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En grupos máximo de 4 estudiantes responder las siguientes preguntas de las siguientes empresas. Caso DELL Link información: https://www.mecalux.es/articulos-de-logistica/formula-magica-dell Por favor consulte otras fuentes para el desarrollo de las preguntas 1. Realice diagramas esquemáticos de la cadena de suministros de Dell. 2. Describa con mayor detalle los agentes de su cadena de suministro, la relación entre estos. Especifique el tipo de proveedores, su fin como empresa, el tipo de distribución al cliente final. Si es posible, que otros procesos de recibo, almacenamiento e inventario tiene la empresa 3. ¿Considera usted que el “secreto” de Dell le permite manejar una cadena de suministros flexible y de respuesta rápida? Justifique su respuesta. 4. Determine el punto de penetración de la orden del cliente, y a partir de ello identifique las configuraciones del canal correspondientes. 5. Explique en qué forma Dell está utilizando o podría utilizar algunas de las estrategias como: consolidación, estandarización, postergación, distribución diferenciada ó localización, en la formulación de sus estrategias corporativas para la operación logística Caso STARBUCKS 6. Realice un diagrama esquemático de la cadena de suministros de Starbucks luego de que Peter Gibbons planteara su estrategia de reorganización y simplificación de la cadena de suministros. ¿Por qué fue importante la reorganización planteada? 7. ¿Considera usted que la estrategia de Starbucks le permite manejar una cadena de suministros flexible y de respuesta rápida? Justifique su respuesta. 8. Determine el punto de penetración de la orden del cliente, y a partir de ello identifique las configuraciones del canal correspondientes. 9. Explique en qué forma Starbucks está utilizando o podría utilizar estrategias como: consolidación, estandarización, postergación, distribución diferenciada y localización, de personal en la formulación de sus estrategias corporativas para la operación logística. 10. Investigar los tipos de almacenamiento que posee, principales centros de almacenamiento y/o distribución, y explicar cuáles tipos de productos almacena.

Basado en: Case study: “Starbucks adding value to brand equity through an innovative brand image”. Journal of Academy of Business and Economics. Vol. 9. Número 4, 2009. “From bean to cup: How Starbucks transformed its supply chain”. Cooke, James. CSCMP’s Supply Chain Quarterly. Vol 4, 2010.

La inspiración para Starbucks fue el emprendimiento de un inmigrante alemán, Alfred Peet, que había empezado a importar café árabe a los Estados Unidos durante los años 50. Peet vió en el café lo mismo que los productores de vino de uvas. Jerry Baldiw, Zey Siegel y Gordon Bowker, maestros en Seattle, solían ir a la tienda de Peet's y compartir ideas sobre el café como una bebida especial. La historia de Starbucks comenzó en 1971 cuando los tres maestros abrieron una pequeña tienda llamada Starbucks Café, Té y especias en Pikes Place Market, que es un lugar turístico en Seattle, EE.UU. Los tres compartían un gusto por el buen café y té exóticos. La tienda vendía granos de café y té de calidad para ser preparados en casa. La inversión inicial fue de US$ 1,350 por cada uno y otra inversión, obtenida con un préstamo de $ 5,000.00 de un banco. A principios de la década de 1980, la empresa tenía cuatro sucursales en Seattle y una sobrecarga de actividades de gestión que llevó a la contratación de Howard Schultz como director de Retail y Marketing; Schultz tenía unas ideas muy retadoras y de expansión que aún no iban con la estrategia de los directores; entonces éste inició su propio negocio, finalmente unieron los dos negocios. En 1984 a 1989 el plan de expansión original incluía la apertura de 125 tiendas en los próximos 5 años, 15 en el primer año, 20 en el segundo, 25 en el tercero, 30 en cuarto y 35 en el quinto año. Logos y tiendas fueron reajustados, tratando de combinar el concepto de las dos empresas. Al mismo tiempo dos nuevas sucursales en Chicago y Vancouver fueron abiertos. En 1990, Starbucks decidió construir un ‘cuartel general’, para la centralización de la toma de decisiones, todos los empleados responsables de las estrategias estaban en contacto diario entre sí, con el fin de estimular la generación de nuevas ideas. También sus directivos decidieron no aprobar el sistema de franquicias, con el fin de mantener un control estricto sobre la calidad del producto, el diseño y ubicación de nuevas tiendas. La decisión de tener tiendas de su propiedad implica una gran cantidad de capital necesario para continuar con la estrategia de expansión nacional. La apertura del capital se produjo en junio de 1992 y demostró ser uno de los más rentables en ese año; se colocaron en el mercado 2,1 millones de acciones, a un precio de 17 dólares por acción, lo que genera un capital neto de $ 28 millones. Starbucks utilizó este capital para la apertura de nuevas tiendas en la costa este y también para la construcción de una segunda planta de café tostado. Estas decisiones se basaron en un plan de expansión de tres años elaborado en 1992/1993, que dio lugar a un promedio de 100 nuevas tiendas al año.

En 1996, Starbucks ya era propietaria de 1.015 tiendas en todo el mundo. A partir de entonces, comienza un período de adquisiciones o asociación de Starbucks con varias empresas, lo que impulsa su expansión nacional e internacional, fortaleciendo aún más la imagen de Starbucks de la marca, no sólo como el que produce y sirve café, sino también como una tienda que ofrece una experiencia única para el consumo de café. Del 2001 al 2007 continúa con la expansión de las empresas mixtas, Starbucks adquirió en 2003 de AFC Enterprises Inc. la compañía de Seattle con las marcas de café Seattle's Best Coffee ® (SBC) y Torrefazione Italia ® Café (TI). En el mismo año compró la licencia de operaciones en Austria, Shanghai, España, Suiza y Taiwán. En 2004, la compañía creó la filial de Starbucks Coffee Agronomía, ubicada en Costa Rica para fortalecer el papel de liderazgo de la compañía en la industria del café. La inversión en I + D en el período ascendió a aproximadamente $ 4,7 millones. En 2005, la inversión en I + D en el período ascendió a $ 6.2 millones. En 2006, adquirió las operaciones de Starbucks en Hawai. En ese mismo año, lanza nuevos productos de acuerdo con la inversión realizada en años anteriores en I + D, y se expande a nuevos mercados. Además de los Starbucks Hear Music, la empresa desarrolla un plan estratégico de expansión en el área de entretenimiento, con la disponibilidad de banda ancha en las tiendas en los Estados Unidos y Canadá, y un plan de producción, comercialización y distribución de música de los Starbucks. En el segundo trimestre de 2006, la empresa alcanzó un récord de ingresos netos de 1900 millones dólares EE.UU., lo que representa un aumento del 24% respecto a 2005. Su beneficio neto del año fue de $ 127 millones, un crecimiento del 27% respecto al año anterior. En 2007, la compañía comenzó a ofrecer la lista de Starbucks HearMusic en iTunes, dando a los usuarios la oportunidad de escuchar y comprar (a través de descarga) las canciones que oyen en las tiendas de Starbucks. En el mismo año, Starbucks se incluyó entre las cien mejores empresas para trabajar en la lista de la revista Fortune, alcanzando el puesto 16. En el mismo año en la red llegó a más de 13,600 tiendas, un número que representa un crecimiento anual del 28% en relación con las 200 tiendas propias en 1992. En 2008, el presidente y consejero delegado, Howard Schultz, buscó a Gibbons, para ejecutar la cadena de suministro de la compañía. Este era un papel familiar para Gibbons, antes de unirse a Starbucks en 2007, había sido vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro para el Glidden Co. Las dos primeras cosas que Gibbons hizo en su nueva posición fueron evaluar la eficacia de la cadena de suministro para llegar a sus clientes y averiguar de dónde venían los costos. Pronto supo que menos de la mitad de las entregas llegaban a tiempo a las tiendas. Tras esa evaluación, Gibbons comenzó a visitar las tiendas de Starbucks para ver la situación por sí mismo y obtener aportes de los empleados. "Estas visitas fueron realizadas para confirmar que nuestra cadena de suministro podría mejorar de manera significativa", explica. "La mejor gente para juzgar la necesidad de cambio fue los de cara al cliente de nuestro negocio." Un análisis de costos revela gastos excesivos para el outsourcing, 65 a 70 por ciento de los gastos de Starbucks de funcionamiento de la cadena de alimentación estaban vinculados a los acuerdos de outsourcing para el transporte, la logística de terceros, y la fabricación por contrato. "El outsourcing se ha utilizado para permitir que la cadena de suministro que se expande rápidamente se mantenga al día con la apertura de tiendas, aunque la externalización ha dado lugar también a la significativa inflación de costos", señala Gibbons. En respuesta a estos hallazgos, Gibbons y su equipo de dirección diseñó un plan de transformación de cadena de suministro en tres etapas y lo presentó al consejo directivo de Starbucks. Bajo ese plan, primero la empresa tendría que reorganizar la cadena de suministro, la simplificación de su estructura y definir

con mayor claridad los roles funcionales. A continuación, Starbucks se centraría en la reducción del costo del servicio en sus tiendas, a través de la mejora día a día de la ejecución de la cadena de suministro. Una vez que estos fundamentos de la cadena de suministro estaban firmemente bajo control, la empresa podría sentar las bases para una mejor capacidad de la cadena de suministro para el futuro. La estrategia dada por Gibbons consistió en reorganizar y simplificar la estructura de la cadena de suministro, eliminando las redundancias, maximizando la eficiencia de las operaciones; además, la definición de roles funcionales. Debido a que la empresa tenía como estrategia la apertura de tiendas en todo el mundo a un ritmo rápido, la organización de la cadena de suministro tenía que centrarse en mantener el ritmo de esa expansión. Las decisiones tomadas para apalancar la estrategia fueron: -

Ver la situación real y recibir el aporte de los empleados.

Simplificar la cadena de abastecimiento: La “reorganización de la organización” de la cadena de suministro de Starbucks, se puso en marcha a finales de 2008. Según Gibbons, involucró tomar una estructura compleja y la simplificación de la misma, de modo que cada puesto de trabajo cayó en una de las cuatro funciones básicas de la cadena de suministro: planear, hacer, y entregar. Por ejemplo, cualquier persona involucrada en la planificación, ya sea de planificación de la producción, reposición, o nuevos lanzamientos de productos; se ubicó en el grupo de planear. Todos los sectores industriales, ya sea hecho en casa o por los fabricantes de contrato, fue asignado a la unidad funcional "hacer". Y, por último, todo el personal que trabaja en el transporte, distribución y servicio al cliente fueron asignados al grupo de "entregar". Después de que las funciones de la cadena de suministro se reorganizaron, los distintos departamentos dirigieron su atención al segundo objetivo de la transformación de la cadena de suministro: reducir costos y mejorar la eficiencia. Como parte de ese esfuerzo, el grupo de abastecimiento trabajó en la identificación de los factores de costo que disparaban los precios. Revisión y reducción de costos para la eficiencia de las operaciones: Como resultado, de la apertura de tiendas: los gastos de funcionamiento, los gastos de la cadena de suministro, los gastos operativos tuvieron un alza muy pronunciada. Para mantener los gastos bajo control y lograr un equilibrio entre costo y rendimiento, Starbucks tendría que hacer cambios significativos en sus operaciones. En el diagnóstico, se dieron cuenta que menos de la mitad de los pedidos de la tienda llegaban a tiempo. Las actividades de aprovisionamiento se agruparon en dos áreas: el café y el "no-café". (Starbucks EE. UU. gasta $ 600 millones en café cada año. Las compras de otros artículos, como los productos lácteos, productos de panadería, tienda de muebles y artículos de papel, el total de 2500 millones dólares EE. UU. al año.) El grupo desarrolló un modelo de fabricación más eficiente para la entrega de granos de café para las plantas de procesamiento, con el objetivo de realizar la manufactura en la región donde se vende el producto. Starbucks ya posee tres plantas de café en los Estados Unidos, en Kent, Washington; Manden, Nevada y New York, New York. En 2009, la compañía añadió una cuarta planta de EE. UU., en Columbia, Carolina del Sur. Los beneficios de este enfoque fueron rápidamente evidenciados; al regionalizar su producción de café Starbucks permitió reducir sus costos de transporte y tiempos de entrega, dice

Gibbons. Por otra parte, una vez que la nueva planta estaba en funcionamiento, todas las plantas de café EE. UU. fueron capaces de pasar de operaciones de siete días a cinco días. Además de los cuatro centros de café de su propiedad en los Estados Unidos, Starbucks también opera una planta de café en Ámsterdam, Países Bajos, y una planta de procesamiento para su filial de té Tazo en Portland, Oregón. La compañía también cuenta con 24 co-fabricantes. Debido a que los gastos de entrega y ejecución se entrelazan, Gibbons y su equipo se dedicó a la mejora de ambos. Una de sus primeras medidas fue la de construir un mapa global de los gastos de transporte; no fue fácil, porque se trataba de reunir todos los costos de la cadena de suministro, por regiones y por el cliente. El equipo de logística también se reunió con su 3PL, revisando la productividad y los tipos de contrato. Para facilitar el proceso de revisión, el equipo creó cuadros de mando semanal para la medición de los proveedores. La creación de un sistema único y global de la logística era importante, debido a su larga cadena de suministro. "Es una gran cosa, porque no es fácil construirla teniendo en cuenta que su servicio depende de que tan rápida es. Dependiendo de una entrada y salida de material y de información... Con 70.000 a 80.000 entregas por semana alrededor del mundo”. La cadena de suministros de la compañía en general está constituida de la siguiente manera, por lo general trae granos de café de América Latina (50%), África (15%) y Asia (35%) a los Estados Unidos y a Europa en contenedores marítimos. Desde el puerto de entrada, el café "verde" (sin tostar) es transportado a seis sitios de almacenamiento, ya sea a una planta tostadora o a una bodega. Después de que los granos se tuestan y se envasan, (El tueste es clave para Starbucks porque este le da el sabor al producto), el producto final es transportado en camiones a los centros de distribución regional, que van desde 200.000 a 300.000 pies cuadrados de tamaño. Starbucks gestiona cinco centros regionales de distribución (DC) en los Estados Unidos, dos son propiedad de la empresa y los otros tres son operados por empresas de logística de terceros (3PL). También cuenta con dos centros de distribución en Europa y dos en Asia, todos son administrados por 3PL, sin embargo, el café es sólo uno de muchos productos llevados a estos almacenes. Ellos también manejan otros elementos requeridos para los puntos de venta de Starbucks como; mezcladores. Dependiendo de su ubicación, las tiendas son abastecidas por cualquiera de los grandes, regionales o pequeños depósitos llamados centros de distribución central (CDC). Starbucks utiliza 33 CDC en los Estados Unidos, siete en la región de Asia y el Pacífico, cinco en Canadá, y tres en Europa, en la actualidad, todos menos uno son operados por 3PL. Los CDC llevan productos lácteos, productos horneados y artículos de papel como vasos y servilletas. Ellos combinan el café con estos otros elementos para hacer las entregas frecuentes a través de flotas de camiones propias dedicadas a las tiendas de Starbucks y las tiendas que venden productos de marca Starbucks. Cuenta con cuatro Plantas de café de su propiedad en los Estados Unidos, Starbucks también opera una planta de café en Amsterdam, Países Bajos, y una planta de procesamiento para su filial de té Tazo en Portland, Oregon. La compañía también cuenta con 24 cofabricantes, la mayoría de ellos en Europa, Asia, América Latina y Canadá. El proceso de operaciones cuenta con un proceso de presupuesto de la demanda muy preciso, una intensa rotación de inventario y un proceso de fabricación que protege los granos del oxígeno. En el año 2010

Starbucks tiene 16.700 tiendas minoristas, que sirven a unos 50 millones de clientes en 51 países cada semana. Para mantener ese impulso de mejora y para garantizar un flujo futuro de éxito en la organización, Starbucks comenzó recientemente una iniciativa para reclutar a los mejores graduados de los programas de la oferta educativa de la cadena. Junto con su programa de reclutamiento, la compañía planea ofrecer formación continua para sus empleados existentes para ayudarles a desarrollar sus conocimientos y habilidades de la cadena de suministro. Queriéndose así asegurar de que tendrán líderes de opinión en la organización de la cadena de suministros; Starbucks considera que esta iniciativa es muy importante, de hecho, Gibbons ahora pasa 40 a 50 por ciento de su tiempo en el desarrollo, contratación y retención del talento de la cadena. La inyección de nuevos reclutas permitirá a Starbucks mantenerse enfocado en su misión de cadena de suministro de la entrega de productos con un alto nivel de servicio al menor costo posible para sus tiendas en los Estados Unidos y alrededor del mundo. Cuando se realizó la primera transformación de Starbucks en la cadena de suministro, poniéndose en marcha en 2008, la empresa trajo a profesionales del exterior para apoyar su programa de re-ingeniería. A lo largo del otoño de 2010, los ejecutivos de Starbucks visitaron seis universidades y entrevistaron a los estudiantes graduados con experiencia en logística, ingeniería e investigación de operaciones. De este proceso saldrá un grupo selecto de jóvenes talentos que, a partir de julio de 2011 y por un número indeterminado de años, será contratado y preparado para dirigir la cadena de suministro de Starbucks.