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ESCUELA NACIONAL DE MARINA MERCANTE ALMIRANTE MIGUEL GRAU PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN MARÍTIMA Y PORTUARIA

TEMA: ADMINISTRACION Y PLANIFICACION EN EL DEPARTAMENTO DE LOGISTICA DE LA EMPRESA TRANSGAS SHIPPING LINES SAC

MONOGRAFÍA PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN MARÍTIMA Y PORTUARIA

PRESENTADA POR: RAMOS APONTE, CATHERIN YANE

CALLAO PERÚ 2014

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Dedicatoria A mis padres y hermanos, quienes son mi impulso para seguir adelante en la búsqueda del éxito y el desarrollo profesional.

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INDICE DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................3 CAPITULO I LA ADMINISTRACION Y PLANIFICACION...................................................4 1.1. EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION..................................................4 1.1.1. Administración Antigua ...........................................................................................4 1.1.2. Administración Edad Media ....................................................................................4 1.1.3. Administración Edad Moderna ...............................................................................5 1.2. PLANEACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES PARA LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD .......................................................................................7 CAPITULO II LA PLANEACION: MISION Y VISION DE TRANSGAS SHIPPING LINES ............................................................................................................10 2.1. Misión ............................................................................................................................... 10 2.2. Visión ................................................................................................................................ 10 CAPITULO III REGULACION PERUANA ........................................................................13 3.1. Dirección General de Capitanías y Guardacostas (DICAPI) ....................................... 13 3.2. Autoridad Portuaria Nacional (APN) .............................................................................. 13 3.3. La Ley de Reactivación y Promoción de la Marina Mercante ..................................... 13 CAPITULO IV OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OPERACIONALES ..............................14 4.1. Los objetivos estratégicos del Departamento de Logística - “Compras”. ................... 14 4.2. Los objetivos operacionales del Departamento de Logística “Compras”. .................. 14 CAPITULO V LAS POLITICAS DE TRANSGAS SHIPPING LINES .................................16 5.1. Política de Seguridad a bordo ........................................................................................ 16 5.2. Política de Calidad .......................................................................................................... 16 5.3. Política sobre el ahorro de energía ................................................................................ 16 5.4. Política de Seguridad y Salud en el Trabajo. ................................................................ 16 5.5. Política de Protección. .................................................................................................... 17 5.6. Política de Navegación. .................................................................................................. 17 CAPITULO VI PROCESO DE TRANSFORMACION DE ENTRADAS Y SALIDAS ..........18 CAPITULO VII PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE LOSGISTICA ..........................21 7.1. Requerimiento de la nave ............................................................................................... 21 7.2. Cotización ........................................................................................................................ 21 7.3. Evaluación técnica económica ....................................................................................... 21 7.4. Orden de compra Nacional y Internacional ................................................................... 21 7.5. Recepción de Materiales e instrucción de Embarque .................................................. 21 7.6. Facturación ...................................................................................................................... 22 7.7. Orden de Pago ................................................................................................................ 22 7.8. Selección de Proveedores.............................................................................................. 22 7.9. Seguimiento y Evaluación de Proveedores .................................................................. 22 CAPITULO VIII CONTRIBUCION CON LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .........28 CAPITULO IX PRESUPUESTO (OPERACIÓN DEL BUQUE) .........................................29 CAPITULO X CONCLUSIONES ......................................................................................32 CAPITULO XI RECOMENDACIONES .............................................................................33 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................34 ANEXO ............................................................................................................................35

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INDICE DE TABLAS Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3.

Seguimiento y Evaluación de Proveedores .................................................24 Ficha de Seguimiento y Evaluación de Proveedores ...................................25 Lista de Códigos (Centro de Costos) ...........................................................30

INDICE DE FIGURAS Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8.

Flujograma de los Elementos de la Administración .......................................7 Organigrama Transgas Shipping Lines SAC ...............................................12 Plan de desarrollo de la Estrategia de Compras ..........................................15 Procurement Document...............................................................................18 Work Flow ...................................................................................................19 Delivery .......................................................................................................20 Flujograma de Compras Materiales/Repuestos ...........................................26 Flujograma de atención a los buques de Transgas Shipping Lines SAC .....27

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INTRODUCCIÓN

TRANSGAS SHIPPING LINES es una empresa naviera peruana, especializada en el transporte Marítimo de Gas licuado de Petróleo, Petróleo Crudo y derivados. Asimismo realiza el servicio de management a otros armadores. En el staff de la compañía se cuenta con el departamento de LOGISTICA, la misma que como principal objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de abastecimiento de los recursos de la CIA y los que se distribuyen a sus buques para lograr sus objetivos y resultados deseados. La función del departamento de logística será efectuada de acuerdo a las políticas de la CIA sobre la gestión de la seguridad y calidad, tal como veremos más adelante. TSL cuenta con un sistema de Gestión de Calidad, para dar confianza a sus clientes al emplear controles sobre los proveedores y los materiales correspondientes al área de logística. Es a través del seguimiento, evaluación y cumplimiento de nuestros procedimientos de trabajo que aseguraremos un mejor control y una atención eficiente de los pedidos que requiere los buques de la compañía. Para alcanzar nuestros objetivos operacionales trazados, reducir incertidumbre, coste, trabajo improductivo, y contar con un historial real de la gestión de abastecimiento y servicios, en el año 2012 se implementó el sistema AMOS2 Enterprise Management de la compañía SpecTec, instalada a bordo de los buques de la flota operada por Transgas Shipping Lines y las oficinas del Management, para estar acorde de las exigencias a nivel de las principales líneas navieras a nivel mundial, ya que el software mencionado anteriormente es utilizado por compañías europeas para facilitar los procesos y brindando el soporte en todas las áreas de la organización. En tal sentido y de acuerdo a lo mencionado anteriormente, necesitamos obtener los datos exactos y en tiempo real, de acuerdo al historial que se refleja en el sistema, y confirmar si el procedimiento que tenemos esta adecuado a nuestra industria. ¿El sistema Amos2, ha mejorado las perspectivas que busca la organización, a través de las herramientas que incluye el sistema?

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CAPITULO I LA ADMINISTRACION Y PLANIFICACION 1.1.

EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

La administración tiene su origen en la necesidad del hombre de satisfacer sus propias exigencias y las del grupo con el cual convive. Representa un medio para favorecer la producción de los bienes y para la acción económica y social. La administración es una actividad inherente a la vida humana constantemente. Estamos aplicando la administración en las diferentes actividades diarias. Administramos el tiempo, los recursos y el trabajo. De acuerdo al tiempo de administración que se aplique se obtendrá el éxito o el fracaso, no solo en la actividad profesional de los seres humanos. Todas las actividades dedicadas a la producción de bienes o la prestación de servicios dirigidas y controladas dentro de las organizaciones. Estas organizaciones necesitan niveles jerárquicos que se ocupen de diferentes asuntos. 1.1.1. Administración Antigua A pesar que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, para tomar decisiones y de ejecutar, de ahí que en la administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el código de Hammurabi, en el nuevo testamento, así como la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. En Grecia el emperador Pericles, 430 años antes de Cristo, dejo testimonio de la necesidad de una selección de personal adecuado e hizo un análisis sobre la democracia Griega. En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión., Aquí se creó el primer sistema de servicio civil. El sociólogo alemán Max Weber (2012), hizo un estudio sobre la administración antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemáticos y se utilizaba un sistema un sistema administrativo burocrático. En Roma que vivió dos periodos, la Republica y en el Imperio Romano, siendo en este último donde se produjeron transformaciones administrativas. 1.1.2. Administración Edad Media Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas administrativas que había existidos anteriormente. Hubo una notable evolución de las ideas administrativas y 4

se consolidaron instituciones como la iglesia católica que tuvo mucho interés para los estudios de la administración, debido a su peculiar forma de organización y de funcionamiento. 1.1.3. Administración Edad Moderna A inicio de esta época surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralitas que alcanzó su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa época. Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos. Adam Smith (1794), considerado el padre de la Economía clásica publica su obra la riqueza de las naciones, en donde aparece la doctrina del laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar) que sirvió de base filosófica a la revolución industrial y que ha tenido su aplicación en la administración y en la economía; el anuncio el principio de la división del trabajo, considerándolo necesario para especialización y para el aumento de la producción. Frederick Taylor (1985), Ingeniero norteamericano realizó extensos estudios de todos los componentes de la producción. Utilizó la observación y medición mediante experimentos controlados, su teoría consistió en aplicar el método científico a la administración. La iniciativa de crear una ciencia de la administración comenzó con un énfasis en las tareas y el estudio del trabajo de los obreros. Luego definió los principios de la administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización nacional del trabajo se fundamentó en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador. Frederick Taylor afirmaba que " El objetivo de la administración es el de asegurar la máxima prosperidad para el patrón junto con la máxima prosperidad para el obrero, haciendo notar que la máxima prosperidad de ambos constituye el objetivo básico de la administración de cualquier empresa. Su filosofía de la administración la sintetiza en cuatro categorías que son de Permanente vigencia: 





Cada trabajo tiene su método: “Hay que crear una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero”. Es decir, hay que planificar el trabajo que cada persona tiene que realizar, esto es tarea del administrador, quien deberá planificar el trabajo de sus trabajadores con anticipación. Hay que adiestrar al trabajador para la tarea específica que le corresponderá realizar. Es necesario hacer una escogencia científica y luego adiestrarlo. Sera tarea del administrador la de observar y tubular la iniciativa de sus subordinados y enseñarles la mejor vía de hacer las cosas bajo su propia dirección o supervisión. El administrador debe ser partícipe del trabajo que desarrollen sus subordinaos y colaborara cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que todo trabajo se haga de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando. Esta

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colaboración ya asoma la importancia de la práctica de las relaciones humanas en cualquier empresa. 

En toda empresa tienen que existir dos elementos: Quien ejerce la dirección, define la política y señala lo que debe hacerse. Y un grupo que sigue esas directrices y las ejecuta. Las responsabilidades se dividen entre el administrador y los trabajadores.

Henry Fayol (1916), Ingeniero Francés. Crea un movimiento denominado fayolismo (o escuela de los jefes). Es su teoría pone un mercado énfasis en la función ejecutiva. Su doctrina administrativa esta reseñada en su obra básica “administración industrial y general”. Se puede resumir diciendo que toda administración significa: previsión, organización, control, dirección y coordinación, ver figura 1. Para Fayol, la función de la administración se reparte entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Esta última operación es la más importante ya que a través de ella se puede articular el trabajo de una empresa, coordinar los esfuerzos del grupo y armonizar las acciones. Fayol incorpora a la administración otros principios, los cuales son de permanente vigencia en el campo de la administración, estos son: 

La división del trabajo: Este principio permite la especialización y por el mayor rendimiento, ya que la atención no se dispersa hacia múltiples actividades. Permite la separación de funciones y de los poderes.



Autoridad-responsabilidad: La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Señala dos tipos de autoridad, una dependiente de la función “estatutaria” y una “personal”, que implica una función de liderazgo, pero ambas tiene que estar unidas para cumplir con l función directiva. Fayol identifica la autoridad con la responsabilidad señalado que la responsabilidad es un corolario de la autoridad.



Disciplina orden: Es un factor indispensable para la de cualquier institución. Es necesario que se fijen normas y principios que todo el personal debe cumplir.



Unidad de mando: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes, más que de un solo jefe para evitar la anarquía, la dualidad de instrucciones que esto acarrea para el personal. Debe haber una jerarquización que permita la fluidez de las comunicaciones.



Subordinación de los intereses particulares al interés general: Se debe sacrificar los intereses particulares en beneficio de los intereses de la empresa con la cual se debe estar plenamente identificado.



Remuneración del personal: es el pago que se da al trabajador por servicio prestado y que el mismo debe ser equitativo de manera que produzca satisfacción personal que se traducirá en beneficio de la empresa.

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Figura 1.

1.2.

Flujograma de los Elementos de la Administración

PLANEACION Y CONTROL PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

DE

LAS

OPERACIONES

PARA

LA

En esta parte nos referimos a las decisiones cotidianas que toman los gerentes de operaciones. Por su misma naturaleza, existe una sensación de urgencia respecto a estas decisiones ya que tienen impacto inmediato en el desempeño a corto plazo de las operaciones. Por otro lado, los problemas que analizan son de importancia estratégica, ya que la supervivencia a largo plazo de los negocios en una competencia global depende de la capacidad que tengas las empresas de sobresalir en la entrega de productos de calidad más elevada, de efectuar entregas rápidas y a tiempo, con el objetivo general de tener clientes satisfechos. Asimismo detener bien definida la planeación y control a corto plazo, debido a la competencia global que ha hecho que estos temas sean de importancia estratégica, el de la supervivencia a largo plazo. Los gerentes operacionales son ahora protagonistas claves en el campo de la competencia global. Estas son algunas de las responsabilidades de os gerentes de operaciones.     

Producir rápidamente y mantener las promesas de entrega a los clientes. Productividad elevada. Seguridad de los trabajadores. Fabricar productos de la más elevada calidad. Mantener elevada la satisfacción del cliente.

Más que cualquier otro factor, las personas (empleados del sistema de producción) afectan directamente los costos, la producción oportuna, la calidad y la satisfacción del cliente. Debido al enorme impacto que tienen los empleados, sus puestos deben planearse cuidadosamente, deben trabajar juntos, y deben tener autoridad para asumir un papel más activo. Los empleados tienen muchas respuestas a muchas de las 7

preguntas sobre cómo mejorar la productividad y los gerentes de operaciones deben captar esas ideas y ayudarles a ponerlas en práctica. Los programas de administración de calidad total y la puesta de programas para lograr una elevada calidad de los productos son vitales para la supervivencia a largo plazo, y el control de calidad cotidiano debe administrarse de manera que la organización logre productos o servicios que cumplan con los estándares de calidad determinados y que estén mejorando continuamente. El establecimiento de estos estándares, la inspección de los resultados y la comparación del producto real de las características del servicio con estas normas, así como tomar acciones correctivas según se requiera, son aspectos importantes en las tareas cotidianas de los gerentes de operaciones. Si nuestras industrias han de sobrevivir a los ataques de la competencia largo plazo, deben mejorar la forma en que planean y controlan sus cotidianas, es decir que la productividad, empleados, administración planeación y control de proyectos cuando se toman en conjunto, son vitales y supervivencia de nuestros sistemas de producción.

extranjera a operaciones de calidad, para el éxito

Diseño de los puestos de los trabajadores La formación de equipos de trabajo efectivos significa más que simplemente agrupar trabajadores; se necesita mucho más. La formación de equipos requiere capacitar en efectividad de equipo, solución de conflictos, medición del equipo y sistemas de motivación. Una característica poderosa de de los equipos de trabajo efectivos es que se pueden enfocar en procesos, más que en departamentos. Por ejemplo, si un equipo va diseñar y desarrollar un nuevo producto, el equipo se puede enfocar en el proceso de diseño y desarrollo del nuevo producto, sin estar restringido y limitado por fronteras y responsabilidades departamentales. Algunas propuestas para modificar los trabajos especializados para tener una gama más amplia de satisfacción de las necesidades son: 

Capacitación cruzada: Capacitar a los trabajadores para que laboren en varios puestos, de manera que puedan trasladarse de un puesto a otro según se requiera.



Engrandecimiento del puesto: Agregar tareas similares adicionales a los puestos de los trabajadores; esto se conoce como engrandecimiento horizontal del puesto.



Enriquecimiento del puesto: Agregar más planeación, inspección, y otras funciones administrativas a los puestos de los trabajadores; esto se conoce como engrandecimiento vertical del puesto.



Producción por equipo: Organizar a los trabajadores en equipos de trabajo; seleccionar a los trabajadores y capacitarlos para que trabajen en equipo, asignar a los equipos alguna responsabilidad administrativa de la producción.

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Estándares de Calidad El crecimiento en el interés de la calidad de los productos y servicios ha creado la necesidad de estándares mundiales de calidad generalmente aceptados. Los estándares cubren la manufactura de productos y la inspección antes de su venta, así como el servicio post-venta. Estos estándares determinan de manera importante los productos que pueden venderse a y dentro del mercado. La empresa Transgas Shipping Lines SAC cuenta con el estándar ISO 9001:2008 que es la norma general global para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, manufactura, instalación y servicios de productos. Los elementos de la administración de calidad. 

Compromiso y participación de la alta dirección: La alta dirección se, involucra y así se mantiene en el establecimiento de una estrategia empresarial que se basa en usar la calidad de os productos como arma para capturar una participación en el mercado mundial, hasta premiar a los empleados por haber logrado la excelencia en la calidad de los productos.



Participación del cliente: Los deseos de los clientes impulsan al sistema de la administración de calidad: a las características a los que ellos dan más valor están incorporadas en los productos, desde el diseño hasta el servicio post venta.



Diseño del proceso de producción para la calidad: La maquinaria y los trabajadores forman un sistema de producción que deben de ser diseñados para producir bienes con la dimensión de la calidad que los clientes desean.



Desarrollo de asociaciones con proveedores: Una prioridad importante es seleccionar y desarrollar proveedores que se adecuen al sistema de la administración de calidad. Se cultivan relaciones a largo plazo de manera que los proveedores entreguen componentes de calidad perfectos.



Servicio, distribución, instalación al cliente: El empaque, embarque, instalación y servicio al cliente puede ser de importancia vital para la percepción de la calidad por parte del cliente.



Formación de equipos de empleados con autoridad: La administración de calidad se apoya en los empleados para hacer que funcione. Deben ser capacitados, organizados, motivados y con suficiente autoridad para fabricar y dar servicio a productos de calidad perfecta.



Marcas de referencias y mejora continua: Los estándares utilizados para la medición de progreso se toma de desempeño realizado en otras empresas de clase mundial. Entonces, estos estándares se conviertes en la base de una mejora continua a largo plazo.

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CAPITULO II LA PLANEACION: MISION Y VISION DE TRANSGAS SHIPPING LINES

Transgas Shipping Lines SAC tiene 23 años como empresa Naviera Peruana, nació a inicio de los 90’ transportando GLP entre puertos peruano y a partir de los 98 se proyectaron a la conquista de los mercados internacionales, logrando importantes plazas en la Costa Oeste de Sud América y la región del Caribe. Hoy en día, Transgas Shipping Lines SAC sigue incursionando en nuevos mercados nacionales e internacionales, cuenta con una flota de doce (12) buques propios, entre Gaseros, Petroleros y Quimiqueros. Transgas Shipping Lines SAC siempre pensando en la innovación y la mejora continua para su flota y todos su staff opto por la compra, instalación e implementación del software AMOS2 que conllevo a la inversión de doscientos noventa y ocho mil (298,000) de dólares americanos, lo que nos posesiona como una de las empresas más grandes y eficientes de esta parte del continente. El Grupo TRANSGAS, tiene dos brazos ejecutores estratégicamente ubicados para la comercialización y administración de sus operaciones:

-

TRANSGAS INTERNACIONAL, con sede en La Florida-USA, se encarga de la administración comercial y el manejo financiero del grupo.

-

TRANSGAS SHIPPING, con sede en Lima-Perú, se encarga de la administración Técnico-Operacional y del alistamiento logístico de capital humano, de todos los recursos necesarios para la correcta operación de las naves de la flota.

2.1.

Misión

Brindar una adecuada dinámica en la permanente modernización de los buques y ampliar nuestras actividades ganando nuevos mercados. Ofrecer un servicio eficiente aspirando lograr cero incidentes y cero casos de contaminación. Lograr personal desarrollado y capacitado, comprometido en la mejora continua y conformar un grupo de trabajo integrado y eficiente en la Gestión de nuestras operaciones y en el servicio que brindamos a nuestros clientes. 2.2.

Visión

Ser líderes en el mercado americano en “Transporte Marítimo” de Gas Licuado de petróleo, petróleo crudo y derivados, y afianzar nuestro reconocimiento de excelencia y eficiencia en las prestaciones ofrecidas para la “Gestión de Buques” de transporte de carga liquida, contenedorizada y seca en el Perú y el extranjero.

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A continuación presentaremos el organigrama de la Compañía Transas Shipping Lines SAC que se divide en tres grandes gerencias ver figura dos. -

Administración: La gerencia administrativa y su staff están encargados de proporcionar y facilitar los recursos financieros, materiales y humanos que requiera la organización para el cumplimiento de los fines y objetivos que se ha trazado la organización.

-

Personal Embarcado: La segunda gerencia está encargada en reclutar a toda la tripulación que necesite y requiera todos los buques de la compañía. Asimismo se encarga de la programación de embarques, renovación, actualización y certificación de los cursos, exámenes médicos de la tripulación de la flota.

-

Flota: La tercera y no menos importante gerencia creada por Transgas Shpping Lines SAC está conformada por el departamento de logística que se encarga del abastecimiento completo de las naves. Por otro lado dicha gerencia se encarga de la renovación de los certificados estatutarios, de clase y de seguridad de los buques y los servicios que ellos requieran.

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ORGANIGRAMA ASESORIA LEGAL MARITIMA SEGUROS

GERENCIA GENERAL

COORDINADOR DE CALIDAD - DPA

GERENCIA DE ADMINISTRACION

ADMINISTRACION

CONTABILIDAD

ASISTENTES

ASISTENTES

AUXILIAR

AUXILIAR

BUNKERING

GERENCIA DE PERSONAL EMBARCADO

COORDINADOR DE FLOTA JEFATURA DE PERSONAL

SERVICIO Y SEGURIDAD Figura 2.

GERENCIA DE FLOTA

JEFE DE LOGISTICA (COMPRAS)

COORDINADOR

ASISTENTE

AUXILIAR

Organigrama Transgas Shipping Lines SAC

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SUPERINTENDENCIA NAUTICA

SUPERINTENDENCIA TECNICA

COORDINADOR

SUPERINTENDENTES

ASISTENTE

ASISTENTES

AUXILIAR

AUXILIARES DE FLOTA

CAPITULO III REGULACION PERUANA La política naviera del Estado Peruano se orienta a apoyar a los Navieros Nacionales y Empresas Navieras Nacionales para participar competitivamente en los mercados mundiales de transporte acuático. 3.1.

Dirección General de Capitanías y Guardacostas (DICAPI)

Tiene como misión planear, normar, dirigir y controlar las actividades marítimas, fluviales y lacustres del territorio de la Republica. Marina Mercante Nacional, pesca y náutica deportiva, trabajo marítimo, etc., protección del medio acuático, seguridad de la vida humana en el mar, ríos, lagos navegables, seguridad y vigilancia de puertos y muelles. 3.2.

Autoridad Portuaria Nacional (APN)

La APN está encargada del desarrollo del Sistema Portuario Nacional, el fomento de la inversión privada en los puertos y la coordinación de los distintos actores públicos o privados que participan en las actividades y servicios portuarios, su objetivo es establecer y consolidar una sólida comunidad Marítimo-Portuaria. El 1 de marzo del 2003 fue promulgada la ley 27943, ley del Sistema Portuario Nacional, cuya finalidad es promover el desarrollo y competitividad de los puertos, facilitar el transporte multimodal, modernizar los puertos y desarrollar las cadenas logísticas que existen en los terminales portuarios. 3.3.

La Ley de Reactivación y Promoción de la Marina Mercante

El Estado Peruano establecerá los mecanismos que promuevan la reactivación y promoción de la Marina Mercante Nacional Marítimo, fluvial y lacustre. Asimismo, promover la reactivación y promoción de la Industria de la Construcción Naval y Reparación Naval, dentro de un régimen de libre competencia. Promover las actividades directas y conexas inherentes al transporte acuático nacional e internacional. Incentivar el desarrollo de la Marina Mercante Nacional, para competir en iguales o mejores condiciones que las empresas establecidas en países de baja o nula imposición tributaria. Las navieras nacionales que presten servicio de transporte acuático en el trafico nacional (cabotaje) podrán ingresar al país partes integrantes y accesorias incluidos motores, equipos de navegación y repuestos en general, los mismos que serán detallados mediante la resolución ministerial expedida por el ministro de economía y finanzas con suspensión del pago de todo tributo, bajo el régimen de importación temporal hasta el periodo de cinco (5) años. El acogimiento a este régimen no requerirá el otorgamiento de garantía ni será de aplicación el interés compensatorio. Refiere al literal a) del artículo 64 del derecho legislativo N° 809, ley general de aduana ver anexo 1. 13

CAPITULO IV OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OPERACIONALES 4.1.

Los objetivos estratégicos del Departamento de Logística - “Compras”.

Adecuar las actividades del departamento de logística para que aseguren el cumplimiento de la política del Medio Ambiente de la Compañía. Realizar compras amigables con el medio ambiente, mediante: - Reducción de volúmenes de empaque. - Material reciclable. - Reducción del gas refrigerante R22 (Freón). Asegurar que las compras efectuadas cumplan con las características solicitadas por la nave y sean competitivas en calidad y precio. Planificar las compras de repuestos y materiales para reducir tiempos en las entregas a bordo, coordinación con agencia, proveedores, organizar las prioridades de compras de manera que se traduzcan en ahorro de tiempo y dinero. 4.2.

Los objetivos operacionales del Departamento de Logística “Compras”.

Gestionar que la compra de pedidos de repuestos y materiales se realice bajo los parámetros de compra establecidos por TSL. Asegurar que las órdenes de compra en el sistema AMOS2 sean despachadas en el más corto tiempo, de acuerdo a la prioridad de cada Procurement (Requerimiento), ya que estos pueden ser coordinados por el buque con la siguiente planificación: a. b. c. d.

Urgente Entrega a 07 días Entrega a 15 días Entrega a 01 Mes

Hacer el seguimiento de los proveedores de manera de asegurar su confiablidad en el cumplimiento de los criterios de compra, a través de la Evaluación de Proveedores, de acuerdo al manual de Gestión de la Organización. De esta manera, la función de compras se vuelve estrategia en la empresa y facilita la integración de los proveedores externos a la cadena de suministros.

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Plan de Desarrollo de la Estrategia de Compras Hacer vs. Comprar Cambios en la base de proveedores Definición de necesidades de sistemas de información Relación de la función de compras con otros departamentos. Figura 3.

Plan de desarrollo de la Estrategia de Compras

La estrategia de compras debe incluir decisiones sobre los aspectos siguientes: a) Hacer frente a comprar (make vs. Buy). Las decisiones de comprar al exterior, desarrollado internamente forman parte de esta estrategia. Este punto debe incluir las ventajas cuantificadas de la opción, los posibles proveedores y el plan de ejecución. Es una decisión muy importante en el caso de productos estratégicos. b) Cambio en la base de proveedores. Estos cambios se enmarcan generalmente en la línea de reducir o consolidar proveedores en niveles de idoneidad: proveedores de primer nivel estratégico, cada vez más grandes y globales, con quienes se quieren desarrollar relaciones más sólidas y a corto plazo, comparados con otros proveedores de segundo nivel que se mantienen como cojín o como paso previo de prueba antes de pasar al primer nivel. c) Definición de las necesidades de sistema de información. Para cubrir el seguimiento y la medida de la ejecución de compras. En este proceso también se incluyen las necesidades de atomización del proceso de compras (comunicación electrónica con proveedores) o uso del entorno de nuevas tecnologías para realizar la función de compras, como el software AMOS2 que ya está implementado en el departamento. d) Relación del área de compras con otros departamentos de la CIA. Relaciones con el departamento de logística y el departamento de finanzas e administración es muy importante para la gestión del proceso de pago, créditos solicitados a los nuevos proveedores para obtener desde el principio una buena relación y a su vez una excelente atención. Así mismo con el Departamento de Flota, ya que programándose conjuntamente se pueden coordinar diversos planes de abastecimiento, servicios, mantenimiento, certificaciones y demás, logrando para la compañía ahorro considerable en los costes de transporte y personal.

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CAPITULO V LAS POLITICAS DE TRANSGAS SHIPPING LINES 5.1.

Política de Seguridad a bordo

La política de Transgas Shipping Lines es operar y mantener a sus buques en estándares que demuestren la responsabilidad de la compañía hacia sus trabajadores, clientes y público en general. Esto significa que la política antes mencionada, es como sigue: -

Mantener a bordo de los buques, los más altos estándares de prácticas de seguridad. Prevención de situaciones de riesgo en la seguridad es amenazada. Utilizar Códigos, directrices y Normas aplicables a la Industria Marítima. Asegurar que, la preparación contra emergencias sea óptima. Promover en toda nuestra organización la cultura de la Mejora Continua.

5.2.

Política de Calidad

Transgas Shipping Lines se preocupa por satisfacer las necesidades y expectativas actuales de sus clientes. La Gestión de Calidad es la base de la provisión de nuestros servicios, por lo que se compromete a mantener y mejorar continuamente la eficiencia del Sistema de Gestión Integrado. Para ello se facilita el desarrollo continuo del Personal en el ámbito profesional a fin de lograr un valor agregado diferenciado del servicio que brinda. En Transgas Shipping Lines se sabe que el éxito a corto plazo depende de proporcionar a los clientes una Gestión Marítima que satisfaga totalmente sus necesidades con calidad y a tiempo. 5.3.

Política sobre el ahorro de energía

Es política de Transgas Shipping Lines gestionar su oficina y sus buques de la forma más eficiente y evitar el derroche de energía tratando de economizar en todos los ámbitos de trabajo y operativa. De esta forma Transgas IShipping Lines adquiere el compromiso firme de efectuar una utilización económica de los recursos limitados de la naturaleza y proteger además el medio ambiente. 5.4.

Política de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Transgas Shipping Lines, considera su responsabilidad mantener la salud del personal de oficina por ello motiva la práctica de reconocimientos médicos anuales. Asimismo promueve el mantenimiento de la buena salud de sus tripulantes, monitoreándolas con evaluaciones médicas desde antes de su embarque y toma acciones para prevenir y corregir deficiencias médicas. Además provee un seguro médico particular para el tripulante y el personal de oficina.

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Tanto abordo como en oficina, realiza reuniones de seguridad; tiene a su personal familiarizado con procedimientos de emergencia, capacita en seguridad y reduce los riesgos identificados con el fin de lograr un ambiente seguro para todos. 5.5.

Política de Protección.

Es Política de la Compañía Naviera Transgas Shipping Lines; proporcionar un ambiente de trabajo seguro, mediante el establecimiento y mantenimiento de las medidas de protección requeridas; para prevenir actos ilegales en contra de los buques, que pongan en peligro la protección de las personas y la propiedad a bordo de los buques de la CIA. -

-

Proporcionar los procedimientos y las prácticas de protección; para las operaciones de los buques, con el objetivo de proteger la seguridad de los puertos y la comunidad en general. Mejorar las habilidades y conocimientos de protección del personal de la compañía en tierra y a bordo del buque. Preparar medidas de contingencia para emergencias relacionadas a posibles incidentes de protección.

5.6.

Política de Navegación.

Siendo el negocio de Transgas Shipping Lines, el transporte marítimo de gases licuados, hidrocarburos y productos químicos a Granel y teniendo en cuenta los serios daños que podrían ocasionarse en caso de ocurrir un accidente; la alta dirección de la empresa, en busca de la mejora continua; ha establecido una Política de Navegación, que elimine o minimice los peligros a la Seguridad de la vida humana y a la Protección del Medio Ambiente. La política de Navegación está establecida de las siguientes maneras: -

-

El Capitan tendrá la totalidad autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones, en lo que respecta a la seguridad y la Protección del Medio Ambiente, pudiendo requerir apoyo a la compañía en casos que considere necesarios. Dotar a los buques con oficiales y marineros de puente debidamente capacitados, entrenados y familiarizados con el uso de los equipos y ayudas a la navegación. Mantener los equipos de comunicación GMDSS y sus publicaciones actualizadas. Realizar auditorías de navegación periódicamente para detectar desviaciones.

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CAPITULO VI PROCESO DE TRANSFORMACION DE ENTRADAS Y SALIDAS Según Freire y Gonzales (2003). Este proceso conocido también como los Imput & Output de la organización, donde podremos determinar la transformación y la utilización de la información vertida en el software, para posteriormente utilizarla como fuente de nuevas tendencias, es decir la información convertida en cuadros estadísticos, cifras, proyecciones, etc que de forma futura será utilizada en nuevos proyectos de la visión empresarial de la organización. Conllevando a la mejora de los procedimientos y gestión naviera adoptada por TSL. Entradas: Materiales, capital, personal, etc. Costos de capital miden el costo de oportunidad de la empresa de tener los recursos necesarios para atender los materiales requeridos, el personal calificado. Como ya hemos venido mencionando TSL invirtió en el software AMOS2, para poder controlar los procedimientos de la compañía, especialmente la estructura LOGISTICA, de manera eficaz y eficiente. Asimismo desde el momento en que ingresa el pedido de la nave por el sistema AMOS2, denominado “Procurement”, el personal responsable de logística ya puede ir cotizando.

Figura 4.

Procurement Document

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Atributos de transformación: Nivel de stocks, tiempo de procesos. Miden la eficiencia en el uso de los recursos en la operación. Ciclo total de un pedido, desde el momento en que el buque realiza su requerimiento hasta que este es entregado, ciclo de la orden de compra (Proveedores), tiempo de tránsito. Este proceso lo podemos visualizar de manera dinámica en la siguiente figura donde se muestra el Work Flow que nos permite procesar inmediatamente el estado de un pedido que ha sido ingresado para poder continuar con el proceso de compras y que los tiempos sean los más cortos para evitar contratiempos.

Figura 5.

Work Flow

Salidas: Producción finalizada, entregas, información. El último paso del proceso de transformación considerado es la salida donde atreves de la siguiente imagen podremos visualizar el Delivery donde se demuestra que el pedido que hemos atendido fue correctamente recibido por el buque. Plasma los inventarios y proyecciones a futuro para saber que debemos comprar. Luego de tener la conformidad del buque podremos procesar el pago de las facturas del proveedor.

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Figura 6.

Delivery

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CAPITULO VII PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE LOSGISTICA 7.1.

Requerimiento de la nave

El pedido de la nave, que de acuerdo a la nomenclatura, denominaremos “Procurement” lo realiza el buque a bordo, a través del sistema AMOS2 con el envío satelital, el requerimiento de los Ítems solicitados se replica automáticamente y puede ser visualizada cada 06 horas en la plataforma receptora. Asimismo el superintendente encargado revisar e identifica cada artículo dado que es fundamental para las compras y poder seguir con el proceso. 7.2.

Cotización

Una vez recibido el procurement en el sistema, ya evaluado los ítems por el superintendente y los encargados de logística se procede automáticamente a cotizar a tres (3) proveedores, que es el mínimo de ofertas establecidas de acuerdo al Manual de Gestión, para continuar con el procedimiento. 7.3.

Evaluación técnica económica

Apenas se reciben las tres (3) o mas cotización que ya deben estar ingresadas en el sistema AMOS2, el sistema puede comparar los costes en el mismo sistema para poder determinar los Ítems más económicos y proceder con la compra, si se determina comprar a dos proveedores Items diferentes dado que el precio es conveniente se procede hacer un Split en el procurement, que es la división de los ítems, de acurdo a las categorías del pedido solicitado. 7.4.

Orden de compra Nacional y Internacional

Cuando ya se elija los proveedores que nos abastecerán del producto se procede a colocar la orden de compra Nacional si es un proveedor local (En el Perú) de lo contrario se efectuara una Purchase Order si la compra es con un proveedor extranjero. 7.5.

Recepción de Materiales e instrucción de Embarque

Si la compre es local procederemos a enviar unos documentos donde detalla cómo debe ser embalada, rotulada y entregada la caga en este caso los materiales son dejados en nuestro almacén “Sermodic”, la ubicación del almacenen está ubicado en el callao para facilitar el embarque de los materiales al buque. De ser una compra extranjera se deberá enviar las instrucciones de embarque donde se detalla a nombre de quién debe ser consignada la carga, la dirección, en que ICOTERM deberá tener en cuenta y que toda la carga deberá despachada como Importación definitiva para su correcta nacionalización.

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7.6.

Facturación

Desde el momento en que el proveedor recibe la orden de compra y/o purchase order ahí se detalla a nombre de qué empresa debe ser emitida la factura y/o Invoice, ruc de la empresa y dirección correspondiente. Asimismo la factura deberá ser entregada con el procurement previamente aprobado y con la recepción del buque para que se proceda con el pago de la misma. 7.7.

Orden de Pago

Una vez recibida la factura, un asistente de de logística previamente designado exclusivamente para esta función elabora la orden de pago para derivar la factura al área correspondiente (Administración) y se proceda inmediatamente con el pago de la misma. 7.8.

Selección de Proveedores

El jefe de logística es el encargado de la selección de proveedores en función a estándares internacionales de fabricación. Incluye el análisis y la determinación de los proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras. -

Calidad en el producto Precio Condiciones de Pago Calidad en el Servicio Procedencia Imagen y Experiencia Información Técnica Transporte Personal Calificado Mantenimiento de Precio

7.9.

Seguimiento y Evaluación de Proveedores

El seguimiento de proveedores es responsabilidad del Jefe de Compras, quien debe evaluar, en la frecuencia establecida a los proveedores la base de los siguientes criterios. -

Calidad en de producto: Referencia al número de rechazos por reclamos de sus productos o servicios. Precio: Los precios deben ser con relación a productos similares muy competitivos, en el ámbito nacional o internacional. Competente con relación al mercado. Tiempo de entrega: Plazo en el que se reciben los productos o servicios comprado sobre la base de los acuerdos de compra. Condiciones de Pago: Las formas de pago a pactar deben ser siempre las más favorables para Transgas Shipping Lines.

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-

Garantía de productos: Las garantías, ofrecidas por los proveedores deben contemplar cambios o restituciones por los productos no conformes. Transporte: Los productos deben ser entregados en el almacén de Sermodic. Información Técnica: El proveedor deberá suministrar información detallada de los productos como manuales de usuario o especificaciones técnicas. Calidad del Servicio: En función del cumplimiento de acuerdos con Transgas Shipping Lines.

Las disposiciones del presente procedimiento aplican a los proveedores que se encuentran agrupados dentro de las cinco (5) categorías que Transgas Shipping Lines ha definido. Estas categorías son las siguientes -

Proveedores de Lubricantes. Proveedores de Agencias de Aduana. Proveedores de Pinturas Marinas. Proveedores de Productos Nacionales Proveedores de Productos Internacionales

En el departamento de logística manejamos un cuadro y ficha para el seguimiento y evaluación de proveedores ver tabla 1 y 2 Definiciones Según Marpol (2011) y Solas (2009). Servicios Críticos: Es el servicio solicitado para reparación de equipos importantes de la nave. Ej. Recorrido de Motor Principal, motores generadores, bombas y compresores comerciales. Equipos Críticos: Son todos los equipos que afectan la operatividad de la nave, Seguridad de la vida humana, Medio ambiente. Entradas - Necesidades generadas por el buque o superintendentes. proveedores. - Proformas - Catálogos Técnicos - Manuales de los productos solicitados Salidas - Proveedores calificados

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Información de

Tabla 1.

Nº 1

CRITERIO

Seguimiento y Evaluación de Proveedores

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

Calidad de los No hubieron rechazos productos o reclamos referidos a calidad del producto o servicio Precio Si mantiene sus precios

Se tuvieron hasta 2 reclamos y/o rechazos

3

Tiempo de entrega

Entrega de productos antes del plazo acordado

Entrega del producto en el tiempo acordado

Entrega del producto fuera del plazo acordado

4

Condiciones de pago

Mayor a 15 días

A 15 días

Anticipado

5

Garantía de productos

Es política cambiar y/ restituir los productos no conformes

Garantía ofrecida bajo ciertas condiciones en función de datos de protocolos de prueba de equipos

No tienen garantía

6

Transporte

Información Técnica

9

Calidad de Servicio

Los productos se entregan en los lugares que TSL designa pero tiene un costo para TSL Información Completa de las características del producto con demora en el plazo Cumplimiento parcial de compromiso acordado con proveedores

TSL, debe recoger por sus medios los productos

7

Los productos se entregan en los lugares que TRANSGAS designa y no le cuesta el transporte a TSL. Información Completa de las características del producto en el plazo solicitado Cumplimiento total del compromiso acordado con proveedores

2

24

Se tuvieron más de 2 rechazos o reclamos

Incrementa el precio Incrementa sus hasta 3% anualmente precios sobre el 3% al año

Información Mínima

Incumplimiento de los acuerdos

Tabla 2.

Ficha de Seguimiento y Evaluación de Proveedores

25

Figura 7.

Flujograma de Compras Materiales/Repuestos

26

Figura 8.

Flujograma de atención a los buques de Transgas Shipping Lines SAC

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CAPITULO VIII CONTRIBUCION CON LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CLASICAS Reducción de costes Gestión de Inventarios

NUEVAS Aseguramiento de la continuidad del negocio Soporte a la innovación Aumento de la flexibilidad Estandarización y estabilización de productos

1. El apoyo a la innovación. Incluye tanto la innovación en la definición de nuevos productos o soluciones como la mejora de los y existentes. 2. El aumento de la flexibilidad. Su objetivo es mejorar la capacidad de respuestas a las necesidades de los clientes, reducir el tiempo de entrega. 3. La estandarización y estabilización de los productos. Incluye aéreas como la mejora de la calidad del producto acabado a través de la calidad del proceso de sus componentes o la reducción continua de costes y la mejora del servicio.

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CAPITULO IX PRESUPUESTO (OPERACIÓN DEL BUQUE) Según Mergner (2007). Considera que el presupuesto anual de operación de la nave, es el cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica del negocio durante un periodo, por lo general en forma anual. El presupuesto es un instrumento y una norma que sirve como un medio administrativo para la determinación adecuada del dinero presentado por los costos e ingresos necesarios en una organización. Del mismo modo, en él también se encuentra la debida utilización de los recursos disponibles, acorde con las necesidades de cada uno de los departamentos de la CIA. Tenemos que considerar que existe una lista de centro de costo para determinar en donde cargaremos cada compra ver tabla 3. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo. Para el presupuesto de la flota de Transgas Shipping Lines consideramos los siguientes puntos. Asimismo a modo de ejemplo presentaremos el presupuesto anual del buque Alorca ver anexo 2. -

Administración Comunicación Costo de Tripulación Tiendas y Consumibles Lubricantes Piezas y Repuestos Reparaciones Inspección y comunicación Dique Seco Seguros Otros

29

Tabla 3.

Lista de Códigos (Centro de Costos)

30

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CAPITULO X CONCLUSIONES PRIMERA: La administración se configura en el llamado proceso administrativo y la planeación se constituye como uno de sus principales elementos que nos permite prever las diferentes actividades empresariales. SEGUNDA: La Cía. Transgas Shipping Lines SAC a través de su Departamento de logística, planifica sus actividades relacionadas con las adquisiciones de bienes y servicios para el desarrollo y cumplimiento de sus operaciones. TERCERA: El Departamento de logística de la Cía. Transgas Shipping Lines SAC, cuenta con un adecuado plan de procedimientos eficientes y eficaces para las compras, lo que le permite un control efectivo de sus costos. CUARTA:

El Departamento de logística de la Cía. Transgas Shipping Lines SAC, ejerce un eficiente control del stock, consumo, abastecimiento, etc., apoyando en el Software AMOS2, lo que le permite contar con información actualizada, evaluar su plan y tomar decisiones eficientes y oportunas, contribuyendo con el logro de los objetivos organizacionales.

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CAPITULO XI RECOMENDACIONES

PRIMERA: Que la alta gerencia de la Cía. Transgas Shipping Lines SAC, promueva e incentive entre sus integrantes la capacitación y el uso de la planeación como herramienta de la administración para un mejor desarrollo de las actividades. SEGUNDA: Las empresas Navieras deben dar mayor importancia al departamento logístico ya que se encarga del abastecimiento a los buques, para la buena operatividad y estándares de performance de la nave. TERCERA: Toda organización debe tener bien implementado sus procedimientos para efectuar mejor control de sus actividades y objetivos. CUARTA:

Las políticas organizacionales deben ser actualizadas, claras, difundirse entre sus trabajadores y supervisadas en cuanto a su práctica.

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BIBLIOGRAFIA Chopra, S. (2008). Administración de la cadena de suministros - Estrategia, Planeación y Operación. México: Pearson Prentice Hall. Convenio Marpol (2011) Convenio Internacional para prevenir la Contaminación por los buques, 1973, modif. Protocolos 1978 y 1997 – OMI. Londres, 5ta ed. Convenio SOLAS (2009) Convenio Internacional para la seguridad de la vida humana en el mar 1974. Protocolo de 1988 – OMI. Londres, 5ta Ed. ESADE Business School. (2004). Guías de Gestión de la Innovación Producción y Logística. Biblioteca de Catalunya – Dades Cip. Fayol, H. (1916). Administración Industrial y General. Argentina: Librería “El Ateneo”. Freire, Ma. y Gonzales, F. (2003). Economía del Transporte Marítimo. España: Instituto Universitario de Estudios Marítimos. Gaither, N. y Frazier G. (1999). Administración de Producción y Operaciones. México: Intenational Thomson Editores. Mergner, D. (2007). Superintendent’s Handbook. United States: Lloyd’s Register. Ponce, A (1992). Administración Moderna. México: Limusa Noriega Editores. Razuri, V. (2013). Sistema de Gestión de la Calidad, Seguridad y Prevención de la Contaminación “Manual de Compras”. Transgas Shipping Lines. Reindil, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación. Smith, A. (1794). La riqueza de las naciones. Londres: W. Strahan & T. Cadell Taylor, F. (1985). Principios de la Administración Científica. México: Herreo Hermanos. Weber, M. (2012). Sociología de la Religión España: Ediciones Akal.

Gomez D. (2013) Principios de la Administración. Recuperado el 07 de Julio de 2014 en http://devigomez.blogspot.com/2013/05/principios-de-administracion.html Ministerio de Justicia (2011). Ley de reactivación y promoción de Marina Mercante Nacional. Recuperado el 10 de Julio de 2014 en http://transparencia.mtc.gob.pe/idm_docs/normas_legales/1_0_2870.pdf Dicapi (2014) Misión. Recuperado el 10 de Julio de 2014 en http://www.dicapi.mil.pe/mision.htm Autoridad Portuaria Nacional (2014) Quienes somos. Recuperado el 10 de Julio de 2014 en http://www.apn.gob.pe/web/apn/quienessomos

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ANEXO Anexo 1: Ley, de Reactivación y Promoción de la Marina Mercante Nacional Anexo 2: Presupuestos Anual del Buque Alorca 2014

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Anexo 1: Ley, de Reactivación y Promoción de la Marina Mercante Nacional

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37

38

Anexo 2: Presupuestos Anual del Buque Alorca 2014

BUQUE Código 1000 14000 1100 1111 1112 1113 1114 1200 1210 1220 1230 1240 1250 1300 1310 1320 1330 1340 1350 1360 1370 1400 1410 1420 1430 1450 1460 1500 4000 4100 4200 4300 5000 5100 5111 5112 5113 5121 5122 5123 5124 5125 5126 5127 5128 5129 5131 5132 5133 5134

PRESUPUESTO ANUAL 2014 B/T ALORCA Concepto Anual ($)

Gasto ($)al % Gasto al 16.06.2014 16.06.2014 13262.22 2152 16.2

ADMINISTRACION MANAGEMENT COMMUNICATIONS telefono/fax Sistema Inmarsat Correo courier otros AMOS PROFFESIONAL CHARGES Asesores Agencia Resguardo de valores Transporte de lanchas Gastos de representacion TAXES/REGISTRY Multas Impuestos Gubernamentales Gastos Bancarios Patentes Navegacion licencias Radio navegacion Permiso Navegacion Constancia de fletamento ADMINISTRATIVE TRAVEL Viaticos Impuestos de Aeropuerto Embarque/desembarque Pasajes Movilidad Transporte EVENTOS SOCIALES LUBRICANTES MAIN ENG AUX GENERATOR AUX EQUIPMENT MANT. & REPARACIONES SURVEYS Casco Maquinarias Ocassional Load Line Cert Construccion cert. Equipment Cert IOPP Cert Fittness Cert Radio Ocassional IAPP Sewage Crew Accommodation Manning SOPEP Tonagge

6960

0

2940 4020 4800

1600

4800

1600

1502.22

455

1000

455

80 422.22

97

97

30042.72 3000 12042.72 15000 254134.49 92627.35 60000 5000 5000 1181.33 356.42 1007.62 990.99 5500 354 500 990.99

300 406

39

15160 500 4708 9952 106792 56336 49681 696

1008

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 33.3 0.0 33.3 0.0 0.0 0.0 30.3 0.0 45.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 50.5 16.7 39.1 66.3 42.0 60.8 82.8 0.0 13.9 0.0 0.0 100.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

5135 5136 5137 5200 5211 5212 5213 5214 5221 5222 5223 5224 5300 5311 5312 5313 5314 5321 5322 5323 5324 5325 5400 5410 5421 5422 5423 5424 5425 5500 6000 6100 6110 6121 6122 6123 6124 6125 6126 6127 6128 6129 6130 6140 6150 6161 6162 6163 6164 6165 6200 6210 6220 6230 6240 6250 6300 6310

ISPS ISM Seguridad REPAIRS Reparaciones general Rep. Equipo Nautico y radio equipos de seguridad Otras reparaciones Reparaciones Electricas Motor Principal Motores Aux. / generadores Otras Reparaciones MAINTANING Mant. en general Mant equipo nautico radio Otros mantenimientos Personal de Apoyo Mant Electricos Motor Principal Motores Aux y Generadores Otros mantenimientos Personal de Apoyo SPARE PARTS Repuestos Cubierta Motor principal Motores auxiliares Compresores Bombas Otros Repuestos NEW EQUIPMENTS ABAS & SUMINISTROS CONSUMABLES Agua Pintura Utiles de Escritorio Utiles de Limpieza Materiales Ferreteros Materiales Electricos Materiales Electronicos Herramientas Materiales de Computo Productos quimicos Materiales Nauticos Seguridad Cabos y cables Oxigeno Acetileno Freon Nitrogeno Span gas ACOMODACION Utiles de limpieza acom. utiles de cocina Cortinas ropa de cama Sanitarios Materiales Electricos GENERAL Transporte en general

300 540 10200 33000 2000 3000 6000 4000 2000 12000 4000 56214 20000 2000 10000 3214 4000 2000 12000 1000 2000 65000 6000 4000 25000 6000 20000 4000 20293.14 174789.02 116229.02 23010 17000 800 25500 4000 3000 2000 1200 3019.02 3600 10000 20000 300 300 300 200 2000 11320 5400 720 1200 3000 1000 47240 12000

40

4951 16671 0 873 5363 3469 378 0 4306 2283 21298 10824 0 6475

3794 2 203 12487 4815 0 7070 0 0 602 5273 82206 61932 10080 8080 604 11520 3373 1156 150 0 1202 6828 18719 0 0 219 0 0 3224 2872 352 0 0 0 17050 7830

0.0 0.0 48.5 50.5 0.0 29.1 89.4 0.0 9.4 0.0 35.9 57.1 37.9 54.1 0.0 64.7 0.0 0.0 0.0 31.6 0.2 10.2 19.2 80.2 0.0 28.3 0.0 0.0 15.0 26.0 47.0 53.3 43.8 47.5 75.5 0.0 45.2 84.3 0.0 57.8 12.5 0.0 33.4 68.3 93.6 0.0 0.0 73.0 0.0 0.0 28.5 53.2 48.9 0.0 0.0 0.0 36.1 65.3

6320 6330 7000 7100 7110 7120 7130 7140 7200 7210 7220 7230 7240 7300 7310 7320 7330 7340 7350 7360 7400 7500 7510 7520 7530 7540 7550 7560 7570 7600 7610 7620 7640 7700 7710 8000 8100 8200 8300 8400 8500 8600 8700 9000 9100 9200 9400 9300

Vigilancia a Bordo Recojo de Basura PERSONAL WAGES -SUELDOS sueldo basico sueldo pagado a bordo Transito Vacaciones BONOS Bono aguas extranjeras Bono trabajos especiales Bono Navidad Bono Extraordinarios MEDICAL COST Seguros medicos Examenes Medicos Asistencia Medica Medicinas NARCOTICOS EXAMENES TOXICOLOGICOS CAPACITACION TRAVEL Repatriacion /embarque Viaticos Impuestos /inmigracion Alojamiento Pasajes Movilidad Extra Servicio de Lancha SERVICIO PERSONAL Lavanderia Ropa de trabajo Panaderia PROVISIONES Víveres REG. INTERNAC QMS PSC CDI CAP VETTINGS INSPECCION Superintendente INSPECCION ARMADOR SEGUROS Hull P&I FD & D P&I ADD CALL TOTAL PREPARADO POR : Emilio Rodriguez C.

29000 6240 150564 0

6845 2375 43058

1500 1500

0

74400

19802

74400 0

19802

74664 74664 10000

23256 23256 4847

8000

3847

2000 0

1000

632792

254214

SUPERVISADO POR : Elmer Acuna

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23.6 38.1 28.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 26.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 26.6 0.0 0.0 0.0 0.0 31.1 31.1 48.5 0.0 0.0 0.0 0.0 48.1 0.0 50.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 40.2

APROBADO POR : Paul Casanova