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MODELOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Cuando se inició el año 2000, la economía era próspera. Una nueva tecnología de negocios estaba sustituyendo a la antigua y distinguía a los nuevos administradores de internet del resto ya establecidos. Los modelos de negocios estaban sustituyendo a la estrategia. El nuevo léxico era acerca de llegar a (los clientes), la lealtad (clientes que repetían) y competir en un espacio (mercado). Parecía que todo había cambiado y que los aspectos tradicionales básicos de la administración de negocios ya no fueran importantes en lo absoluto. Parecía que hacer negocios era fácil. Pero resultó que no era así. A medida que la “nueva economía” de la alta tecnología se tornó más compleja y más empresas competían por los mismos mercados desconocidos, las utilidades demostraron ser difíciles de obtener y muchas empresas se desplomaron. ¿Por qué tantas empresas cayeron tanto y tan rápido? En poco más de un año, el mundo de los negocios se había modificado drásticamente. La burbuja de las empresas punto com se reventó, la recesión llegó; el 11 de septiembre del 2001 trajo consigo ataques terroristas y las incertidumbres económicas crecieron enormemente. Los tiempos pueden cambiar, pero las prácticas administrativas siempre separarán a las organizaciones eficientes de las que no lo son. De acuerdo con Bussines Week, “la lucha darwiniana de los negocios cotidianos la ganarán las personas, y las organizaciones que se adapten con mayor éxito al nuevo mundo que se está revelando”. ¿Qué define este “nuevo mundo” y el panorama competitivo de los negocios?, resaltan cuatro elementos clave que hacen que el panorama se vea diferente al del pasado: internet, la globalización, la importancia del conocimiento y de las ideas, y la colaboración a través de las “fronteras” de la organización.

INTERNET Las tecnologías de comunicación impulsan un cambio masivo en el mundo de la administración. Internet cambia la manera en que los administradores deben pensar y actuar respecto de todo, desde el diseño de estrategias, hasta su estilo de liderazgo y la manera en que motivan a los empleados. La administración sigue siendo estratégica y, todavía, intensamente interpersonal y humana, pero ahora también se debe manifestar a través de internet. A partir del año 2000 la tecnología asombraba a las personas con cambios que parecían ilimitados. El e-business (negocios que se llevan a cabo electrónicamente) causaba furor. Pero cuando el mercado sobrecargado se vino para abajo, “la redituable empresa de Internet” se convirtió en una paradoja. El término e-business se desacreditó hasta el punto en que General 1   

 

Motors (GM) lo abandonó y comenzó a utilizar el término de “digitalización” co para hacer notar sus esfuerzos en el campo de los negocios electrónicos. Sin embargo, para mediados del 2002, 25% de las empresas de Internet que cotizaban en bolsa eran redituables. Los viajes y las finanzas electrónicas (algunos ejemplos brillantes: Expedia, Priceline y Schwab) surgieron como grandes ganadores. La empresa de servicios para la salud WebMD, a la que alguna vez se consideró perdedora, comenzó a hacer dinero. Incluso las empresas no redituables de Internet tenían al menos el potencial de convertirse en objetos de la adquisición para compañías establecidas, porque podían proporcionarles los servicios en línea que ellas necesitaban. GLOBALIZACIÓN Las empresas, mucho más que en el pasado, se han globalizado y han abierto oficinas e instalaciones de producción en países de todo el mundo. Cientos de empresas extranjeras se han incorporado a la bolsa de Nueva York (New York Stock Exchange). Corporaciones tales como Bertelsmann, Citicorp, ASEA Brown Boveri y Nestlé no tienen nacionalidad alguna: operan en todo el mundo sin hacer referencia alguna a las fronteras nacionales. Para los administradores estadounidenses y no estadounidenses por igual, el aislamiento es cosa del pasado. Esto debe ser así para que las organizaciones puedan sobrevivir a la competencia mundial en un mercado global. Las empresas globales ya no son las estrellas sin rival en el mundo de los negocios. Por ejemplo, desde 1993, las tres grandes empresas estadounidenses fabricantes de automóviles han perdido su participación de mercado, con un valor de 35 mil millones de dólares, ante competidores extranjeros. La competencia global no es sencilla. A menudo, las empresas sobreestiman el atractivo de los mercados extranjeros. Estos parecen grandes y no aprovechados, pero las dificultades (costos y riesgos) también son enormes. Los sitios en el extranjero necesitan comercializarse localmente y la administración local construye relaciones y confianza. Incluso las empresas pequeñas que no operan a escala global deben tomar importantes decisiones estratégicas con base en consideraciones internacionales. Muchas de ellas exportan sus bienes. Numerosas empresas nacionales que ensamblan sus productos en otros países se encuentran bajo la presión para mejorar sus productos ante una competencia intensa de los productores extranjeros de gran calidad. En la actualidad, las empresas se deben preguntar a sí mismas: “¿Cómo podemos ser las mejores del mundo?” ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO Una de las fuerzas más importantes del cambio en la administración es la creciente necesidad de elaborar ideas buenas y novedosas. Como las empresas de las economías adelantadas han alcanzado un elevado nivel de 2   

 

eficiencia para producir bienes físicos, la mayoría de los trabajadores se encuentran en libertad de promocionar servicios o “bienes abstractos” como software, entretenimiento, datos y publicidad. Las fábricas eficientes con pocos empleados producen los cereales y los teléfonos celulares que el mercado demanda; entretanto, más y más trabajadores crean software e inventan productos y servicios nuevos. Como afirma Gary Hamel, un consultor de primer nivel: “Nos hemos desplazado de una economía manual a una economía de mentes”. El director general de conocimiento será un puesto importante en los próximos años. La administración del conocimiento es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es descubrir y controlar los recursos intelectuales de una organización es decir, utiliza en su totalidad los intelectos de las personas que forman parte de ella. Esta disciplina consiste en encontrar, liberar, compartir y capitalizar los recursos más precisos de una organización: la pericia del personal, sus habilidades, su sabiduría y sus relaciones. Los administradores del conocimiento encuentran estos activos humanos, ayudan al personal para que colabore y aprenda, y lo estimulan para que genere ideas nuevas y dirigen tales ideas hacia la creación de innovaciones exitosas. COLABORACIÓN A TRAVÉS DE LAS “FRONTERAS” Uno de los procesos más importantes del conocimiento es asegurar que el personal que procede de diferentes partes de la organización colabore una con otra en forma eficaz. Para poner en práctica este enfoque se requiere la existencia de una comunicación productiva entre los diferentes departamentos, divisiones o subunidades de la organización. Por ejemplo, British Petroleum intenta crear administradores “en forma de T” que rompan la jerarquía corporativa tradicional para que el conocimiento se comparta libremente en toda la organización (ésa es la parte horizontal de la T), al mismo tiempo que se comprometen fuertemente con el desempeño de resultado final de sus unidades de negocios (la parte vertical). Este hincapié en las responsabilidades dobles del desempeño y de distribución del conocimiento se presentan en GlaxoSmithKline (el gigante farmacéutico), Siemens (la gran empresa industrial alemana) e Ispat Internacional ( un fabricante de acero son sede en Londres). La colaboración a través de las anteriores “fronteras” se da entre y dentro de las organizaciones. Las empresas se fusionan; los competidores unen sus fuerzas para cooperar en busca de un interés de negocios común; Internet desvanece los límites entre las compañías a medida que los miembros trabajan para resolver los problemas de negocios. Las empresas de hoy deben también motivar y capitalizar las ideas de las personas que se encuentran fuera de las fronteras tradicionales de la compañía. ¿De qué manera puede una empresa utilizar los servicios de sus consultores, agencias publicitarias y proveedores? ¿Qué tipo de sociedades pueden crear con otras empresas de la misma industria, incluso con aquellas con las cuales compiten? Las empresas de la actualidad todavía se tienen que centrar en la entrega de un producto y elaborar los registros, pero, sobre 3   

 

todo, deben darse cuenta de que la necesidad de atender al cliente impulsa a todos los demás. VALOR AGREGADO Y VENTAJA COMPETITIVA El valor agregado de la estrategia es la contribución real de ésta al cumplimiento de la misión y la resolución de los problemas-brechas durante el periodo u horizonte de un plan rector. Es la definición de los puntos finos que impulsan el cumplimiento de la estrategia; también, desde un punto de vista económico, el valor agregado es la valoración que da el cliente-usuario producto recibido, y por lo que está dispuesto a pagar. La ventaja competitiva (VC) es el conjunto de elementos singulares que diferencian a la empresa o la institución de otras similares, y dan alto valor agregado y significación al trabajo de las personas; asimismo, permite a la empresa estar a la delantera en el mercado, segmento o nicho, por lo que los usuarios le dan preferencia. La marca y el prestigio generan ventajas competitivas cuando están posicionadas en la mente de los usuarios y clientes. Algunas estrategias de empresas regalan a los futuros usuarios frecuentes ciertas partes o elementos para generar confianza; por ejemplo; en el caso de las medicinas, se regala a los médicos muestras médicas, que si bien no son usuarios, son impulsores; también, al inicio del uso de las computadoras, una firma regaló a miles de escuelas secundarias y preparatorias (en Estados Unidos) computadoras sencillas, lo cual a la larga generó posicionamiento y ventaja competitiva. La VC debe ser sostenida para que funcione, lo cual implica estar innovando y mejorando siempre el producto y/o el servicio, pues los competidores buscarán imitar, y al lograrlo, desaparece la ventaja competitiva. Algunas empresas tienen la política de tener siempre un producto mejorado, en espera de que le competidor iguale al interior para que en ese momento lance el nuevo y pueda mantenerse a la vanguardia. La ventaja competitiva: • • • •

Permite generar el orgullo de sus miembros. Da confianza. Genera el deseo, de terceras personas, de pertenecer al gran equipo. Le permite a la empresa separarse de sus competidores con anticipación.

A continuación se citan tres pensamientos clave de autores reconocidos mundialmente en Planeación Estratégica (PE), que conviene reflexionar más que memorizar: 9

La ciencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del mañana, con mayor rapidez que la de los competidores que imitan a la empresa. (Gary Hamel y C. K. Parlad.)

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La estrategia competitiva significa ser diferente. Tomar la elección deliberada de desempeñar las actividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla única de producto y servicio que genere una marca: un sello distintivo. (Michael E. Porter.)

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La estrategia de negocios exitosa consiste en diseñar en forma creativa las actividades de su negocio, no en desarrollar simplemente aquella en que se encuentra. (Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff.)

ADMINISTRACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA El surgimiento del Internet generó una verdadera revolución. La gente abandonó la escuela para incorporarse a las empresas de Internet que se dedicaban, o bien para comenzar la suya propia. Los administradores de las grandes corporaciones dejaron sus trabajos para hacer lo mismo. Los inversionistas lo pensaron poco e invirtieron fuertemente. A menudo los riesgos se ignoraron, o se minimizaron, a veces, con trágicas consecuencias. Una clave para entender el éxito de una compañía, ya sea tradicional, basada en Internet, o una combinación de ambas cosas, no es cuánto afectará a la sociedad la industria en la cual opera o cuánto crecerá. La clave es la ventaja competitiva que tiene una empresa en lo particular y cuán sostenible o renovable es esa ventaja. Los buenos administradores saben que están en una lucha competitiva por sobrevivir y ganar. Ante esta situación es necesario que las empresas logren una ventaja sobre sus competidores y obtengan utilidades. Se logra una ventaja competitiva si se es mejor que los competidores al hacer las cosas valiosas para sus clientes. Los principales impulsores del éxito son la innovación, la calidad, velocidad y la competitividad en costos. INNOVACIÓN En la escuela de negocios de la Universidad de Stanford realizaron un estudio de 18 grandes empresas. Impresionados con todas ellas, los autores todavía pudieron elegir una sobre las demás, la cual consideraban que sería la más exitosa con el paso del tiempo. La empresa era 3M, y la razón era su extraordinaria habilidad para innovar. La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios. Las empresas se deben adaptar a los cambios en las demandas de los consumidores y a los nuevos competidores. Cuando Internet les permitió a los comerciantes superar los canales tradicionales de distribución y llegar directamente a los consumidores, los comercializadores tradicionales tuvieron que aprender a innovar para mantener su competitividad. Además, los productos no se venden ni siquiera durante el tiempo en el que se les utiliza, 5   

 

porque muchos competidores introducen muchos productos nuevos todo el tiempo. Las empresas deben innovar, o perecer. CALIDAD El suministro de calidad de clase mundial requiere un entendimiento profundo de lo que la calidad es en realidad. Ésta se puede medir en términos de desempeño, de diversas dimensiones del servicio, de confiabilidad (fallas o descomposturas), apego a los estándares, durabilidad y estética. Solo cuando se va más allá de conceptos genéricos tales como “calidad” para identificar los elementos más específicos que la componen, es posible identificar problemas, detectar necesidades y establecer estándares de desempeño con más precisión, además de proporcionar valor de clase mundial. VELOCIDAD Con frecuencia la velocidad divide a los ganadores de los perdedores en el mundo de la competencia. ¿Cuán rápidamente se puede desarrollar un producto y llevarlo al mercado? ¿Con qué velocidad se puede responder a las solicitudes de los clientes? Cada situación particular será mejor cuando más rápidamente ofrezca respuestas en relación con la competencia. La velocidad no lo es todo: la confiabilidad, el buen desempeño, la calidad, los costos y otras cuestiones, separan a los ganadores de los perdedores. Pero si todos estos aspectos son iguales, la rapidez incrementará las probabilidades de que las empresas veloces sean las ganadoras y las lentas las perdedoras. Incluso antes de Internet, en la década de 1990, la velocidad se había convertido en un requisito vital. Las empresas obtenían productos para comercializar y los ponían en las manos de los clientes con más rapidez que nunca. Hoy, el requisito de la velocidad se ha incrementado exponencialmente. Andy Grove, presidente de Intel Corporation, afirma que Internet es una herramienta, y el efecto más poderoso de la misma es la velocidad. Todo, según parece está acelerado.

COMPETITIVIDAD DE COSTOS La competitividad de costos significa que los costos se mantienen en un nivel suficientemente bajo para poder obtener utilidades y fijar precios para sus productos (bienes o servicios) en niveles que les resulten atractivos a los consumidores. eBay fijó el estándar para las empresas de Internet redituables pues tienen muy pocos costos fijos (no tienen inventario, no tiene fuerza de ventas, ni bodegas). Marriott, a la que la baja en el turismo y los viajes ha afectado mucho, ha reducido costos en todo lo que puede y ofrece tarifas mucho más reducidas por sus habitaciones. No es necesario afirmar que si 6   

 

una empresa ofrece un producto deseable a un costo reducido, éste tendrá mayores probabilidades de venderse. La administración de costos y mantenerlos bajos requiere eficiencia: lograr las metas con un uso inteligente de los recursos y la administración del desperdicio. Las cosas pequeñas pueden ahorrar dinero, pero para reducir costos debe hacerse ciertas concesiones. La materia prima, el equipo, el capital, la manufactura, la comercialización, la entrega y la mano de obra son sólo algunos de los costos que deben administrase con cuidado. Una razón por la que muchas empresas puntocom han fracasado fue los enormes costos de publicidad abierta que en general no se traducían en grandes ventas; los costos de adquisición de sus clientes eran hasta cuatro veces más elevados que los de los competidores que no estaban en línea. Como el costo de la adquisición de clientes es tan elevado, Internet en un medio excelente para comunicarse con los clientes, pero una manera terrible de hacerlos. Ahora, los consumidores pueden comparar fácilmente los precios en Internet que proceden de miles de competidores. Si no se puede reducir costos, no se puede competir.

LOGRO DE LAS CUATRO CRACTERÍSTICAS No se suponga que es posible conformarse con sólo una de las cuatro ventajas competitivas: el bajo costo o la calidad, por ejemplo. Los mejores administradores y las mejores empresas las proporcionan todas. Michael Dell comenzó Computer en su propio dormitorio y utilizó un planteamiento de bajo costo y de ventas directas para convertir a su empresa en la fuerza impulsora del negocio de las computadoras personales. Dell hacía hincapié en que “seremos el proveedor de menor costo y punto”. Pero los costos bajos no son el único aspecto en el que Dell es superior. Dell construye y embarca computadoras personales a las 36 horas de que recibió un pedido. Todos sus proveedores saben que deben entregarle las partes en el trascurso de una hora. Al mismo tiempo, las computadoras Dell han conservado permanentemente algunas de las calificaciones más altas de calidad en la industria. Sin embargo, recientemente a Michael le obsesionó mejorar la calidad aún más. Decidió que el disco duro, de gran sensibilidad, debía manipularse menos durante el ensamble. Dell innovó cambiando por completo las líneas de producción, con lo cual redujo el número de contactos de más de 30 por disco duro a menos de 15. El rechazo de discos duros defectuosos se redujo 40%, y la tasa general de fallas de las PC, 20%.

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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para alcanzar las metas de una organización. Los buenos administradores cumplen esas tareas con eficiencia y con eficacia. Ser eficaz es alcanzar las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo desperdicio de recursos; es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las personas de la mejor manera posible. Algunos administradores fracasan en ambos criterios, o se centran en uno a costa del otro. Los mejores mantienen la atención firme en ambos. Estas decisiones han estado vigentes durante mucho tiempo. Pero, como se sabe, los negocios se modifican radicalmente. El verdadero problema es qué hacer. El contexto de los negocios y los aspectos específicos de hacer negocios están cambiando, pero todavía hay muchos principios que no se han agotado y que hacen que los grandes administradores y las grandes empresas sean lo que son. Si bien hoy más que nunca se requieren conceptos novedosos y enfoques nuevos, gran parte de lo que ya se ha aprendido acerca de las prácticas administrativas exitosas sigue siendo relevante, útil y adaptable, con un pensamiento nuevo, al ambiente de negocios del siglo XXI. Para usar una analogía: las prácticas de ingeniería evolucionan constantemente, pero las leyes de la física son relativamente constantes. En el mundo de los negocios de la actualidad, los grandes ejecutivos no solamente se adaptan a las condiciones cambiantes, sino que también aplican, con celo, rigor, congruencia y disciplina, los principios administrativos fundamentales. Entre ellos están las cuatro funciones tradicionales de la administración: planeación, organización, dirección y control. Éstas siguen siendo tan importantes como siempre y todavía proporcionan los aspectos fundamentales que se requieren en las empresas que comienzan y en las corporaciones establecidas. Pero su forma ha evolucionado.

PLANEACIÓN: SUMINISTRO DE VALOR ESTRATÉGICO La planeación consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que se deben tomar para ello. Entre las actividades de planeación se encuentran el análisis de las situaciones actuales, la anticipación del futuro, la determinación de los objetivos, la decisión de los tipos de actividades en las que la organización participara, la elección de estrategias corporativas y negocios, y la determinación de los recursos necesarios para alcanzar las metas Los planes preparan el escenario para la acción y para los logros más importantes.

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La función de planeación para el nuevo ambiente de negocios, se describe más ampliamente con el suministro de valor estratégico. Históricamente, la planeación se ha descrito como un enfoque de arriba hacia abajo en el que los altos ejecutivos establecen planes de negocios y les dicen a los demás que los pongan en práctica. Ahora y en el futuro, el suministro de valor estratégico constituye un proceso dinámico en el que personas a todo lo largo de la organización utilizan sus mentes y la de los clientes, proveedores y otros con intereses en la empresa para identificar oportunidades de crear, aprovechar, reforzar y sostener un ventaja competitiva. Este proceso dinámico gira en torno al objetivo de crear cada vez más valor para el cliente. Para que esto último se haga con eficiencia se necesita tomar en cuenta en su totalidad el conjunto nuevo y cambiante de grupos con intereses en la organización y de ciertos aspectos, entre los que están el gobierno, la globalización, el ambiente natural y la economía dinámica en que las ideas gobiernan y los empresarios son tanto competidores formidables como colaboradores potenciales.

ORGANIZACIÓN: CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DINÁMICA “Existe la tentación de pensar que porque entendemos cierto principio lo hemos aprendido. Esto corresponde al error común de confundir entendimiento intelectual con aprendizaje.” “El aprendizaje siempre va acompañado de un nuevo entendimiento y un nuevo comportamiento” PETER SENGE

El Concepto de Administración Sigue Evolucionando. Los cambios son la constante de nuestro tiempo, hacerles frente en la realidad de un mundo globalizado, es una exigencia.

ENTORNO CAMBIANTE ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™

Estructura de los mercados Nuevos Productos y Servicios Competencia globalizada Fortalezas de compradores y vendedores Leyes y regularización Cambios Económicos Tecnología (Información y Manufactura) Cambios Sociales y Transculturización Cambios Políticos Corrupción, efectos económicos y sociales (?)

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LEYES Y REGULARIZACION Las políticas del gobierno imponen limitaciones estratégicas y proporcionan oportunidades. El gobierno puede influir en las oportunidades de negocios a través de leyes fiscales, políticas económicas y reglamentos para el comercio nacional e internacional. ECONOMIA • •

Concepto antiguo. Activos importantes: capital, maquinaria y trabajo. Concepto moderno. Activos importantes: capital (dinero), tecnología y capital humano.

TECNOLOGIA Las nuevas tecnologías permiten nuevas formas de administrar y de comunicarse. Los sistemas computarizados de información administrativa (MIS, Management Information Systems) permiten disponer de la información requerida cuando se necesita. Las computadoras supervisan la productividad y advierten las deficiencias en el desempeño. ASPECTOS SOCIALES Y EL AMBIENTE CULTURAL Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas piensan y se conducen tienen implicaciones importantes para la fuerza de trabajo, las acciones sociales corporativas y las decisiones estratégicas acerca de los productos y los mercados. CULTURA La cultura en forma general influye en las organizaciones, esta es una de las razones por las cuales las empresas se han preocupado en los últimos años por la creación de una cultura organizacional. CONSIDERACIÓN „ No debemos olvidar que organizar no es un fin en sí mismo, sino un medio para que las organizaciones alcancen sus metas. „ Los cambios ambientales, tanto internos como externos es lo que nos obliga a diseñar estructuras más flexibles BASES TRADICIONALES PARA ORGANIZAR • División del trabajo • • • •

Delegación Tramo de control Autoridad-Responsabilidad Variables contingentes 10 

 

 

• •

Formas de organización • Estructura • Departamentalización Alineación de la estructura con la estrategia

PRINCIPIOS BÁSICOS (TRADICIONALES) ™ ™ ™ ™ ™ ™

PARA

EL

DISEÑO

DE

ESTRUCTURAS

Verticales Horizontales Niveles jerárquicos Tramos de Control Autoridad (De Línea y de Apoyo) Delegación

Las estructuras organizacionales actuales van más allá de la integración de recursos, personas y tareas. Las estructuras demandan ahora de coordinación de equipos de trabajo, sistemas de información gerencial, monitoreo de los mercados, captación e interpretación de información de cambios globalizados, etc.

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Características Medio ambiente general Medio ambiente particular Visión Misión Objetivos estratégicos Estrategia elegida

ESTRUCTURAS CONTEMPORANEAS Y EMERGENTES • • • • •

Basadas en equipos (Autónomos o interfuncionales) Organización de red Corporación modular Corporación virtual Corporación celular

ESTRUCTURA DESARROLLADA POR CEMEX • Estructura Celular (CEMEX) 11   

 

• Estrategia: De Crecimiento con Enfoque Dual basada en el crecimiento natural de los mercados, pero con una diversificación geográfica selectiva. • Red Mundial de Operaciones • Sistemas de tecnología informática.

SIG 

Diseñar el proceso de  Información  Conjuntar  las decisiones 

Analizar los requisitos de  información 

Analizar el sistema de  decisiones  Sistema de información gerencial

NUEVAS TECNOLOGÍAS DE COORDINACIÓN „ „ „ „ „ „ „ „

Computadoras Personales Redes Electrónicas Nuevas Aplicaciones de Software Información compartida instantáneamente a bajo costo Disminuye la Centralización y la Burocracia Los individuos pueden auto administrarse Trabajo coordinado con otros individuos por medios electrónicos Esto cambia el paradigma de las organizaciones.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN „ Para que la tecnología de la información pueda considerarse un recurso de valor agregado debe poseer beneficios superiores a los de los datos en bruto. „ Entre los criterios interrelacionados sugeridos están: La calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad.

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Organizar consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, los cuales son necesarios para lograr metas.

DIRECCIÓN: EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES En las últimas tres décadas del siglo XX vimos, en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido: • • •

El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983). El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000?).

El Estilo de Planeación En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Las empresas creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático. No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimientoparticipación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuída por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell.

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Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. El Estilo Visionario La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las desregularizaciones, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la época. Los líderes visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente. El Estilo del Aprendizaje En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de líderes, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de elementos administrativos. • • • • • •

centralizar/descentralizar función/proceso controlar/delegar precio/calidad precio/servicio orden/caos

Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas 14   

 

empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los problemas empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurús de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el Instituto Tecnológico de Massachusets (MIT), descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar en otra. Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes y de aprendices (Peter Senge, MIT ), lo que exige desarrollar líderes de línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos. Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica.

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¿...Y qué vendrá después? Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicación de la teoría del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se adaptará a los nuevos tiempos pero no desaparecerá. La guía para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filósofos contemporáneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente: • • •

• •

•

Reformular Principios: Los que guían nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal. Replantear la Competencia: A la luz de los cambios fundamentales que están teniendo lugar en la naturaleza de la competencia. Replantear el Control y la Complejidad: Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en procesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones. Reformular el liderazgo: Viéndolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organización y de generar capital intelectual. Redefinir Mercados: Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la tecnología y la revolución que está causando en los canales de distribución, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relación clienteempresa. Redefinir el mundo: En base a los cambios en la naturaleza de la competencia económica a nivel mundial, de la interconexión de las economías, del potencial de China, del predominio de las grandes redes organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educación y de las habilidades de los trabajadores como arma competitiva dominante, de la desaparición de un mundo unipolar con un poder económico, político o militar predominante, de no seguir entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial, sino más bien entendiéndolos como una ecología de organismos.

¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las cosas ya." 16   

 

CONTROL: APRENDIZAJE Y CAMBIO La planeación, la organización y la dirección no son garantía de éxito. La cuarta función, el control, supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios. El monitoreo es un aspecto esencial del control. Si se tienen dudas sobre por qué esta función es importante, considérese que después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, muchos laboratorios del Departamento de Agricultura de Estados Unidos no podían explicar los agentes biológicos peligrosos que supuestamente se encontraron en existencia, entre ellos, 3 millones de dosis de un virus peligroso. El departamento de energía no podía explicar el combustible radioactivo y los materiales nucleares que había prestado a otros países. En otro caso, un hombre con una hacha (muy pequeña, según el vocero de la empresa) entró a Wal. Mart de la ciudad de Oklahoma. Al ingresar, la persona que le salió al paso no sólo no avisó a las autoridades, sino que colocó una etiqueta en el arma para que no se le cobrara cuando se fuera. El hombre, que asaltó la tienda, alegó que la iba a devolver. El fracaso de los controles puede tomar muchas formas. Las organizaciones de negocios, grandes y pequeñas, prestan mucha atención a la función del control. Los retos administrativos clave son más dinámicos que en el pasado; implican aprendizaje y cambios constantes. Sin embargo, las nuevas tecnologías y otras innovaciones permiten implantar controles de maneras más eficaces y ayudar a todo el personal a lo largo de la empresa y más allá de las fronteras de ésta (lo que incluye a clientes y proveedores), a utilizar sus mentes, de aprender, de hacer nuevas aportaciones y de ayudar a la organización a cambiar en maneras tales que se forje un futuro de éxito. Las cuatro funciones administrativas también se aplican a no sólo a las organizaciones sino también a las personas. Debe encontrar maneras de crear valor, de organizarse para su propia eficacia personal, desarrollarse y cambiar constantemente con vistas al futuro.

DESEMPEÑO DE LAS CUATRO FUNCIONES ADMINISTRATIVAS El día típico de un administrador no se divide limpiamente en las cuatro funciones. Hace muchas más cosas, más o menos simultáneamente. Sus días son agitados y fraccionados y se dedica a manejar interrupciones, reuniones y problemas urgentes. Hace mucho que desea hacer a lo que no

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parece llegar nunca. administrativas.

Esta

actividad

abarca

las

cuatro

funciones

A algunos administradores les interesa especialmente, se dedican a, o son hábiles para una o dos de las cuatro funciones, pero no para las demás. El que no presta suficiente atención y recursos a las cuatro funciones, fracasará. Puede ser un planeador y controlador hábil, pero si organiza al personal en forma equivocada o si no lo inspira para desempeñarse en los altos niveles, no es un administrador eficaz. En forma semejante, no sirve de nada ser un administrador a quien le guste mucho organizar y dirigir, pero que no comprende realmente hacia donde avanzar o cómo saber si se encuentra en el camino correcto. Los buenos administradores cuidan de las cuatro funciones administrativas. Si saben qué son, periódicamente se pueden preguntar si están dedicando suficiente atención a todas ellas.

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE. A medida que las antiguas reglas para hacer negocios se vuelven obsoletas, las empresas deben ser flexibles y adaptables a los tiempos rápidamente cambiantes. Las organizaciones, como las personas, constantemente deben aprender cosas nuevas y evitar la obsolescencia. En vez de simplemente reaccionar ante el cambio, deben anticiparlo y mantenerse a la cabeza de él. En la organización que aprende, les da a los empleados la oportunidad de saber que ésta sucediendo, de pensar constructivamente acerca de los asuntos importantes, de buscar oportunidades para aprender cosas nuevas y de buscar soluciones creativas a los problemas. Las organizaciones que aprenden tienen un compromiso con la apertura a ideas nuevas, con la generación de conocimiento nuevo y con la diseminación de información y conocimiento. Las organizaciones que aprenden buscan altos niveles de colaboración entre personas procedentes de distintas disciplinas de negocios y son más exitosas en la superación continua.

UN VISTAZO AL FUTURO. A medida que el ambiente de negocios se modifique, habrá perdedores y ganadores. La intención no es ser demasiado simplista en esta afirmación, puesto que se analizarán estos temas más profundamente, pero resulta claro que las organizaciones progresivas participan en los siguientes cambios históricos: •

De la burocracia como clave para la eficiencia a la flexibilidad y a la gente involucrada como clave para el éxito. 18   

 

• •

• • • •

•

De los negocios como siempre al cambio continuo y a la innovación. De considerar que la gente es un tornillo en una maquina al que se debe usar y controlar, a pensar que la gente, en toda la organización, puede y debe contribuir de diversas formas a lograr la ventaja competitiva y el éxito. De confiar solamente en la responsabilidad y el desempeño individuales a basarse también en la colaboración y en los equipos. De centrarse internamente en el jefe a enfocarse externamente en el cliente. De emplear la comunicación y la tecnología para controlar a las personas a utilizar ambas cosas para informar y habilitar a la gente. De una situación en la que la alta dirección y los expertos técnicos hacen las contribuciones importantes a otra en la que todos los empleados añaden valor significativo. De la preocupación por parecer que se está ocupado a un enfoque en los resultados reales. Esta última es crucial. Los gerentes eficaces nunca pierden de vista su responsabilidad en la obtención de resultados. No pueden culpar a los demás, ni descuidar su propia responsabilidad. En un artículo recién publicado en el Harvard Business Review, titulado “Whatever Happened to the Take- Charge Manager?” (¿Qué le pasó al gerente que se encargaba de todo?) Se hacía una fuerte crítica a los gerentes estadounidenses de los últimos años; se decía que habían renunciado a sus responsabilidades, que se habían vuelto hacia los consultores en busca de respuestas fáciles y soluciones de moda a sus problemas, y que se basaban en los consultores para que ellos tomaran las decisiones en su lugar. En comparación con esto, los mejores gerentes saben que la responsabilidad de las buenas decisiones es suya, y nunca dejan que las modas y las tendencias intervengan en su enfoque hacia buenos resultados; aplican su propio juicio práctico, escogen y seleccionan con cuidado las mejores ideas administrativas, las adaptan a las características únicas de sus propias empresas y constantemente buscan soluciones nuevas, creativas y factibles.

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LA EMPRESA EN EL ENTORNO ACTUAL

EL AMBIENTE. Según el enfoque de sistemas, ninguna organización funciona en forma independiente. El término ambiente se refiere a instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afectar el rendimiento de ésta.

Contexto internacional a) Sector  industria 

Dominio 

Organización 

Ambiente general versus ambiente específico. El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización, por ejemplo, factores económicos, condiciones políticas, influencias socioculturales, cuestiones de globalización y factores tecnológicos. Abarca condiciones que pueden afectar a la organización, pero cuya importancia no se aprecia con claridad. El desarrollo de la tecnología que permite vaciar el contenido de todos los libros de un estante en un pequeño disco versátil digital (DVD) es un ejemplo de uno de los factores del medio ambiente general, ya que sólo afecta a las firmas editoriales. El ambiente específico es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organización alcance sus metas. De ordinario incluye a proveedores de insumos, clientes o consumidores, competidores, agencias de gobierno y grupos públicos de presión. Tanto Times como Rolex fabrican 20   

 

relojes de pulsera, pero sus ambientes específicos son diferentes porque operan en nichos de mercado claramente distintos. El ambiente especifico de una organización varía de acuerdo con el “nicho” que ésta se haya creado con respecto a la gama de productos o servicios que ofrece y los mercados a los que sirve. Evaluación de la incertidumbre del ambiente. No todos los ambientes son iguales. Difieren en lo que podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Dicha incertidumbre se puede dividir, a su vez, en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad. a.)- Grado de Cambio Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, decimos que dicho ambiente es dinámico. Si el cambio es mínimo, decimos que el ambiente en cuestión es estable. Un ambiente estable sería aquel en el cual no hubiera ni nuevos competidores ni nuevos avances tecnológicos trascendentales introducidos por los competidores actuales; uno en el cual hubiera poca actividad de los grupos públicos de presión para influir en la organización y así sucesivamente. En cambio Compaq Computer y los demás fabricantes de computadora enfrentan un ambiente incierto e impredecible. En Compaq, firma establecida en Houston, Texas, los gerentes fueron testigos oculares de la volatilidad del mercado de las computadoras personales de los años 90, no obstante que la firma diseñó una estrategia de bajo precio y fáciles de usar para las computadoras personales y compró la empresa de uno de sus competidores, Compaq y los demás fabricantes de computadoras enfrentan un ambiente incierto e imprevisible. b.)- Grado de Complejidad La otra dimensión de incertidumbre se refiere al grado de complejidad del ambiente. El grado de complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y al grado de conocimientos que ésta posea acerca de esos componentes. La complejidad se mide también en términos del conocimiento que una organización necesita tener acerca de su ambiente. En virtud de que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, los gerentes intentan minimizarla. EL AMBIENTE ESPECÍFICO.

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Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. Sin embargo, para la mayoría de las organizaciones, los factores que generan incertidumbre son: los proveedores, los clientes, los competidores, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que defienden intereses especiales. Proveedores. Cuando se piensa en los proveedores de una organización, generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipo. Sin embargo, el término proveedores incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y de mano de obra. Clientes. Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes. El consumidor o cliente es la persona que absorbe la producción de esas organizaciones. Los clientes representan una incertidumbre potencial para las organizaciones: sus gustos pueden cambiar o tal vez lleguen a sentirse insatisfechos con el producto o servicio de la organización. Competidores. Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o varios competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Los competidores – en términos de precios, de los servicios que ofrecen, los nuevos productos que desarrollan, y así por el estilo – representan una fuerza ambiental importante que los gerentes deben vigilar. Gobierno. El gobierno federal, los estatales y los locales influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden hacer. Ciertas organizaciones son sometidas a cuidadoso escrutinio por agencias gubernamentales específicas. Las organizaciones destinan una gran cantidad de su tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. Grupos de presión. Los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. Los fabricantes de automóviles, las fabricas de juguetes y las aerolíneas han sido blancos visibles. Grupos conservadores de acción ciudadana han presionado con éxito a los editores de libros de historia estadounidense destinados a escuelas primarias y secundarias y los obligaron a modificar el contenido que los miembros de dicho grupo consideraban ofensivo. EL AMBIENTE GENERAL. Las condiciones económicas, políticas, sociales, mundiales y tecnológicas que pueden afectar la administración de las organizaciones no tienen, de 22   

 

ordinario, un impacto tan intenso sobre las operaciones de la organización como el ambiente específico, pero los gerentes deben tomarlas también en consideración. Condiciones económicas. Las tasas de interés, los índices de inflación, los cambios en el ingreso disponible, los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentran el ciclo general de los negocios son algunos factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización. Condiciones políticas. Entre las condiciones políticas figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales elegidos. De esta manera podrán prever mejor las condiciones políticas, desde la devaluación de la unidad monetaria de un país hasta la posibilidad de que un dictador decida nacionalizar ciertas industrias y expropiar sus activos. Condiciones sociales. Los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. Cuando cambian los valores, las costumbres y los gustos, los gerentes tienen que cambiar también. Por ejemplo: El aumento en el número de mujeres en la fuerza de trabajo y sus cambiantes expectativas de carrera han obligado a las organizaciones a ajustar sus políticas internas. Mundial. Los gerentes de organizaciones, tanto grandes como pequeñas, están siendo desafiados por un creciente número de competidores y mercados de consumo de carácter mundial, que han empezado a formar parte de su ambiente externo. Condiciones tecnológicas. La consideración final acerca del ambiente externo se refiere a la tecnología. Vivimos en una época de cambios tecnológicos. Ya tenemos oficinas automatizadas, conferencias electrónicas, fabricación robótica, diversos láseres, circuitos integrados, microprocesadores y combustibles sintéticos. En realidad, muchas organizaciones están utilizando la intranet (sistemas de comunicación organizacional interna en los que se aplica tecnología de Internet y sólo son accesibles para los empleados de la organización) como una ayuda para que sus empleados trabajen con eficacia y eficiencia. Para los gerentes de todas las organizaciones, esos avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en forma más rápida.

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LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente. Algunos problemas para los que es necesario decidir son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores. Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros, a veces requieren meses o incluso años para resolverse. En realidad, los gerentes a menudo ignoran los problemas. Por diversas razones, evitan actuar. En primer lugar, los gerentes no pueden estar seguros de que cantidad de tiempo, energía o dificultades les esperan una vez que comiencen a trabajar sobre un problema. En segundo lugar, involucrarse es arriesgado; si un problema se enfrenta pero no se resuelve con éxito, el expediente del gerente puede resultar afectado. En tercero, como los problemas pueden ser tan confusos, es más fácil postergarlos o entretenerse con actividades menos exigentes. Es importante comprender por qué la toma de decisiones puede ser tan retadora. La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto. FALTA DE ESTRUCTURA. La falta de estructura es el estado normal de las cosas en la toma de decisiones gerenciales. Si bien algunas decisiones son rutinarias y bien definidas, para la mayoría de ellas no existe un procedimiento automático a seguir. Los problemas son novedosos y no estructurados, y dejan a quien toma las decisiones con la incertidumbre de cómo proceder. Las decisiones programadas se han enfrentado y tomado antes. Estas tienen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante el uso de reglas, políticas o cálculos numéricos sencillos. Si las decisiones más importantes fueran programadas, la vida gerencial sería mucho más sencilla. Pero los gerentes usualmente se enfrentan a decisiones no programadas: decisiones nuevas, originales, complejas, para las que no existen resultados definidos. Existen diversas soluciones posibles, todas tiene ventajas y desventajas. Quien toma decisiones debe crear o imponer un método para tomar la decisión; no existe una estructura predeterminada sobre la cual fundamentarse. Como se sugiere en el siguiente recuadro, las decisiones importantes y difíciles tienden a ser las no programadas y éstas exigen planteamientos creativos. 24   

 

Frecuentes, repetitivas, de rutina, mucha certidumbre acerca de las relaciones causa- efecto

DECISIONES NO PROGRAMADAS Novedosas, no estructuradas, con mucha incertidumbre acerca de las relaciones de causa- efecto.

Dependencia de las políticas, las reglas y los procedimientos definitivos

Necesidad de creatividad, intuición, tolerancia a la ambigüedad, solución creativa de problemas.

Compañías de negocios: reordenamientos periódicos de inventario.

Compañía de negocios: diversificación en nuevos productos y mercados.

Universidad: promedio de calificaciones necesario para una buena posición académica.

Universidad: construcción de nuevas instalaciones para salones de clases.

Atención Médica: procedimiento para admisión de pacientes.

Atención Médica: compra de equipo experimental.

DECISIONES PROGRAMADAS Tipo de problema

Procedimiento

Ejemplos

Gobierno: reorganización de Gobierno: sistema de méritos para las agencias la promoción de los empleados gubernamentales, estatales y estatales. municipales.

INCERTIDUMBRE Y RIESGO. Si se cuenta con toda la información que se necesita y se puede predecir con exactitud las consecuencias de sus acciones, se estará operando bajo una situación de certeza. Los gerentes han expresado su preferencia por la certeza cuando no están satisfechos con lo que escuchan acerca de lo que pudo o pudiera haber sucedido e insisten en escuchar lo que sucedió o sucederá. Para las decisiones gerenciales importantes y no programadas, la incertidumbre es la regla.

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La incertidumbre implica que el gerente no cuenta con bastante información para conocer las consecuencias de acciones distintas, quienes toman decisiones pueden tener opiniones fuertes, quizás se sientan seguros de sí mismos, pero siguen funcionando en condiciones de incertidumbre si carecen de información pertinente y no pueden calcular la probabilidad de los distintos resultados de sus acciones. Cuando se puede calcular la probabilidad de diversas consecuencias, pero todavía no sabe con certeza lo que sucederá, se enfrenta un riesgo. Éste existe cuando la probabilidad de que una acción tenga éxito es menor que 100 por ciento. Si la decisión es equivocada, puede perder dinero, tiempo, reputación y otros activos importantes. El riesgo, como la incertidumbre, es un hecho de la vida en la toma de decisiones gerenciales. Pero esto no es lo mismo que tomar un riesgo. Aunque en ocasiones pareciera que se admiran a quienes toman riesgos y que los empresarios y los inversionistas obtienen ventajas al asumirlos, la realidad es que quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos. Esto significa que, si bien aceptan el hecho de que las decisiones conllevan un riesgo, hacen todo lo posible para anticiparlo, minimizarlo y controlarlo. LAS ESTAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES. A.- IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA. Reconocer que el problema existe y que se debe solucionar. Es que el gerente reconozca algunas discrepancias entre el estado actual (forma en que se encuentran las cosas) y el estado deseado (la forma en que debieran estar). Tales discrepancias, en el comportamiento organizacional o departamental, pueden detectarse comparando el desempeño actual con: 26   

 

1) 2) 3)

El desempeño pasado, El comportamiento actual de otras organizaciones o departamentos, o El desempeño esperado futuro, como está determinado en los planes y los pronósticos.

El reconocimiento de que un problema existe es solamente el comienzo de esta etapa. El responsable de la toma de decisiones también debe tener el deseo de hacer algo al respecto y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema. B.-GENERACION DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS. El diagnóstico del problema se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de acción que buscan solucionarlo. Los gerentes generan al menos algunas soluciones alternativas con base en las experiencias pasadas. Las soluciones van desde las que ya se han preparado hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles utilizan ideas que han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Por otro lado, las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos. Ésta técnica exige la combinación de ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas. C.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. Implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Con demasiada frecuencia, las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas. Para este proceso es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si éste será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Además el éxito o el fracaso de la decisión se registrará en los antecedentes de aquellos que participen en la toma de la misma.

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Refiérase nuevamente a las metas originales, o sea, reconocer que el problema existe y que se debe solucionar, que se definieron en la primera etapa. ¿Cuáles metas se cumplen con cada opción y cuáles no? ¿Qué alternativas son más aceptables para usted y para otras personas importantes con intereses en la empresa? Si varias alternativas pueden resolver el problema, ¿Cuál de ellas puede implementarse al menor costo posible? Si ninguna de estas alternativas cumple todas sus metas, quizás pueda combinar dos o más de las mejores. Aquí las preguntas clave son: • • •

¿La información acerca de las alternativas es completa y actualizada? Si no es así, ¿se puede obtener más y mejor información? ¿La alternativa cumple los objetivos primarios? ¿Qué problemas se podrían presentar si se implementa la alternativa? Por supuesto que no es posible predecir los resultados con toda precisión. Pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de diversos escenarios. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, cursos alternativos de acción que se pueden implementar con base en el desarrollo de los acontecimientos. D.- SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA. Maximizar: es tomar la mejor decisión posible. La decisión de maximizar logra las mayores consecuencias positivas posibles y las menores consecuencias negativas. En otras palabras, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total esperado. Satisfacer: es elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada; la elección parece satisfacer una meta o criterio buscado. Satisfacer significa una búsqueda de alternativas que se detiene en la primera que resulta adecuada. Optimizar: significa alcanzar el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Quizás, en la compra de equipo, lo que le interesa es la calidad y la durabilidad, además del precio. Por ello, en vez de adquirir la pieza más barata de equipo que funcione, compra la que tiene la mejor combinación de atributos, a pesar de que puede haber opciones mejores del mismo precio y otras mejores de la misma calidad y durabilidad. E.- IMPLEMETACIÓN DE LA DECISIÓN. 28   

 

Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y las razones por las que se hizo, también deben comprometerse con su implementación exitosa. Estas necesidades pueden satisfacerse si se logra que tales personas se involucren en las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Los gerentes deben planear con cuidado la ejecución. La planeación adecuada requiere diversos pasos: 1. 2. 3. 4. 5.

Determinar cómo se verán las cosas cuando la decisión esté funcionando por completo. Ordenar cronológicamente, quizás con un diagrama de flujo, los pasos necesarios para lograr una decisión totalmente operativa. Listar los recursos y actividades necesarios para poner cada paso en práctica. Calcular el tiempo necesario para cada una de las etapas. Asignar responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

F.- EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN. Esto significa recopilar información acerca de que tan bien funciona una decisión. La evaluación de una decisión genera una retroalimentación tanto positiva como negativa. La retroalimentación que sugiere que la decisión funciona implica que ésta debe continuarse y que quizás se puede aplicar en otra parte de la organización. La retroalimentación negativa, que refleja el fracaso, significa que: 1) Quizás la implementación requiera más tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento, o 2) La decisión fue equivocada. Si la decisión parece inadecuada, entonces el proceso se vuelve a la primera etapa: (re) definición del problema. El proceso de toma de decisiones se inicia de nuevo, de preferencia con más información, nuevas sugerencias y un planteamiento que intente eliminar los errores que se cometieron en la primera ocasión. LA MEJOR DECISIÓN. Si bien nada puede garantizar “la mejor decisión”, los gerentes al menos deben tener la confianza de que siguieron los procedimientos adecuados, los cuales se traducirán en la mejor decisión posible bajo las circunstancias. Esto significa que los responsables estuvieron lo suficientemente atentos para tomar la decisión. La vigilancia se da cuando los gerentes ejercitan

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cuidadosamente y a conciencia las seis etapas de la toma de decisiones, incluyendo la adopción de medidas para la implementación y la evaluación

CONFLICTO EN LA TOMA DE DECISIONES. Las decisiones importantes son todavía más difíciles debido al conflicto al que se enfrentan los gerentes. El conflicto, que existe cuando el gerente debe considerar enfrentar presiones provenientes de fuentes distintas, se da en dos niveles. Primero, quienes toman las decisiones de manera individual experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones, o cuando ninguna lo es. Por ejemplo, un gerente puede tener que decidir a quien despedir cuando no quiere deshacerse de nadie. O quizás tenga tres solicitantes prometedores para un solo puesto, pero elegir a uno implica que debe rechazar a los otros dos. Segundo, el conflicto surge entre personas o grupos. El director de finanzas está a favor de incrementar la deuda a largo plazo para financiar una adquisición. Sin embargo, el director general prefiere minimizarla y encuentra fondos en otro lado. El departamento de marketing desea más líneas de productos para vender a sus clientes, los ingenieros demandan productos de gran calidad. Pero la gente de producción desea minimizar los costos con mayores corridas de producción y con menos productos sin modificaciones. La administración pretende poner en vigor algunas reglas rígidas de trabajo, mientras los trabajadores buscan la aplicación moderna del reglamento. Como puede observarse, pocas decisiones son unánimes o sin compromiso.

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Sin una estrategia la organización es como un barco sin timón (Joel Ross y Michael Kami)

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial. Inicialmente Chandler propuso un concepto de “estrategia” así:

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“Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto”. Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varios aspectos interesantes como: · · ·

·

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados. Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: El diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los “objetivos” se agrega a las “políticas” y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel). Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista. OTRA DEFINICIÓN: “La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”.

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La Administración Estratégica requiere de una efectiva herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. De hecho una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de una buena administración. Los administradores no obtendrán una estrella dorada por el diseño de una estrategia potencialmente brillante, pero si no logran establecer los medios organizacionales para llevarla a cabo en una forma eficaz; es decir, si la puesta en práctica y la ejecución son débiles, ello disminuirá el potencial de la estrategia y propiciará la insatisfacción del cliente y el escaso desempeño de la compañía. Por otra parte, la ejecución competente de una estrategia mediocre difícilmente merece un aplauso por los esfuerzos de la administración. De manera que los estándares para una buena administración se basan, en gran medida, en lo bien concebida que sea la estrategia de la compañía, así como en la eficiencia con que se lleva a cabo ésta. Debemos reconocer que una buena estrategia combinada con una gran ejecución no garantiza que una compañía evitará periodos de desempeño mediocre o incluso inferior. A veces las organizaciones con estrategia bien concebida, prácticas admirables y administradores aptos experimentan problemas de desempeño debido a cambios inesperados en las condiciones del mercado, a incontrolables atrasos de la tecnología o a causas de costos no previstos. En ocasiones se requieren varios años para que los esfuerzos de la administración en la creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta muestren buenos resultados. Pero ni la razón de “necesitamos más tiempo”, ni los acontecimiento imprevistos son excusas para un desempeño mediocre año tras año. Una de las responsabilidades del equipo administrativo es ajustarse a las condiciones inesperadamente difíciles, iniciando defensas estratégicas y enfoques de negocios que puedan vencer la adversidad. De hecho la esencia de la creación de una buena estrategia es desarrollar una posición del mercado suficientemente poderosa y una organización capaz de producir un desempeño exitoso, a pesar de los acontecimientos imprevistos, de la poderosa competencia, de una sucesión de retrasos o de 32   

 

sorpresas en los costos. Por consiguiente, la razón fundamental para el empleo de estándares gemelos para la creación de una buena estrategia y de buena ejecución de la misma para determinar si una compañía está bien administrada es muy precisa: mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y mientras mejor se ejecute; más probabilidades hay de que tendrá un desempeño sólido y de que muestre prácticas de negocios envidiables. CADENA DE VALOR Para el análisis de las estrategias es necesario conocer la cadena de valor y dónde están los puntos de mayor contribución económica en la empresa o institución. Muchos de estos puntos se conocen como unidades de negocios (UN) o centros de costo, con el fin de conocer dónde se generan las utilidades y otros beneficios del valor agregado a la estrategia. Una empresa es útil como abastecedor si sus precios de venta por sus productos y servicios son menores que los costos en que incurre el comprador (empresa) al producirlos él (ella) mismo(a). Los siguientes son los ejemplos de estos: 1. La contabilidad realizada por un despacho externo representa un ahorro en costo, cuando hacerlo internamente cuesta más. 2. La dotación del personal mediante empresas (outsourcing) es útil económicamente si los costos de hacerlo internamente, en el departamento de recursos humanos, se reducen, y si además se cumplen los márgenes de calidad que requiere la empresa. 3. Una empresa manufacturera puede determinar, mediante un análisis de cadena de valor, si manda fabricar algunas piezas para su producción por fuera para reducir inversiones y aumentar la rentabilidad de sus procesos con mayor valor agregado. Según Porter, la cadena de valor muestra los elementos de la empresa: actividades de apoyo (dirección, administración, oficinas, imagen, etc.) y actividades del proceso sustantivo, que llama actividades primarias, por su contribución económica. El conocimiento de estas actividades es muy útil para analizar estrategias, proyectos de inversión y priorizar la distribución de recursos. Muchas empresas tienen fuertes inversiones en actividades de apoyo: grandes y lujosas oficinas así como los altos sueldos y prestaciones; también tienen edificios, almacenes y plantas industriales que si bien son necesarias, no lo son al ciento por ciento. A su vez, su maquinaria puede estar obsoleta y poco funcional, y al analizar su cadena de valor se dan cuenta de que los recursos destinados a actividades de apoyo deben reasignarse a las actividades primarias. 33   

 

LA PLANEACIÓN, LA ESTRATEGIA Y LAS POLITICAS. Planificando conseguimos lo siguiente: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles La planificación facilita la posterior toma de decisiones Supone mayores beneficios y menores riesgos Como es lógico, la planificación estratégica, es un campo muy amplio.

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos puedan afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de hacer cambios o prever sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que si tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro; sin embargo, los administradores cuentan actualmente con fuentes de datos confiables que les permiten inferir en el futuro como datos estadísticos en demografía y en censos industriales, así como datos económicos que les permiten hacer algunas proyecciones. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta como se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito. Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción. Las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados. PLANEACION ESTRATEGICA: AYER Y HOY. Desde la década de 1960 hasta mediados de 1980, la planeación estratégica subrayaba a menudo un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento 34   

 

de metas y planeación. Es decir, los ejecutivos senior y unidades especializados en planeación estratégica desarrollaron metas y planes para toda la organización. Con frecuencia los gerentes tácticos y operativos recibían metas y planes de miembros del personal y sus propias actividades de planeación se limitaban a procedimientos específicos y a presupuestos para sus unidades. Durante este periodo, empresas individuales y compañías de consultoría innovaron diversas técnicas analíticas y enfoques de planeación, muchas de las cuales se convirtieron en modas corporativas. A menudo estas técnicas se usaban en forma poco adecuada y conducían a decisiones estratégicas que se basaban en conclusiones y evaluaciones simplistas. En muchos casos, los gerentes senior dedicaban mucho más tiempo a su personal de planeación y consultores de planeación que a los gerentes que trabajaban para ellos. A menudo surgía una gran brecha entre gerentes estratégicos, tácticos y operativos. Los gerentes y empleados se sentían enajenados en todas sus organizaciones y perdieron su compromiso con el éxito de la organización. En la actualidad, sin embargo, los gerentes senior hacen que el resto de los gerentes de la organización participen en el proceso de formación de estrategias. Los problemas que se acaban de analizar y el ambiente tan cambiante de las décadas de 1980 y 1990, han obligado a los ejecutivos a buscar ideas e innovaciones en todos los niveles de la organización para hacer más competitivas a sus compañías. Si bien el director general y otros gerentes de alto nivel siguen encargándose de la dirección estratégica o “visión” de la organización, los gerentes tácticos, e incluso operativos proporcionan con frecuencia valiosas contribuciones para el plan estratégico de la organización. En algunos casos, estos gerentes también tienen suficiente autonomía para elaborar o modificar sus propios planes. Esto aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta, ambos requisitos son decisivos para el éxito de la organización moderna. Debido a esta tendencia ha surgido un nuevo término para el proceso de planeación estratégica: Administración Estratégica, en donde los gerentes deben ser capaces de volver a pensar, rehacer y recargarse de energía. Deben vivir para el futuro, no sólo para el aquí y el ahora. Y encontrarse con lo que se creía en el pasado, las experiencias previas pueden dañar más que ayudar, máxime si la experiencia se dio en un ambiente de negocios que ya no existe, o si constituye un factor para no ver las realidades y oportunidades actuales y futuras. Los gerentes deben dirigir sus organizaciones hacia un futuro sumamente incierto.

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Aunque existe un sinnúmero de estrategias para ser aplicadas a las situaciones particulares de las empresas, en esta introducción recurriremos solamente a tres modelos que son los más recurrentes: Proceso de Administración Estratégica mediante el Modelo FODA, Modelo de Crecimiento y Participación en el mercado a través de matriz BCG, Modelo de mercado de Michael Porter y el Modelo de Milles y Snow.

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, MEDIANTE EL MODELO FODA 

La administración estratégica involucra a los gerentes de toda la organización en la formulación e implementación de metas estratégicas y estrategias. Esto es, integra la planeación estratégica y la administración en un solo proceso. La planeación estratégica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratégicamente y a centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, así como a aspectos tácticos y operativos de corto plazo. El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta, se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1. Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa se está convirtiendo la compañía e infundir en ésta el sentido de una acción con un propósito determinado. 2. Determinar objetivos; es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. 3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados 4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. 5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

PASO 1. ESTABLECIMIENTO DE VISIÓN Y MISIÓN El primer paso en la planeación estratégica es el establecimiento de una visión y misión. Inicialmente en el proceso de creación de la estrategia los 36   

 

administradores de la compañía necesitan plantear el aspecto de “¿cuál es nuestra visión de la compañía?, ¿hacia dónde se debe dirigir?, ¿qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y ¿cuál debe ser su futura configuración de negocios?”. El hecho de llegar a una conclusión bien razonada de la dirección a largo plazo de la compañía, impulsa a los administradores a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y desarrollar una idea más clara de si es necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos cinco a diez años. Los puntos de vista y conclusiones de la administración respecto a la dirección que deberá tomar la empresa a largo plazo, el enfoque se intenta tener en lo concerniente a la tecnología, el producto y el cliente, y una esfera de acción futura constituyen una visión estratégica para la organización. Una visión estratégica señala a una organización una dirección particular y traza una senda estratégica para que ésta la recorra. Un ejemplo de visión sería “Nuestra visión: Lograr que haya mil millones de computadoras conectadas en todo el mundo, millones de servidores y billones de dólares producidos por el comercio electrónico…(Intel). El término declaración de la misión. La declaración de la misión de una compañía suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios (“quiénes somos y que hacemos”); describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios. Las declaraciones de la misión que la mayoría de las compañías incluyen en sus informes anuales o que colocan en sus sitios web casi siempre hacen hincapié en los productos y servicios actuales de la empresa, los tipos de clientes a los que sirve y las capacidades tecnológicas y de negocios con que cuenta. Casi no comunican nada respecto hacia dónde se dirige la compañía y a su futura esfera de acción de los negocios y a sus planes por venir. Un ejemplo de Misión sería: “La misión de “3Com” es conectar a más personas y organizaciones con la información, de formas más innovadoras, simples y confiables que cualquier otra compañía del mundo en el área de redes. Nuestra visión de un penetrante trabajo en red es de un mundo en donde las conexiones son más sencillas, poderosas, asequibles, globales y mas disponibles para todos.” Una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo.

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Si bien el papel que desempeña la declaración de la misión de una empresa consiste en expresar lo que ésta lleva a cabo en la actualidad, una visión estratégica por lo general posee un valor mucho más grande en cuanto a la determinación de la dirección y a la elaboración de la estrategia. Existe un imperativo insoslayable de la administración por ver más allá del presente y pensar de manera estratégica respecto al impacto de las nuevas tecnologías que se vislumbran en el horizonte, percatarse de la forma en que las necesidades y expectativas de los clientes están cambiando, qué se requerirá para superar o vencer a los competidores, cuáles son las prometedoras oportunidades de mercado que deben perseguirse de manera agresiva, así como por todos los demás factores internos y externos que impulsan a la empresa a hacer lo necesario para prepararse para el futuro. No hay escapatoria a la necesidad de contar con una visión estratégica. Los administradores cuentan con una guía para canalizar la asignación de recursos, así como una base para elaborar una estrategia que coloque a la empresa en el rumbo que debe seguir. PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, en resultados y consecuencias que la organización desee lograr. El establecimiento de los objetivos y la medición de su éxito o fracaso al lograrlos, ayudan a los administradores a tener un seguimiento del progreso de la empresa. El establecimiento de objetivos es algo que deben contemplar todos los administradores. Cada unidad en una compañía necesita objetivos de desempeño concretos y mensurables, que contribuyan de una manera significativa al logro de los objetivos generales de la empresa. Cuando estos últimos se expresan en objetivos específicos para cada unidad organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores de nivel inferior, se crea en toda la empresa un ambiente orientado a los resultados, y existe muy poca o nula confusión interna acerca de lo que se debe lograr. Se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que tienen que ver con el desempeño estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo; sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia. El logro de un desempeño financiero satisfactorio no es suficiente. También se debe prestar

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atención al bienestar estratégico de una compañía, a su competitividad y a su posición de negocios general a largo plazo. Los objetivos financieros se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la organización a este respecto; además, son la señal de un compromiso con resultados tales como aumento de las utilidades, un rendimiento aceptable sobre la inversión (o valor económico agregado [VEA]), crecimiento de dividendos, incremento del precio de las acciones (o valor de mercado agregado [VMA]), buen flujo de efectivo y crédito comercial. Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posición más sólida de la empresa: logros como un incremento adicional en la participación del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovación; además de llegar a tener costos generales más bajos que los de los competidores, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, alcanzar una posición firme en los mercados internacionales, ejercer un liderazgo tecnológico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Tanto los objetivos financieros como los estratégicos deben basarse en el tiempo, es decir, es preciso definir si deben llevarse a cabo a corto o a largo plazo. Los objetivos a corto plazo enfocan la atención organizacional en la necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos del desempeño. Los objetivos a largo plazo sirven al valioso propósito de incitar a los administradores a considerar lo que se debe hacer ahora para colocar a la compañía en una posición en la cual se desempeñe bien a largo plazo. Ejemplo de objetivo estratégico: (DOMINO´S PIZZA) “Entregar con seguridad una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable” Ejemplo de objetivo estratégico y financiero: (ALCAN ALUMINIUM) “Ser el productor de aluminio con costos más bajos y superar el desempeño de las utilidades promedio respecto al índice de acciones de Standard & Poor”.

PASO 3. CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

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Para la creación de una estrategia debemos partir de un diagnóstico de la empresa para conocer más específicamente las condiciones en que ésta se encuentra para lo cual recurrimos al Análisis FODA, mediante el cual conoceremos las amenazas y oportunidades externas, así como las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

ANÁLISIS FODA Fuerzas (F) FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Patentes Marcas registradas Relaciones con proveedores de origen Clientes “cautivos” Imagen de la organización Base de datos de clientes exclusivos Experiencia de la comercialización en Centroamérica

Debilidades (D) Poco capital Proceso productivo lento Personal viciado Falta de liderazgo Productos de bajo rendimiento Sindicato combativo Baja productividad Calidad relativa

OPORTUNIDADES (O) Crecimiento económico de la región Facilidades de importación de insumos y productos Tratado de libre comercio con Centroamérica

Estrategia (FO) maxi-maxi La estrategia más exitosa. Potencializar las fuerzas aprovechando las oportunidades _________________________________ _________________________________

Estrategia (DO) mini-maxi Aprovechar oportunidades __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

AMENAZAS (A) Nueva tecnología Cambios económicos Competidores extranjeros con facilidad de penetrar al país

Estrategia (FA) maxi-mini Usar fortalezas para enfrentar amenazas __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

Estrategia (DA) Reducir al mínimo tanto debilidades como amenazas __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS: Una misión y visión impulsan el proceso de administración estratégica, el análisis del ambiente externo. Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente. Algunas de las actividades importantes en un análisis ambiental, abarcan las siguientes: ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DEL MERCADO. • Perfil de la industria: principales líneas de productos y segmentos de mercado significativos en la industria. • Crecimiento de la industria: las tasas de crecimiento para toda la industria, las tasas de crecimiento para segmentos clave del mercado, cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes de éste. 40   

 

• Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder económico de los compradores, poder económico de los proveedores y rivalidad interna en la industria ANALISIS DE COMPETIDORES. • Perfil de los competidores: principales competidores y su participación en el mercado. • Análisis de los competidores: metas, estrategias, fuerzas y debilidades de cada competidor importante. • Ventajas de los competidores: punto hasta el cual los competidores de la industria han diferenciado sus productos o servicios o alcanzado liderazgo de costos. ANALISIS POLÍTICO Y REGULATORIO. • Legislación y actividades reguladoras y sus efectos en la industria. • Actividad política: nivel de actividad política que emprenden las organizaciones y las asociaciones dentro de la industria. ANALISIS SOCIAL. • Aspectos sociales: aspectos sociales actuales y potenciales y sus efectos en la industria. • Grupos de interés social: grupos de consumidores, ambientales y grupos activistas similares que pretendan influir en la industria. ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS: • Aspectos de mano de obra: necesidades clave de mano de obra, escasez, oportunidades, y problemas a los que se enfrenta la industria. ANALISIS MACROECONOMICO. • Condiciones macroeconómicas: factores económicos que influyen en la oferta, la demanda, el crecimiento, la competencia y la rentabilidad dentro de la industria. ANALISIS TECNOLÓGICO. • Factores tecnológicos: métodos técnicos o científicos que afectan a la industria, particularmente innovaciones recientes y potenciales. A continuación, se examina a personas con intereses en la empresa. Las personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y son afectados por el logro de la misión, metas y estrategias de la organización. En estas personas están incluidos los compradores, proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios, accionistas y 41   

 

asociaciones del ramo. El análisis ambiental proporciona un mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras en que influyen en la organización. El análisis ambiental debe incluir también otras fuerzas en el ambiente, aspectos como la situación macroeconómica y los factores tecnológicos. Una tarea fundamental en el análisis ambiental es el pronóstico de las tendencias futuras. Las técnicas de pronóstico van desde un juicio sencillo hasta complejos modelos matemáticos que examinan las relaciones sistemáticas entre muchas variables. Incluso las técnicas cuantitativas simples superan las evaluaciones intuitivas de los expertos. Un juicio es susceptible a los prejuicios, y los gerentes tienen una capacidad limitada para procesar información. Estos deben utilizar juicios subjetivos como aportación para los modelos cuantitativos o cuando se enfrentan a situaciones nuevas. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS: Al mismo tiempo que se realiza el análisis externo, se evalúan las fuerzas y debilidades de las principales áreas funcionales dentro de la organización. El análisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratégicas un inventario de las capacidades y recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño general y funcional. Muchos de sus otros cursos de negocios lo prepararán para realizar un análisis interno. ANALISIS DE RECURSOS INTERNOS. ANALISIS FINANCIERO: examina las fuerzas y debilidades financieras a través de estados financieros tales como un balance y una declaración de ingresos y compara las tendencias con cifras históricas y de la industria. EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: analiza las fuerzas y debilidades de todos los niveles de la administración y de los empleados y se enfoca en actividades clave de recursos humanos, que incluyen: reclutamiento, selección, colocación, capacitación, relaciones laborales (sindicatos), compensaciones, promociones, evaluaciones, calidad de la vida laboral y planeación de los recursos humanos. AUDITORIA DE MARKETING: analiza las fuerzas y debilidades de las principales actividades de marketing e identifica mercados, segmentos clave de mercados y la posición competitiva (participación de mercado) de la organización en mercados clave.

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ANALISIS DE OPERACIONES: analiza las fuerzas y debilidades de las actividades de manufactura, producción o servicio de entrega de la organización. ANALISIS DE OTROS RECURSOS INTERNOS: estudia, según se requiera y convenga, las fuerzas y debilidades de otras actividades de la organización, tales como investigación y desarrollo (productos y procesos), sistemas de administración de la información, ingeniería y compras. Un análisis interno efectivo permite un entendimiento más claro de la manera en que una empresa puede competir por medio de sus recursos, los cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo circunstancias determinadas. En primer lugar, si el recurso es instrumental para crear valor para el cliente, es decir, si aumenta los beneficios que los clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva, por ejemplo, el sistema computarizado de control de inventarios de Wal- Mart, ayuda a asegurarse de que los productos estén en los anaqueles y a minimizar costos de inventario. En este caso, la tecnología de información de Wal- Mart es claramente un recurso valioso. En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no están disponibles en la misma medida para todos los competidores. Incluso para los recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen igual acceso a ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de ventaja competitiva, por ejemplo, cuando el servicio telefónico de larga distancia se desregularizó, AT&T ya no tenía uso exclusivo de su infraestructura de telecomunicaciones. En tercero, si los recursos son difíciles de imitar, proporcionan una fuente de ventaja competitiva. Xerox, por ejemplo, creyó durante muchos años que nadie duplicaría sus capacidades reprográficas. Kodak y Canon pronto demostraron que estaba equivocada. Por último, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una empresa cuando están bien organizados. Por ejemplo, a medida que se modifican las estrategias y se reestructuran las organizaciones, muchas empresas despiden empleados de mucha antigüedad y pierden también sus habilidades potencialmente valiosas. Cuando los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados, se pueden considerar las capacidades clave de la empresa. En pocas palabras, una capacidad clave es algo que hace una empresa de manera especialmente buena en relación con sus competidores. Honda, por ejemplo, tiene una 43   

 

capacidad clave en el diseño y manufactura de motores pequeños. Sony la tiene en la miniaturización; Federal Express, en logística y servicio al cliente. En general una competencia clave es un conjunto de habilidades o destrezas en alguna actividad, y no solamente un activo físico o financiero. Por ejemplo, entre los fabricantes estadounidenses de automóviles, General Motors ha sido considerada tradicionalmente poseedora de una capacidad clave en marketing, mientras que Ford ha establecido la calidad como su fuerza numero uno. Recientemente, Chrysler redefinió su capacidad clave en torno del diseño e ingeniería. La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crítico de cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los prospectos de la compañía. Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio” para lograrlos. Los “cómo” de la estrategia de una compañía por lo común son una mezcla de: 1. Acciones deliberadas e intencionales, 2. Reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos, así como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad, y 3. El aprendizaje colectivo adquirido sobre la organización a lo largo del tiempo, el cual comprende no solo los conocimientos obtenidos a partir de las experiencias de la empresa, sino lo que es más importante, debido a las actividades internas que ha aprendido a llevar a cabo en forma satisfactoria y las capacidades de competitividad que ha desarrollado. PASO 4. PUESTA EN PRÁCTICA Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. La implantación de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo de llevar a cabo una estrategia recién elegida. La ejecución de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se está realizando y de mostrar un progreso medible en la consecución de los objetivos propuestos. La administración del proceso de la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia es básicamente una tarea administrativa práctica, cerca, de la escena, que incluye los siguientes aspectos principales: • Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia. • Distribuir los recursos de la compañía de manera que las unidades de la organización encargadas de las actividades críticas de la estrategia y de la puesta en práctica de las iniciativas estratégicas nuevas cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa. • Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia. 44   

 

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Llevar a cabo una estrategia recién escogida. Motivar a las personas para que persigan con energía los objetivos que se han fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecución exitosa de la estrategia. Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo. Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes. Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permitan que el personal de la compañía desempeñe sus papeles estratégicos de una manera efectiva y cotidiana. Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia.

PASO 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, SUPERVISIÓN DE NUEVOS DESARROLLOS Y COMIENZO DE AJUSTES CORRECTIVOS. La evaluación del desempeño y del progreso de la organización siempre le incumbe a la administración. La obligación de ésta es mantenerse en la parte superior de la jerarquía, decidir si las cosas se están haciendo bien al interior de la compañía y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempeño inferior o un escaso progreso, así como las nuevas circunstancias externas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la dirección, objetivos y modelos de negocio a largo plazo de una empresa, y/o su estrategia. Las revisiones de presupuestos, los cambios en las políticas, la reorganización, los ajustes de personal, la creación de nuevas competencias y habilidades, las actividades y los procesos de trabajo reformados, los esfuerzos para cambiar la cultura y las practicas de compensación revisadas son por lo común acciones administrativas típicas que tal vez sea necesario emprender para apresurar o mejorar la puesta en práctica de la estrategia. La ejecución eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional.

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¿QUIEN DESEMPEÑA LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA?

El cargo de Director ejecutivo implica constituirse como el principal encargado de determinar la dirección y los objetivos, así como de crear e implementar la estrategia a nivel de toda la empresa. La responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner en práctica un plan estratégico para toda la organización recae en el director ejecutivo, aun cuando por lo común otros administradores senior también tienen importantes papeles de liderazgo. Lo que el director ejecutivo considera estratégicamente importante a menudo se refleja en la estrategia de la compañía y, por lo general, él pone un sello personal de aprobación en las decisiones y acciones estratégicas importantes. En las compañías diversificadas donde es necesario administrar las estrategias de varios negocios diferentes, por lo común hay cuatro niveles de administradores: •

El director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporativo, quienes tienen la responsabilidad primordial y la autoridad personal de la toma de decisiones estratégicas importantes que afectan a la empresa en su totalidad y al grupo de negocios individuales hacia los cuáles se ha diversificado la empresa. • Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades y las pérdidas de una unidad de negocios especifica, y en quienes se delega un importante papel de liderazgo en la formulación y la puesta en práctica de la estrategia para esa unidad. • Los jefes de áreas funcionales dentro de una unidad de negocios determinada, quienes tienen autoridad directa sobre una parte importante del negocio (fabricación, mercadotecnia y ventas, finanzas, investigación y desarrollo, personal) y cuyo papel es apoyar la estrategia general de la unidad de negocios con acciones estratégicas en sus propias áreas. • Los administradores de las principales unidades de operación (plantas, distritos de ventas, oficinas locales) quienes tienen la responsabilidad directa de desarrollar los esfuerzos estratégicos en sus áreas. Así como de poner en práctica su parte del plan estratégico general en el nivel inferior.       

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MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, MODELO BCG Matriz BCG   

Estrellas

Interrogantes 

 

Elevado   Crecimiento del mercado

   

Vacas de efectivo

Perros

 

Reducido

   

 

Fuerte

Débil

Posición competitiva relativa 

Para satisfacer la necesidad de los ejecutivos superiores de entender y administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group (BCG) introdujo la matriz de crecimiento/ participación. Cada uno de los negocios de la corporación se ubica en la matriz con base en la tasa de crecimiento de su mercado y en la fuerza relativa de su posición competitiva en ese mercado (participación de mercado). El negocio está representado por un círculo, cuyo tamaño depende de la contribución del negocio a los rendimientos corporativos. Los negocios de gran crecimiento con una posición competitiva débil se denominan interrogantes. Necesitan una inversión considerable para mejorar su posición; de otra manera, se recomienda su venta. Los negocios de gran crecimiento y una fuerte posición competitiva son estrellas. Estas empresas necesitan una fuerte inversión, pero su solida posición les permite generar los ingresos necesarios. Los negocios de poco crecimiento y fuerte posición competitiva son las vacas de efectivo. Estas organizaciones generan ingresos por encima de sus necesidades de inversión por lo cual pueden patrocinar otros negocios. Finalmente, los negocios de poco crecimiento y posición competitiva débil son los llamados perros. Se determinan los ingresos restantes de estos negocios y luego se les vende. 47   

 

La matriz BCG y herramientas similares pueden ayudar tanto a la corporación como a los negocios si se les emplea como medios de análisis y no como fundamento para tomar decisiones estratégicas importantes. La matriz debe combinarse con otras técnicas y los administradores estratégicos deben subrayar el desarrollo de ventajas competitivas a largo plazo para todos los negocios. No existe una sola técnica que sustituya a la creatividad, a la intuición o al liderazgo.

MODELO DE CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER   Nuevos competidores

           

  Proveedores

  

              COMPETIDORES 

Clientes

 

     

Sustitutos

A todas las organizaciones afectan los componentes del macroambiente que ya han sido analizados. Cada organización también funciona en un ambiente más cercano e inmediato de competencia. El ambiente competitivo comprende a las organizaciones específicas con las cuáles interactúa la organización. COMPETIDORES Entre los diversos elementos que interactúan en el ambiente competitivo tenemos en primer lugar los competidores, dentro de la industria deben enfrentarse entre sí. Cuando las organizaciones compiten por los mismos clientes e intentan ganarse una participación de mercado a costa de los demás, todos deben reaccionar y anticipar las acciones de sus competidores. Una vez que se han identificado a los competidores directos, el siguiente paso consiste en analizar como compiten. Los competidores utilizan tácticas como la reducción de precios, la introducción de nuevos productos y las campañas 48   

 

de publicidad para lograr ventajas sobre sus rivales. Resulta esencial comprender qué están haciendo los competidores cuando se diseña la estrategia propia. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES Los nuevos participantes en una industria compiten con las empresas establecidas. Si existen muchos factores que impiden que las empresas nuevas ingresen a la industria, la amenaza a las firmas establecidas es menos importante. Si existen pocas barreras a la entrada, la amenaza de los nuevos participantes resulta más grave. Algunas importantes barreras a la entrada son las políticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la identificación de marcas, las desventajas de costos y los canales de distribución. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS Los adelantos tecnológicos y eficiencias económicas son algunas de las formas en las que las empresas pueden desarrollar sustitutos para los productos existentes. Por ejemplo, si bien Southwest Airlines tiene una fuerte rivalidad con otras líneas de aviación, también compite, como sustituto, con empresas camioneras como Greyhound y con empresas de renta de automóviles como Avis. La empresa ha reducido su base de costos a un punto tan bajo que ahora resulta más barato volar de Los Angeles a Phoenix que tomar un autobús o rentar un automóvil. Este ejemplo particular muestra que los productos o servicios sustitutos pueden limitar el potencial de ingreso de otra industria. Las empresas de tales industrias probablemente tengan problemas de crecimiento y utilidades hasta que mejoren su calidad o lancen agresivas campañas de comercialización. PROVEEDORES Las organizaciones deben adquirir recursos de su ambiente y convertirlos en productos o servicios para luego venderlos. Los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la producción, los cuales pueden adoptar la forma de personas (proporcionadas por escuelas y universidades), materia prima (que proveen productores, mayoristas y distribuidores), información (que proporcionan investigadores y empresas de consultoría) y capital financiero (que proporcionan los bancos y otra fuentes). Pero los proveedores son importantes para la organización por razones qué van más allá de los recursos que suministran. Ellos pueden elevar sus precios o proporcionar bienes y servicios de mala calidad. Los sindicatos de trabajadores pueden ir a la huelga o exigir salarios mayores.

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CLIENTES Los clientes compran bienes y servicios que ofrecen las organizaciones. Sin ellas, las empresas no podrían sobrevivir. Clasificamos a los clientes como: Consumidor final es el que compra una hamburguesa de McDonald’s o un par de pantalones de mezclilla de una tienda en el centro comercial. Consumidor intermedio es el que compra materia prima o productos al mayoreo y luego los vende a los consumidores finales. En realidad, los consumidores intermedios hacen más compras que los consumidores finales individuales. Algunos ejemplos son los vendedores al menudeo, que compran ropa a los mayoristas, y los compradores industriales, que compran materia prima (como productos químicos) antes de convertirla en productos finales.

ESTRATEGIAS DE PORTER Michael Porter describe tres estrategias competitivas: la de liderazgo en el bajo costo, la de diferenciación y la estrategia de enfoque, que se divide en bajo costo enfocado (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo y diferenciación enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación. Respecto a la ventaja competitiva, los directivos determinan si deben competir por el costo más bajo o por la capacidad de ofrecer productos y servicios únicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera clase. • LIDERAZGO EN EL BAJO COSTO La estrategia intenta incrementar la participación en el mercado al enfatizar sus bajos costos en relación con la competencia. Donde la organización busca decisivamente instalaciones eficientes, persigue reducciones de costos y utiliza estrictos controles para generar productos o servicios con más efectividad que sus competidores. Un ejemplo de una estrategia de liderazgo en el bajo costo es la aerolínea irlandesa Ryanair. • DIFERENCIACIÓN En una estrategia de diferenciación, las organizaciones intentan distinguir sus productos o servicios de los demás en la industria. Una organización puede utilizar la publicidad, las características distintivas de su producto, un servicio excepcional o una nueva tecnología para lograr que el producto se perciba como único. Por lo general, esta estrategias están orientadas a clientes que no están en lo particular interesados en el precio, así que pueden llegar a ser rentables. Las motocicletas Harley-Davidson, la ropa Tommy Hilfiger y los automóviles Jaguar son ejemplos de productos de compañías que utilizan una estrategia de diferenciación. Las empresas de servicios como Aflac Insurance, 50   

 

Four Seasons Hotels y Starbucks Coffee; también pueden utilizar una estrategia de diferenciación, la que puede reducir la rivalidad entre los competidores y constituir una defensa contra la amenaza de productos sustitutos debido a que los clientes son leales a la marca de la compañía. Sin embargo, las compañías deben recordar que las estrategias de diferenciación exitosas requieren varias actividades costosas, con la investigación y el diseño de productos y una amplia campaña publicitaria. Las compañías que persiguen una estrategia de diferenciación necesitan capacidades fuertes de marketing y empleados creativos que estén dispuestos a aportar el tiempo y los recursos necesarios para buscar innovaciones.

• ESTRATEGIA DE ENFOQUE La organización se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de compradores. Donde la compañía intentará alcanzar una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciación dentro del mercado estrictamente definido. Un ejemplo de una estrategia de bajo costo enfocado es Edward Jones, una casa de correduría con sede en St. Louis. La empresa ha triunfado por medio del establecimiento de su negocio en un pequeño pueblo rural estadounidense y por ofrecer a sus clientes inversiones conservadoras a largo plazo. Un ejemplo de estrategia de diferenciación enfocada es el fabricante de ropa deportiva, Puma; y pensar que hace 10 años estaba a punto de la quiebra. El director general Jochen Zeitz, entonces de 30 años de edad, revivió a la marca al orientar su estrategia a grupos selectos de clientes, en especial a los atletas de sillón, con zapatos y vestimenta sofisticada que ya está marcando tendencias en el diseño. Puma “está realizando esfuerzos extra por conseguir ser diferente”, afirma el analista Ronald Könen, y sus ventas y ganancias reflejan el cambio. Puma ha sido rentable en todos los años desde 1994, y sus ventas están creciendo con mayor rapidez que las de sus competidores. Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se deja a la organización desprovista de una ventaja estratégica, lo cual redunda en un desempeño deficiente. Porter se dio cuenta de que las compañías que no adoptaron de manera consciente una estrategia de bajos costos, de diferenciación, o de enfoque, por ejemplo, obtuvieron ganancias por debajo del promedio en comparación con aquellas que utilizaron una de las tres estrategias. Muchas compañías en internet han fracasado debido a que no desarrollaron estrategias competitivas que las distinguen en el mercado. Por otro lado, eBay y Google han tenido un gran éxito gracias a las estrategias coherentes de diferenciación. La capacidad de los directivos para diseñar y mantener una clara estrategia competitiva constituye uno de los factores determinantes en el éxito de una organización. 51   

 

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UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (O DE NICHO DE MERCADO) BASADA EN EL COSTO MÁS BAJO.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los competidores, atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que, los rivales. •

UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (O DE NICHO DE MERCADO) BASADA EN LA DIFERENCIACIÓN.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los competidores, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales. Cada uno de estos cinco enfoques competitivos genéricos señala una posición diferente en el mercado.

ESTRATEGIAS DE MILES Y SNOW

ESTRATEGIA PROSPECTIVA Es innovadora, asume los riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Es compatible en un ambiente dinámico y creciente, donde la creatividad sea más importante que la eficiencia. FedEx Corporation la cual innova tanto en la tecnología de servicios como de producción en el negocio en forma constante transformación de la mensajería, la administración de documentos y los servicios de información, constituye un ejemplo de la estrategia prospectiva, al igual que una de las compañías contemporáneas líderes en el desarrollo de tecnología de punta, como Microsoft.

ESTRATEGIA DEFENSIVA En lugar de asumir los riesgos y buscar nuevas oportunidades; la estrategia defensiva se refiere a la estabilidad, e incluso a la reducción de gastos. Buscando conservar a los clientes actuales, pero no innovar y crecer. La estrategia defensiva se relaciona principalmente con la eficiencia y control internos para generar productos confiables y de alta calidad para clientes estables. Esta estrategia puede ser exitosa cuando las organizaciones y la industria se encuentran en declive o en un momento estable.

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ESTRATEGIA ANALÍTICA Intenta mantener un negocio estable mientras innova en la periferia. Parece ser un punto medio entre la estrategia prospectiva y la defensiva. Los productos serán orientados a entornos estables en los cuales se utilice una estrategia de eficiencia diseñada para mantener a los actuales clientes y otros serán orientados hacia nuevos entornos más dinámicos, dónde el crecimiento sea posible. La estrategia analítica intenta equilibrar la producción eficiente de líneas de productos existentes y el desarrollo creativo de nuevas líneas de producto. Sony Corp., ejemplifica una estrategia analítica, la cual consiste en defender su posición en el mercado de los aparatos electrónicos de consumo tradicionales, pero también establecer un negocio en el mercado “del entretenimiento integrado en el hogar”, como su innovadora computadora Vaio.

ESTRATEGIA REACTIVA No es del todo una estrategia, es decir, consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con los fines específicos. En una estrategia reactiva, la alta dirección no cuenta con un plan definido y de largo alcance o no ha provisto a la organización de una misión o metas explícitas, de forma que ésta emprenda cualquier acción que parezca resolver las necesidades inmediatas. A pesar de que en ocasiones la estrategia reactiva pueda ser exitosa, también puede llevar al fracaso a las compañías. Algunas compañías grandes y que con anterioridad fueron muy exitosas, como Xerox y Kodak, están avanzando con grandes dificultades debido a que sus directivos no adoptaron una estrategia congruente con las tendencias del consumidor. En años recientes, los directivos de McDonald’s, durante mucho tiempo una de las franquicias más exitosas de comida rápida en el mundo, ha estado actuando con torpeza para encontrar una estrategia apropiada. McDonald’s sufrió una serie de utilidades trimestrales deficientes a medida que sus competidores continuaban usurpándole participación de mercado. Las franquicias crecieron desalentadas y agravadas por la incertidumbre y la falta de dirección estratégica clara en el futuro. Las innovaciones recientes como las opciones de comida más saludable han revivido las ventas y los ingresos, pero los directivos siguen luchando por implementar una estrategia coherente.

COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEÑO ORGANIZACIONAL La elección de una estrategia afecta las características organizacionales internas, que necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas. Por 53   

 

ejemplo: una compañía que desea crecer e inventar nuevos productos tienen una perspectiva y una forma de “sentir” diferentes a las de una compañía que está enfocada en mantener la participación de mercado para productos establecidos durante mucho tiempo en una industria estable. La estrategia prospectiva precisa características similares a la estrategia de diferenciación y la estrategia defensiva asume un enfoque de eficiencia. Resultado de la estrategia de diseño organizacional:

Estrategia competitivas de Porter Estrategia : diferenciación Diseño organizacional: • La orientación hacia el aprendizaje; actuar de • Forma flexible e independiente, con una sólida coordinación horizontal. • Fuerte capacidad de investigación. • Valora y considera parte integral los mecanismos para lograr la familiaridad con el cliente. • Recompensa la creatividad, la toma de riesgos y la innovación del empleado. Estrategia: liderazgo en costos bajos Diseño organizacional: • Orientación hacia la eficiencia; fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos, y con frecuencia, informes de control detallados. • Procedimientos operativos estandarizados. • Sistemas de distribución y compras altamente eficientes. • Supervisión estrecha, tareas de rutina, limitados empowerment al empleado.

Estrategias de Miles y Snow Estrategia: prospectiva Diseño organizacional: • Orientación hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y descentralizada. • Fuerte capacidad en investigación. Estrategia; defensiva Diseño organizacional: • Orientación hacia la eficiencia; autoridad centralizada y control estricto sobre los costos. Énfasis sobre la eficiencia productiva; gastos generales bajos. • Supervisión estricta; poco empowerment al empleado. Estrategia: analítica Diseño organizacional: • Equilibra la eficiencia y el aprendizaje; estricto control en los costos con flexibilidad y adaptabilidad. • Producción eficiente para líneas de productos estables; énfasis en la creatividad, la investigación, la toma de riesgos por innovación. Estrategia: reactiva Diseño organizacional: • No tiene un método organizacional claro; las características de diseño puede cambiar abruptamente, según las necesidades existentes.

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DISEÑO DE LA ESTRATEGIA Y QUIÉNES PARTICIPAN Las compañías y los administradores conciben la tarea de crear una estrategia en una variedad de formas. El proceso de diseño de la estrategia en la mayor parte de las empresas tiende a tomar alguna de las cuatro formas siguientes: ♦ El enfoque del arquitecto en jefe: Algunas compañías, una sola persona – el propietario o el director ejecutivo- asume el papel de estrategia principal y empresario que moldea por si solo la mayoría de los elementos principales de la estrategia. ♦ El enfoque de delegación: En este caso, el administrador a cargo delega grandes porciones de la formulación de la estrategia a empleados de confianza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables de unidades de negocios y departamentos clave, a una fuerza de trabajo de alto nivel compuesta por gente conocedora y talentosa reclutada de muchas áreas de la empresa, a grupos de trabajo autónomos que tiene autoridad sobre un proceso o función particular, o de una forma menos frecuente, a un equipo de asesores contratado específicamente para ayudar a desarrollar nuevas iniciativas estratégicas. ♦ El enfoque colaborador o de equipo: Este es un enfoque intermedio en donde un administrador con responsabilidad en la elaboración de la estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una estrategia de consenso. El administrador a cargo suele conducir los esfuerzos de colaboración, pero el resultado es el producto conjunto de todos los involucrados. ♦ El enfoque del empresario corporativo interno: En este enfoque, la alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de nuevas líneas de productos e inéditas operaciones de negocios. La utilización exitosa del enfoque del empresario corporativo interno exige contar con una organización donde haya gente emprendedora ambiciosa que desee tener la oportunidad de asumir responsabilidades estratégicas y gerenciales para nuevos productos o negocios. ♦ Comparación de los enfoques: Estos cuatro enfoques administrativos básicos para formular una estrategia iluminan varios aspectos de la forma en que se crean las estrategias. Una estrategia altamente centralizada hace que las cosas funciones bien cuando el comandante en jefe tiene una visión poderosa y perspicaz respecto hacia donde ir y cómo llegar a ese punto. La fortaleza del enfoque del empresario corporativo interno tampoco está exenta de puntos débiles. El valor de este enfoque es que 55   

 

alienta a que la gente de niveles inferiores esté alerta ante oportunidades de negocio redituables, para proponer estrategias innovadoras que se aprovechen y le lleven a asumir la responsabilidad de nuevas operaciones de negocios. Por lo tanto todos los enfoques para desarrollar una estrategia tienen sus fortalezas y debilidades. Las cuatro pueden tener éxito o fracasar, dependiendo del tamaño y la composición de los negocios de la compañía, de cómo se maneje el enfoque adoptado y de los juicios de negocios de los individuos involucrados.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA CREACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. La responsabilidad principal de crear y poner en práctica la estrategia le corresponde a los administradores clave, el papel estratégico primordial del consejo de administración de una organización es ejercer vigilancia y cerciorarse de que las cinco tareas de la administración estratégica se lleven a cabo en una forma que beneficie a los accionistas. El verdadero papel práctico de los directores es evaluar el calibre de las habilidades para la creación de la estrategia y su puesta en práctica por los ejecutivos senior. Los Consejos de Administración también deben ejercer la diligencia debida en la evaluación de las habilidades de liderazgo estratégico de otros ejecutivos de alto nivel que están en la línea de sucesión del director ejecutivo.

LOS BENEFICIOS DE UN ENFOQUE ESTRATEGICO EN LA ADMINISTRACIÓN. Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una administración conciente de la estrategia son: 1) Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de “que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”; 2) Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; 3) Ayudar a unificar la organización; 4) Crear un punto de vista administrativo más proactivo; 5) Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución que produzca un éxito final sostenido para la empresa, y 56   

 

6) Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes presupuestarias rivales.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Los sistemas de información deben desarrollarse especialmente para las estrategias que se desean ejecutar. Es cierto que la contabilidad requiere un catalogo de cuentas, pero éste debe acoplarse a las necesidades de la estrategia, pues ésta es la que da el desarrollo; la contabilidad de la información financiera y fiscal. Aparentemente, se requiere de dos sistemas de información; sin embargo, es posible laborar un solo sistema compatible que cubra ambas necesidades al ciento por ciento, lo cual implica una participación completa del área de finanzas a la estrategia. El liderazgo de la alta dirección y el análisis continuo del desenvolvimiento de la estrategia por el staff de dirección (equipo) obligará a que la información se alinee. Hoy en día hay programas de cómputo que permiten disponer de ella en tiempo real. Lo más importante al desarrollar el sistema de información es considerar si existe el soporte técnico y humano para evaluarlo. Ya dijimos que es el sistema de información es el registro y almacenamiento de datos impresos o digitalizados y cuantitativos que permiten conocer por periodos los movimientos realizados, su variación conforme a un parámetro o punto de referencia, y sus tendencias. La contabilidad es un sistema de información específico de operaciones y transacciones de una empresa o institución. Cada área tiene sus propios sistemas de información; la estrategia necesita su propio sistema, que puede desprenderse de otros registros. Hoy, gracias al código de barras y a las computadoras con lectoras ópticas, muchas informaciones se generan de una sola operación, transmitiendo información a varios subsistemas hacia usuarios con diversos fines. Por ejemplo, la “operación caja” en un centro comercial envía información simultánea a contabilidad, almacén, compras, etcétera. Los sistemas de información para la estrategia se pueden aplicar a través de reportes específicos, como ventas mensuales, número de clientes, productos, etc.; también se pueden generar de la información almacenada electrónicamente, pero se requiere programar la computadora para que la clasifique conforme al sistema de indicadores específicos que requiere la estrategia.

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Los sistemas de información deben generarse a partir de la estrategia y no a la inversa. Los sistemas contables deben alinearse a la información para la toma de decisiones. Obviamente, las obligaciones fiscales deben cubrirse al ciento por ciento, por lo que el sistema de información debe cubrir las dos necesidades, pues sin un buen desempeño no hay utilidades ni impuestos que pagar.

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BIBLIOGRAFÍA: •

Administración Estratégica, Thompson y Strickland, PP 4, 5, 13ª. Edición Editorial Mc Graw Hill.

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Administración. Una ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scott A. Snell, pp.80-92. Cuarta Edición. Editorial Mc Graw Hill.

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Administración. Una ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scott A. Snell, pp.80-92. Sexta Edición. Editorial Mc Graw Hill.

•

Administración. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Pp 90-101. Sexta Edición. Editorial Prentice Hall.

•

Introducción a la Administración, Sergio Hernández y Rodríguez, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill-

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