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1.- Proceso administrativo en las Organizaciones El proceso administrativo es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema administrativo. En él encontraremos asuntos de organización, dirección y control, que para resolverlos, se debe contar con una buena planeación, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo más fluido posible. Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el más indicado se deben tomar en cuenta una serie de aspectos entre los que se mencionan: metas, estrategias, políticas, etc. La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado tener el control, pero en estos pasos existen más sub-categorías que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, se puede decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir que cada parte tiene una función específica y que si hubiera alguna falla en cualquiera de estos pasos sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente. El proceso administrativo comprende 4 componentes: planeación, organización, dirección y control, quienes resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones. La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el corto, mediano y largo plazo. La organización, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la organización es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros. La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la organización. El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.

2.- Estrategias y tácticas de las organizaciones

La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:     

Establecimiento de objetivos Formulación de estrategias Desarrollo de los planes de operación Establecimiento de presupuestos financieros Ejecución de las operaciones

En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa los resultados financieros pronósticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes de adquisición y así sucesivamente. Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo. Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos los demás que tienen alguna relación con ellos. La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes. La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "que hacer" y no por "como hacer", es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:   

Una ampliación, y consolidación de su situación financiera. Una ampliación de su mercado potencial. Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la plantación. La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.

3.- Sistema de información – decisión en las organizaciones

Los Sistemas de Información (SI) y las Tecnologías de Información (TI) han cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. A través de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales. Dentro de las tecnologías de la información también debemos contemplar algunos conceptos y/o metodologías que merecen estar clasificadas como de alto impacto, ya sea para nuestra organización, el individuo o la sociedad misma. Desde hace ya algunos años las organizaciones han reconocido la importancia de administrar los principales recursos como la mano de obra y las materias primas. La información se ha colocado en un buen lugar como uno de los principales recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes que se encargan de las tomas de decisiones han comenzado a comprender que la información no es sólo un subproducto de la conducción empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser uno de los tantos factores críticos para la determinación del éxito o fracaso de éstos.

Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra información, el negocio la debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y cómo se manejan los demás recursos existentes. Los administradores deben comprender de manera general que hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de toda la información que es manejada en la organización. Aunque la información se encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que ésta no es gratis, y su uso es estrictamente estratégico para posicionar de forma ventajosa la empresa dentro de un negocio. La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologías de información en general, han creado una revolución informática en la sociedad y de forma particular en los negocios. El manejo de información generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de datos producidos manualmente. Es por esta razón que todos los profesionales en el área de Administración de Empresas deberían o más bien deben, tomar un curso de sistemas de información. Por otro lado es importante tener una comprensión básica de los sistemas de información para entender cualquier otra área funcional en la empresa, por eso es importante también, tener una cultura informática en nuestras organizaciones que permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas de información logren los objetivos citados anteriormente. Muchas veces las organizaciones no han entrado en la etapa de cambio hacía la era de la información sin saber que es un riesgo muy grande de fracaso debido a las amenazas del mercado y su incapacidad de competir, por ejemplo, las TI que se basan en Internet se están convirtiendo rápidamente en un ingrediente necesario par el éxito empresarial en el entorno Con frecuencia, el uso de la tecnología de información para la globalización y la reingeniería de procesos empresariales da como resultado el desarrollo de sistemas de información que ayudan a una empresa a darle ventaja competitiva en el mercado, utilizándolos para desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratégica sobre las fuerzas competitivas que enfrenta una empresa. Estrategias de costo, por ejemplo, utilizando sistemas de manufactura asistidos por computadora para reducir los costos de producción, o crear sitios Web en Internet para comercio electrónico (ebusiness), con el fin de reducir los costos del marketing. Estrategias de diferenciación, como desarrollar maneras de utilizar la tecnología de información para diferenciar productos o servicios de una empresa, de los de sus competidores, de manera que los clientes perciban los productos o servicios como poseedores de atributos o beneficios únicos. Por ejemplo, suministrar servicios rápidos y completos de soporte al cliente por medio de un sitio Web en Internet, o utilizar sistemas de marketing como objetivo para ofrecer a clientes individuales los productos y servicios que le atraen.

4.- Estabilidad e innovación de las Organizaciones Estabilidad es la cualidad de estable (que mantiene el equilibrio, no cambia o permanece en el mismo lugar durante mucho tiempo). Llevados estos conceptos a la organización es la cualidad que tiene un ente o institución a gerenciar de igual forma sin que los cambios de su entorno lo alteren. Las empresas siempre buscan la estabilidad, y la innovación es inestable, a veces caótica y se acompaña de la incertidumbre. La innovación es hacer las cosas de forma diferente a como se habían hecho y conseguir que esa nueva forma sea adoptada por los grupos de interés a los que se dirige. La innovación se ha convertido en una de las piedras angulares del administrador de nuestros días. Todas las organizaciones, grandes o pequeñas, asumen que en entornos de poca estabilidad, donde la exigencia de los consumidores es cada vez mayor, donde los competidores provienen de todas partes del mundo y de todos los sectores, donde los productos son fácilmente replicables y donde la tecnología queda obsoleta en muy poco tiempo, el fomento de la innovación en las empresas es uno de los elementos fundamentales para destacar sobre el resto.

Toda empresa necesita para su funcionamiento la interacción de un complicado tejido de acciones de tipo gerencial, mucho más hoy en día, en donde las tendencias conllevan a caracterizar al mundo postmoderno bajo un enfoque globalizado que ha conducido gradualmente a los mercados hacia una cercana e ineludible interacción de gran parte de los aspectos constitutivos de sus sociedades u organizaciones. De lo antes señalado, se estima la responsabilidad gerencial como ícono impulsador del éxito, innovación y desarrollo organizacional; por lo cual, esencialmente el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de las metas (Certo, 2001). De lo anterior se evidencia como los mercados actuales exigen una gerencia mucho más compleja y cambiante; en fin, novedosa; razón fundamental para ello, al cambiar las inquietudes (necesidades y deseos de mercado) es de esperar que también lo hagan las respuestas (gestión gerencial). De igual forma, queda demostrado como el éxito de la organización descansa en gran parte en la manera de administrar el proceso gerencial; es decir, el éxito recae sobre el gerente y su equipo de trabajo. El recurso más importante de toda organización es el talento humano, quien opera y gestiona los procesos empresariales. De allí, que el ver y entender a la innovación gerencial como elemento fundamental del recurso humano organizacional sea fundamental a la

hora de establecer cambios, como lo establece Barroso (2005) la gerencia del cambio, comienza por la gerencia de sí mismo. En tal sentido, la aplicación de un proceso organizacional innovador, cambiante, dinámico y armónico a las necesidades de las sociedades actuales, puede resultar en organizaciones menos resistentes, reactivas y mucho más activas y proactivas. La innovación debe ser vista como una oportunidad de cambio, de crecimiento institucional; oportunidad que debe trastocar todos los niveles organizacionales, y la gerencia no escapa a tal escenario. Un empresario que no aprende a administrar no durará mucho tiempo. Una gerencia que no aprende a innovar, no durará mucho tiempo; los negocios hoy tienen que diseñarse para el cambio, como norma y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos (Drucker, citado por Berghe, 2005). En la actualidad, los escenarios gerenciales se caracterizan por cambios, variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar de certidumbre seria intentar concebir la realidad como una quimera de la que todo gerente quisiera estar acompañado. La realidad es que éste y, por ende su praxis gerencial, están inmersos en un mundo incierto, donde paradójicamente al parecer lo único cierto es lo incierto. Es así, como la gerencia en su tarea orquestal armonizadora de los recursos organizacionales, está en la perenne necesidad de redefinir y hasta reinventar -continuamente innovando- nuevas acciones orientadas a ajustar su praxis administrativa-gerencial al complejo y demandante mundo postmoderno. En tal sentido, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en la construcción innovadora, humana, social, contextual y sinérgica de procesos estratégicos contemporáneos contribuyentes a conducir y resaltar la gestión que se desarrolla en la aplicación de una acción capaz de enfrentar la incertidumbre con mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e innovación.

5.- Límites y Dominios de las Organizaciones

En todas las organizaciones hay límites internos como externos. Los limitantes internos proceden de la cultura de la organización y los externos del entorno. Las interrelaciones entre las organizaciones y el ambiente externo influyen en gran medida en él, en el que se contemplan competencias de las organizaciones y del entorno organizacional según condiciones económicas, políticas, legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales. Los límites de las organizaciones son las barreras que presentan con el medio ambiente externo siendo estas barreras las que definen el campo de acción de la organización, como también su grado de apertura con relación al mismo. Por ejemplo, en una organización alimenticia sus competencias serán: proveer

alimentos que cumplan certificaciones salubres, brindar un ambiente de consumo limpio e higiénico, capacitar al personal, crear nuevos platos para la satisfacción continua del cliente, etc. Entorno o medio ambiente externo Analizamos la organización como un sistema abierto que le permite relacionarse con su entorno en la medida que toma insumos del mismo, distribuye productos en él y se adapta a las circunstancias del entorno. Según los siguientes ejemplos actuales: * La mayoría de empresas que utilizan bolsas plásticas para entregar y/o embalar sus productos han adoptado políticas medio ambientales fomentando y empleando bolsas biodegradables amigables al medio ambiente debido a la mayor conciencia de los consumidores por cuidar el medio ambiente. * La empresa Toshiba, reconocida marca de computadoras portátiles, ha anunciado próximos lanzamientos de televisores debido a la creciente demanda en el sector. Como se muestra en los ejemplos, hay fuerzas ambientales que encauzan de manera importante las acciones a tomar

Ámbitos del entorno general Ámbitos del entorno

Descripción

Ámbito sectorial

Competidores y productos sustitutorios, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector.

Ámbito cultural

Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en el que opera la firma.

Ámbito legal y político

Sistema económico, instituciones políticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma.

Ámbito económico

Sistema económico y condiciones económicas generales a las que tiene que hacer frente una firma.

Ámbito tecnológico

Tecnología disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outputs.

Mercado laboral, habilidades disponibles, Ámbito de recursos humanos organizaciones laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados disponibles. Condiciones físicas que pueden afectar a una organización (clima, terreno, suministro de recursos naturales y catástrofes naturales)

Ámbito de recursos físicos Ámbito de consumidores

clientes

y

Mercado existente para los outputs de la empresa

Dominios de la organización Analizando las organizaciones estas pueden agruparse en tres dominios: el dominio de las relaciones entre sus integrantes, el de los propósitos y el de las capacidades existentes. Dominio de las relaciones: Las organizaciones están constituidas por personas articuladas entre si por medio de un sistema de roles que instituyen la mutua representación interna entre ella y el reconocimiento de las variables operantes del contexto. La naturaleza de sus vínculos está determinada por: a) Los rasgos determinantes de la identidad de la organización; b) Las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer; c) Los recursos existentes así como las normas y valores imperantes, o sea lo que corrientemente se denomina “cultura” de la organización. Dominio de los propósitos: Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y políticas que orienten su acción. Sin ellas, quedarían carentes de toda cohesión y se desintegrarían. Este conjunto de intenciones, que se caracteriza por su complejidad e internacionalidad, constituye el dominio de los propósitos. Si bien los propósitos son concebidos por individuos, hecho que determina las relaciones de mutua causalidad entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos, debe tenerse en cuenta que, mientras el primero esta constituido por personas, este ultimo esta formado por ideas agrupables entre si según los distintos niveles que componen la organización. Al no poseer elementos comunes, ambos dominios son, como se aclaro anteriormente, disyunto. Dominio de las capacidades existentes: En las organizaciones en estudio intervienen recursos de diferentes clases y con funciones también variadas. El conjunto de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se denomina así, y no simplemente dominio de los recursos, para enfatizar que se incluyen no solo medios materiales, como ser maquinarias, edificios o recursos financieros, sino también los sistemas, las normas, los archivos, las técnicas, los modelos, las declaraciones de principios. RELACIONES ENTRE DOMINIOS Enlace entre relaciones y propósitos El articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos es el concepto de rol. La sociología ha definido el rol como una forma especifica de comportamiento asociada al cumplimiento de tareas prescritas dentro de la organización. Se asocian a el las nociones de función relacionada con los objetivos determinantes de la necesidad que la tareas se cumpla, y de status, que implica la posición relativa de dicho rol en relación con otros roles de la organización. Ósea que función implica propósitos, mientras q status alude a relación, por lo que el concepto de rol articula ambos dominios. Enlace entre relaciones y capacidades existentes Se trata aquí de enlazar personas con recursos, sean estos, como vimos anteriormente, físicos, normas, valores, memorias, dinero. Se trata de enlazar la lógica del poder que

otorga cohesión a los vínculos entre las personas alrededor de los propósitos pertinentes a la organización, con la lógica del usufructo que es la que da sentido a la existencia y conservación de una capacidad dentro de ella. Los procesos que permiten articular ambos dominios son los de capacitación, entendiendo como tales aquellos que tienen como resultado a la adquisición, por part6e de los integrantes, de las aptitudes cognitivas necesarias para utilizar las capacidades existentes. Enlace entre propósitos y capacidades existentes Una capacidad puede utilizarse y es propósito de la organización que su uso sea el mas eficiente. De ahí que sean los procesos de productividad los que lo hacen lógicas de racionalidad (propósitos) y usufructo (capacidades existentes). La productividad, entendida entonces como la tendencia al uso mas eficiente de las capacidades existentes; es un proceso estructural en la organización que coayuda a su funcionalidad. Resaltar aquí los procesos de productividad en términos de relaciones entre personas, de recursos. Funcionalidad implica la productividad de nuevos modos de resolución, de alternativas diferentes de satisfacciones de una demanda, o aun la productividad en el mantenimiento de un orden percibido como deseable.