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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

Modulo # 6: Estrategia de operaciones y capacidad de las instalaciones I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: Admón. de la Producción Unidades valorativas:

4

Código: APE-0909

Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos: 1. Definir el concepto de Estrategia de Procesos. 2. Explicar la importancia de seleccionar una estrategia de procesos adecuada. 3. Diferenciar entre los distintos tipos de estrategias de procesos. 4. Identificar rubros donde se utilizan las distintas estrategias de procesos. 5. Definir capacidad de instalaciones. 6. Diferenciar entre capacidad diseñada, capacidad efectiva y salida real de las instalaciones. 7. Determinar la eficiencia y la utilización de una planta de producción. 8. Describir las estrategias para ajustar la capacidad de las instalaciones a la demanda. 9. Detallar las estrategias para ajustar la demanda a la capacidad de las instalaciones. Competencias a alcanzar: 1. Identifica el tipo sistema de producción utilizado en una planta de producción o en un área de servicios. 2. Diferencia entre los distintos tipos de estrategias de proceso. 3. Determina la utilización y la eficiencia de las instalaciones y así implementar estrategias para ajustar la capacidad y la demanda.

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Descripción Breve del Foro: Después de haber leído el contenido del módulo, debe ingresar al foro y realizar la participación 3: Participación 3: Discutir sobre la importancia de escoger adecuadamente una estrategia de procesos. Discuta sobre la diferencia entre capacidad diseñada, capacidad efectiva y salida real. Explique cómo se relacionan. Discuta sobre cómo se puede ajustar la demanda a la capacidad de las instalaciones y cómo se puede ajustar la capacidad de las instalaciones a la demanda. Descripción Breve de Actividades: 1. Realizar las dos tareas individuales. 2. Realizar tarea grupal 2. 3. Leer contenido del modulo 4. Realizar tres participaciones en el foro. Descripción Breve de Tareas: 1. Tarea individual 1: Ejercicios prácticos de los temas de la asignatura. 2. Tarea individual 3: Mapa mental sobre los temas del parcial 3. Tarea grupal 2: Investigación sobre los diagramas utilizados en los procesos de producción. Entre ellos: a) Diagrama de bloques b) Diagrama de flujo c) Diagrama de proceso d) Diagrama de operaciones e) Diagrama de recorrido f) Diagrama de precedencia g) Diagrama de control de procesos h) Diagrama de dispersión i) Diagrama de Pareto j) Diagrama de Ishikawa

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Debe explicar en qué consiste, cuándo se utiliza y cómo se construye cada uno de ellos. Observaciones: 

La investigación no debe ser una copy-paste (copiar y pegar) de las páginas de internet.



Deben consultar libros y diferentes sitios web. No se debe utilizar un solo sitio web para la investigación.



Deberán citar los libros y los sitios web de donde se obtuvo la información.

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II.

Desarrollo de Contenido INTRODUCCIÓN

Una decisión importante para un administrador de operaciones es encontrar la mejor forma de producir. A continuación, veremos algunas formas que ayudan a los administradores a diseñar un proceso que les permita alcanzar esta meta. Una estrategia del proceso (o de transformación) es el enfoque adoptado por una organización para transformar los recursos en bienes y servicios. Esta estrategia de proceso también se conoce como sistema de producción.

ESTRATEGIA DE PROCESOS

Objetivo de una estrategia del proceso: Encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración. El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como sobre el costo y la calidad de los bienes producidos. Por lo tanto, gran parte de la estrategia de operaciones de una empresa se determina en el momento de tomar esta decisión sobre el proceso. (Render, 2009) Tipos de estrategias de procesos Las empresas pueden utilizar distintos tipos de procesos para desarrollar sus productos o servicios. La elección del tipo de proceso depende de varios factores:

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1. La variedad de productos 2. El tipo de producto 3. La demanda del producto 4. Los deseos de la administración. Entre los tipos de procesos más comunes tenemos: 1. Proceso enfocado en el producto 2. Proceso enfocado en el proceso 3. Proceso de enfoque repetitivo 4. Proceso de personalización masiva 5. Proceso de producción por unidad Proceso enfocado en el producto Este tipo de proceso se conoce también como producción en serie, producción continua o producción en línea. Se elaboran productos estandarizados con grandes volúmenes de producción. Cada unidad requiere la misma secuencia de operaciones, las estaciones de trabajo y los equipos auxiliares se disponen de acuerdo con la secuencia de operaciones que deben seguir los productos, de manera que quedan alineados idealmente. Operaciones frecuentemente rutinarias y repetitivas con costo de manufactura muy bajo. (Chase, 2009) Características: 

Alto volumen de producción



Equipos de uso especializado



Operaciones de capital intensivo



Mezcla de productos restringida



Productos estandarizados para formación de inventarios



Volumen adecuado para una utilización razonable del equipo



Demanda del producto bastante estable

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

Homogeneización del producto



Posibilidad de intercambiar partes



Suministro continuo de materia prima



Se produce en base a pronósticos y para almacenar.

Ejemplos de procesos: 1. Líneas de ensamble de vehículos 2. Ensamble de productos electrónicos 3. Envasado de bebidas 4. Envasado de productos enlatados 5. Cementeras 6. Producción de ropa en maquilas Ventajas significativas: 

Ciclo de producción (tiempo desde que entran las materias primas hasta que salen los productos terminados) disminuye (flujo de materiales continuo).



Muy poco manejo manual y costo del acarreo de materiales bajo (generalmente muy automatizado).



Inventarios de bienes en proceso menores porque los materiales no se mueven en hornadas o lotes y debido a la rapidez del ciclo de manufactura.



Control del flujo de trabajo (control de producción) muy simplificado: las rutas se vuelven directas y mecánicas; no requiere ninguna programación detallada del trabajo para puestos de trabajo y máquinas individuales (cuando se programa la línea se programan automáticamente todas sus operaciones y componentes).

Desventaja: Requiere "equilibrado o balanceo de la línea" (el tiempo de operación en todas las estaciones de trabajo debe ser el mismo para mantener un flujo constante de los productos sin la presencia de cuellos de botella).

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Producción enfocada en el proceso También conocido como producción intermitente, producción por lotes o producción por pedidos. Sistema usado cuando los flujos de trabajo no están normalizados para las actividades de producción. Los flujos de trabajo no normalizados se presentan cuando se fabrican productos diferenciados o un tipo de producto básico con muchas posibles variantes de proceso. (Gaither, 2000) La característica primordial de este tipo de producción es la flexibilidad: en la ruta o recorrido a través de la planta, en el diseño de piezas y en el volumen. En las mismas instalaciones se pueden fabricar y ensamblar diversos tipos de piezas. Bajo volumen de piezas o tamaño del lote, y ninguna secuencia de operaciones se podrá emplear en muchas piezas. (Chase, 2009) En la disposición “por procesos” se agrupan máquinas, servicios y equipos similares en una misma área de trabajo. Es un modelo de distribución para sistemas que procesan pequeñas cantidades de una gran variedad de productos, donde la distribución física de los departamentos o centros de trabajo busca minimizar el acarreo de materiales (en este caso el transporte de materiales es en lotes y generalmente se realiza en carretillas o con montacargas). (Render, 2009) Características: 

Bajo a mediano volumen de producción



Equipo de uso general



Operaciones de mano de obra intensiva



Mano de obra con habilidades generales



Gran mezcla de productos



Cambios frecuentes en el programa



Generalmente se produce en base a pedidos

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Ejemplos procesos: 

Panaderías



Fábricas de muebles



Taller de metalmecánica



Taller de mecánica



Centros de belleza



Restaurantes a la carta



Hospitales



Consultorios médicos

Producción de enfoque repetitivo Conocido también como Sistema de producción modular o por celdas de manufactura. Se puede definir como "el intento de fabricar estructuras permanentes de conjunto a costa de hacer menos permanentes las sub-estructuras". Consiste en diseñar, desarrollar y producir aquellas partes que pueden ser consideradas en un número máximo de formas. Cada módulo es un sub-conjunto, el armado de estos subconjuntos produce el artículo final. La variación de un sub-conjunto o módulo arroja un artículo diferente, así con una variedad de módulos se puede conseguir una gran variedad de productos finales, si varían dos módulos a la vez el resultado será mayor variedad de productos y así se puede ir variando los módulos hasta tener una gama de productos para el mercado. (Render, 2009)

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Ejemplos: Fábrica de motocicletas, Confección de ropa, carrocería de automóvil que puede llevar encima tres tipos diferentes de chasis (de dos puertas, de cuatro puertas, etc.), sistema de cambios automático o manual, con frenos de poder o de disco, muebles modulares de madera, estantería metálica, restaurantes de comida rápida. Producción de personalización masiva Nuestro cada vez más complejo y sofisticado mundo demanda bienes y servicios individualizados. La explosión en la variedad ha ocurrido en automóviles, películas, cereales para el desayuno y miles de otras áreas. A pesar de esta proliferación de productos, los administradores de operaciones han mejorado la calidad y han bajado los costos. En consecuencia, la variedad de productos ha seguido creciendo. Los administradores de operaciones usan la personalización masiva para producir este vasto arreglo de bienes y servicios. La personalización masiva es la producción rápida y a bajo costo de bienes y servicios que satisfacen de manera creciente los deseos personales del cliente. Sin embargo, la personalización en masa no sólo se refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma económica de lo que el cliente quiere cuando el cliente lo desea. (Render, 2009) Características: 1. Se produce una gran cantidad y variedad de productos. 2. Cambios rápidos en equipos flexibles. 3. Operarios con habilidades flexibles para implementar la personalización necesaria. 4. Los bienes se mueven con rapidez a través de las instalaciones. 5. Se produce en base a pedidos. 6. Se requiere una programación sofisticada para ajustarse a los pedidos personalizados.

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Ejemplos: Cualquier industrial podría tener una producción de personalización masiva, es difícil decir en que industrias se centra. Algunos ejemplos donde se ha desarrollado: 

Fabricación de computadoras (DELL)



Fabricación de vehículos



Elaboración de sitios web

Capacidad de las instalaciones

Un diccionario define capacidad como “la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico (Chase, 2009). Otra definición dice que capacidad es número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico de tiempo. (Render, 2009) En el contexto de los servicios, esto se referiría al número de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al número de automóviles que se pueden producir en un solo turno. (Chase, 2009) Para aquellas empresas que sólo producen un producto, o unos cuantos productos homogéneos, las unidades utilizadas para medir la capacidad de salida son simples: automóviles mensuales, toneladas de carbón por día, o barriles de cerveza por trimestre, son ejemplos de este tipo de mediciones. Sin embargo, cuando en una instalación se produce una mezcla formada por productos como podadoras, semillas

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para pasto y muebles para intemperie, la diversidad de productos presenta un problema para medir la capacidad. (Gaither, 2000) Tipos de planeación de la capacidad según el horizonte de tiempo La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de tiempo. En la figura siguiente se observa que la capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función de agregar instalaciones y equipos que tienen un tiempo de entrega largo. En el plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar equipo, personal y turnos; podemos subcontratar, y almacenar o utilizar el inventario. Ésta es la tarea de la planeación agregada. En el corto plazo (por lo general hasta 3 meses), la mayor preocupación consiste en programar los trabajos y las personas, así como asignar maquinaria. En el corto plazo es difícil modificar la capacidad; se usa la capacidad que ya existe. (Render, 2009)

Ilustración 1: Tipos de planeación en un horizonte de tiempo. (Render, 2009)

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Capacidad diseñada y capacidad efectiva La capacidad diseñada es la producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. En otras palabras, es la capacidad con la que fue diseñada la planta si produjera de manera continua. Normalmente se expresa como una tasa, como el número de toneladas de acero que se pueden producir por semana, por mes o por año. Para muchas compañías, medir la capacidad resulta sencillo: es el número máximo de unidades producidas en un tiempo específico. Sin embargo, para otras organizaciones, determinar la capacidad puede ser más difícil. La capacidad se puede medir en términos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia) o tamaño de los salones de clase (una escuela). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como medida de su capacidad global. (Render, 2009) La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad de diseño. Lo hacen porque han encontrado que pueden operar con más eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta el límite. En vez de esto, prefieren operar quizá a un 82% de la capacidad de diseño. Este concepto se denomina capacidad efectiva. (Render, 2009) La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales tales como: su mezcla de productos, sus métodos de programación, su mantenimiento y sus estándares de calidad. Es la capacidad planificada por la empresa. A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a que la instalación puede haber sido diseñada para una versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la que se produce actualmente. (Render, 2009) En la mayoría de los casos la capacidad efectiva o planificada difiere mucho de la salida real. Salida real es la cantidad de productos o servicios que se obtienen realmente debido a factores como: la cantidad de defectos producidos, ausentismo de los trabajadores, retrasos en la materia prima, paros no programados de la maquinaria, entre otros. (Gaither, 2000)

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Utilización y Eficiencia de las instalaciones Para saber qué porcentaje de la capacidad de las instalaciones está siendo utilizada calculamos la utilización de la misma. Esta se obtiene dividiendo la salida real que se obtiene en un periodo de tiempo determinado entre la salida que debería obtenerse con la capacidad diseñada en ese mismo periodo de tiempo. (Chase, 2009)

Para conocer el grado de eficiencia de las instalaciones, es decir, el grado en que se cumple la planificación de la producción, se divide la salida real entre la capacidad efectiva.

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Ejemplo 1: Un teatro fue construido con una capacidad de 1,000 personas. Por ser un día miércoles se ha planificado que solo asistirán unas 800 personas. Al momento de la presentación en realidad llegaron solo 650 personas. a) ¿Cuál fue la utilización de las instalaciones? b) ¿Qué eficiencia se obtuvo? Solución: a) Para calcular la utilización empleamos la ecuación:

La salida real es de 650 personas, porque es la cantidad de personas que asistieron a la obra. La capacidad diseñada es de 1,000 personas, ya que el teatro fue construido para esa cantidad de personas. Así:

Esto nos dice que solo se utilizó el 65% de las instalaciones. a) La eficiencia la obtendremos al utilizar la ecuación:

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La salida real, como vimos anteriormente, es de 650 personas. Mientras que la capacidad efectiva, es decir, la capacidad planificada es de 800 personas. Con esto tenemos:

Por lo tanto, solo se logró alcanzar el 81.25% de la capacidad planificada.

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Ejemplo 2: Si se desea que la utilización del teatro del ejemplo 1 sea del 75%, ¿Cuántas personas deberán asistir? Solución: Lo que se desea es obtener la salida real para obtener una utilización del 70%. Para ello debemos despejar de la ecuación de la utilización para la salida real.

Entonces, la salida real será:

La utilización es del 70% y en el ejemplo 1 vimos que la capacidad diseñada del teatro es de 1,000 personas, por tanto:

Para obtener una utilización del 70% del teatro deben asistir 700 personas.

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Consideraciones de la capacidad Además de la estrecha integración de la estrategia y las inversiones, existen cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisión sobre la capacidad. (Render, 2009) 1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico preciso resulta esencial para tomar una decisión sobre la capacidad. Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La administración debe saber cuáles productos se están agregando y cuáles descontinuando, así como sus volúmenes esperados. 2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: El número de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad. Esta revisión suele reducir el número de alternativas a unas cuantas. La tecnología puede dictar el incremento en la capacidad. Los administradores de operaciones son responsables de la tecnología y del aumento correcto de la capacidad. 3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación. El tamaño óptimo depende del tipo de industria. Si la capacidad es demasiado baja o demasiada alta puede llegar a elevar de forma excesiva los costos. 4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es inevitable, por lo que los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y al equipo. Evalúan la sensibilidad de la decisión, probando varias proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para definir los riesgos potenciales. A menudo, los edificios se construyen en fases; y el equipo se diseña teniendo en mente las

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modificaciones necesarias para adaptarse a cambios futuros en el producto, la mezcla de productos, y los procesos. En lugar de manejar la capacidad en forma estratégica, los administradores pueden manejar la demanda tácticamente. (Render, 2009) Manejo de la demanda Cuando la capacidad de producción no es la adecuada puede causar pérdidas considerables para la empresa. Si la capacidad de producción es mayor a la demanda se estaría subutilizando la maquinaria, el equipo, el personal y el espacio, en otros insumos; o se podría estar produciendo demasiado producto que no se vendería por la falta de demanda y podría caer en obsolescencia, o si es un producto perecedero podría alcanzar su fecha de caducidad. Ahora, cuando la capacidad de producción es demasiado baja en comparación a la demanda puede causar retrasos en entregas, no suplir los requerimientos de los clientes, entre otros. Por lo que la organización debe buscar estrategias para poder ajustarse a la demanda. Entre las situaciones más comunes que se presenta tenemos: 1. La demanda excede la capacidad: Cuando la demanda excede a la

capacidad, la empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega más largos (lo cual podría ser inevitable), y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. Sin embargo, como instalaciones inadecuadas reducen los ingresos más de lo aceptable, la solución de largo plazo suele ser el incremento de la capacidad. 2. La capacidad excede la demanda. Cuando la capacidad excede a la demanda, la empresa puede desear estimular la demanda mediante

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reducciones de precio o mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de cambios en el producto. Cuando la disminución de la demanda del cliente se combina con procesos viejos e inflexibles, pueden ser necesarios despidos y cierres de planta para poner a la capacidad en línea con la demanda. 3. Variaciones estacionales. Un patrón estacional o cíclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la administración encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios es decir, productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro. Por ejemplo una empresa que elabora ropa puede producir ropa deportiva para la temporada de calor y ropa de abrigo para la temporada de invierno.

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EJERCICIOS 1. Si una planta se diseñó para producir 30,000 camisetas por semana, pero se solo se producen 23,500 camisetas semanalmente debido al tiempo necesario para cambiar el equipo según los estilos de calzoncillos, ¿cuál es la utilización? 2. Durante el mes pasado, la planta del problema 1, la cual tiene una capacidad efectiva de 25,000 camisetas por semana, fabricó en una semana sólo 22,600 camisetas debido a demoras de material, ausencias de los empleados y otros problemas. ¿Cuál es su eficiencia? 3. Si una planta tiene una capacidad efectiva de 8,700 unidades y una eficiencia del 84%, ¿cuál sería su producción real? 4. La capacidad efectiva de una planta es de 4,200 unidades por día y produce 3,432 unidades diarias con su mezcla de productos; ¿cuál es su eficiencia? 5. En una fábrica, las demoras de materiales han limitado rutinariamente la producción de muebles a 623 unidades por semanas. Si la eficiencia de la planta es del 78%, ¿cuál es su capacidad efectiva? 6. ¿Cuál es la producción esperada para una planta con capacidad de diseño de 6,500 sillas por día si su capacidad efectiva es de 5,200 sillas y su eficiencia del 87 por ciento? 7. En una empresa se utilizan 4 máquinas, operan dos turnos por día 4 días a la semana (8 horas por turno). Cada máquina produce 1,000 unidades por hora, esta es la capacidad efectiva. Si el centro de trabajo tiene una eficiencia del sistema del 83%, ¿cuál es la producción esperada durante una semana?

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8. En la tabla siguiente se muestran la capacidad efectiva y la eficiencia mensual de tres departamentos de la una planta de manufactura: Departamento Corte Costura Empaque

Capacidad Efectiva (docenas) 32,300 53,500 44,700

Eficiencia 0.90 1.15 0.87

Determine la producción esperada para cada uno de los departamentos.

BIBLIOGRAFIA 1. Chase, R. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill. 2. Gaither, N. (2000). Administración de la Producción y Operaciones. México: Cengage. 3. Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson Educación.