa. También consideramos relevante el uso de intranet corporativa, donde cada persona pueda controlar su correo institucional, esta herramienta hará que la comunicación se dé en forma horizontal con sus pares y vertical con sus superiores, siendo más directa, rápida y eficiente, permitiendo así el intercambio de información dentro de la organización. No podemos dejar de mencionar e incluir en nuestro plan de acción las tradicionales herramientas de comunicación que son comunes a todas las generaciones que conviven dentro de la nómina de la empresa, entre ellas el uso de correo electrónico, correo de voz, carteleras institucionales y las reuniones presenciales o bien llevadas a cabo mediante video conferencias. Estos medios continúan siendo vigentes en todas las organizaciones y brindan la posibilidad de dar tratamiento a temas puntuales, dar a conocer novedades y por supuesto ayudan a acortar distancias. Cabe destacar que, si bien la empresa en análisis dispone de muchas de las herramientas mencionadas anteriormente, detectamos que las mismas no son aprovechadas en su totalidad, por ello como consultora proponemos que se haga un uso eficiente de las mismas, es decir, que los colaboradores puedan incorporarlas a su accionar dentro del ámbito laboral y que se cree en ellos el hábito y responsabilidad de que todas las herramientas que se proporcionen desde la empresa forman parte de sus obligaciones y tareas. Para ello es fundamental informar estos aspectos de manera formal y a su vez poder, a través de acciones concretas, mostrar los beneficios que se generan a partir de la correcta utilización de los recursos destinados a favorecer el vínculo entre las partes. Es de destacar que todo proceso de comunicación eficaz y confiable dado en las organizaciones, tal como expresan Linardi y Cortina (2017), abonan el sentido de pertenencia y permiten construir la Marca Empleador que busca consolidarse en los colaboradores, sobre todo en nuestro caso de análisis en donde lo que se busca es generar cambios y en donde a su vez se debe lograr no solo la adaptación a ellos sino también la integración del conjunto laboral. 9.3. Acción 3: Administración por Objetivos. Objetivo General 70

Conocer, definir y comprometer a los empleados a alcanzar los objetivos organizacionales y personales, para construir en forma conjunta una empresa competente, donde todos se beneficien con el logro de los resultados alcanzados. Objetivos Específicos ● Plasmar los objetivos generales de la organización con nuestros colaboradores. ● Dar a conocer los procedimientos para alcanzar los objetivos planteados por toda la organización. ● Involucrar a todos los empleados sobre esta decisión y su importancia. ● Conocer y escuchar los objetivos propios de cada colaborador para poder potenciar y acompañar su desarrollo. Desarrollo completo de la intervención. Actualmente la empresa no tiene objetivos organizacionales establecidos, si cuenta con objetivos de gestión de cada área que son definidos por la dirección de la empresa según la proyección que tengan del año, solo en Gerencia de Operaciones cuentan con objetivos específicos del área y se establece también por año, este dato fue relevado de la entrevista al jefe de recursos humanos y encuesta realizada a los empleados. Por tal motivo nos pareció adecuado contar con un plan de Administración por Objetivos que guíe y marque el rumbo de la organización en su conjunto y que sea conocido por todos, ya que se requiere el involucramiento y compromiso de todo el personal, para el logro de los objetivos generales, los objetivos operativos de cada departamento y los objetivos específicos de cada empleado que forme parte de esta organización. Es necesario realizar una Planificación estratégica evaluando la situación interna del desempeño de la organización, una del medio externo y otra de las expectativas de los interesados en la empresa, para así conocer la situación actual de la misma y utilizar esta información como punto de partida. Saber dónde estamos situados servirá para dar el primer paso a la administración por objetivos que desarrollaremos a continuación, la cual debe ser comunicada al resto de la organización. Pasos para la Administración por Objetivos En la organización proponemos la implementación de los siguientes pasos en la administración por objetivos. 71

1º Brindar capacitación sobre la Administración por Objetivos a todo el personal. Nuestra Consultora junto con la colaboración de Recursos Humanos, en primera instancia realizará capacitaciones a los mandos medios y altos (Director, Gerentes y Jefes), en una segunda instancia a los empleados en general, la capacitación será sobre lo que significa aplicar una Administración por objetivos, recordarles porque se tomó la decisión de su aplicación, como se realizan sus pasos para ser implementada, sus tiempos, el compromiso que se requiere de cada individuo dentro de la organización, cuáles serán sus ventajas a futuro y cómo se medirán los resultados. Luego que todo el personal esté capacitado y sepa sobre este nuevo modelo de gestión, el cual nos llevará dos semanas, podremos comenzar a trabajar sobre su implementación. Es necesario que los empleados sepan y se involucren sobre esta decisión de la empresa, de cambiar para mejorar, así podemos contar con la colaboración de todos. 2º Establecer un conjunto de Objetivos Estratégicos de la Organización. Aquí el Director y los gerentes deberán participar activamente para definir y establecer objetivos a largo plazo que la empresa desee lograr. Estos objetivos afectan directamente la supervivencia y prosperidad del negocio. 3º Establecer Objetivos Tácticos. Son los objetivos que se definen en cada área y que están alineados para contribuir a los objetivos organizacionales, estos son a corto y mediano plazo. 4º Establecer Objetivos Operativos. Se deben plasmar por escrito, aquí el jefe estimula la participación de los empleados en la determinación de los objetivos operativos alineados a los Objetivos Tácticos. Se elaboran planes operacionales donde se definen procedimientos, tareas, responsabilidades, métricas, tiempo, control, autocontrol, mejora continua y resultados esperados. Estos se definen a corto plazo. Sé que así los llama Octavio García R. en el paper que les dejé y valoro que lo hayan leído e incluido pero la mayoría de los autores especialistas en este tema los llaman: Estratégicos (a nivel de Empresa) – Tácticos o Táctico-Logísticos (de las Áreas) y Operativos (de las personas) y así se conocen en general. Por favor modifíquenlos. 5º Validar el Plan de acción 72

Aquí el Jefe y Colaboradores en forma conjunta debaten los Objetivos Operativos y se comprometen alcanzar el objetivo propuesto. El jefe proporcionará al colaborador todo lo necesario en recursos y resolverá obstáculos para que este pueda lograr lo planeado, de esta manera a través de un examen detallado del plan de acción se podrá validar el objetivo y verificar la calidad de la planeación. ¿Le va a proporcionar obstáculos? 6º Revisar el rendimiento Para esta instancia tener en cuenta la evaluación permanente del progreso, la solución en los problemas que se van presentando para que todo siga funcionando adecuadamente, controlar y evaluar resultados tanto los jefes como colaboradores, en caso de ser necesario aportar nuevas salidas o planes alternativos de acción a futuro. Evaluación de cada empleado en base a su rendimiento, que se dará semanalmente. ¿Cada cuánto tiempo se va a revisar? 7º Retroalimentar al proceso Los resultados que obtuvimos en la revisión junto a la evaluación de cada empleado con respecto a su rendimiento retroalimenta este proceso dándonos una visión de cómo están planteados los objetivos operativos. En esta instancia el gerente hablará con su colaborador de los aspectos técnicos, como de las relaciones del empleado con su entorno, y sobre su compromiso para contribuir al logro de los objetivos del área. 8º Desarrollo del empleado En esta etapa, donde ya se realizó una evaluación del rendimiento del empleado, es que podemos detectar si los mismos necesitan mayor capacitación para poder llevar a cabo el cumplimiento eficiente de sus tareas y/o preparar y desarrollar al personal que tenga alto potencial para cubrir futuras vacantes. 9º Interrelación entre los Objetivos Tácticos. Los objetivos plasmados de las distintas áreas deben ser correlacionados por la interconexión de acciones unos con otros. Esto debe ser controlado mensualmente por los gerentes de cada departamento, ya que los objetivos de uno pueden llegar a influir en mayor y menor medida o directamente en el resultado del otro. 10º Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.

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Evaluar y revisar mensualmente el proceso y los objetivos por alcanzar pudiendo ser previsor y establecer para el próximo periodo nuevos objetivos. En esta instancia se debe revisar cíclicamente que todos los pasos anteriores se estén cumpliendo, de no ser así revisar o ajustar los objetivos establecidos. Se establecen Objetivos Tácticos para el segundo año entre el gerente y jefes tomando de base los resultados del primer año y así sucesivamente se repite la secuencia del ciclo anterior. 11º Sistema de información En esta instancia es muy importante las reuniones informativas donde se les comunique a los colaboradores sobre los resultados obtenidos, su seguimiento y se tendrá en cuenta la propuesta de mejoras que los colaboradores deseen compartir, de ser viables se aplicarán para futuras intervenciones. Es necesario en este plan de administración por objetivos que la información esté a disposición de los empleados de forma oportuna. 12º Nivel de desempeño Brindar a los empleados de los distintos niveles reconocimiento o pago relacionado por su buen desempeño laboral al lograr los objetivos planteados. Se puede aplicar remuneración variable sobre las ganancias obtenidas en la organización al alcanzar el logro de los objetivos buscados. Destinatario/elegibilidad Involucra a todos los empleados de la organización.

Responsables Al momento de definir la Administración por objetivos, en cada paso es imprescindible el involucramiento y la participación de diversos miembros de la organización, entre ellos se encuentran:

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Responsables

RRHH

Jefes de todas las áreas

Pasos de la intervención

Actividad

Brindar capacitación sobre la Administración por Objetivos a todo el personal

Es responsable de realizar una capacitación a todo el personal de la empresa para que tengan conocimientos acerca de lo que es la Administración por objetivos, los pasos, los compromisos de cada uno de ellos, las ventajas, mediciones.

Revisar rendimiento

el Se ocupan de definir en conjunto con los jefes cómo se medirá el nivel de rendimiento de cada empleado.

Nivel desempeño

de Definen de manera conjunta con los jefes la remuneración variable que le corresponde percibir a cada colaborador, en base a los resultados obtenidos de la medición de su desempeño laboral.

Desarrollo empleado

del Trabajarán de manera conjunta con los jefes para definir las capacitaciones que son necesarias realizar para aumentar el conocimiento de los colaboradores y que puedan llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos de manera eficiente.

Establecer Objetivos Tácticos

Cada jefe de área es responsable de definir los objetivos de corto y mediano plazo de su área. Definirá niveles tácticos de trabajo y su alcance.

Establecer Objetivos Operativos

Cada colaborador junto al jefe establecerá los objetivos operativos y elaborará los planes personales, donde se definen los procedimientos de trabajo, responsabilidades, los recursos empleados, métricas, el tiempo de cumplimiento de cada colaborador y autocontrol. Estos objetivos serán de corto plazo.

Validar el Plan de acción

Serán los responsables de reunirse con colaboradores y debatir de manera conjunta objetivos operativos establecidos, informando sobre procedimientos de trabajo, responsabilidades, recursos empleados, métricas, el tiempo cumplimiento.

Revisar rendimiento

los los los los de

el Tienen la responsabilidad de reunirse con los colaboradores para informar acerca de los resultados y

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del seguimiento de los objetivos, en caso de realizar correcciones o modificaciones de los procedimientos informarlos y también se tomarán y se analizarán aquellas propuestas de mejoras brindadas por los colaboradores. Desarrollo empleado

del Con los datos obtenidos en la revisión del rendimiento, cada jefe deberá determinar, de ser necesario, realizar capacitaciones para que los empleados puedan desarrollar de manera eficiente las tareas cumplir con los objetivos establecidos y desarrollar a los empleados que tengan alto potencial para cubrir futuras vacantes.

Continua Tendrán la responsabilidad de controlar que los planes y evaluación, objetivos definidos se estén llevando adelante de la revisión y manera establecida, revisando y ajustando los objetivos modificación de los en caso de ser necesario. Asimismo, se establecen los planes objetivos tácticos para el próximo año, en función de los resultados obtenidos del primer año.

Gerentes

Sistema información

de Tienen la responsabilidad de reunirse con los colaboradores para informar acerca de los resultados y del seguimiento de los objetivos, en caso de realizar correcciones o modificaciones de los procedimientos informarlos y también se tomarán y se analizarán con el gerente aquellas propuestas de mejoras brindadas por los colaboradores.

Nivel desempeño

de Son los responsables de informar al área de RRHH el rendimiento de cada colaborador, en base a los resultados obtenidos y si corresponde percibir algún premio por su desempeño laboral.

Establecer conjunto Objetivos Estratégicos

un Serán los responsables de definir de manera conjunta de con el Director los objetivos estratégicos de largo plazo de la empresa.

Retroalimentar proceso

al Serán los responsables de reunirse con los colaboradores y de acuerdo a los resultados obtenidos en la revisión y evaluación de cada colaborador, se informará sobre los aspectos técnicos, las relaciones con su entorno y del compromiso que cada uno de ellos debe asumir para el cumplimiento de los objetivos.

Interrelación entre Los gerentes de cada área tendrán la responsabilidad los Objetivos de reunirse para compartir sus objetivos y establecer

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Tácticos

que requerirán del resto de los departamentos para cumplir con los mismos, ya que cada área se encuentra interrelacionada, realizando un seguimiento, porque en caso de modificarse alguno de los planes u objetivos, repercutirá en el resto de las acciones de los otros departamentos.

Continua Tendrán la responsabilidad de controlar mensualmente evaluación, que los planes y objetivos definidos se estén llevando revisión y adelante de la manera establecida, revisando y modificación de los ajustando los objetivos en caso de ser necesario. planes. Asimismo, se establecen los objetivos tácticos para el próximo año, en función de los resultados obtenidos del primer año.

Director

Colaboradores

Sistema información

de Se ocupan de brindar apoyo junto con los jefes a los colaboradores, realizando reuniones informativas sobre el estado de cumplimiento de los objetivos, nuevas mejoras que se pretendan incorporar, desviaciones a corregir y darán un espacio para que los colaboradores puedan realizar sus aportes, sugerencias y propuestas de mejoras, las cuales luego serán analizadas e implementadas aquellas que consideren necesarias.

Establecer conjunto Objetivos Estratégicos

un Será el responsable de definir junto con los Gerentes los de objetivos estratégicos de la empresa, estos objetivos son primordiales porque en base a ellos se desarrollarán el resto de los objetivos, estos serán los cimientos que guíen la organización a largo plazo. Todos los objetivos deben estar alineados a los objetivos organizacionales.

Nivel desempeño

de Será el responsable de aprobar el porcentaje a percibir por los colaboradores, los cuales podrán ser adquiridos de acuerdo al cumplimiento de objetivos. Este porcentaje será analizado y presentado por el Área de Recursos Humanos.

Establecer Objetivos Operativos

Junto con el jefe del área definen los objetivos operativos y elaborarán los planes personales, donde se definen los procedimientos de trabajo, responsabilidades, los recursos empleados, métricas, el tiempo de cumplimiento de cada colaborador y autocontrol. Estos objetivos serán de corto plazo.

Validar el Plan de acción

Serán responsables de participar en la reunión con los jefes y de definir conjuntamente los objetivos operativos, los tiempos empleados, los recursos utilizados, los procedimientos, las tareas, el autocontrol, las personas

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involucradas, examinando detalladamente el plan de acción para luego validar los objetivos definidos.

Consultora

Revisar rendimiento

el Participar en las reuniones realizadas por los jefes donde se revisar los resultados obtenidos, que todo esté funcionando de acuerdo al plan de acción definido, proponiendo mejoras o planes que ellos consideren necesario realizar.

Retroalimentar proceso

al Participar en las reuniones realizadas por gerentes, donde reciben información de los resultados obtenidos en base a la revisión del rendimiento, donde se les informa sobre su relación con el entorno y el compromiso que deben adoptar para el cumplimiento de los objetivos.

Desarrollo empleado

del Participarán de las capacitaciones asignadas por el área de RRHH y los jefes de cada área.

Sistema información

de Se ocupan de participar en las reuniones realizadas por los jefes y gerentes, donde se les informa acerca de los resultados obtenidos, el seguimiento que se realiza, las desviaciones acontecidas y los planes implementados para corregir esas desviaciones, también se tendrá en cuenta la participación de los colaboradores proponiendo aquellas mejoras que consideren necesarias realizar.

Todos los pasos

Es responsable del asesoramiento y seguimiento de todos los pasos y de todas las personas involucradas en la intervención, con el fin de cumplir con los objetivos establecidos de la Administración por Objetivos de la empresa.

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Cronograma detallado del trabajo para su puesta en marcha Primer año de intervención:

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Segundo año de intervención:

Revisen cuando modifiquen nombres de Objetivos e incluyan la Capacitación

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Métricas Para poder medir la eficacia del plan de Administración por objetivos, será necesario implementar los siguientes indicadores de gestión: ●

Evaluación de cumplimiento de los objetivos generales: será necesario evaluar si los objetivos definidos por el Director transcurridos dos años de su definición se han cumplido, analizando los resultados obtenidos a la empresa le permitirá obtener información sobre las acciones desarrolladas y poder determinar si el plan de Administración por objetivos ha sido eficiente.

●

Evaluación de los objetivos operativos y específicos: al finalizar el año se evaluará el cumplimiento tanto de los objetivos operativos como específicos, los resultados obtenidos ayudarán a analizar aquellas causas que permitieron que no puedan cumplirse los objetivos y realizar las correcciones para el próximo año, asimismo, determinar los objetivo cumplidos permitirá a los jefes y al área de RRHH establecer quienes serán los beneficiarios de los reconocimientos y beneficios flexibles comunicados al comienzo del año.

● Encuesta de satisfacción: teniendo presente que en la encuesta de satisfacciones realizada a la empresa antes de la intervención se había obtenido un elevado porcentaje de empleados que no tenían conocimiento del direccionamiento y los 81

objetivos de la empresa, como así también, sobre lo que la empresa esperaba de ellos en el trabajo, será necesario realizar una encuesta al finalizar el año que le permita a la empresa comparar los resultados de la encuesta de satisfacción realizada antes y después de la intervención, obteniendo resultados que determinen si la intervención ha sido eficiente.

Riesgos Al implementar un plan de administración por objetivos en la empresa bajo análisis, podemos enfrentarnos a posibles obstáculos. Entre ellos podemos mencionar: Riesgo Nº 1: Al tener que trabajar y definir en forma conjunta los objetivos, los superiores pueden sentir temor de perder la autoridad ante los colaboradores. Riesgo Nº 2: Saturación de información y exceso de papeleo experimentado por quienes están involucrados en la intervención, generando a su vez agotamiento dado que la administración por objetivos demanda mucho tiempo. Riesgo Nº 3: Temor de los colaboradores a ser castigados en caso de que no se cumplan con los objetivos fijados. Plan de Contingencia

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Para los riesgos señalados anteriormente, proponemos las siguientes acciones que nos ayuden a hacer frente a dichos obstáculos: Riesgo Nº 1: Para reducir el temor a perder la autoridad que experimentan los superiores proponemos: ● Como consultores informar a los superiores los beneficios y/o ventajas que ofrece la administración por objetivos y el papel necesario que deben desempeñar para lograr el compromiso y seguimiento del resto de los colaboradores. ● Incentivar a los superiores a adoptar una actitud de confianza mental que les permita manejar y conservar la seguridad en sí mismos. Proponemos para ello la asistencia de los superiores a un curso taller, en donde personal idóneo en el tema pueda ofrecerles técnicas prácticas y concretas para poder adoptar una postura de autoconfianza y seguridad que ayude a reducir el temor de pérdida de autoridad. ● Brindar coaching ejecutivo en donde los superiores puedan trabajar y desarrollar aspectos relativos al liderazgo, seguridad, relaciones interpersonales, habilidades de dirección, etc. Riesgo Nº 2: Para evitar la saturación de información, el exceso de papeleo y el agotamiento físico de los colaboradores, proponemos las siguientes acciones: ● Convocar a los colaboradores a una reunión formal en donde se les dé a conocer el plan de administración por objetivos que pretende implementar la empresa, explicar en qué consiste el mismo, los beneficios que se alcanzarán, los retos a los que deberán en forma conjunta enfrentarse y lo participación activa que deberán tener a lo largo del proceso. ● Brindar la información y las herramientas necesarias para que los colaboradores puedan cumplir con las tareas asignadas. ● Distribuir equitativamente las actividades a desarrollar de modo que tanto las personas como las distintas áreas de la organización logren un equilibrio en la asignación de las mismas. ● Considerando que el proceso de administración por objetivos es lento, brindar a través de la escucha activa contención emocional a los involucrados en el proceso. ● Brindar en la empresa espacios para que los colaboradores puedan tener momentos de distensión. Podría disponerse de salas de recreación en donde el personal pueda 83

escuchar música de su agrado, practicar lectura, acceder a juegos o simplemente conversar de variados temas de interés. Riesgo Nº 3: Para reducir el temor que sienten los colaboradores de ser castigados en caso de no alcanzar los objetivos fijados, proponemos considerar las siguientes acciones: ● Informar por medio de reuniones formales las implicancias que tiene implementar un sistema de administración por objetivos en la empresa, explicando de manera integral todo el proceso del cual formarán parte los colaboradores, como así también el tratamiento que será dado al cumplimiento de los objetivos. Puede ser oportuno, en estas reuniones, dar a conocer que serán aplicadas remuneraciones variables en función de los resultados obtenidos o bien que habrá escalas que permitan que los colaboradores aun no habiendo cumplido los objetivos propuestos en su totalidad, puedan recibir un pago proporcional dado en función del esfuerzo y logros que alcanzaron. De este modo se los incentiva y se recompensa para que continúen en el proceso de mejora que se pretende alcanzar. ● Fijar objetivos de manera gradual, iniciando con objetivos de corto plazo e ir incrementando la complejidad de los mismos conforme se avanza en el tiempo. De este modo se reducen temores al fracaso, se asegura el cumplimiento de los mismos y se les demuestra a los colaboradores logros inmediatos. ● Asignar a los colaboradores un trabajo y tareas con sentido, es decir, que puedan experimentar que su trabajo y contribución es útil y significativa para la organización. Esto ayuda a que se reduzcan los temores, se incremente la confianza y se genere una mayor y mejor predisposición de los colaboradores para alcanzar los objetivos establecidos. ● Ejercer una escucha activa y actitud empática desde la empresa, para fomentar así que los colaboradores puedan expresar abiertamente los miedos que experimentan.

Marco Conceptual Para el desarrollo del marco conceptual de la intervención Nº 3 nos resulta pertinente proponer los conceptos abordados por los autores Chiavenato, Idalberto; Drucker, Peter; Hidalgo, Bernardo y Mintzberg, Henry quienes nos ofrecen una mirada clara respecto de la administración por objetivos. 84

Orígenes de la Administración por objetivos La administración por objetivos surge en el año 1954 cuando su creador Peter F. Drucker publicó un libro en donde caracteriza a la misma y la presenta como un modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la Teoría Neoclásica. Dicha teoría puso énfasis en un enfoque basado en la concreción de resultados y objetivos alcanzados por la organización en donde el trabajo pasó de considerarse un fin en sí mismo a un medio para obtener resultados. Administración por objetivos – Concepto y esquema de trabajo Tal como define el autor Chiavenato “… la administración por objetivos es un proceso por el cual los gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad …” (Chiavenato, I.,2007, p.196). Por ello se la considera como un método a través del cual gerentes y colaboradores definen en forma conjunta las metas a alcanzar, debiendo en función de los resultados esperados especificar las responsabilidades asociadas a cada uno de ellos. Tales resultados sirven a su vez como indicadores de desempeño que permite que gerentes y colaboradores sean evaluados de manera objetiva. La administración por objetivos opera con el siguiente esquema de trabajo: - Gerente y colaborador a través de una reunión y en forma conjunta discuten, negocian y formulan los objetivos de desempeño para el empleado. - El gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que los colaboradores puedan trabajar con eficacia, tengan un rumbo específico y puedan dar cumplimiento a los objetivos establecidos. - El colaborador una vez que recibe los medios y recursos necesarios para concretar los objetivos comienza a trabajar para desempeñar metas. - El gerente y el colaborador se reúnen de manera periódica para evaluar los resultados y el logro de los objetivos. - Efectuada la evaluación se produce un reciclado del proceso, es decir, se revalúan los objetivos, medios y recursos.

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Este esquema de trabajo ha sido aplicado en nuestra propuesta de intervención, pudiendo reflejarse el mismo en cada uno de los pasos de la implementación del sistema de administración por objetivos diseñado. Esto ayudará a los empleados a conocer sus responsabilidades, habilidades y objetivos a cumplir para luego poder medir su desempeño. Les permitirá organizar, controlar y mejorar los procesos y prácticas dentro de la organización para que la misma sea más eficiente. Características Según el autor Chiavenato (2007), la administración por objetivos posee las siguientes características: - Selección de objetivos generales de la organización: ellos permiten determinar qué es lo que se pretende alcanzar a largo plazo, es decir, la dirección estratégica en que debe dirigirse la organización como un todo. - Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el colaborador: es fundamental que exista participación activa de las partes en el proceso de definición y establecimiento de objetivos. - Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: la administración por objetivos tiene la particularidad de estar basada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Los mismos pueden ser conocidos como metas, finalidades o blancos y deben ser cuantificados en plazos definidos. - Interrelación entre los objetivos departamentales: debe existir una relación estrecha entre los objetivos de los distintos departamentos o gerentes involucrados. Dicho vínculo debe contener objetivos de producción con objetivos comerciales, o bien objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores o inferiores. - Énfasis en la medición y en el control de resultados: para lograr el cumplimiento de los objetivos el gerente y el colaborador elaboran adecuadas estrategias tácticas, las cuales servirán como medio para alcanzar los objetivos de cada departamento. Siguiendo un orden, las estrategias se desdoblan y se detallan en estrategias operacionales. Para cada una de las estrategias, la administración por objetivos hace foco en su cuantificación, medición y control, ello es así porque es necesario realizar una medición de los resultados alcanzados y contrastarlos con los antes planeados. Si no se puede medir, entonces no se pueden conocer resultados.

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- Continua evaluación, revisión y modificación de los planes: todo sistema de administración por objetivos tiene asociado algún modo de evaluar y revisar regularmente tanto los procesos como los objetivos a alcanzar, de este modo se pueden aplicar acciones de mejoras y fijar nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico que incluye las siguientes etapas: ● El gerente del departamento y su superior, en función de los objetivos organizacionales y de la planeación estratégica, establecen los objetivos departamentales para el primer año. ● Para cumplir con los objetivos departamentales fijados, el gerente elabora un plan táctico. ● Para la implementación del plan táctico del departamento, el gerente junto a los colaboradores elabora planes operacionales. ● Ejecutados los planes, se evalúan y comparan de manera continua los resultados obtenidos con los objetivos establecidos. ● Obtenidos los resultados, se procede a la revisión de objetivos/planes y la aplicación de ajustes, en caso de ser necesario. ● En el siguiente ciclo y tomando como base los resultados del primer año, se establecen entre el gerente del departamento y su superior los objetivos departamentales. ● Se repite la secuencia del ciclo anterior. - Participación activa de las gerencias y de los colaboradores: es necesario que haya una gran interacción entre el gerente y el empleado, esto hace que en definitiva el proceso se transforme en un control por objetivos debido a que el gerente define los objetivos, y luego los vende a los colaboradores, midiendo y evaluando el progreso de los mismos. - Apoyo intensivo del personal: implementar un sistema de administración por objetivos requiere apoyo de personal entrenado y preparado, dado que se requiere de coordinación e integración de esfuerzos. Fijación de objetivos Tal como define el autor Chiavenato “...un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo…” (Chiavenato, I.,2007, p.198). Para seleccionar los mismos, es condición necesaria fijar en ellos un orden de prioridades y determinar el grado de contribución que los mismos tienen respecto de la concreción de los resultados fijados por la empresa. Por ello, puede establecerse distintos niveles de objetivos: 87

● Estratégicos: son conocidos como organizacionales, es decir, aquellos que comprenden a toda la organización y que son de largo plazo. En la empresa bajo análisis debe considerarse que la misma y tal como lo expresa el Jefe de Recursos Humanos no dispone de objetivos organizacionales establecidos, como así también es de observarse que a partir de la encuesta de clima laboral efectuada a los colaboradores se detecta que casi un 50% de ellos considera que la empresa no dispone de objetivos definidos de manera clara, motivo por el cual es que se propone realizar esta intervención, siendo necesario la definición de los mismos ya que ello permitirá establecer la dirección en que debe conjuntamente trabajarse. ● Tácticos: son objetivos departamentales de mediano plazo. A partir de la entrevista realizada al Jefe de Recursos Humanos, podemos observar que la empresa C cuenta con objetivos de gestión de cada área que son definidos por la dirección de la empresa según la proyección que tengan del año, solo en Gerencia de Operaciones se disponen de objetivos específicos del área, los cuales son establecidos por año. Por ello, consideramos pertinente que los objetivos tácticos sean definidos en el resto de los departamentos que forman parte de la organización y que puedan a su vez estar interrelacionados entre ellos. ● Operacionales: son aquellos que hacen referencia a cada actividad o tarea y que son de corto plazo. En función de la encuesta de clima laboral, podemos determinar que la definición de este tipo de objetivos debe ser mejorada por la empresa, dado que son muchos los colaboradores que expresan no recibir de manera adecuada y oportuna la información e instrucciones necesarias para realizar bien su trabajo. Es de gran importancia que los colaboradores conozcan de manera clara sus funciones, tareas y responsabilidades. Por su parte el autor Hidalgo (2011), resalta que la eficacia de los objetivos depende del buen entendimiento que tengan de ellos las partes involucradas, debiendo para ello cumplir con cinco características básicas: ● Especificidad: definir de forma clara qué resultado hay que alcanzar. ● Mensurable: el grado de logro del resultado debe poder ser medido durante y al finalizar el proceso de consecución del objetivo. ● Alcanzable: factible en función del tiempo, recursos y capacidades disponibles. 88

● Realista: constituir un reto que genere la expectativa de ser superado por quien deba alcanzarlo. ● Definido: preestablecer con antelación el plazo en que debe ser alcanzado. Debe considerarse que toda jerarquización de objetivos, puede a lo largo del tiempo sufrir alteraciones, ya sea por la inclusión de nuevos objetivos o la sustitución de alguno de ellos. Estrategia y Táctica Organizacional Definidos los objetivos generales de la organización es necesario saber cómo los mismos serán alcanzados, es decir, debe establecerse la estrategia empresarial que deberá ser utilizada para lograr eficientemente los mismos, escogiendo las tácticas y operaciones que mejor se adaptan a dicha estrategia. Tal como afirma Mintzberg, “...una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes...” (Mintzberg, H.,1997, p.5). Debemos considerar dentro de la estrategia y tal como lo expresa el autor, tres elementos básicos: ● Las metas, es decir, los objetivos que deben alcanzarse. Es necesario para ello poder definir tiempos de concreción de los mismos. ● Las políticas que representan las reglas o guías que limitarán las acciones. ● Los programas que permitirán la consecución de las metas definidas dentro de los límites establecidos. En cuanto a las tácticas, son definidas por Chiavenato (2007), como una movilización de recursos específicos de la organización que se da en el ámbito departamental de la misma y que tiene como fin el logro de objetivos de mediano plazo, definiendo y representado así un conjunto variado de operaciones. Tanto la estrategia empresarial como las tácticas que se dan a nivel departamental requieren de planeación estratégica, siendo ésta el punto común que integra a ambas y que a su vez 89

constituye la base y fundamento de la administración por objetivos. Tal como expresa Chiavenato “... la planeación estratégica debe especificar a dónde pretende llegar la organización en el futuro y cómo se propone hacerlo a partir del presente …” (Chiavenato, I.,2007, p.206). Formulación e Implantación de la Estrategia Como expresa Mintzberg (1997), al momento de formular la estrategia, la empresa debe considerar todas aquellas actividades sub-principales que hacen a la misma, entre ellas, la identificación de oportunidades y amenazas del entorno en el cual opera, la estimación de riesgos en la que se incurre, la valoración de puntos fuertes y débiles, los recursos disponibles, la capacidad real y potencial para aprovechar las ventajas que ofrece el mercado y la capacidad para hacer frente a los riesgos latentes. A partir de ello, y llegado el momento de implantar la estrategia, es necesario contar con una estructura organizacional apropiada que disponga de sistemas efectivos de información y relaciones que facilite la coordinación de las actividades de gerentes y colaboradores. Asimismo, deben fijarse los procesos organizacionales para medir el desempeño, el desarrollo administrativo alcanzado y las compensaciones asignadas por quienes participan del sistema de administración por objetivos. En cuanto a las compensaciones y tal como expresa el autor Hidalgo (2011), es necesario poder determinar la contribución que se espera de cada persona y realizar consecuentemente el seguimiento del proceso orientado a lograr la misma. Ventajas de la Administración por objetivos La administración por objetivos, tal como expresa Chiavenato (2007), permite a las organizaciones disponer de una mejor administración, dado que en su aplicación exige a los gerentes clarificar su estructura, estimula a las personas a asumir un compromiso con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. Entre las principales ventajas podemos citar: ● Fijación de objetivos preliminares en la cima de la organización, es decir, al momento de establecer objetivos es el Director quien determina lo que él percibe como propósito, fijando cuáles serán las metas más importantes para un determinado período. ● Clarificación de los papeles a desempeñar dentro de la organización, en donde cada persona asume la responsabilidad por los objetivos asignados.

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● Asignación de objetivos a los colaboradores, en donde los gerentes luego de haber sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeación comienzan a trabajar con los empleados para fijar sus propios objetivos. ● Reciclaje de objetivos dado que la fijación de los mismos es un proceso conjunto y recíproco, en donde si bien la dirección puede tener alguna idea respecto de los objetivos de los colaboradores, debe considerar que ellos pueden variar. Limitaciones de la Administración por objetivos Tal como expresa Chiavenato (2007), la administración por objetivos si bien constituye una excelente herramienta administrativa, tiene puntos frágiles a conocer que pueden ser producto de fallas en el funcionamiento de los procesos que la conforman: ● La administración por objetivos insume mucho tiempo, por tanto, los involucrados en ella deben estar dispuestos a asumir el compromiso y celebrar variadas acciones conjuntas a lo largo del tiempo. ● Aumenta

el

papeleo

ya

que

los

gerentes

necesitan

de

manera

continua

retroalimentación de la información de la que se dispone, con el fin de conocer con exactitud lo que está aconteciendo en la organización. Ello implica que los colaboradores deban manejar un volumen importante de papeles. ● Falta de reconocimiento que surge cuando no se comunica a todo el personal y a los departamentos en qué consiste el método o filosofía de trabajo. De este modo se obstaculiza la delegación de tareas y no se brinda la necesaria motivación. ● En oportunidades se desarrollan objetivos en conflicto, ello ocurre cuando el objetivo de un individuo entra en conflicto con los de otro. En estos casos, se siguen direcciones distintas, provocando detrimento a la empresa. ● Problemas de organización y coordinación de los objetivos de la empresa con los de la persona y el departamento. Para ello es clave que los objetivos sean claros y realistas para facilitar y hacer posible su posterior medición. ● A veces se puede penalizar a aquellas personas cuyo desempeño se sostiene por debajo de la meta fijada por la empresa. Esto genera temor en los colaboradores. Las limitaciones de insumo de tiempo, aumento de papeleo y penalización por desempeño han sido considerados en nuestra intervención como posibles riesgos a enfrentar por parte de la empresa, proponiendo a su vez en nuestro plan de contingencias posibles acciones a emprender que ayuden a la superación de los mismos. 91

Un adecuado sistema de administración por objetivos le va a permitir a la empresa “C” que cada colaborador conozca y tenga en claro lo que tanto la empresa como superiores esperan respecto de su desempeño, esto a su vez lo incentiva a llevar una planificación concreta de sus actividades y una agenda ordenada que permita dar cumplimiento a los objetivos previamente fijados y consensuados. Una correcta aplicación del sistema resulta beneficiosa para todas las partes involucradas en el proceso de cambio propuesto, siendo fundamental la participación activa de cada una de ellas, el compromiso conjunto asumido y el trabajo colaborativo existente en cada uno de los pasos establecidos en la intervención. 10. DIAGRAMA DE GANTT Para un mejor orden, lectura y comprensión los diagramas de Gantt correspondientes a cada una de las intervenciones propuestas han sido desarrollados de manera individual en los apartados 9.1, 9.2 y 9.3. 11. INFORME DE GESTIÓN DE LA CONSULTORA Evaluación/Resultados La problemática actual de la empresa consiste en un elevado incremento de los costos laborales por renuncias de los colaboradores, un aumento del índice de rotación del personal, como así también excesivas solicitudes de reemplazos por parte de los jefes directos, siendo el motivo principal de las solicitudes la falta de entrenamiento y capacitación de los nuevos ingresantes. Por ello, hemos desarrollado tres propuestas que recomendamos implementar en la empresa con miras a brindar una solución a la problemática presentada, las cuales son expuestas a continuación con su respectiva justificación y los resultados que esperamos obtener en cada una de ellas: 1. Redefinir el proceso de Inducción: es una intervención a corto plazo que le permitirá a la empresa tener una adaptación y socialización adecuada con el fin de obtener la permanencia de los nuevos ingresantes a la organización, mediante un acompañamiento en el desarrollo del proceso de inducción, cumpliendo con todas las etapas del proceso, comprometiendo e informando a los empleados sobre dicho proceso. Con la implementación de esta propuesta esperamos los siguientes resultados:

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● Obtener un alto nivel de conocimiento adquirido en la charla de inducción, mediante la evaluación de conocimientos adquiridos durante la charla introductoria al nuevo ingresante, esperamos que la mayoría obtenga un nivel de conocimientos, el cual se establece en un 70% de respuestas expresadas correctamente en la evaluación. Me parece muy ambicioso… (si no se cumple representaría un problema) ● Obtener un KPI de solicitud de reemplazos posterior a la intervención máximo de 2%, lo cual este porcentaje se expresa en dos solicitudes de reemplazo por parte de los jefes directos. ● Obtener un alto conocimiento técnico de los ingresantes, finalizado los tres meses que dura el proceso de inducción, esperamos que los nuevos colaboradores obtengan en la evaluación de conocimientos y habilidades técnicas un nivel alto, rango entre 70% de respuestas correctas. Ídem anterior ● Obtener un KPI de rotación de personal posterior a la intervención de 4% máximo. ídem.

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2. Plan de Comunicación: con los resultados obtenidos en la encuesta de satisfacción se detectó que la comunicación de la organización no es efectiva, careciendo de información sobre las tareas o responsabilidades comunicadas a través de diferentes medios, por este motivo, consideramos realizar un plan de comunicación a corto plazo, para mantener informados a todos los trabajadores sobre aquellos aspectos que son necesarios para el desarrollo correcto de sus tareas, con el objetivo de implementar, promover, fomentar y potenciar el manejo de la tecnología y las redes sociales para que la información que se desea transmitir y difundir se realice de forma óptima, fluida y eficiente, fortaleciendo y acompañando el plan de comunicación establecido por la organización e involucrar a todos los empleados en este plan e informarles sobre la importancia del mismo. Con esta propuesta esperamos obtener los siguientes resultados: ● Elevado nivel de conocimiento, comprensión, valoración y utilización de los canales de comunicación propuestos en la intervención, mediante una evaluación de estas cuatro temáticas realizada a los seis meses de la puesta en marcha del plan, se espera obtener un alto grado en cada una de los temas abordados, 25% en cada uno de ellos y la sumatoria de los cuatro temas lograr un porcentaje de 70%. ● Un KPI de cumplimiento de compromisos de 70%, mediante este indicador podremos medir si los compromisos asumidos en las reuniones, las tareas asignadas a los mismos y los medios de comunicación empleados fueron comprendidos por los colaboradores. ● Alto porcentaje en la encuesta sobre la satisfacción de la comunicación interna posterior a la intervención, en la encuesta realizada antes de esta se obtuvo un 33,3% de satisfacción de la comunicación interna de la empresa, esperamos obtener como resultados luego de la intervención un porcentaje de satisfacción de la comunicación interna del 60%. Duplicarlo estaría más que bien.

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3. Administración por Objetivos: mediante la encuesta de satisfacción a los colaboradores se pudo detectar algunas falencias con respecto al conocimiento y desarrollo de sus tareas, por ese motivo consideramos implementar la Administración por Objetivos (APO), una intervención a largo plazo, con el objetivo de conocer, definir y comprometer a los empleados a alcanzar los objetivos organizacionales y personales, plasmando los objetivos generales de la organización con nuestros colaboradores, dando a conocer los procedimientos para alcanzar los objetivos planteados por toda la organización e involucrando a todos los empleados sobre esta decisión y su importancia, conociendo y escuchando los objetivos propios de cada colaborador para poder potenciar y acompañar su desarrollo. Esperando alcanzar los siguientes resultados: ● Obtener un KPI de cumplimiento de objetivos estratégicos del 70%, ante la propuesta realizada será necesario que los objetivos definidos por el Director puedan cumplirse mediante la eficiente administración de ellos. ● Obtener un KPI de cumplimiento de objetivos tácticos del 70%. ● Obtener un KPI de cumplimiento de objetivos operativos del 70%. 95

● Obtener un alto porcentaje de empleados que tengan conocimiento sobre el direccionamiento y objetivos de la empresa luego de la intervención, esperamos obtener más del 90% de conocimiento, teniendo presente que en la encuesta realizada antes de la intervención se obtuvo un 47,9% de colaboradores que consideran que el direccionamiento y objetivos de la empresa eran lo suficientemente claros.

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12. HONORARIOS PROFESIONALES/PRESUPUESTO

SINERGIA LAN SA

Ushuaia, 30 de noviembre de 2020. Sr. Director: De nuestra mayor consideración Por medio de la presente nos dirigimos a Ud. con el fin de informarle sobre nuestro Plan de Trabajo y Presupuesto sobre el Servicio de Consultoría de Recursos Humanos solicitado por Usted para la empresa “C”. A continuación, adjuntamos a la presente el detalle de los mismos, quedando a disposición ante cualquier consulta al respecto. Sin otro particular, saludamos a Usted atte.

Lic. Antonella Audisio Especialista en Desarrollo Organizacional.

Lic. Laura Centeno Especialista en Selección de Personal.

Rondeau N°81 PB “A” (V9410DIB) Ushuaia – T. del Fuego – Argentina

Lic. Natalia del Carmen Césped Especialista en Capacitación y Desarrollo.

Tel.: (54-2901) 549-333-3333333/34/35/36 [email protected] www.sinergialan.com

Plan de Trabajo: 97

En una Primer Etapa y a través de distintas técnicas se realizará trabajo de campo para relevar información de manera precisa sobre el estado actual de la organización. Para ello será necesario realizar entrevistas con personal jerárquico de la organización, encuestas de clima y cultura a un porcentaje representativo de empleados (40%) y observación directa e indirecta por parte de nuestros profesionales de Recursos Humanos. Esta información será procesada y analizada brindando un panorama general y actual de la empresa, a partir de ello se realizará un Diagnóstico de la misma y en función de éste propuestas de posibles planes de acción a trabajar que deberán ser consensuados con el Nivel Jerárquico de la compañía. Este trabajo se desarrollará en un plazo de 3-4 semanas a partir de la primera entrevista. En la Segunda Etapa se desarrollarán los Planes de acción que incluirán: ● Dos intervenciones de Corto Plazo (4-8 semanas). ● Una intervención a largo plazo (8-12 semanas). Tercera Etapa, finalización de las Intervenciones y puesta a punto del Plan de Acción elaborado. (2 semanas). Presentación del Informe Final de la organización. Honorarios: Se recomienda iniciar este proyecto de trabajo a partir de la segunda semana del mes de enero de 2021, tiempo estimado del mismo de 17-18 semanas contando desde la primera entrevista realizada. La validez de este presupuesto de trabajo es de 3 meses a partir de la fecha. A continuación, se detalla los pasos en que se percibirá el pago porcentual del trabajo de Consultoría realizado a la Empresa “C”. Los mismos serán percibidos en efectivo o transferidos a nuestra Cuenta Corriente Bancaria Nº 8009992323, una vez finalizado los pasos descriptos en la siguiente tabla.

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13. CONCLUSIONES DEL TRABAJO FINAL En función de los objetivos trazados y a partir del desarrollo del presente trabajo de consultoría podemos concluir que hemos podido, por medio de nuestra intervención, brindar ayuda y asesoramiento a la empresa “C”. Para hacer efectiva la misma se llevaron a cabo diferentes pasos, los cuales en forma conjunta permiten dar respuesta a la necesidad planteada por la compañía. Luego de conocer la situación por la que atraviesa la empresa se procedió a realizar un relevamiento de información que nos permitiera disponer de datos reales y precisos. Para ello se aplicaron distintas técnicas, entre ellas, observación indirecta por medio de fuentes secundarias que posibilitaron tener un conocimiento general de la empresa; observación directa que como fuente primaria de información permitió disponer de un registro visual en 99

tiempo real de todo aquello que acontece en la empresa; entrevistas personales con el Jefe de Recursos Humanos quien además de darnos a conocer la problemática nos brinda información relativa a la historia y cultura de la compañía y por último la realización de una encuesta de clima laboral cuyo fin fue referenciar aspectos claves tanto del clima como de la cultura propia de la organización y medir el nivel de satisfacción que experimentan los colaboradores de la misma. A partir del procesamiento de datos, análisis de la información relevada y considerando los procesos de los que dispone el área de recursos humanos se realizó un diagnóstico, en donde se pudo determinar la real problemática por la que transita la empresa, la cual hace referencia al incremento de los costos laborales en los que se ha incurrido producto de las renuncias de los colaboradores, aumento del índice de rotación del personal, excesivas solicitudes de reemplazos por parte de los jefes directos, siendo el motivo principal de las mismas la falta de entrenamiento y capacitación de los nuevos ingresantes. Esta problemática tiene una frecuencia alta-constante y se produce en el área de Recursos Humanos, donde se ven afectados el propio departamento, los jefes directos de cada área ya que no cuentan con los recursos necesarios y capacitados para desempeñar sus tareas de manera eficiente y el nuevo integrante de la empresa que decide renunciar sin lograr su adaptación. Tomando en cuenta la problemática resultante en el diagnóstico se pudieron identificar posibles causas que dan origen a la misa, entre ellas, definición de puestos de trabajo deficientes; perfiles laborales inadecuados; comunicación inadecuada; objetivos de direccionamiento poco claros; remuneraciones poco atractivas y proceso de inducción poco ágil e inadecuado. Para brindar solución a las problemáticas encontradas se propuso a la empresa “C” llevar a cabo tres intervenciones necesarias: redefinir el proceso de inducción para poder garantizar la permanencia de los nuevos colaboradores, desarrollar un

plan de

comunicación interno que permita que los colaboradores estén informados respecto de sus tareas y aplicar un sistema de administración por objetivos que permita que los empleados puedan conocer, definir y comprometerse a alcanzar objetivos organizacionales y personales. Estas propuestas de intervenciones consideramos, dada las problemáticas detectadas, son las más pertinentes para ser llevadas a cabo, debiendo y siendo necesario para ello trabajar de manera conjunta y colaborativa entre todos los miembros que forman parte de la organización. Desde la consultora, se presenta un desarrollo completo para cada una de las intervenciones, considerando pasos a seguir, destinatarios, responsables, cronograma 100

detallado del trabajo para su puesta en marcha, métricas, desafíos a enfrentar en el momento de implementar las mismas y plan de contingencia para superar dichos riesgos. A modo personal y como equipo de estudio, el presente trabajo de consultoría representa un gran desafío para cada una de nosotras, dado que como futuras profesionales esta práctica será pilar inicial y esencial para nuestro desempeño, dado que deberemos enfrentar diversos retos, siendo necesario por y para ello contar con las herramientas y competencias necesarias que nos permitan afrontar los mismos. Valoramos la posibilidad que se nos brinda de poder, a partir de una práctica educativa y profesional, acceder a información relevante y valiosa que nos sirva de puntapié inicial para presentarnos a un mercado cada vez más cambiante y desafiante, en donde debemos buscar de manera constante la forma de adaptarnos a las nuevas dinámicas que nos impone el mismo. A lo largo de la realización del Taller de Consultoría no sólo hemos podido adquirir herramientas, habilidades y competencias que nos ayudarán en nuestro ámbito profesional, sino que además de ello hemos podido consolidar nuestro equipo de trabajo, mejorar y potenciar nuestras cualidades personales, condiciones necesarias para tener una performance respetable y responsable. Sinergia LAN ha respetado y representado la esencia de su nombre, es decir, Laura, Antonella y Natalia han trabajado de manera conjunta, constante y comprometida para alcanzar su objetivo deseado.

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15. PROSPECTIVAS Tema Nº 1: Inteligencia Artificial aplicada a la gestión del talento humano Alumna: Antonella Audisio Me surge la necesidad de pensar por un instante y observar dónde y cómo está en la actualidad el área de RRHH, para ello será necesario que los profesionales del área podamos comprender la importancia del valor que nosotros mismos aportamos mediante diversas acciones a las empresas, ya que mediante el desarrollo de nuestras acciones dependen los resultados que se obtengan en ella. En tiempos pasados donde se vivía en un contexto estable, el área de Recursos Humanos solo se enfocaba en lo que se podía hacer, ocupaba un rol pasivo, de observador, dedicado solo a tareas rutinarias, pero con el paso del tiempo se produjeron cambios, los cuales dieron lugar a un nuevo contexto denominado V.I.C.A (volátil, incierto, complejo y ambiguo), ese cambio permitió que los profesionales de RRHH tuvieran que atravesar por diferentes desafíos, los cuales condicionaron su manera de desempeñarse dentro del área, estableciéndose diversos roles para hacer frente a dicho contexto. En la actualidad nos encontramos con un rol de RRHH activo, creativo, innovador, desarrollador de capacidades, tecnológico, donde las acciones de los profesionales actuales, deben centrarse en lo que se puede entregar, es decir, focalizarse en sus aportes, resultados y logros que permiten que la empresa pueda cumplir con sus objetivos y con la estrategia del negocio, mediante sus múltiples roles, tanto operativos como estratégicos, los profesionales de RRHH podrán convertirse en un socio de negocios aportando valor a la empresa y generando una ventaja competitiva en el mercado. El área de Recursos Humanos debe focalizarse en potenciar al capital más importante dentro de la organización, el capital intelectual, siendo el talento un activo intangible formado por la capacidad para entender, hacer e innovar y teniendo en cuenta que el mismo no depende de un cargo o posición determinada, la gestión del talento es un factor clave que debe estar alineado con la estrategia del negocio. La pérdida de talentos, sin duda alguna, afecta a todas las áreas de una organización debido a que la gestión del mismo involucra a todas ellas y porque ello impacta en los resultados y rendimientos totales de la empresa, por este motivo como profesionales debemos pensar en la gestión del talento de manera integral y con una visión global. Es importante destacar que la Gestión del talento humano es esencial para el adecuado funcionamiento de una empresa debiendo para ello involucrar a todas sus áreas, siendo los directivos quienes deben esforzarse en desarrollar estrategias que permitan fomentarlo y debiendo los responsables de Recursos Humanos invertir en la generación del mismo. Sin embargo, en la actualidad al momento de realizar la gestión del talento como profesionales nos encontramos invirtiendo demasiadas horas a la semana en hacer manualmente tareas que se podrían automatizar, tomando en cuenta la gran cantidad de información que se tiene que gestionar, como por ejemplo, ante una vacante se debe realizar su respectivo análisis y descripción del puesto, establecer los diferentes parámetros, publicar la oferta, seleccionar los primeros CVs, determinar cuáles son los perfiles que más se ajustan al puesto para realizar una primera entrevista, entre otros, obteniendo como consecuencia que los procedimientos del área de RRHH sean lentos, que no se pueda lograr seguir el ritmo de las expectativas evolutivas de los colaboradores, donde muchos talentos se pierden en la empresa por no lograr una fidelización adecuada, con un alto índice de rotación, sin conocer de cerca las necesidades del personal por estar abocados a tareas operativas. 102

Por estos motivos, como profesional de Recursos Humanos veo la necesidad que seamos responsables de ir incorporando la automatización al área, como mencionaba anteriormente, el mundo de la digitalización está transformando no solo nuestras vidas sino la organización y la forma de trabajar en las empresas, motivo por el cual el área de Recursos Humanos no debe quedar afuera y tiene que prepararse para hacer frente a las nuevas tecnologías que se van a incorporar. Es por eso que desde hace años se viene desarrollando la llamada Inteligencia Artificial (IA), la IA es un nuevo campo de la informática centrado en el desarrollo de software especializado en resolver determinados problemas generalmente relacionados con la inteligencia humana, permite a las máquinas pensar como humanos, la inteligencia artificial no solo es capaz de procesar la información, sino que también puede interpretarla. No parece una tarea fácil ya que la inteligencia humana se basa en el aprendizaje, el razonamiento y la autocorrección, pero en la última década se ha dado un salto definitivo que ha aproximado los sistemas informáticos a la inteligencia humana. La aplicación de la inteligencia artificial en la gestión de Recursos Humanos nos ayuda como profesionales a mejorar la productividad a la hora de reclutar nuevas personas para los puestos de trabajo. Con una buena base de datos y la aplicación de dicha inteligencia artificial, captar el talento será mucho más fácil, nos ayudará a encontrar a los candidatos correctos. La automatización también es útil para la instancia de la entrevista laboral, ya que permite procesar múltiples fuentes de datos aportando mayor información de los candidatos. Además, durante el proceso puede mantener una comunicación permanente con los postulantes respondiendo sus consultas de forma simple y auténtica, lo que hará que el proceso de reclutamiento sea más confiable y sencillo. La automatización también permite atraer al mejor talento para las organizaciones ya que permite revisar los CVs identificando a los candidatos más talentosos sin ningún prejuicio. Permite centrarse en potenciar el mejor talento y retener a los colaboradores, aprovechando las capacidades predictivas de la Inteligencia Artificial para no dejar que los empleados se desinterese o desmotive, y para convencerlos de quedarse en la empresa si no están muy decididos. Asimismo, también nos ayuda como profesionales a mejorar la formación y aprendizaje de los colaboradores, mediante sistemas de Inteligencia Artificial capaces de entender los datos sobre los comportamientos y habilidades de los empleados, nos permitirá personalizar los programas de capacitación, ayudando a mejorar sus habilidades para desempeñarse de manera eficiente. Mediante la evaluación de la base de datos de los sistemas de la IA, nos ayuda a ofrecer contenidos que se adapten a los intereses de los colaboradores para mejorar su experiencia y garantizar la retención del talento dentro de la empresa, nos brinda la posibilidad de predecir el futuro con toda la información disponible de la base de datos, la misma puede ser procesada e interpretada por la tecnología de la Inteligencia Artificial para extraer conocimiento relevante acerca del rendimiento de los colaboradores, con el objetivo de diseñar futuros programas y estrategias que permitan obtener un aumento de la productividad y el bienestar de los colaboradores. Asimismo, nos permitirá mediante datos adecuados y precisos mejorar los sistemas de remuneración y recompensa para el personal, reduciendo el riesgo de favoritismo que muchas veces suele producirse en las evaluaciones de desempeño. Te centrás en el Proceso de Reclutamiento y Selección, creo que la IA puede ser útil para muchos otros del Área… Muchos profesionales sienten miedo de la inteligencia artificial y del avance de las tecnologías, porque en lugar de verlo como una oportunidad para cambiar el concepto de 103

trabajo y hacerles aprovechar al máximo sus habilidades humanas, lo ven como una amenaza que únicamente busca automatizar todo el trabajo de la gente, pero en mi opinión no es así, ya que existen grandes ventajas de la automatización de procesos, una de ellas, es que permite optimizar los procesos del área, reducir costos y ahorra el tiempo de los profesionales del área de RRHH, la tarea que un empleado pasa horas realizando se podría reducir a minutos mediante la automatización, permitiendo que su trabajo se centre en tareas más creativas y estratégicas, además, los empleados se vuelven más activos y motivados cuando se les suprime realizar tareas operativas y se tiene tiempo para concentrarse en tareas más desafiantes e importantes, estimulando el desarrollo de ideas para el negocio y permitiendo enfocarse en la Dirección General y los colaboradores, brindando el espacio para pensar en la estrategia del negocio. Es hora que podamos romper con esas estructuras y ver los desafíos como una oportunidad, que seamos nosotros como profesionales quienes impulsemos y establezcamos un sentido de urgencia para este cambio, el área de RRHH basado en la inteligencia artificial, despertar el interés dentro de la empresa de ir en busca de nuevas tecnologías, siendo nosotros quienes lideren este cambio, buscando el apoyo del equipo de trabajo, brindando datos confiables, mostrando sus ventajas y cómo sería trabajar en un área con la IA en la gestión del talento, siempre teniendo presente que no todas las personas se adaptarán y recibirán a este cambio como algo bueno, pero si se trabaja de manera colaborativa y se logra comprender la necesidad de poder avanzar dentro de este mundo cambiante, tecnológico y dinámico, entre todos podremos seguir creciendo y como comentaba al principio, como profesionales debemos focalizarnos en lo que podemos entregar, porque en nuestras ideas, en nuestra innovación, en nuestros resultados se encuentra el futuro del área de Recursos Humanos.

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