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• Van Gom

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1. Introducción a los sistemas de organización, estructura y diseño Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo usted será capaz de: • Comprender vista del sistema de organización • Comprender la estructura de organización y sus relaciones con los sistemas • Comprender diversos principios de los sistemas • Entender el enfoque de sistemas abiertos en la organización • Comprender enfoque de sistemas viables de organización • Comprender el pensamiento de sistemas socio-técnicos • Comprender Business Process Approach a la organización • Comprender la relación de la cultura organizacional con el diseño de la organización. Re-diseño, mientras que cambiar su línea de productos Sanjoy Electricals es una organización tradicional servicio de buscapersonas, operado principalmente en Mumbai con grandes cuentas corporativas. La empresa creció @ 50% anual hasta principios de los noventa. Sin embargo, la compañía sufrió cifra de negocios seria un retroceso con el desarrollo de Internet y servicios móviles. Se requiere reducción de mano de obra y la reestructuración total de la organización. Entonces, la empresa invirtió en el desarrollo de nuevos productos como: manejo de la información de sociedades, de soporte administrativo a los institutos educativos y universidades (manejo de la información de los estudiantes, el envío de recordatorios de cuotas, fechas de presentación de la asignación, etc.). La compañía ha diseñado su organización, sin relación de subordinación, empoderando Account Manager (separado para cada cliente) para ejecutar su programa como unidad estratégica de negocio.

Introducción Organización es de grupo de personas con unos objetivos específicos, objetivos y actividades. También organización se define como las relaciones entre los componentes de un sistema. Estructura de la organización denota los componentes y relaciones que une a las personas que trabajan con la organización. Tres pilares de la organización son las personas, propia organización y la tecnología. Gente cuestiones abarcan la educación, la formación y las actitudes. Cuestiones Organización cubren la estrategia, la política, la cultura y la burocracia. Las cuestiones tecnológicas son sistemas de hardware, software, telecomunicaciones e información. Tres niveles diferentes de estructura de la organización son estratégicos, tácticos y operativos. Nivel estratégico representa el nivel de toma de decisiones, es decir, la persona jurídica o el nivel superior de la organización. Nivel táctico o negocio es el nivel medio de gestión, donde las decisiones estratégicas se transforman en tácticas para lograr los propósitos estratégicos. Nivel operativo representa el nivel de ejecución real, donde los empleados de primer nivel y los trabajadores, se ejecutan las tácticas, la adopción de los planes de acción.

Vista de Organización de Sistemas ' Las organizaciones son vistos desde perspectivas sistemas, como los sistemas es una colección de piezas (o subsistemas), que se integran para lograr un objetivo general de una organización. Los sistemas tienen insumos, procesos, productos y resultados, con una retroalimentación permanente entre estas diversas partes. Si se elimina una parte del sistema, se cambia la naturaleza del sistema. Sistemas pueden ser desde muy simples hasta muy complejas. Los sistemas sociales se componen de numerosos sub-sistemas, también. Estos subsistemas se organizan en jerarquías, y se integran para lograr el objetivo general de todo el sistema. Cada subsistema tiene sus propios límites de clase, e incluye diversas entradas, procesos, productos y resultados orientados a lograr un objetivo general para el subsistema. Cualquier organización es visto como un sistema, como organización es un conjunto unitario. Consiste en la disposición de las actividades para lograr sus objetivos. Un sistema es un arreglo de actividades diseñado para conseguir que se haga algo. La totalidad de los estudios conceptuales sistemas arreglo en lugar de un solo sub-conjunto de actividades de la organización. Se considera a la organización en su totalidad. La teoría de sistemas ha traído una nueva perspectiva para los gerentes para interpretar patrones y eventos en sus organizaciones. En el pasado, los gerentes suelen tomaron una parte y se centró en eso. Luego se trasladaron toda la atención a otra parte. El problema

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era que una organización podría, por ejemplo, cuentan con departamentos maravillosas que operan bien por sí mismos, pero no se integran bien juntos. En consecuencia, la organización sufre en su conjunto. Ahora, más gerentes están reconociendo las diferentes partes de la organización, y, en particular, las interrelaciones de las partes, por ejemplo, la coordinación de las oficinas centrales con otros departamentos, con la ingeniería de fabricación, los supervisores con los trabajadores, etc. Los gerentes se centran más su atención en cuestiones de organización en curso y la retroalimentación. Gerentes diagnosticar problemas, no mediante el examen de lo que parecen ser piezas separadas de la organización, sino por el reconocimiento de patrones más grandes de interacciones. Los administradores mantienen perspectiva, centrándose en los resultados que desean de sus organizaciones. Ahora el foco de los gerentes de las estructuras que provocan comportamientos para determinar eventos - en lugar de reaccionar a los acontecimientos, como siempre se ha hecho en el pasado. Así, cada organización funciona de manera efectiva a través de una red interinstitucional de bloqueo integrado de subsistemas. Cualquier organización, como sistema, cuenta con los siguientes atributos: 1. El sistema está orientado a objetivos. 2. El todo es más que la suma de todas las partes en un sistema. 3. Un sistema se dedica a la elaboración o transformación de entradas en la salida.

4. Varios componentes de un sistema están interrelacionados y son interdependientes. 5. Ellos interactúan entre sí. 6. Un sistema actúa sobre su medio ambiente y también actúa sobre el medio ambiente.

Por lo tanto, la organización se considera como sistemas, ya que llama la entrada del medio ambiente también y con otras aportaciones de recursos como: hombres, materiales, máquinas y el conocimiento procesa esos y luego obtener la salida, es decir, el producto o servicio final. Finalmente con la retroalimentación en su bucle, de nuevo trata de adaptarse a las exigencias medioambientales. Enfoque de sistemas de gestión de la organización es seguida principalmente por las siguientes razones: 1. Se hace hincapié en el carácter dinámico de los negocios, considerándolo como un organismo vivo. 2. Se centra en la interrelación entre las empresas y el medio ambiente. 3. Hace hincapié en los cambios del entorno y en consecuencia se ajusta a través de la gestión del cambio.

4. Proporciona insumos de información para la toma de decisiones y el control de gestión. 5. Guía a la formulación de los objetivos de negocio, que sean sostenibles, a la par con el medio ambiente. 6. Se subsume organización en su conjunto, teniendo en cuenta que cada unidad o departamento de una organización como parte del

sub-sistema, que es interrelacionados e interdependientes.

7. Finalmente enmarca una estructura integrada, incorporando cada sub-sistema como parte del sistema total. Concepto de los sistemas de organización surgió principalmente para la interconexión de los fenómenos, lo que podría ser externa o interna a las organizaciones. Con enfoque de sistemas, la organización puede gestionar el proceso de transformación de las entradas a las salidas. Aunque el enfoque de sistemas para la organización tiene muchas manifestaciones, que se refieren fundamentalmente a la parte estructura de la organización, que se pone mejor, una vez que vemos a la organización de los sistemas de percepción, es decir, de manera integral.

Estructura Organizacional y Sistemas Una estructura de una organización ilustra la forma de una organización. Forma de la organización es evidente por la forma en que diversas divisiones, departamentos, funciones y las personas están unidas entre sí e interactúan. Tradicionalmente, un .structure organización muestra las responsabilidades operativas verticales con vínculos horizontales y representados por un organigrama. Estructura de una organización es proporcional a su tamaño y la dispersión geográfica. Representación vertical de la estructura de la organización es sinónimo de teoría de la burocracia de Max Weber. Sin embargo, en el entorno empresarial complejo, hoy nos encontramos con formas más modernas de la estructura de organización como: plano, en red, matriz, e incluso las organizaciones virtuales.La evolución del entorno empresarial, no sólo haciendo hincapié en el cambio en las relaciones de reporte y los cambios correspondientes en la estructura de una organización, sino que también falta reorganizar periódica organizacional, reducción de personal, cambio de composición del trabajo y lo que la necesidad de informar al jefe redundante. Así estructura de la organización se refiere a un patrón o la forma de agrupar personas y puestos de trabajo en una organización. Aunque la estructura organizativa términos y diseño organizacional se utilizan indistintamente, diseño de la organización, de por sí es un conjunto de decisiones de gestión y elementos estructurales para lograr un cambio en la estructura de la organización. Componentes de la Estructura Organizacional Según Mintzberg, la estructura organizativa es la suma total de las formas en las que se divide su trabajo en tareas distintas y entonces logra la coordinación entre ellas. Como Mintzberg cree estructura de la organización es una configuración de sistemas y relaciones, sugirió seis componentes, como se ilustra en la figura siguiente:

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Fuente: Configuraciones Organizacionales (Mintzberg), descargados de http://www.12manage.com methods_mintzberg_configurations.html

La gente en la parte del núcleo operativo de la organización están involucrados en la producción de bienes y servicios. La parte ápice estratégico de las organizaciones tiene que ver con el control. Los gerentes de línea media se alinea ápice estratégico con el núcleo operativo. La gente en la tecno-estructura central, diseños, planos, cambio o entrenan el núcleo operativo. El personal de apoyo proporciona apoyo a la organización, que se encuentra fuera del núcleo operativo. Finalmente ideología es las tradiciones y creencias que conforman una organización muy diferente de otro.

Tipos de Estructura Organizacional Estructura organizativa nos ayuda a determinar las relaciones de autoridad entre los miembros de la organización, y por lo tanto influye en el comportamiento de los individuos, grupos y divisiones dentro de las organizaciones. Entre otros, la estructura de una organización afecta a la división de tareas, sistemas de comunicación, los patrones de toma de decisiones y, finalmente, la forma en cómo las personas se relacionan entre sí. Dependiendo de la naturaleza específica de la empresa, las estructuras organizacionales pueden ser estandarizado o abierta. Revisión de los diversos componentes de la estructura organizativa, Mintzberg nos ha dado una posible clasificación de cinco tipos diferentes de estructura organizativa. Estos son:

(1) burocracia máquina (estructura normalizada)

(2) burocracia profesional (3) adhocracia o formas innovadoras (4) formas simples o empresariales y (5) las formas de división.Cada forma estructural indica diferente patrón de comportamiento de la empresa. Estructura de la organización que se ajusta a la burocracia maquinal enfatiza sobre la normalización del trabajo y la toma de decisiones centralizada. Organizaciones muy grandes les gusta: GM y Ford son ejemplos de las burocracias de la máquina. Esta forma de estructura establece límites a la conducta y procedimientos para los miembros. Esto hace que el estado de polarización (jerarquías mantenimiento), y controlar tanto a sus grupos de interés internos y externos mediante la determinación de los límites rígidos entre ellos y sus grupos de interés. Estas organizaciones tienden a ser reservado. Actitud de mente estrecha impide la cooperación interna y desalienta el aprendizaje de las personas. Lo que es aún impensables, esas organizaciones practican tanto la insularidad, que aún no permiten a los empleados de un departamento a entrar en otro departamento. Ellos promueven la competencia y no la colaboración entre los empleados. En las organizaciones que suscriben a la burocracia profesional evitar excesivas formalizaciones. Estas organizaciones están gestionadas por personas profesionales, los trabajadores gozan de alto grado de autonomía funcional, y experimentan menos control. Ellos se sienten facultados, incluso para hacer frente a las eventualidades externas, frente a las organizaciones.Ser abierto y cooperativo, este tipo de organizaciones, promover un ambiente de aprendizaje, el apoyo al desarrollo de competencias, y verdaderamente transformar a las personas como buenos intérpretes. Tercera forma o estructura de la organización, conocida como estructura innovadora o adhocracia, se refiere a la organización de la cultura. Estas organizaciones hacen hincapié en el desarrollo de su cultura corporativa distintiva. Característicamente, las organizaciones con estructura innovadora o adhocracia, descentralizar el proceso de toma de decisiones, y promover la comunicación abierta, la discusión, la negociación y la interacción entre las personas y las divisiones. Según Mintzberg, estas empresas demuestran comportamiento construcción de alianzas. La forma o la organización estructura empresarial es simple, como una sola persona (por lo general el mismo / ella misma empresario) dirige las actividades de la empresa. La principal ventaja de esta forma de la estructura organizativa (como una sola persona dirige) es que se puede construir rápidamente la confianza, puede cambiar rápidamente las normas vigentes, cuando tales normas sean incompatibles. Sin embargo, cuando las relaciones no se basan en la confianza, esas organizaciones pueden mostrar gran cantidad de inestabilidad. La estructura organizativa de tipo quinta y última es la forma divisional. Tal forma o estructura organizacional se centra en divisiones autónomas, que, sin embargo, no siempre puede implicar la descentralización de la toma de decisiones. A menudo, este tipo de estructura de organización chispas dentro de la unidad de combate y genera "mentalidad de cow-boy. '

Adhocracia y Burocracia

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Para entender adhocracia, debemos primero entender su significado literal. La palabra 'ad-hoc' significa 'por fin' y el sufijo "cracia" significa tomar medidas enérgicas. Es antónimo a la burocracia. El término fue utilizado en 1970 por Alvin Toffler, y posteriormente popularizado por Henry Mintzberg. Según Robert H. Waterman, adhocracia Jr. como "cualquier forma de organización, sin distinción burocráticos normales para capturar oportunidades, resolver problemas y obtener resultados". Forma Adhocracia de las organizaciones es innovador y capaz de resolver problemas. Algunas de las características de adhocracia son: • Más estructura orgánica. • Menos formalización del comportamiento. • La especialización basada entrenamiento formal. • Fomento de la adaptación mutua. • Bajo normalización de los procedimientos. • Los roles no están claramente definidos. • descentralización selectiva. • La organización del trabajo se apoya en equipo especializado, por lo tanto, se convierten en el centro de poder. • especialización trabajo Horizontal. • Alto costo de la comunicación. • La cultura basada en el trabajo demovrática y no burocrática. • grupos de trabajo interdepartamentales. En forma de adhocracia de organizaciones, barrera jerárquica está ausente, la gente a través de las funciones, reciben autoridad para tomar decisiones y tomar las medidas concernientes a los intereses de la organización. Estructura de cualquier organización facilita el logro de las metas y objetivos de la organización. De ahí que las decisiones sobre el tipo de estructura organizativa son muy importantes. Ya hemos aprendido que el tipo más común de la estructura de la organización es la burocracia. Sin embargo, el modelo burocrático en sí no es la estructura de la organización, sólo puede proporcionar pautas hipotéticas para crear el diseño de negocios propio, más un proyecto original y de carácter descriptivo. Así burocracia de por sí no es el producto final. Adhocracia por otro lado es un sistema estructural que no considera las formas tradicionales de la burocracia, es decir, menos reglas y regulaciones formales. Es flexible y rápidamente adaptable a los cambios ambientales dinámicos. Tanto los sistemas estructurales tienen sus ventajas y desventajas. Cada uno se ocupa de situaciones de manera diferente. La burocracia es mecánico. Aborda los problemas de manera sistemática a través de directrices predeterminadas. Adhocracia, por otra parte, desafía problemas con enfoque más flexible, para lograr en última instancia, los objetivos finales. Las organizaciones con estructura adhocracia pueden responder a los cambios con rapidez, pero las organizaciones burocráticas necesitará tiempo para responder a los cambios, que se vuelven más rígida de las normas de procedimiento. De nuevo en la adhocracia, el conflicto y la rivalidad grupo pueden ser más, mientras que en la burocracia esos casos son menos, como las relaciones interpersonales son más formales y sistemas completos son regimentada. Por lo tanto, no podemos decir que un sistema es bueno, mientras que el otro es malo.Depende de la naturaleza y el tipo de las actividades de las organizaciones, que pueden adaptarse a marchitarse adhocracia o burocracia.

Efectividad Organizacional Antes de definir la eficacia organizativa, debemos primero entender el término eficacia. La eficacia es la medida de una actividad que ayuda en la consecución de los objetivos a largo plazo. Desde medimos la eficacia de la actividad específica, podemos definir la eficacia específica actividad es el resultado de que el apoyo a los objetivos más amplios de una organización. Para medir la efectividad, podemos utilizar tanto en lo cualitativo y herramientas cuantitativas. Parámetros de comportamiento gusta: valores, actitudes, aptitudes y comportamientos se miden utilizando herramientas cualitativas. Valor y volumen de salida cambia, la satisfacción del cliente, los cambios en la rentabilidad, etc. se miden utilizando herramientas cuantitativas. Efectividad organizacional es el grado en que la organización, en su conjunto, alcanza sus objetivos la optimización de sus recursos. Depende del grado de habilidades interpersonales, actitudes positivas, competencias técnicas, actividades de grupos pequeños, etc., que en conjunto contribuye al logro de las metas y objetivos de la organización. Por lo tanto, la efectividad organizacional se refiere a los sistemas de gestión corporativos que producen resultados en el desarrollo de una organización. Entre otras, una estructura organizativa eficaz, ayuda en el logro de la efectividad organizacional.

Teoría de Sistemas, Análisis de Sistemas y Pensamiento Sistémico La teoría de sistemas ha desenterrado el proceso de entender el complejo mundo de los sistemas. En las organizaciones de la teoría de sistemas se aplica a través de análisis de sistemas. Se realiza a través de los sistemas de pensamiento, lo que nos ayuda a estudiar la organización, sus patrones, estructuras y acontecimientos. Así el pensamiento sistémico nos proporcionan una perspectiva más amplia para identificar los problemas reales y sus causas, más como una herramienta de diagnóstico, y en consecuencia facilita el proceso adecuado de intervención para corregir las probabilidades de organización. Sistemas Principios Teoría

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La teoría de sistemas podría identificar ciertos rasgos comunes en los sistemas. Tales elementos comunes, de hecho desarrollado ciertos principios bien aceptados de sistemas para las organizaciones, ha identificado numerosos principios que son comunes a los sistemas, Draper L. Kauffman, Jr. (1980) cree que el comportamiento global del sistema depende de la estructura de la organización como un todo. Estructura de la organización determina los diferentes comportamientos, y el comportamiento determina diversos eventos en las organizaciones. La mayoría de los administradores sólo podían ver y responder a los eventos, que es más un enfoque reaccionario, en lugar de pro-actividad. Rompiendo los sistemas de organización sólo respondiendo a los eventos se vuelven más un esfuerzo como abordar a los problemas de organización, ya que cuando éstas se produzcan. Tales organizaciones, característicamente, adoptan estrategias incrementales (a corto plazo) para arreglar algunos eventos. Sobre la base de las discusiones anteriores, podemos enumerar los principios del sistema como en: • Los sistemas de organización siguen el patrón de los acontecimientos en un ciclo. • Cada patrón de evento indica algunas fases específicas, y en cada fase, el comportamiento de la organización cambia. • Sistemas interpretan los modelos y eventos en sus organizaciones. • Sistemas de buscar el equilibrio con los entornos organizacionales. • Cuando los sistemas no interactúan con su entorno, que se ve limitada. • Existe una relación circular entre el sistema en su conjunto y de sus partes. Enfoque de sistemas abiertos a la Organización Tradicionalmente organización es visto como un sistema cerrado. Perspectivas sistemas cerrados consideran todo como determinista; por lo tanto, la estructura de organización debe ser más o menos fija, dependiendo de las preferencias de una organización específica. Sin embargo, en el mundo cambiante de hoy en día, se considera el enfoque de sistema abierto a la organización. Enfoque de sistemas abiertos se ha caracterizado por la importación de energía, el rendimiento, la producción, los ciclos de eventos, entropía negativa, entrada de información, la homeostasis constante o dinámica, la diferenciación, la integración y la coordinación, y equifinalidad. Tales características fueron en realidad surgieron de la consideración de la organización en los sistemas vivos. Según Louis E. Boone y David L. Kurtz (1992), Ciclo de Eventos es un proceso en la organización de sistemas abiertos, en la que recibe entradas desde el entorno y luego las transforma y genera salida. Entrophy negativo representa la capacidad de la organización para reparar de forma autónoma en sí y luego sobrevivir y crecer mediante la importación de los recursos de su entorno y su transformación a las salidas. Organizaciones a través de la homeostasis constante o dinámica mantener el equilibrio durante un periodo de tiempo. A través de la diferenciación, las organizaciones a desarrollar estructuras y desarrollan funciones especializadas. Equifinalidad principio de la organización de sistemas abiertos logra sus objetivos a través de varios cursos de acción diferentes. Enfoque de investigación o ciencias de la gestión operativa se ha convertido en una disciplina independiente de los sistemas Percept de organización. Es una extensión del análisis de sistemas y el enfoque de la ingeniería de sistemas. La investigación operativa conceptualiza el patrón general de concebir, diseñar, implementar y con un poco de la utilización de recursos especificaciones optimización dada en forma eficiente y eficaz. En el proceso también se trata de reducir los efectos secundarios negativos. Enfoque de ingeniería de sistemas abarca sistemas tecnológicos, organizativos y sociales. De ello se sigue cuatro etapas diferentes, como: análisis de sistemas, diseño de sistemas, implementación y operación. En la fase de análisis de sistemas, la organización define los sistemas, identificar diferentes subsistemas y establecer sus interrelaciones. En la etapa de diseño de los sistemas, la organización se basa el modelo de sistemas, optimizando los recursos. En la fase de implementación, diseño final se construye, sin perder de vista diferentes eventualidades, lo que podría hacer frente a las incertidumbres. Por último en la operación se proporcionan apoyos etapa para continuar con los sistemas diseñados documentar las actividades involucradas, manuales de usuario, formación, etc. Así, tanto el Análisis de Sistemas e Ingeniería de Sistemas proporcionan una manera general de pensar en situaciones prácticas que requieren la creación de un sistema que logra algunos propósito predefinido. Sistemas Viables Modelo, organizativas Cibernética y Sistemas Organizacionales Cibernética de organización se ha convertido en un enfoque de sistemas de gestión mediante la adopción de las nociones cibernéticos a los efectos de la gestión organizacional y social, sobre todo centrándose en el Modelo del Sistema Viable (VSM) postulada por S. Beer (1979) VSM es un instrumento importante en la puesta en funcionamiento de se acercan a la cibernética organizacional. De acuerdo con la cibernética cerveza es "la ciencia de la organización efectiva." Un sistema se dice que es viable cuando se es capaz de adaptarse con eficacia a los cambios ambientales, a pesar de que tales cambios son imprevisto. Así VSM consta de operación (0) con administración integrada (M) y medio ambiente (E). Se utiliza en la organización para diagnosticar diferentes elementos, en el diseño de sistemas de información, el diseño de estructura de gestión, etc. Incluso en el diseño de visión de la organización, la misión y la estructura que se utiliza. Por último, también ayuda en el pensamiento sistemático en las organizaciones. Conceptos de sistemas abiertos y Organización Orquesta La organización orquesta término se utiliza en la perspectiva del sistema abierto, ya que como una organización de sistema abierto, una organización orquesta es un complejo conjunto de subsistemas interdependientes. Una organización de sistemas abiertos toma la entrada del medio ambiente, los procesa, y la produce. Interacciones eficientes con el medio ambiente y diversos subsistemas, en un sistema abierto, determinan el éxito de una organización. Cuando la organización es eficiente, no sólo tiene en cuenta las relaciones e influencias recíprocas entre la organización y su entorno, que incluso considera la ampliación de su ámbito más allá del límite formal, a través de una frontera eficiente subsistemas de expansión.Subsistemas expansión de los límites juegan el papel amortiguador para dar cuenta de la incertidumbre de la organización externa. Procesos o rendimiento, en una organización típica orquesta son funciones especializadas, que son distintos y son interdependientes. Incluso la función de coordinación

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se considera como el rendimiento, ya que ayuda en el objetivo de alcanzar la salida. El trabajo de coordinación en la organización orquesta podría ser formal e informal. En función de su estructura y el uso de espacio físico, una organización orquesta puede enfatizar más en la coordinación informal. Es, sin embargo, depende de la forma en que organizan sus recursos humanos. Teoría del Caos Algunos estudiosos suscriben la idea de que, incluso en el caos, tenemos un sistema. A partir de este concepto ha surgido sólo la teoría del caos. La teoría del caos estudia la complejidad del mundo para identificar principios para entender las organizaciones. La teoría del caos se ocupa de la estructura de la turbulencia, es decir, el estudio de sistemas complejos impredecibles. Edward Lorenz, del MIT, un meteorólogo, simulando el patrón de tiempo dado una presentación visual para explicar la teoría del caos como en: La imagen se asemejan a una mariposa, por lo que también se conoce como el "efecto mariposa". El efecto mariposa "se refiere al descubrimiento de que en un sistema caótico ^ es teóricamente posible que ligero cambio no haría ninguna diferencia en absoluto, pero cuando el sistema es impredecible en cierta etapa, el futuro puede desplegarse de manera muy diferente, dependiendo de lo que poca diferencia ocurrido. La teoría del caos ha surgido de la teoría de la Gestalt; que, per se sugiere que un todo es mayor que la suma de sus partes.También es similar a la teoría de los sistemas, ya que sólo se ocupa de sistemas. La aplicación de la teoría del caos a la gestión de las organizaciones representa tan complejo e impredecible debido a las relaciones entre los componentes de un sistema. Características de un sistemas caóticos son los siguientes: Es sensible a las condiciones iniciales: Un complejo sistema reacciona a distintas variables al principio de manera impredecible.Incluso a partir de los mismos, exactas o ligeramente diferentes variables en un modelo no dará lugar a los mismos resultados, si el sistema es complejo. Mismo contexto no puede mantener una buena y otra vez: En un sistema complejo, no hay nunca dos veces el mismo contexto.Por lo tanto en las organizaciones, un equipo con el personal esencialmente idénticas y características similares nunca realizará exactamente de la misma, lo que significa que un sistema nunca es exactamente el mismo. En la organización, una estrategia o decisión nunca se harán dos veces incluso con el mismo contexto.

Conjunto de valores y atractores extraños: En la teoría del caos mismo conjunto de valores migra durante un tiempo en un sistema dado.Significa atractores (conjunto de valores) en el caos teoría de los actos como la influencia de la gravedad. Attractors pueden ser un único punto fijo, una colección de puntos, una órbita complejo, o un número infinito de puntos. En la organización, atractores, es decir, el conjunto de valores, causan el comportamiento, lo que altera con el tiempo, dependiendo de las fuerzas sociales, económicos, u otros que impulsan el sistema en un punto dado del tiempo y cómo interactúan. El caos es fractal: Literalmente fractal significa una curva o superficie que es independiente de la escala.Cualquier segmento, si ampliada en escala, parece idéntica a toda la curva. En la analogía de gestión, se supone que los diferentes niveles de organización se asemejan a otros, como un fractal en la jerarquía de gestión. Una forma de estructuras sociales puede examinarse en relación con las características de todo el sistema en los niveles macro y micro. Teoría de la bifurcación: bifurcación es la aparición repentina de cualitativamente diferentes soluciones a las ecuaciones para un sistema no lineal como un parámetro es variado.En una organización, dos patrones diferentes (grupos) pueden emerger para resolver un problema de manera diferente, a medida que aumenta la complejidad. Esto a menudo se recomienda como fuente de creatividad. Las organizaciones son sistemas complejos y adaptativos que tienen comportamientos similares a los encontrados en la naturaleza - las diferentes etapas de la estabilidad y el caos. En vez de controlar una organización, un administrador se le pide que tome ventaja de su complejidad. Los teóricos de la gestión y la organización social creen ahora que las organizaciones son también sistemas dinámicos no lineales, que tienen las mismas características que los fenómenos naturales (Stacey, 1996). La organización es a menudo visto como sistema adaptativo complejo compuesto por los sistemas formales y sombra, y de esta manera se hace la analogía entre el caos en los sistemas naturales y la organización social. Del mismo modo, el comportamiento a largo plazo de la organización es impredecible, similar a la incapacidad de predecir huracanes en el futuro. Stacey aborda esta cuestión al afirmar que los gerentes deben aprender a manejar la ansiedad que

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acompaña a estar en el borde del caos, que emplea un concepto casi mística de "destrucción creativa". Stacey termina con optimismo, creyendo que, si bien los resultados a largo plazo son imposibles de predecir, para abordar eficazmente el cambio y desafío a diario en última instancia se traducirá en éxito. Así, la teoría del caos se utiliza a menudo como una forma de conceptualizar la teoría de gestión y otros sistemas sociales. Un gerente eficiente puede planificar y esperar un cambio constante en el medio ambiente. Sus objetivos no se convierten en un conjunto de resultados, pero una serie de escenarios de contingencia a la que él o ella puede reaccionar a corto plazo en una fecha posterior en el futuro. El mismo principio se aplica a la sociedad humana. Pequeños cambios en el estado mental de una persona puede, en ocasiones, dar lugar a importantes cambios en la sociedad en su conjunto. O simples actos pueden tener consecuencias no deseadas. Sistemas Socio-Técnicos Pensamiento Herbst (1974) fue pionero en el concepto de socio-técnico El pensamiento sistémico basado en los estudios sobre la minería del carbón en los años 1950 en el Reino Unido El hito importante en el proceso de pensamiento es que con pequeños equipos de trabajo de autorregulación, las organizaciones a obtener mejores resultados. Según esta teoría, la calidad y la cantidad de producción en cualquier organización del trabajo depende de dos aspectos distinguibles de la organización: el sistema tecnológico y la estructura social del sistema de trabajo.La estructura social del sistema de trabajo de una organización está influenciada en parte por los sistemas tecnológicos. Por lo tanto, cualquier organización puede optimizar su rendimiento mediante una modificación adecuada de los sistemas técnicos y sociales. Este concepto también se conoce como "ecología social de la industria. Los administradores a menudo fallan en apreciar que el número de eventos exógenos están interrelacionados de tal manera, que conduce a la generación irreversible en la organización (Emery y Trist, 1965). Después de esto, podemos tener cuatro tipos ideales de clima organizacional, como: apacible, aleatorizado, plácida agrupado, perturbado reactiva y turbulento. Siguiendo esta línea de pensamiento, Emery y Trist han propuesto cuatro tipos ideales de clima organizacional, es decir, plácida, aleatorizado, plácida agrupados, Disturbed reactiva y entornos turbulentos. La supervivencia de una organización dependerá de la compatibilidad entre su estrategia y el tipo de ambiente que se enfrenta. Dinámica de Sistemas J. Forrester (1958) fue pionero en el concepto de Dinámica de Sistemas (SD). El enfoque SD implicó el uso de los conceptos y las ideas de la Teoría de Control y Control en la gestión y toma de decisiones. SD se orienta principalmente hacia la identificación (definir), el modelado y la simulación de un sistema (por ejemplo, una fábrica, una ciudad, una economía, o incluso un sistema ecológico entero) con el fin de explicar cómo el sistema podría comportarse bajo diferentes regímenes de política. Las ofertas de aproximación SD con "sistemas dinámicos", es decir, los agregados de las entidades físicas y abstractas que se pueden distinguir de su entorno totalidades como intencionales y que presentan un comportamiento dinámico. El enfoque reconoce que ciertos sistemas dinámicos pueden comportarse de una manera contraria a la intuición, es decir, de manera inesperada, sobre todo por la forma en tales sistemas podrían constituir. Al tratar de modelar sistemas dinámicos y simular en un ordenador, el enfoque SD busca predecir su patrón de comportamiento. Business Process Aproximación a la Organización Reconstruir la historia, nos encontramos con que la década de 1980 fueron la era de la automatización. En la industria manufacturera, encontramos introducción de Control Numérico Computarizado (CNC), Direct Control Numérico (DNC), Control Numérico (NC), el Sistema de Fabricación Flexible (FMS), Robots, etc. A diferencia de 1990 eran de la gente. Conceptos de TQM en la década de 1990, se centró en la delegación, la participación total de empleados, la propiedad, los valores compartidos, trabajo en equipo multifuncional, equipos autogestionados de trabajo, la capacitación de los empleados, etc. Varios modelos de excelencia, como: el Negocio Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) , Shingho Premio Modelo, Personas Capability Maturity Model (PCMM), etc. destacó el papel y la importancia de las personas, y el enfoque centrado en el proceso de gestión de personas en las organizaciones. Nosotros realmente no tenemos un modelo de proceso de negocio de los procesos de negocio de la organización. Procesos de negocio proporciona apoyo crítico al proceso clave valor agregado (operar) dentro de la fabricación. En cuanto a los sistemas de organización y estructura, es mejor relacionar proceso de gestión de recursos humanos (donde asignamos más pesos) de los procesos de negocio en su conjunto. De ahí parte posterior de nuestras discusiones se discutirá el proceso de gestión de recursos humanos (HRM) y su interrelación con los sistemas y estructura de las organizaciones. También una breve introducción a los modelos de excelencia empresarial también se ha dado a apreciar como un proceso de negocio estructurado y permite el desarrollo organizacional y el crecimiento. En términos generales, en las organizaciones, tenemos "modelo prescriptivo" y "modelo normativo". Aquí no vamos a entrar en los detalles de tal modelo, pero sólo revisar el "Modelo de Michigan, por primera vez por Fombrun, en 1984, Harvard Modelo, iniciada por la cerveza y otros, también en 1984, y algunos otros, que son universalmente reconocidos. (1) Modelo de Michigan (. Fombrun et al, 1984) tiene dos perspectivas: (a) la perspectiva estratégica y ambiental; y (b) el punto de vista de los recursos humanos.La perspectiva estratégica y ambiental representa la relación entre el pueblo y estrategia de la organización, así como las fuerzas políticas, económicas y culturales que les afectan. Tienen relaciones interactivas. La perspectiva de recursos humanos ofrece un marco sencillo para mostrar lo que debe ser la relación entre la selección, evaluación, recompensas y la formación y el efecto en el rendimiento.

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(2) modelo de Harvard (. Beer et al, 1984) consta de dos partes: el sistema de recursos humanos; y un mapa del territorio HRM.El sistema de recursos humanos representa las relaciones de trabajo y perspectivas de administración de personal bajo cuatro categorías de recursos humanos: que son la influencia de los empleados, el flujo de los recursos humanos, las recompensas, y los sistemas de trabajo. Un mapa del territorio HRM muestra cómo HRM está estrechamente relacionada tanto con el ambiente externo (es decir, los intereses de los participantes) y la organización interna (es decir, los factores situacionales). (3) El modelo de invitado (1987) consiste en siete políticas para el logro de los cuatro resultados principales de recursos humanos.Según huéspedes, estos resultados conducirán a resultados organizacionales deseables. En este contexto, es similar al modelo de Harvard, pero tiene siete categorías en vez de Harvard de cuatro.Siete categorías de habitaciones son

básicamente los mismos que las categorías de Harvard. Por ejemplo, cuando el modelo de Harvard tiene un flujo de recursos humanos, Invitado tiene flujo de mano de obra y el reclutamiento, selección y socialización; donde el modelo de Harvard tiene sistemas de trabajo; Llama Invitado estos diseño organizacional y trabajo. Ambos modelos cuentan con sistemas de recompensa. Invitado tiene tres categorías adicionales, que son la formulación y gestión de cambio de política; evaluación de los empleados, la formación y el desarrollo; y sistemas de comunicación. (4) Modelo de Warwick (Hendry y Pettigrew, 1992) de la organización consiste en contexto interno y externo y se pone más énfasis en la estrategia.Se basa en el modelo Harvard, pero se concentra más en la estrategia. Por ejemplo, el modelo de Harvard tiene opciones políticas de GRH que consisten en la influencia de los empleados, el flujo de los recursos humanos, los sistemas de recompensa, los sistemas de trabajo, y el modelo de Warwick tiene contexto HRM, que consiste en los flujos de recursos humanos, sistemas de trabajo, los sistemas de recompensa y relaciones con los empleados. Ambos son el mismo. El modelo de Harvard tiene la estrategia de negocio en los factores situacionales, mientras que el modelo de Warwick tiene contenido estrategia de negocio y el modelo de Harvard tiene tarea-tecnología en la parte factores situacionales. El modelo de Warwick tiene tarea-tecnología en el contexto interno. Una dificultad importante ha sido la confusión sobre los tipos de modelo que se utiliza: a veces son normativo o prescriptivo, a veces descriptiva o analítica. Por ejemplo, el modelo Harvard (Beer et al., 1984) se describe por Torrington y Hall (1998, p. 36) como un modelo analítico en lugar de normativa o prescriptiva.Al mismo tiempo Pinnington y Edwards (2000) y el mediodía (1996) describen el mismo modelo que normativo. En realidad, el modelo Harvard se compone de dos elementos normativos y analíticos. Otra fuente de confusión literatura, es decir, el problema con la asignación de los diversos modelos de organización en una clasificación. Por lo tanto, nos encontramos con dos lagunas fundamentales en estos modelos: (1) La falta de claridad sobre el tipo de modelos (es decir, clasificaciones) y sus definiciones. (2) La ausencia de un intento basada en la ingeniería de sistemas para modelar HRM como un proceso de negocio. Evolución del Modelo de Procesos de Negocios de la Organización Un proceso de negocio bien elaborado amplía el soporte a la organización. Existe para apoyar a todos los otros procesos dentro de la organización. Por lo tanto, todos los demás procesos de fortalecer el proceso de negocio. En segundo lugar, los procesos de negocio, en el apoyo a sus clientes, debe garantizar que se maximiza su contribución a los objetivos generales de la empresa y la estrategia. De procesos de negocio es continua, en línea con el plan de Deming, hacer, verificar y actuar (PDCA) a la planificación y la mejora continua. Por lo tanto, el proceso de negocio debe constar de los siguientes sub-procesos que componen el ciclo continuo: • Plan de (re-plan) estrategia de gestión de recursos humanos; • poner en práctica la estrategia de gestión de recursos humanos; • Impacto del monitor en los resultados empresariales. Descripción del Business Process Model El modelo de proceso empresarial se compone de tres sub-procesos: (1) hacer de la estrategia; (2) la aplicación de la estrategia; (3) monitorear el impacto en los resultados empresariales.

Cada uno de estos sub-procesos consiste en un número de actividades. (1) Hacer la estrategia organizacional. Utiliza la estrategia y los objetivos y requisitos de los procesos de negocio clave de negocios para formular una estrategia integrada mediante el establecimiento de objetivos, el establecimiento de las capacidades actuales, negociar los presupuestos adecuados para la implementación realista del plan y el establecimiento de políticas de recursos humanos. (2) Establecer actividad objetiva. Interpreta la estrategia y los objetivos y requisitos de otros procesos clave de negocio a las necesidades y objetivos de la organización empresarial. (3) Establecer actividad capacidad de corriente. Establece la capacidad actual de los recursos humanos dentro de las empresas y sus procesos clave para cumplir con los objetivos establecidos.

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(4) la actividad Plan. Desarrolla un plan, incluidos los presupuestos, que define las medidas que la empresa va a aprobar a aprovechar sus capacidades actuales y desarrollar sus jonrones en línea con los objetivos y requisitos de recursos humanos establecidos. (5) Negociar actividad presupuestaria. Utiliza requisito del plan de negociar por los recursos financieros que conducirán a la implementación exitosa de la estrategia. (6) la actividad política FC set. Establece el tipo de compensación, los métodos de dotación de personal, métodos de evaluación, forma de capacitación y desarrollo, y condiciones de trabajo para las necesidades estratégicas pertinentes. (7) Implementar sub-proceso de la estrategia de gestión de recursos humanos. Implementa la estrategia de recursos humanos mediante el control de la planificación de recursos humanos, el seguimiento, la utilización, el reclutamiento, evaluación y selección de las personas adecuadas con el fin de desarrollar, capacitar y educar a ellos. Esto se realiza mediante la gestión de rendimiento de recursos humanos a través de examen y evaluación. Esto dará lugar a la redistribución de la AR. (8) Control de los recursos humanos. Para asegurarse de que se han previsto recursos humanos, correctamente aplicado y monitoreado de acuerdo con los objetivos y requisitos de la organización. (9) la actividad recluta. Preocupado por lo que en las posiciones de recursos humanos en consonancia con sus necesidades de recursos humanos procedentes de fuentes internas o externas. Formar, capacitar y desarrollar. La actividad se refiere a la mejora de las capacidades de las personas existentes en el negocio en línea con sus objetivos de recursos humanos. (10) Gestión de rendimiento de recursos humanos. La actividad se refiere a la fijación de objetivos para los individuos, seguimiento de los avances respecto a los objetivos y la identificación de la formación necesaria, la educación y las necesidades de desarrollo, así como decidir la recompensa y la acción disciplinaria. (11) Administración de redistribución. Esta actividad, habiendo identificado una deficiencia en un puesto de trabajo que no puede ser rectificada mediante la capacitación, la educación o el desarrollo, tiene que ver con la redistribución del titular actual trabajo dentro o fuera de la organización. (12) Negociación por las condiciones de trabajo. Actividad refiere a requerimiento de las personas y la capacidad de negocio. Se relaciona con las políticas de recursos humanos y el plan de recursos humanos (personas, términos y condiciones). (13) Vigilancia del impacto en el resultado del negocio. Este sub-proceso monitorea el impacto del proceso de gestión de recursos humanos en el rendimiento del negocio a través de la supervisión de su contribución a la estrategia y los objetivos de negocio y otros procesos clave de negocio. (14) Monitor impacto en la estrategia de negocios. Esta actividad monitorea el impacto de la estrategia de recursos humanos en la estrategia de negocio, así como el rendimiento del negocio. (15) Vigilancia del impacto en la satisfacción de las personas. Esta actividad se ocupa de establecer qué tan bien satisface el negocio de sus empleados. J16) Supervisar impacto en gestionar procesos. Esta actividad está relacionada con el seguimiento de lo bien que la estrategia de gestión de recursos humanos y su aplicación están satisfaciendo las necesidades de gestión de procesos. Administrar procesos formula la estrategia y establece la dirección para todo el negocio. (17) Monitor impacto en operar proceso. Esta actividad está relacionada con el seguimiento de lo bien que la estrategia de gestión de recursos humanos y su aplicación se satisfagan los requisitos de operar procesos. Operar procesos consisten en orden get, desarrollar productos, cumplir con la orden, producto de apoyo. (18) Vigilancia del impacto sobre el proceso de apoyo. Esta actividad está relacionada con el seguimiento de lo bien que la estrategia de gestión de recursos humanos y su aplicación están satisfaciendo las necesidades de los procesos de apoyo. Los procesos de apoyo incluyen financiera, informática, permiten operar las funciones de proceso. Por lo tanto, el análisis de los diferentes tipos de modelos de procesos de negocio, podemos desarrollar un enfoque de procesos de negocio para las organizaciones, que incorpora diversos aspectos de los principios de ingeniería de sistemas. Modelos normativos y modelos prescriptivos Los modelos normativos de reflector de procesos de negocio establecen formas estándar de comportamiento.Estos valores o normas establecen expectativas para individuos y grupos. Los modelos normativos están diseñados para imponer autoridad sobre los demás lo que debería ser el caso y lo que debe hacerse. Modelos basados en la investigación prescriptivos hacen afirmaciones hipotéticas que, si se cumplen ciertas condiciones previas, a continuación, se lograrán los resultados que se especifican en el modelo. La ventaja de los modelos normativos / prescriptivas, según algunos investigadores, es que son nore abierto a pruebas científicas, y que, cuando se establezcan las políticas y prácticas de una manera que es consistente con el modelo e integrados con la estrategia de negocio, esta voluntad conducir a resultados deseables para las personas y la organización (Pinnington y Edwards, 2000). Modelos descriptivos describen lo que las organizaciones tratan de reflejar exactamente lo que ha sucedido o está sucediendo cuando se aplica. Legge (1995) subdivide modelos descriptivos en dos tipos: (1) descriptivo-funcional; (2) descriptivo-conductual. Modelos descriptivofuncionales del Estado "lo que es" más que "lo que debería ser" la función de la organización. Modelos descriptivos del comportamiento afirman con mayor precisión cuáles son los comportamientos reales de especialistas y gestores que participan en actividades de la organización. Los modelos analíticos de organización se refieren al uso del razonamiento lógico sobre un tema o problema.Tyson (1995) resumió que los modelos de análisis de la organización deben ser aplicables a la vez causa y efecto, en términos tanto de las medidas adoptadas para influir en las relaciones de las personas que tienen una base teórica global.

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Así modelo normativo de los procesos de negocio describe lo que debería ser la función de la organización y lo que es bueno para los negocios. El modelo descriptivo describe "lo que es" en lugar de "lo que debería ser." Un modelo analítico describe los procesos de negocio, sus causas y efectos a través del uso del razonamiento lógico. Por lo tanto, un modelo analítico podría ser normativo o descriptivo. Papel de los factores críticos de éxito en Diseño Organizacional El análisis del LCR es un método desarrollado en la escuela Sloan del MIT por John Rockart para orientar las empresas en la creación y la medición del éxito. Es una metodología de arriba hacia abajo ampliamente utilizado que es especialmente adecuado para el diseño de sistemas en oposición a las aplicaciones. Es un método reduccionista para ir de una visión abstracta a los requisitos concretos. Es un área clave donde se requiere un desempeño satisfactorio de la organización para lograr sus objetivos. Una forma de identificar las tareas y requisitos necesarios para el éxito. En el nivel más bajo, MCA se convierten en requisitos concretos, un medio para priorizar requisitos. El método CSF inicia con una visión: declaración de la misión. Por lo tanto, es imperativo desarrollar 5-6 objetivos de alto nivel, desarrollar jerarquía de objetivos y sus factores de éxito. Conduce a concretar los requisitos del nivel más bajo de la descomposición (una sola idea implemental). Estos además, identifica los problemas que se resuelven y las suposiciones que se hicieron. Su uso de referencias cruzadas ayuda en la identificación de escenarios y problemas con los requisitos. El análisis del LCR produce resultados que expresan las necesidades de la empresa de forma clara y (con suerte) permite medir el éxito completo y priorizar metas de una manera sensata. Cuando se utiliza junto con los escenarios de uso tradicionales, asegura que se están cumpliendo las necesidades tanto de los usuarios y la empresa. Por último, factores críticos de éxito (CSF) el análisis ayuda a entender: • Un resultado final objetivas y definibles • Definición clara de entidades y relaciones • El acceso a los datos de origen en formatos requeridos • Comprensión de los datos y el contexto empresarial • Crear y analizar la base de datos de competencias. Por lo tanto, para el diseño de una organización, es una buena idea para asegurarse de que los aportes de todos los actores clave se consideran. Esto no sólo ayuda a identificar los requisitos que se podían haber omitido, pero garantiza un cierto grado de coherencia para encajar en el modelo organizativo. Re-ingeniería En la mayoría de las organizaciones, en estos días un cierto grado de Ingeniería de Procesos de Negocio (BPE) o Business Process Re-engineering (BPR) está llevando a cabo. Si este es el caso, entonces algún tipo de documentación ya se haya completado, que guiará al equipo del proyecto en la definición de los requisitos de un nuevo sistema. Cuando los proyectos de BPE se completan correctamente, los productos finales incluyen recomendaciones sobre qué información debe ser recopilada y utilizada, y, que recogerán él, en qué momento del ciclo económico. Business Process Re-engineering (BPR) es a menudo descrito como un rediseño radical de procesos de negocio de valor añadido estratégicos para lograr mejoras innovadoras de rendimiento. BPR es una revisión a gran escala de los procesos básicos de negocios, la artillería pesada utilizada para derribar estructuras y prácticas antiguas y reemplazarlos con algo nuevo - no es algo para mejoras marginales o ajustes. Para explicar BPR, podemos utilizar el siguiente contenido tabulares: Negocios

Proceso

Re-ingeniería

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Son los procesos que apoyan la producción y entrega de productos y servicios de desarrollo.Proceso busness Reingeniería como la comercialización y venta, administración, logística y cadena de suministro puede optimizar significativamente el costo para la organización. También puede conducir a mejorar los tiempos de ciclo y mejorar la satisfacción del cliente.

Es el núcleo de cualquier negocio y forma parte de la colección de actividades, que transfroms entrada a la salida o valor, además de la atención al cliente. Por lo tanto procesar en realidad documentos de tareas y actividades. El núcleo de cualquier negocio es un conjunto de procesos, cada uno de los cuales consta de un conjunto de actividades que utilizan entrada para crear una salida de valor para el cliente. El objetivo de todo el proceso determina las tareas y actividades se deben hacer y cómo deben ser arreglados.

BPR debe ser una reforma radical que llega al corazón mismo de la empresa, y no es sólo una reordenación superficial de lo que ya existe; se trata de un comperehensive, cambio de un solo paso que lleva más tiempo y esfuerzo que las estrategias de cambio incremental, ya menudo necesita un apoyo considerable de análisis de sistemas y tecnologías de la información.

Sistemas de Información de Recursos Humanos y su uso en Diseño Organizacional Sistemas de Información de Recursos Humanos (HRM) son la gama de la tecnología informatizada en la que se utilizan para almacenar, grabar, enlace, analizar y presentar datos sobre el elemento humano dentro de la organización. En SIRH mientras que el entorno externo se conectan a través de Internet, intranet permite que las organizaciones se comuniquen desde dentro con mayor rapidez y eficacia. Así SIRH abarca tanto el procesamiento de información interna y externa. La aplicación de HRIS ahora es posible en todas las funciones de recursos humanos para reforzar el intercambio de información como información de recursos humanos ahora son considerados como insumos estratégicos. Aquí, hemos discutido en detalle la aplicación de HRIS en Desarrollo de Recursos Humanos (HRD). HRD representa un enfoque integrado para el aprendizaje de los empleados, lo que mejora la capacidad de una organización para sobrevivir y avanzar, la renovación de la competencia de su gente. Está bien establecido que los recursos humanos eficaz puede mejorar el éxito competitivo de una organización. En el ámbito de aplicación del SIRH en HRD, contribuciones significativas han sido hechas por Hall y Torrington (1989), Broderick y Boudreau (1992) y Martinsons (1996). Una revisión sistemática de la literatura revela que hay cuatro retos clave que enfrenta la función de desarrollo de recursos humanos. Desafío 1: Vincular HRD con los objetivos de negocio Este es el mayor desafío para los profesionales de RR.HH. que están practicando en el campo del desarrollo de recursos humanos. Se trata de convencer a la alta dirección sobre el valor de los recursos humanos, y la pregunta y se revalúa la percepción tradicional de la eficacia de la organización y, finalmente, su alineación y con los objetivos de negocio. El proceso de analizar cuál es el comportamiento o las habilidades probablemente determinen la supervivencia de la organización y el avance es fundamental en este sentido, que implica una revisión de las habilidades y competencias existentes y seleccionar las actividades de aprendizaje apropiadas para la acción futura. HRIS puede jugar un papel importante en cada una de estas etapas. El uso de la tecnología Intranet o "groupware 'permite equipo de gestión de claves para conferir más fácilmente sobre las características que se consideran necesarios para mover la organización hacia adelante. Bases de datos de recursos humanos recientemente desarrollados pueden proporcionar informes personalizados sobre los empleados existentes, sobre cualquier aspecto de sus características. En los sistemas basados en el conocimiento, SIRH ayuda a replicar la solución de problemas y enfoques de toma de decisiones de los 'expertos, es decir, acerca de un problema o asunto en particular. Este SIRH forma también crear una infraestructura de conocimientos, único para una organización en particular. De formación y la evaluación también se pueden facilitar a través de estos sistemas, la construcción de una fuente de conocimientos en soporte informático para la organización. Este proceso fue explorada empíricamente por Martinsons (1996), mientras que Broderick y Boudreau (1992) especifica los vínculos generales entre los tipos de HRIS utilizado y estrategia de la empresa. Así pues, este trabajo sostiene que HRD efectiva (reforzado con SIRH) apoya la estrategia organizacional. Reto

2: Lograr la integración entre los procesos de desarrollo de recursos humanos y otras iniciativas de recursos humanos

Esto es de nuevo un reto importante en relación con las cuestiones de la integración y la dificultad práctica de establecer una serie de iniciativas de recursos humanos para apoyar unos a otros dentro de la función de recursos humanos, y en toda la organización. La gestión del rendimiento es la clave para este tipo de integración. Cuando SIRH, es la parte de un sistema de gestión del rendimiento, puede contener y criterios y rendimiento récord para lograr "ajuste" entre los procesos de recursos humanos y puede convertirse en un punto centralizado donde cada función de RRHH está articulado e integrado (Hill, 1998). Sistemas de gestión de desempeño funcionan con más eficacia en un buen ambiente transparente. Puede desempeñar un papel importante en la comunicación de la visión expresada por la alta dirección, ya que permite la rápida transferencia de información. Desafío 3: Creación de un entorno en el que las personas pueden tomar la responsabilidad de su propio aprendizaje SIRH también provideshuge potencial de las personas para desempeñar un papel activo en su propio desarrollo, a condición de que reconozcan y aborden los desafíos. Para lograr esto, el autoservicio de los empleados y el acceso generalizado a SIRH para fines de

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capacitación y desarrollo es más significativo. Esto también se puede lograr mediante la capacitación interactiva basada en la estación de trabajo que ofrece la oportunidad de probar nuevas habilidades, y permiten a las personas a trabajar a su propio ritmo. Desafío 4: Obtener el apoyo y compromiso de los gerentes de línea en el proceso de aprendizaje SIRH también tienen un gran potencial para que los gerentes de línea para que participen en el proceso de desarrollo de recursos humanos. Pueden reunir las experiencias de desarrollo de sus subordinados y tomar decisiones informadas sobre cómo hacer el mejor uso de su equipo. El acceso a los datos de recursos humanos relacionados, como las pautas de trabajo, ausentismo y recompensas, coloca el gerente de línea en una posición más fuerte en términos de comprensión de esas cuestiones, que pueden afectar positiva o negativamente en el proceso de desarrollo de recursos humanos. Actividad, que apoya los objetivos estratégicos del negocio: • Lograr la integración entre los procesos de desarrollo de recursos humanos y otras iniciativas de recursos humanos. La creación de un entorno en el que las personas pueden tomar la responsabilidad de su autoaprendizaje. • Obtener el apoyo y el compromiso de los gerentes de línea en el proceso de aprendizaje.

Cultura Organizacional y Diseño Organizacional Análisis de la cultura organizacional como un enfoque para el diseño organizacional es una tarea difícil. Cultura de una organización es profundamente arraigada en su historia y que está por debajo de la superficie de la conciencia. Cualquier proceso de cambio de cultura organizacional sigue ciertos pasos bien definidos y estructurados. Aunque varía entre las organizaciones a las organizaciones, podemos sacar una lista tentativa tan bajo. • Identificar los valores y creencias. • Descubrir los valores fundamentales y las creencias. Estos pueden incluir valores y metas se ha dicho, sino que también están incrustados en metáforas organizacionales, mitos e historias, y en los comportamientos de los miembros del ot. • Reconocer, respetar y discutir las diferencias entre los valores y creencias de las diferentes subculturas dentro de la organización. • Busque incongruencia entre las creencias y valores conscientes e inconscientes y resolver eligiendo aquellas a las que la organización desea comprometerse. Establecer nuevas normas de comportamiento (y aun nuevo idioma metáfora) que demuestran claramente los valores deseados. • Repita estos pasos durante un largo período de tiempo. Como nuevos miembros entran en la organización, asegurar que están rodeados de mensajes claros sobre la cultura que están entrando. • Reforzar el comportamiento deseable. Está claro que el cambio cultural es un proceso continuo, por lo que es muy difícil identificar a las organizaciones que han "completado" un cambio de cultura de éxito. Podemos, sin embargo, encontrar ejemplos de cambio en curso, en las organizaciones. Una importante empresa multinacional dedicada a proceso de cambio de cultura con propósito. La empresa contaba con gran número de mujeres empleadas en su nómina. Las empleadas no menos en sus antecedentes de desempeño son, pero siempre creen que están siendo discriminados. Las empleadas querían una reunión con el director general de la compañía para quejarse de tal discriminación. Encuentro con el director general y los debates posteriores con los directivos varones blancos finalmente reveló que la discriminación contra las empleadas y otras minorías son ciertas. Problema identificado como conflicto con los valores defendidos. Entonces, la empresa desarrolló una "Declaración de aspiración", que incluía creencias deseadas, actitudes y comportamientos. La declaración especifica el compromiso de la empresa con la comunicación, las prácticas de gestión ética, la capacitación de los empleados, y el reconocimiento de los que contribuyen a la misión de la empresa. Todos estos fueron reforzadas por las sesiones de capacitación sobre liderazgo, la diversidad y la ética. La evaluación del desempeño de los empleados se ha relacionado con la "Declaración de aspiración." La experiencia de la empresa destacó el hecho de que el cambio de cultura de la organización lleva mucho tiempo. Diseño Organizacional Hemos discutido sobre el proceso de diseño de la organización, debidamente mencionar acerca de las diferentes estructuras en el capítulo siguiente. Aquí vamos a deliberar sobre los fundamentos del diseño organizacional, basado en los principios de los sistemas. Diseño organizacional eficaz depende de las interrelaciones de los principios de la especialización del trabajo, departamentalización, la coordinación y posiciones de línea y de personal. Se define como la total.pattern de elementos y patrones estructurales, que se utilizan para administrar la organización general. Diseño organizacional eficaz es fundamental para la implementación de estrategias de organización para el logro de las metas organizacionales. En términos generales, el diseño organizativo se basa en dos modelos: el modelo burocrático y modelo de comportamiento. Modelo Burocrático Modelo burocrático se basa en la teoría de Max Weber de la burocracia, que hemos destacado en el capítulo 3. Premisa básica de este enfoque teoría sobre el diseño de la organización creando una división absoluta y clara del trabajo, la jerarquía de puestos en conformidad con los principios de la cadena de escalar, de manera que los comandos se ejecutan de arriba a abajo, el establecimiento de unas normas y procedimientos concisos y coherentes (por conformidad decisional), la formulación de políticas y prácticas, y finalmente dirigir la organización impersonal.

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'En el entorno cambiante de los negocios, a pesar de su fuerza fundamental en la simplificación del proceso o diseño organizacional y la eficiencia y la eficacia operativa, modelo burocrático es criticado por seguir inconvenientes: • No puede hacer frente al entorno externo cambiante. • Las reglas y procedimientos formales a menudo disuaden logro de las metas organizacionales. • A menudo deja de lado los aspectos humanos de la organización, ya que sólo considera a las personas como entidad económica racional (impulsado principalmente por el dinero). • Tradicionalmente se considera a las personas de la alta dirección con más conocimientos de los que informan a ellos, que pueden no ser siempre verdad. • A menudo crea 'bureaupathoJogy' o sensación de inseguridad entre la gente, especialmente aquellos que se esfuerzan para la promoción profesional. El término 'bureaupathology' fue defendida por Victor Thompson (1961), que había argumentado que los directivos de la autoridad se vuelven más ritualista en su patrón de comportamiento. Tal comportamiento "patológico" puede ser contraproducente en el logro de la efectividad organizacional y el crecimiento. Modelo del Comportamiento Modelo del comportamiento del diseño organizacional es la extensión de la escuela de relaciones humanas del pensamiento administrativo. Modelo de comportamiento debidamente reconocido las debilidades de las características relacionales y mecanicistas del modelo burocrático, y destacó sobre las implicaciones sociales y psicológicas de la vida organizacional. Sistemas sociotécnicos Teoría y Sistemas de Likert de cuatro organización son los dos modelos de comportamiento conocidos utilizados en el diseño organizacional. Socio-técnica enfoque de la Teoría de Sistemas, por primera vez por Eric Trist y Bamforth KW (1951), junto con el Instituto Tavistock, Londres enfatizó en la necesidad de equilibrar el lado humano de la organización con su aspecto técnico y mecánico, mientras que el diseño de la misma. Significa que cada organización tiene dos sistemas: los sistemas sociales y sistemas técnicos. El equilibrio de estos dos sistemas, utilizando el modelo sociotécnico, conduce en última instancia al diseño organizacional efectiva. Los sistemas sociales representan tanto las interacciones humanas formales e informales en las organizaciones. Ayuda a mantener las organizaciones. Sistemas técnicos representan las tareas involucradas en la producción de bienes y servicios de la organización. Ya hemos explicado la teoría de los sistemas sociotécnicos arriba. Sistemas teoría cuatro organización de Likert tratado ocho características de las organizaciones: procesos de liderazgo, la motivación de proceso, proceso de comunicación, la interacción de procesos, procesos de decisión, el proceso de establecimiento de metas, procesos de control y el proceso de rendimiento. Según Likert, todas estas características conducen en última instancia a cuatro enfoques de diseño diferente, es decir, sistemas 1, 2, 3, y 4. Sistema 1 se describe como «explotador de autoridad", es decir, una manifestación extrema de la organización burocrática. En estas organizaciones, los gerentes toman todas las decisiones sin la participación de los subordinados. Sistema 2 representa 'benevolente-autoritario, el estilo, lo que significa que los gerentes reposan confianza en sus subordinados y les permiten la comunicación ascendente. Sistema 3 representa el estilo de consulta, donde los gerentes tienen la plena confianza y la confianza en los subordinados e incluso solicitar el asesoramiento de los subordinados, conservando, sin embargo, el derecho a la toma de decisiones. Sistema 4 representa el estilo 'liderazgo participativo', que es la manifestación extrema de la organización de comportamiento. En la tabla a continuación, hemos discutido las dos formas extremas de diseño organizacional, utilizando el framework de Likert. Sistema 1 Organización

Sistema 4 Organización

Proceso de Liderazgo: Sin confianza en los

Proceso de Liderazgo: Alta seguridad y confianza en subordinados.Los subordinados alejarlos de sus superiores sus subordinados y se sienten libres para hablar de sus y apenas puede permitirse el lujo de hablar de sus problemas relacionados con el trabajo con sus superiores. problemas relacionados con el trabajo con ellos. Proceso de motivación: Los subordinados sufren el

Proceso de motivación: Los subordinados se sienten problema de la seguridad física y monetaria y nutren actitud motivados para el medio ambiente de trabajo participativo y desfavorable hacia la organización. nutren actitud favorable hacia la organización y voluntarios para alcanzar metas y objetivos.

Proceso de Comunicación: Distorted comunicación

Proceso de Comunicación: Libre circulación de la descendente y subordinados ver todas las comunicaciones comunicación ascendente, descendente y lateral dentro de de la superior con sospecha. la organización.La comunicación es precisa y fácilmente comprensible por todos.

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Proceso de Interacción: Cerrado y restringido.Los

Proceso de Interacción: Open y

subordinados apenas pueden participar o apenas tienen conocimientos en las metas departamentales, métodos y actividades.

extensa.Subordinados y superiores pueden afectar las metas departamentales, métodos y actividades.

Decisión del proceso: altamente centralizado y sólo se Decisión del proceso: Se produce en todos los niveles produce en la parte superior.

y por lo tanto descentralizada.

La fijación de metas de proceso: Situado en la parte Proceso de establecimiento de objetivos: superior de la organización, por lo tanto desalentar la participación.

Fomentar la participación del grupo en el establecimiento de un objetivo ambicioso, realista.

Control de procesos: centralizada y hacer hincapié en Control de procesos: Dispersa y hacer hincapié en el la fijación de la culpa por los errores.

autocontrol y resolución de problemas.

Objetivos de Desempeño: Bajo y pasivamente

Objetivos de Desempeño: Alta y buscado activamente

buscado por los superiores, que apenas ponen esfuerzos para desarrollar los subordinados en las organizaciones.

por los superiores, que se comprometen en el desarrollo de los subordinados a través de una formación sistemática.

Adaptado de Likert (1967) Aspectos situacionales de Diseño Organizacional Tecnología, medio ambiente, el tamaño y el ciclo de vida de la organización son los cuatro factores situacionales importantes en el diseño organizacional. La tecnología es uno de los principales factores de contingencia para influir en el diseño organizativo. Tecnología, per se, facilita el proceso de conversión, que transforma insumos organizacionales (materiales, equipos, mano de obra, etc.) en resultados (productos y servicios). Cambio tecnológico riguroso en las organizaciones indígenas durante los días posteriores de reforma ha jugado un papel crucial en la redefinición de las organizaciones, que incluso incluye el caso de empresas del sector público y empresas departamentales. Hemos discutido los temas tecnológicos y la estructura organizativa y el diseño en capítulos separados. Las cuestiones ambientales también están influenciados por la estructura de la organización y el diseño de una manera grande, hemos discutido esto en capítulos separados, la incorporación de las cuestiones más amplias como: la globalización y los cambios culturales. Incluso una organización burocrática o mecanicista (se asemeja a la organización burocrática de tipo de Likert Sistema 1 o Max Weber), hoy tiene que responder a las cuestiones ambientales de sostener en la competencia o para sobrevivir. La teoría de los entornos estables e inestables, propuesta por Burns y Stalker (1961) a pesar de abogar por que el medio ambiente puede permanecer bastante estable en el tiempo, en el que la organización aún puede sobrevivir sin necesidad de rediseñar su estructura, no es posible ahora, como el medio ambiente para todas las organizaciones cambia constantemente. Organización orgánica (se asemeja al modelo de comportamiento o Sistema de Likert de 4), sin embargo, siempre se preparan para enfrentar incertidumbres ambientales y cambiar en consecuencia. Tamaño organizacional y la forma también juegan un papel crucial en la determinación de la estructura de la organización y el diseño. Características estructurales de las organizaciones grandes y pequeñas difieren ampliamente. Por ejemplo, las grandes organizaciones pueden requerir necesariamente la descentralización, mientras que las pequeñas organizaciones pueden obtener el derecho de ajuste en la centralización de sus actividades. Hemos discutido por separado las diferentes formas de organización en el capítulo 4. Hipótesis del ciclo de vida organizacional creen en el diseño organizacional en diferentes etapas como: etapa de nacimiento, la etapa juvenil, la etapa intermedia y etapa de madurez. Sobre la base de Quinn y (1983) estudio de Cameron, esta teoría considera, cada organización eleva a sí mismos a las distintas etapas y en consecuencia, su estructura y diseño varía. Por ejemplo en la etapa de nacimiento, las organizaciones se vuelven más informal, donde las actividades se superponen. Puede que no haya ninguna regla y regulaciones o sistemas estructurados de planificación, evaluación del desempeño y la coordinación. En la etapa de la juventud, cierta descentralización en la toma de decisiones se lleva a cabo, si se tienen en la confianza de algunos empleados de confianza, aunque haciendo juego decisión final sigue siendo centralizada. En la organización de etapa intermedia convertido en un éxito razonable y convertirse en algo grande. Diseño y la estructura organizacional se vuelven burocrático con los departamentos funcionales formalizadas, apoyando los departamentos de personal. Autoridad lentamente se descentralizadas y en gran medida se convierten políticas, normas y reglamentos consolidados. En la etapa de madurez, las organizaciones se vuelven muy grandes, mecanicista y especializada con el conjunto estructurado de normas, políticas y procedimientos. Esta hipótesis, por lo tanto, aboga principalmente cómo una organización enmarca su diseño con diferentes etapas cambio de su ciclo de vida. En el capítulo 5, hemos discutido ampliamente diversos tipos de estructura organizativa y el diseño. Resumen En este capítulo introductorio, hemos hablado de vista de los sistemas de organización y cómo se relaciona con la estructura de organización concepto de sistemas. Organización se define como las relaciones entre los componentes de un sistema. Estructura de la

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organización denota los componentes y relaciones que une a las personas que trabajan con la organización. Sistemas es una colección de piezas (o subsistemas), que se integran para lograr un objetivo general de una organización. Los sistemas tienen insumos, procesos, productos y resultados, con una retroalimentación permanente entre estas diversas partes.Si se elimina una parte del sistema, se cambia la naturaleza del sistema. Sistemas pueden ser desde muy simples hasta muy complejas. Los sistemas sociales se componen de numerosos sub-sistemas, también. Estos subsistemas se organizan en jerarquías, y se integran para lograr el objetivo general de todo el sistema. Cada organización funciona de manera efectiva a través de una red interinstitucional de bloqueo integrado de subsistemas. Diseño organizacional eficaz depende de las interrelaciones de los principios de la especialización del trabajo, departamentalización, la coordinación y posiciones de línea y de personal. Se define como el patrón total de elementos y patrones estructurales, que se utilizan para administrar la organización general. Diseño organizacional eficaz es fundamental para la implementación de estrategias de organización para el logro de las metas organizacionales. En términos generales, el diseño organizativo se basa en dos modelos: el modelo burocrático y modelo de comportamiento. Sin embargo, la tecnología, el medio ambiente, el tamaño y el ciclo de vida de la organización son los cuatro factores situacionales importantes en el diseño organizacional. Palabras clave Tres Pilares de la Organización: Tres pilares de la organización son las personas, propia organización y la tecnología. Gente cuestiones abarcan la educación, la formación y las actitudes. Cuestiones Organización cubren la estrategia, la política, la cultura y la burocracia. Las cuestiones tecnológicas son sistemas de hardware, software, telecomunicaciones e información.

Investigación de Operaciones: La investigación operativa conceptualiza el patrón general de concebir, diseñar, implementar y con un poco de la utilización de recursos especificaciones optimización dada en forma eficiente y eficaz. En el proceso también se trata de reducir los efectos secundarios negativos. Enfoque de ingeniería de sistemas abarca sistemas tecnológicos, organizativos y sociales. De ello se sigue cuatro etapas diferentes, como: análisis de sistemas, diseño de sistemas, implementación y operación.

Viable Modelo de Sistemas: Es un instrumento importante en la puesta en práctica del enfoque de la cibernética organizacional. De acuerdo con la cibernética cerveza es "la ciencia de la organización efectiva." Un sistema se dice que es viable cuando se es capaz de adaptarse con eficacia a los cambios ambientales, a pesar de que tales cambios son imprevisto. Así VSM consta de operación (0) con administración integrada (M) y medio ambiente (E). Se utiliza en la organización para diagnosticar diferentes elementos, en el diseño de sistemas de información, el diseño de estructura de gestión, etc. Incluso en el diseño de visión de la organización, la misión y la estructura que se utiliza. Por último, también ayuda en el pensamiento sistemático en las organizaciones.

Efecto Mariposa: Se refiere al descubrimiento de que en un sistema caótico, es teóricamente posible que ligero cambio haría ninguna diferencia en absoluto, pero cuando el sistema es impredecible en cierta etapa, el futuro puede desplegarse de manera muy diferente, dependiendo de lo que poca diferencia ocurrido.

Dinámica de Sistemas: Este enfoque implicaba el uso de los conceptos e ideas de la Teoría de Control y Control de Sistemas en la gestión y toma de decisiones. SD se orienta principalmente hacia la identificación (definir), el modelado y la simulación de un sistema (por ejemplo, una fábrica, una ciudad, una economía, o incluso un sistema ecológico entero) con el fin de explicar cómo el sistema podría comportarse bajo diferentes regímenes de política.

Business Process Re-engineering: BPR debe ser una reforma radical que llega al corazón mismo de la empresa, y no es sólo una reordenación superficial de lo que ya existe. Es una solución amplia, cambio de un solo paso que lleva más tiempo y esfuerzo que las estrategias de cambio incremental, ya menudo necesita un apoyo considerable de análisis de sistemas y tecnologías de la información.

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Organización Orquesta: Una organización orquesta sinfónica es un complejo conjunto de subsistemas interdependientes. Se necesita en recursos y la información y los procesa en una variedad de maneras, volviendo una gama de servicios y productos culturales a las personas y sistemas en su entorno. Es altamente dependiente de que el medio ambiente para el sustento y la supervivencia. Asignación de límites a cualquier organización es un tanto arbitraria, y las organizaciones de la orquesta sinfónica no son una excepción.

Factores críticos de éxito: El análisis del LCR es un método desarrollado en la escuela Sloan del MIT por John Rockart para guiar a las empresas en la creación y la medición del éxito. Es una metodología de arriba hacia abajo ampliamente utilizado que es especialmente adecuado para el diseño de sistemas en oposición a las aplicaciones. Un método reduccionista para pasar de una visión abstracta de los requisitos concretos.

Preguntas de repaso 1. Explicar los modelos de procesos de negocio brevemente para la estructura organizativa y el diseño. 2. Explica la visión sistémica de la organización. ¿Cómo ven los sistemas de influencia estructura organizativa y el diseño? 3. Discutir la diferencia entre los modelos normativos y modelos prescriptivos. 4. Modelo de sistemas Cómo viable y el enfoque socio-técnico pueden influir en la estructura organizativa y el diseño? 5. ¿Cuál es HRIS? ¿Cuáles son los principales retos ante una organización para la aplicación de HRIS en función de los recursos humanos? 6. Notas breves (A) el enfoque de sistemas abiertos (B) Cibernética (C) Bureaupathology (D) las variables situacionales en el diseño organizacional

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