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• Julio César Cruz Vásquez

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CURSO: GESTIÓN EMPRESARIAL PROFESOR: VIDAL ALVAREZ, NATHALIE INTEGRANTES:     

Mendoza, Andrea (18 ,Josep (18 Flores Hidalgo, Patricia (1215120275) , Rofy (18 Christofer (18

INDICE 1.

Tabla de cuadros, gráficas y figuras ...................................................................................... 4

2.

Introducción .......................................................................................................................... 5

3.

Definiciones previas .............................................................................................................. 6

4.

3.1

Administración .............................................................................................................. 6

3.2

Estrategia ....................................................................................................................... 6

Administración estratégica .................................................................................................... 7 4.1

Niveles de administración estratégica con respecto a la gerencia de la organización ... 7

4.1.1

Nivel corporativo................................................................................................... 7

4.1.2 Nivel de negocios ........................................................................................................ 8 4.1.3 5.

Nivel funcional ...................................................................................................... 8

Proceso de la administración estratégica ............................................................................... 9 5.1.

Selección de la misión y las principales metas corporativas ......................................... 9

5.2.

Análisis .......................................................................................................................... 9

5.2.1.

Análisis externo ..................................................................................................... 9

5.2.2.

Análisis interno ..................................................................................................... 9

5.3.

Formulación estratégica ................................................................................................ 9

5.3.1 Elaboración de planes y proyectos ............................................................................. 10 5.3.2 El triángulo estratégico............................................................................................... 11 5.3.3 Elementos del triángulo estratégico en la práctica ..................................................... 12 5.3.4 Niveles de estrategia................................................................................................... 13 

Estrategia a nivel corporativo ........................................................................................... 13



Estrategia de negocios. .................................................................................................... 13



Estrategia funcional: Busca ................................................................................................. 14 5.4.

Implementación estratégica ......................................................................................... 15

5.5.

Evaluación y control.................................................................................................... 17

5.5.1 Naturaleza de la evaluación estratégica...................................................................... 17 5.5.2

Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias ......................................... 18

5.5.3

Medición del rendimiento de la empresa ............................................................ 21

5.5.4 Aplicación de medidas correctivas ............................................................................. 22 6.

Beneficios de la administración estratégica ........................................................................ 23

7.

Peligros en la toma de decisiones estratégicas .................................................................... 24 7.1 Predisposiciones del conocimiento ................................................................................... 24 7.2 Pensamiento de grupo ....................................................................................................... 25

8.

Liderazgo estratégico .......................................................................................................... 25

8.1 Visión, elocuencia y coherencia ........................................................................................ 25 8.2 Articulación de un modelo de negocios ............................................................................ 26 8.3 Compromiso ...................................................................................................................... 26 8.4 Estar bien informado ......................................................................................................... 26 8.5 Disposición para delegar y facultar ................................................................................... 26 8.6 Ejercicio inteligente del poder........................................................................................... 26 8.7 Inteligencia emocional ...................................................................................................... 26 9.

Ejemplos en la realidad peruana.......................................................................................... 27

10.

Bibliografía ..................................................................................................................... 28

11.

Conclusiones y recomendación ....................................................................................... 31

1. Tabla de cuadros, gráficas y figuras Figura1. Proceso de administración estratégica Figura 2. Triángulo estratégico Figura 3. Pirámide de niveles de estrategia Figura 4. Proceso de implementación estratégica Cuadro1. Comparación Formulación-Implementación

2. Introducción En la actualidad, donde existen tantos cambios sociales, políticos y económicos, se hace necesario en las empresas tomar medidas que hagan frente a cualquier posible eventualidad, y no solo a situaciones previstas. La administración estratégica da ese apoyo que las organizaciones necesitan para emprender un proceso que le permitan el logro de sus objetivos y metas al interior y exterior de la misma. En el presente trabajo vamos a desarrollar el tema de la administración estratégica, conceptos, el proceso de administración estratégica, los beneficios y peligros, y las características del líder estratégico. Asimismo brindaremos ejemplos de aplicación de la administración estratégica en la realidad peruana.

3. Definiciones previas 3.1 Administración Proceso de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Fayol) 3.2 Estrategia La palabra estrategia proviene del término griega strategos que significa “jefe de un ejército”, en un análisis del término se lo define como aquella persona a cargo de las decisiones para lograr el objetivo militar. En el campo de la Administración, el término estrategia ha comenzado a utilizarse desde hace aproximadamente 40 años y se le considera parte de la Administración científica. De acuerdo a Alfred Chandler de Harvard, estrategia es “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”. Por su parte, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido estrategia como “el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”. Varios autores se han negado a considerar la estrategia como producto de la planeación racional únicamente, puesto que una serie de factores imprevisibles pueden surgir y es necesario decidir una estrategia a seguir. De acuerdo a esto, Henry Mintzberg de Mc Gill University definió estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”. Se puede decir entonces que la estrategia es un conjunto de planteamientos que sigue una empresa para lograr un mejor desempeño y el logro de las metas trazadas.

4. Administración estratégica La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio o empresa y define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos. Es una herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que permite a las organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad. Otra forma de ver la administración estratégica es como un proceso compuesto por el conjunto de compromisos, decisiones y acciones requeridos por una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio. También se puede decir que la administración estratégica se puede definir sobre la base de sus cuatro elementos esenciales: análisis ambiental, formulación de estrategia, implementación de estrategia y la evaluación y control. Estos cuatro elementos permiten la posibilidad de desarrollar una administración eficiente. El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio. Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización.

4.1 Niveles de administración estratégica con respecto a la gerencia de la organización 4.1.1

Nivel corporativo Conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. La función del CEO es la de vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización, que involucra definir la misión y metas de la organización, mediante la determinación de los negocios

donde debe estar, la distribución de recursos entre las diferentes áreas de negocios, la formulación e implementación de estrategias que cubran actividades individuales y aporte el liderazgo necesario. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compañía sean consistentes con la maximización de la ganancia de los accionistas. 4.1.2 Nivel de negocios Formado por los jefes de unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff de apoyo. En una compañía especializada el nivel de negocios y el corporativo son iguales. Los principales gerentes estratégicos en este nivel son los jefes de divisiones. Su función consiste en interpretar los planteamientos generales de dirección del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos. 4.1.3

Nivel funcional Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones específicas de negocios, como recursos humanos, fabricación, manejo de materiales, marketing, etc. que ayuden a lograr los objetivos específicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativo y de negocios. Una responsabilidad fundamental es la implementación de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios.

5. Proceso de la administración estratégica

Figura1. Proceso de administración estratégica

5.1. Selección de la misión y las principales metas corporativas 5.2. Análisis 5.2.1. Análisis externo 5.2.2. Análisis interno

5.3. Formulación estratégica La formulación de las estrategias consiste en desarrollar una respuesta amplia a las preguntas de cómo la empresa va a competir, cómo va a crecer, porqué los clientes le deben comprar, y cómo atraer y retener a sus colaboradores para, a partir de allí, definir cuáles deben ser los objetivos y medios necesarios para alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso está en términos de utilizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades; al igual que tener en cuenta las debilidades y obstáculos, ya detallados en el análisis externo e interno. Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta gerencia, éstos deben

ser

desplegados a

toda

la

organización

para

que

en

cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que cada uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicación del despliegue de objetivos. Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos conocidos como Plan estratégico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los respectivos presupuestos.

5.3.1 Elaboración de planes y proyectos Definidas las metas y los temas estratégicos, se deben determinar, por otro lado, los planes operativos que aseguren su incorporación en el funcionamiento rutinario de la empresa. Para cada plan el equipo a cargo de su desarrollo debe inicialmente establecer lo siguiente: 

¿Cuál es el trabajo que tenemos que ejecutar? (Resultado concreto y medible)



¿Cuánto tiempo tenemos para ejecutarlo? (Tiempo y fecha límite)



¿Cuáles son todas las actividades que tenemos que ejecutar para llevar a cabo el trabajo o alcanzar el objetivo? (Lista de actividades sin preocuparse por el orden en que debe ir cada actividad)



¿Qué actividad debemos ejecutar primero? (Hacer una cadena de actividades)



¿Cuánto tiempo máximo tomará cada actividad? (Hacer un cronograma de actividades)



¿Quién va a ejecutar cada actividad? (Asignación de funciones)



¿Cuándo y cómo vamos a saber que las cosas se están haciendo dentro de lo esperado? (Revisión y reajuste)

En el resto del proceso de planeación se deben tener en cuenta que, por lo general, las personas y los grupos no tienen la suficiente paciencia para definir todo lo que deben hacer antes de alcanzar el resultado final. Elaborar una lista de actividades es una tarea que genera ansiedad en una persona. Pero hay que hacerlo. El proceso de elaboración de esta lista tiene algunos requisitos que son necesarios para que sea efectiva. 

No se preocupe por el orden. La preocupación inicial consiste en identificar todas las actividades que se deben llevar a cabo y escribirlas.



Tenga en cuenta las ideas de todos los miembros del grupo. En la elaboración de la lista de actividades escuche todas las sugerencias y escríbalas sin comentar su importancia o su orden.



Preocúpese por establecer el orden de las actividades, pero no pretenda armar todo el rompecabezas de una sola vez. Para ello solo preocúpese por identificar qué va inmediatamente antes de la actividad que estoy analizando.

Se propone seguir el procedimiento que se detalla a continuación: 

Reúna al grupo frente a una pizarra para que todos puedan ver lo que escribe.



Escriba el objetivo o resultado específico cuya consecución se va a planear.



Pregunte al grupo: "¿Qué actividades debemos llevar a cabo para alcanzar este resultado?”



Escriba cada idea que se vaya proponiendo, numerándolas del uno (1) en adelante.



Una vez terminada la lista de ideas, proceda a analizarlas con el fin de poder

priorizarlas de acuerdo al grado de compromiso que

tenga cada una de las actividades en el cumplimiento del objetivo propuesto. 

Una vez analizadas todas las actividades se procede a armar una cadena de actividades.

5.3.2 El triángulo estratégico Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva: la compañía (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el cliente y los colaboradores. Cada una de estas "3C" estratégicas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfacción de esos intereses y objetivos depende en últimas el éxito de la empresa. Por esto se le denomina el "Triángulo Estratégico".

Figura 2. Triángulo estratégico 5.3.3 Elementos del triángulo estratégico en la práctica Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen relaciones como las mostradas en la figura anterior. En este caso, se muestran tres compañías (con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen también sus propias

aspiraciones

y muy probablemente los

mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compañías, tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeño es diferente. Por otra parte, cada compañía está tratando de satisfacer al mismo grupo de clientes y sólo aquella que desarrolle mejores estrategias en función de esos clientes y que contrarresten las de los competidores, será la que gane la batalla del mercado. Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los clientes no sólo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnología; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la práctica las estrategias y dependiendo de su labor estas serán más o menos exitosas. Por esta razón, el plan estratégico debe considerar los tres elementos del triángulo estratégico: los

intereses de la compañía

(accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes. De esta forma, la tarea del grupo de planeación estratégica consiste en lograr el mejor desempeño de la empresa en los factores clave del éxito del negocio en relación con la competencia, combinando adecuadamente sus puntos fuertes simultáneamente

con las necesidades de los clientes y alcanzando un excelente desarrollo del recurso humano que haga

factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la empresa en largo plazo. 5.3.4 Niveles de estrategia Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de negocios. Esta clasificación va en concordancia con los niveles de administración estratégica a nivel gerencial. Distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional. 

Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en

qué

negocios

debemos participar? y la combinación de

negocios más propicia. 

Estrategia

de negocios. A este nivel se trata de determinar

cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc. Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad

es en sí autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor. 

Estrategia funcional: Busca responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales producción,

marketing,

recursos

tradicionales como

humanos,

investigación

y

desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Figura 3. Pirámide de niveles de estrategia

5.4. Implementación estratégica Esta etapa del proceso es la puesta en práctica. Esta debe poner en acción las estrategias que emergieron de las etapas anteriores dentro del proceso de la administración estratégica. Sin importar con cuánta efectividad haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no son puestas en práctica como es debido. La implementación a la vez es una transición del pensamiento estratégico hacia la acción estratégica. Esta transición es más fácil si los gerentes y empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a través de la participación en las actividades de formulación de la estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el éxito de la empresa. Como Fulmer dice: “Uno desea que sus empleados dirijan la empresa como si fuera de ellos”. De acuerdo a Fernández y Berton (2005), la implementación de una estrategia siempre involucra algún grado de cambio. En algunos casos, el cambio será radical, en otros, parcial. La implementación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes: a) Planificación: determinar las acciones concretas que necesita realizar la empresa para ejecutar su estrategia en forma de planes, programas y presupuestos. b) Organización: diseñar la estructura organizativa de la empresa, a través de la cual se disponen los recursos y capacidades que posee y que son necesarios para ejecutar la estrategia. c) Control estratégico: comprobar periódicamente que los resultados que se están obteniendo con la ejecución de la estrategia coinciden o no con los objetivos formulados.

Figura 4. Proceso de la implementación estratégica Implementación estratégica y formulación estratégica están conectadas a través del proceso de la Dirección Estratégica. Los puntos de conexión entre ambas fases son los siguientes: a) En el diseño de objetivos, en la formulación se diseñan la misión y los objetivos generales y en la implementación se diseñan los objetivos funcionales u operativos. b) Las estrategias (acciones a largo plazo), que se diseñan en la formulación, se concretan en planes y programas (acciones a corto plazo) en la implementación. c) En la estrategia diseñada (en la fase de formulación), para su ejecución, se han de asignar los recursos y capacidades necesarios (en la implementación).

Cuadro1. Comparación Formulación-Implementación

5.5. Evaluación y control 5.5.1 Naturaleza de la evaluación estratégica El proceso de administración estratégica genera decisiones que producen consecuencias significativas de larga duración. Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la evaluación de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: 1) el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa 2) la comparación de los resultados esperados con los resultados reales 3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes. La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz de la estrategia. La evaluación de la estrategia no es mejor que la información sobre la que opera, y la presión de parte de los gerentes de alto nivel logra que los gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras según consideren que serán satisfactorias. La evaluación de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada importancia a la evaluación de las estrategias es costoso y contraproducente. Mientras más tratan los gerentes de evaluar el comportamiento de otros, menos control tienen. No obstante, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aún peores. Es un proceso esencial para tener la seguridad de que los objetivos establecidos se logren. En muchas empresas, la evaluación de la estrategia es sólo una valoración del rendimiento de una empresa. Algunas empresas argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si las respuestas a las cuestiones de rentabilidad son afirmativas. La estrategia o estrategias pueden haber sido correctas, pero este tipo de razonamiento es erróneo porque la evaluación de la estrategia debe tener un enfoque tanto a largo como a corto plazo. Las estrategias no afectan con frecuencia los resultados operativos a corto plazo hasta que es demasiado tarde para

efectuar los cambios necesarios. Es imposible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es óptima, ni tampoco garantizar que funcionará; sin embargo, es factible evaluarla en busca de errores importantes. 5.5.2

Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias 

Congruencia Una estrategia no debe presentar metas ni políticas incongruentes. Los conflictos y las discusiones entre los departamentos de la empresa son con frecuencia síntomas del desorden de la gerencia, pero estos problemas son también un signo de la incongruencia estratégica. Existen tres indicadores para ayudar a determinar si los problemas de la empresa se deben a incongruencias en la estrategia: -

Si los problemas de la gerencia persisten a pesar de los cambios de personal y si se basan en los asuntos más que en las

personas,

entonces

las

estrategias

podrían

ser

incongruentes. -

Si el éxito de un departamento de la empresa significa o es interpretado como el fracaso de otro departamento, entonces las estrategias podrían ser incongruentes.

-

Si los problemas y los asuntos relacionados con las políticas siguen llegando a la gerencia de alto nivel para su resolución, entonces las estrategias podrían ser incongruentes.



Concordancia La concordancia se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de examinar series de tendencias, así como tendencias individuales, en la evaluación de las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de adaptación al ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren en él. Una dificultad para correlacionar los factores internos y externos clave de una empresa en la formulación de la estrategia es que la mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias; por ejemplo, el aumento de la necesidad de guarderías infantiles surgió como el resultado combinado de muchas tendencias: incremento en el nivel de educación promedio,

aumento de la inflación e incremento de las mujeres en la fuerza laboral. Aunque las tendencias económicas y demográficas podrían parecer constantes durante muchos años, existen olas de cambio que ocurren en el nivel de interacción. 

Viabilidad Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de la estrategia en un sentido amplio de su viabilidad, es ¿podría aplicarse la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros de una empresa son los más fáciles de cuantificar y son, por lo general, la primera limitación contra la que se evalúa la estrategia; sin embargo, se olvida en ocasiones que es posible usar métodos innovadores para el financiamiento. Los recursos como las subsidiarias cautivas, los acuerdos de venta y renta posterior, así como la vinculación de las hipotecas de las fábricas a los contratos a largo plazo se han empleado con eficacia para ayudar a obtener posiciones clave en industrias en expansión repentina. Una limitante menos cuantificable, pero en realidad más rígida, de la selección estratégica es la impuesta por las capacidades de los individuos y las empresas. Al evaluar una estrategia, es importante examinar si una empresa ha demostrado en el pasado que posee las capacidades, la experiencia y los talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia en particular.



Ventaja Una estrategia debe asegurar la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva en un área de actividad seleccionada. Las ventajas competitivas son comúnmente el resultado de la superioridad en una de tres áreas: 1. Recursos 2. Habilidades 3. Posición La posición desempeña también un papel vital en la estrategia de una

empresa. Una vez obtenida, una buena posición es defendible; esto significa que es tan costosa de capturar que los rivales se convencen de no realizar ataques a gran escala. La ventaja relacionada con la posición se sostiene por sí misma mientras los factores ambientales e internos clave que la apoyan permanecen estables. Éste es el motivo por el que las empresas bien afianzadas son casi imposibles de derribar, incluso si sus habilidades primarias son de nivel promedio. Aunque no todas las ventajas relacionadas con la posición tienen que ver con el tamaño, es cierto que las empresas más grandes operan en mercados y emplean procedimientos que convierten su tamaño en una ventaja, mientras que las empresas más pequeñas buscan posiciones relacionadas con los productos o mercados que exploten otros tipos de ventajas. La característica principal de una buena posición es que permite a la empresa obtener ventajas de políticas que no beneficiarían de modo similar a las empresas rivales sin la misma posición; por tanto, en la evaluación de la estrategia, las empresas deben examinar la naturaleza de las ventajas relacionadas con la posición y asociadas con determinada estrategia La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica. Una empresa nunca debe sentirse complacida con el éxito, pues incontables compañías han prosperado un año sólo para luchar por sobrevivir al año siguiente. La evaluación de la estrategia se vuelve cada vez más difícil con el tiempo por muchas razones. Las economías domésticas y mundiales eran más estables en años anteriores, los ciclos de vida de los productos eran más largos, los ciclos de desarrollo de productos eran más prolongados, el avance tecnológico era más lento, los cambios ocurrían con menor frecuencia, había menos competidores, las empresas eran débiles y había más industrias reguladas. Entre otros motivos por los que la evaluación de la estrategia es más difícil en la actualidad están las siguientes tendencias:



Un incremento drástico en la complejidad del ambiente.



La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud.



El número mayor de variables.



El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores planes.



El aumento del número de acontecimientos domésticos y mundiales que afectan a las empresas.



El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con cierto grado de certeza

5.5.3

Medición del rendimiento de la empresa Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición del rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad. Los criterios que pronostican resultados son más importantes que los que revelan lo que ya sucedió; por ejemplo, en lugar de sólo recibir la información de que las ventas en el último trimestre estuvieron 20% por debajo de lo esperado, los estrategas necesitan saber que las ventas en el próximo trimestre estarán 20% por debajo de la norma a menos que se tomen algunas medida para contrarrestar la tendencia. En realidad, un control eficaz requiere de un pronóstico exacto. La imposibilidad de progresar en forma satisfactoria hacia el logro de objetivos anuales o a largo plazo indica la necesidad de tomar medidas correctivas. Muchos factores, como las políticas poco razonables, los cambios inesperados en la economía, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces, dan lugar a un progreso insatisfactorio hacia el logro de los objetivos. Los problemas surgen por la ineficacia (no hacer las cosas correctas) o la ineficiencia (hacer las cosas correctas en forma deficiente)

5.5.4 Aplicación de medidas correctivas La actividad final de evaluación de la estrategia, la toma de medidas correctivas, requiere la realización de cambios para reposicionar a la empresa de manera competitiva para el futuro. Como ejemplos de cambios que podrían ser necesarios están el cambio de la estructura organizacional, el reemplazo de uno o más individuos clave, la venta de una división o la revisión de la misión de la empresa. Otros cambios podrían incluir el establecimiento o la revisión de los objetivos, el diseño de nuevas políticas, la emisión de acciones para obtener capital, la contratación de vendedores adicionales, la distribución de los recursos en forma distinta o el diseño de nuevos incentivos de desempeño. La toma de medidas correctivas no significa necesariamente que se abandonarán las ya existentes, ni siquiera que se formularán nuevas estrategias. 

Las metas proporcionan un sentido de dirección Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran.



Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Los recursos de toda persona u organización son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seleccionar solo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.



Las metas guían nuestros planes y decisiones Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican

al preguntar, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la organización de su meta? 

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica, fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que las acciones que se emprendan correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan. La “replaneación”, de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito final de una organización.

6. Beneficios de la administración estratégica Siempre se ha considerado el mayor beneficio de la administración estratégica a la creación de mejores estrategias debido a un enfoque principalmente sistemático, lógico y racional para elegirlas. Se los puede clasificar: 

Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.



Beneficios no financieros: Son aquellos beneficios tangibles, por ejemplo una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias, etc.

Como ejemplos de beneficios tenemos: -

Detección de oportunidades, su clasificación por prioridad y su posterior explotación

-

Ofrecimiento de una visión objetiva de los problemas administrativos

-

Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades, así como para la comunicación interna

-

Reducción de las consecuencias negativas ante los cambios adversos

-

Mejoramiento de asignación de recursos

-

Disminución de la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas

-

Contribución en la incorporación de la conducta de los individuos al esfuerzo total

-

Ofrecimiento de una base para delimitar las responsabilidades individuales

-

Fomento del razonamiento

-

Ofrecimiento de un enfoque cooperativo

-

Propiciación de una actitud positiva ante los cambios

-

Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio

7. Peligros en la toma de decisiones estratégicas Los sistemas de planeación estratégica peligran en el hecho de producir los resultados deseados si las personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas no utilizan en forma efectiva la información disponible. Las razones tienen que ver con dos fenómenos psicológicos relacionados: las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo. 7.1 Predisposiciones del conocimiento Tipo de peligro ocasionado por la característica natural del ser humano a la racionalidad y, por tanto, se recurre a ciertos métodos prácticos o heurísticos al tomar decisiones que pueden provocar errores sistemáticos. 

Predisposición de las hipótesis Se refiere al hecho de que quienes toman las decisiones y poseen firmes creencias previas sobre la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con la base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son erróneas.



Intensificación del compromiso Ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aún más recursos aunque la retroalimentación recibida les indique que le proyecto está fracasando.



Razonamiento mediante analogías Uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos.



Representatividad Tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida.



Ilusión de control Tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos; por tanto, se puede tomar malas decisiones en cuanto a nuevas adquisiciones.

7.2 Pensamiento de grupo La mayoría de decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no individualmente. Por eso, el contexto del grupo en el que se toma la decisión es una variable importante para determinar si las predisposiciones del conocimiento afectan en forma inversa los procesos la toma de decisiones estratégicas. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, una persona se une alrededor de una persona o política. Este ignora o filtra la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hechos de acuerdo con su decisión.

8. Liderazgo estratégico Una de las funciones estratégicas clave de los administradores generales y de funciones es utilizar sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar un liderazgo estratégico para sus subordinados y desarrollar una organización de elevado desempeño. Algunos autores nombran las siguientes características que un líder estratégico debe tener. 8.1 Visión, elocuencia y coherencia Significa dar a la organización un sentido de dirección, para esto es necesario poseer una visión clara y convincente que le indica hacia dónde debe ir la organización, y comunicar elocuentemente esta visión. Asimismo, ser capaces de articular congruentemente su visión hasta que se convierta en parte de la cultura organizacional.

8.2 Articulación de un modelo de negocios Es la capacidad para identificar y articular el modelo de negocios que usará la organización para concretar la visión que se ha fijado. 8.3 Compromiso Compromiso con la visión y modelo de negocios mediante acciones y palabras, y con frecuencia dirigen con el ejemplo. 8.4 Estar bien informado Los líderes de estrategias eficaces desarrollan una red de fuentes formales e informales que los mantienen bien informados sobre lo que sucede en su compañía. Utilizar bebidas no convencionales e informales para reunir información es una táctica inteligente porque los canales formales pueden ser dominados por intereses especiales del interior de la organización o por controladores, administradores que pueden tergiversar el estado real de los asuntos del líder. 8.5 Disposición para delegar y facultar Los verdaderos líderes tienen capacidad de delegar. Reconocer que, a menos que aprendan a hacerlo con eficacia, tendrán una sobrecarga de responsabilidades. También reconocen que facultar a los subordinados para tomen sus decisiones es una herramienta de motivación adecuada y con frecuencia da como resultado que las decisiones las tomen quienes deben implantarlas. Sin embargo, aunque deleguen muchas decisiones, saben que hay decisiones de crucial importancia que solo ellos pueden tomar. 8.6 Ejercicio inteligente del poder Un uso estratégico del poder es jugar con habilidad e intentar generar consenso para sus ideas en vez de aplicar su autoridad de manera forzada; deben actuar como miembros de una coalición o como sus líderes democráticos y no como dictadores. 8.7 Inteligencia emocional Conocimiento de sí mismo, autocontrol, motivación, empatía, habilidades sociales. El conocimiento de sí mismo y el autocontrol ayudan a ganar la confianza de los subordinados; es decir, el carácter psicológico de la persona tiene una gran influencia.

9. Ejemplos en la realidad peruana      

CORPAC SA Resemin SA Instituto Confucio Empresa social Uma vida Equipos portuarios SAC Empresa Alfa

El plan estratégico completo se puede visualizar en las direcciones web que se brinda en la bibliografía del presente trabajo.

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Planeación estratégico de Marketing para la empresa social Uma Vida. Tesis para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión Empresarial. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú. Consulta: 4 de setiembre de 2018. http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/9384/ALARCON_P ALACIOS_ROZAS_PLANEACION_ESTRATEGICA_DE_MARKETING_PARA_LA_EMPRESA_S OCIAL_UMA_VIDA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

CARRASCO, Mariella CASTILLO, Karen, MORÁN José, RIVA, Franco y SARRIA, Alejandro 2016

Planeamiento Estratégico para la Empresa Equipos Portuarios SAC. Tesis para obtener el grado de Magíster en Administración Estratégica de empresas. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú. Consulta: 4 de setiembre de 2018. http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/12442/CARRASCO _CASTILLO_PLANEAMIENTO_PORTUARIOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y

11.Conclusiones y recomendación