• Author / Uploaded
• Eduart ST Iml

Citation preview

Universidad “María Auxiliadora”

CAPÍTULO I: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1.1 Definición: La Administración estratégica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a través de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos. La Administración Estratégica busca la integración de la Alta dirección, de las unidades de línea como: Finanzas, del Marketing, de la Producción, de la Administración y de otras áreas. Las actividades de la Administración (Dirección) Estratégica se realizan con la participación de todos los integrantes de la Organización y de sus niveles jerárquicos. La Administración (Dirección) Estratégica se refiere a la Formulación, Implementación y Evaluación de la Estratégica. En tanto que el Planeamiento Estratégico, se refiere solo a la Formulación Estratégica.

1.2 Objetivos La Administración Estratégica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las áreas funcionales. 

Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.



Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuición para determinar cursos de acción, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado.



Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evalúa planes constantemente.

Administración

6

Universidad “María Auxiliadora”



El éxito de los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarán en el mercado en donde se encuentren.

1.3 Desarrollo de la estrategia La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción que los administradores

(Dirección

y

ejecutivos),

deben

desarrollar

para

posicionarse estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con éxito y lograr la rentabilidad económica y financiera. En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a través de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestión.

1.4 Definiciones de estrategia 

Es el Plan de acción que integra las principales metas y políticas de una organización, a la vez establece secuencias coherentes de las actividades a realizar. Nos dice cómo se lograrán los objetivos planteados por la organización.

Administración

7

Universidad “María Auxiliadora”



Las Estrategias técnica y adecuadamente diseñadas, nos ayudan a maximizar competitivamente las condiciones internas y externas.



El desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como demuestra Dan Schendel y Charles Hofer, apareció de los antiguos enfoques para la formulación de políticas y la estrategia inicial.



El enfoque de la Formulación de políticas, se refiere al concepto de implantar reglas que establecen límites y alcances sobre la unidad funcional que podría o no trabajar. El enfoque de estrategia inicial abarca la determinación de objetivos y metas de la empresa, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesario para alcanzar tales objetivos.

Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en el proceso de administración estratégica. En ello se especifica hacia dónde quiere llegar la organización y la forma como planifica para lograr los objetivos.

LOS APECTOS QUE COMPRENDE: 

¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la organización? Una estrategia apropiada refleja el correcto propósito de la empresa y de sus objetivos.



Saber a dónde se dirige actualmente la organización.



Conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvería la organización.



¿Qué podría hacerse para alcanzar en forma óptima los objetivos organizacionales a futuro? La respuesta a esta pregunta se da a través de los resultados de aplicación de la estrategia.

Administración

8

Universidad “María Auxiliadora”

CAPÍTULO II: FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS

2.1 LA ESTRATEGIA DE NIVEL CORPORATIVO

Lo formula la Alta dirección cuando supervisa diversas organizaciones con diferentes líneas de negocios. Plantea interrogantes como: ¿Cuáles son los objetivos y expectativas para cada negocio?, ¿En qué tipo de negocio debe involucrarse la empresa?, ¿Qué y cómo se asignan los recursos para alcanzar los recursos? Peter Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la Corporación utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporación tendría que replegarse o efectuar una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento.

Administración

9

Universidad “María Auxiliadora”

2.2 LA ESTRATEGIA DE UNIDAD COMERCIAL

Estratégica formula preguntas como: ¿Que

productos

y

servicios

ofrecerá?, ¿Cómo serán distribuidos los

recursos

al

interior

de

las

organizaciones?, ¿De qué manera serán administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, producción etc.).

2.3 LAS ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL

Crean el marco de referencia para la administración de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir de la estrategia de unidad de negocio, se deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades propias de cada función.

Administración

10

Universidad “María Auxiliadora”

2.4 LOS ASPECTOS QUE COMPRENDE:

Comprende tres etapas: 

Formulación de la Estrategia.



Implementación de la Estrategia.



Evaluación de la Estrategia.

El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestión, el producto, mayor conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnología.

2.4.1 Formulación de la estrategia Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los Valores, el Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Amenazas),

Debilidades

Objetivos

y

Estratégicos

(mediano y largo plazo), Estrategias (generales, específicas y alternativas), e Indicadores de gestión. También incluye la distribución de los recursos,

el

diversificar

las

operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones estratégicas generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.

Administración

11

Universidad “María Auxiliadora”

2.4.2 Implementación de la estrategia La

empresa

efectuará

el

diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a sus trabajadores,

justa

compensación económica de sueldos,

distribución

adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal. Su implementación requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen

criterio

técnico,

experiencia,

habilidad

en

relaciones

Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la empresa debe preguntarse ¿Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, ¿Que también podremos realizar el trabajo?.

2.4.3 Evaluación de la estrategia Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente. Se recomienda determinadas acciones en la evaluación: 1. Verificación constante de los factores internos y externos. 2. Medición del rendimiento y productividad (Indicadores). 3. Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

Administración

12

Universidad “María Auxiliadora”

CAPÍTULO III: FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS BÁSICAS

3.1 ESTRATEGIA FINANCIERA Es un plan, programa, guía o modelo de decisión diseñado a corto y largo plazo, por empresas o el estado, para con las condiciones internas hacer frente a las externas, “en él se recogen: objetivos, políticas, y propósitos que permiten trazar: cursos de acciones, análisis y tareas específicas en las que se utilizan los recursos financieros”, éstos permiten mover los capitales y activos financieros en función de lograr obtener el éxito y llegar a las metas propuestas. En las estrategias de finanzas de las empresas, uno de los aspectos que más nos interesa es la adquisición de un alto margen de utilidades, basado en un aumento de las producciones y con la disminución de sus costos y gastos. A diferencia de otras áreas estratégicas funcionales, las estrategias de finanzas deben incluir elementos a corto y a largo plazo: Algunos asuntos típicos de estas estrategias son: 

El manejo de registros,



El cálculo de las necesidades financieras,



El manejo de deudas, y



El trato con organizaciones crediticias.

La estrategia financiera, debe estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente (La planeación y el control). En primera instancia se debe considerar en el marco que ésta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial, y después evaluar los resultados económicofinancieros. Administración

13

Universidad “María Auxiliadora”

Se necesita pensar en los puntos básicos para la planificación, como los son: 

La elaboración del presupuesto,



Los sistemas financieros,



La imagen pública



La aclaración de los valores; en la descripción de una serie de opciones estratégicas para la financiación de una organización,



Los ingresos acumulados,



Las inversiones y



El control de gastos.

La estrategia financiera nos ayudará a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de nuestra Empresa. De este modo, si establecemos una estrategia financiera para la organización de forma sistemática y redactamos un informe como un documento de referencia básica para la organización, nos servirá de ayuda para la obtención de una sostenibilidad financiera. “Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se aumentará la capacidad de la organización para planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios”. Una estrategia financiera será útil cuando: 

Se elabora una planeación estratégica en la organización, así como la planificación de acciones y la elaboración de un presupuesto. Así pues, se necesita en estos momentos un plan polifacético para generar los fondos necesarios para ese plan.



Se quiera mostrar a los inversionistas, proveedores, financiadores o clientes que se está buscando una sostenibilidad e independencia financiera.



Se pretenda responder a los financiadores y proveedores cuál es la estrategia financiera para que sepan cómo se prevén las proyecciones futuras de la empresa.



Se quiera asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.

Administración

14

Universidad “María Auxiliadora”

3.2 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Para

comenzar

estrategia

de

entendemos recursos

por

humanos

como “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre

sus

competidores”.

La

estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

Cabe destacar que hay dos tipos de estrategias: 

Defensiva: Para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:



Exploradora: Esta se da en empresas con entorno variable o incierto. Estas deben ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento

rápido.

Son

empresas

innovadoras

que

buscan

continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre además hacen uso de múltiples tecnologías. “Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito”. A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar: 

Estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.



Estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?



Estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿O ambas cosas a la vez?



Estrategias

de

valoración:

¿evaluamos

al

personal

según

los

comportamientos o según los resultados? 

Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

Administración

15

Universidad “María Auxiliadora”



Misión.



Estudio del entorno



FODA (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)



Objetivos más concretos que puedan existir



Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes



Es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa difícilmente pueden llevarse a cabo los mismos.

3.3 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN “Es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial o de negocio”, siendo coherente con ella, así como con las

restantes

estrategias

funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de

decisiones.

Asimismo,

que

tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva. “La función de Producción, se constituye en un eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes”, para lo cual es necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes. Así, Producción puede desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cómo sea percibida esta función por la alta gerencia. Administración

16

Universidad “María Auxiliadora”

3.4 ESTRATEGIA MERCADOTECNIA “La estrategia de mercadotecnia es la lógica del mercadeo con el que la unidad de

negocios

espera

alcanzar

sus

objetivos de mercadotecnia”, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia. “Comprende la selección y el análisis del mercado”, es decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga. Algunas estrategias que cada unidad de negocios aplica para lograr sus objetivos de mercadotecnia son:

1. La selección del mercado meta al que desea llegar; Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes una compañía determinada quiere atraer. 2. La definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta; Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta. 3. La elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta; Son las variables (producto, plaza, precio y promoción) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado. 4. La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia; Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto dinero se necesitará para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

Administración

17

Universidad “María Auxiliadora”

3.5 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos. La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va dirigido el producto y el tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado. Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico: 1. Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada. 2. Conversión: Son alternativas inter organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos, estas son las alianzas estratégicas. 3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos ganadores y de esta forma, se reduce el riesgo.

Administración

18

Universidad “María Auxiliadora”

3.6 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE GERENCIA Se define como “las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible

dentro

de

una

industria, buscando obtener un importante rendimiento sobre la inversión”. “Porter” identificó tres estrategias genéricas

que

podían

usarse

individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

Esas tres estrategias genéricas fueron: 

El liderazgo en costos totales bajos



La diferenciación



El enfoque

3.6.1 El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. “Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia”. Por lo tanto si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.

Administración

19

Universidad “María Auxiliadora”

3.6.2 La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como “la barrera protectora contra la competencia” debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba “sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente”.

3.6.3 El enfoque Consiste en “concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico”. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Administración

20

Universidad “María Auxiliadora”

3.7 ESTRATEGIAS OFENSIVAS Estas estrategias “tratan de obtener una ventaja

competitiva

mediante

actuaciones agresivas contra rivales competidores”, antes de que estos puedan

establecer

una

estrategia

defensiva.

1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales. 

Lazar

un

producto

de

igual

calidad pero con menor precio.

2. Atacar

los

puntos

débiles

de

nuestros competidores. 

Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.



Atacar en segmentos descuidados por la competencia.



Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival.



Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.

Es decir, son el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro y buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Las más comunes son: 

Concentración:



Diversificación Concéntrica:



Integración Vertical



Diversificación De Conglomerados



Adquisiciones.



Funciones:



Operaciones Conjuntas



Innovación



Alianzas Estratégicas

Administración

21

Universidad “María Auxiliadora”

3.8 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Este tipo de estrategia se aplica para “anticipar problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar la organización”. Dentro de la gerencia estratégica se han definido las siguientes estrategias.  Reducción: Consiste en disminuir el número de las operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.  Desinversión: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas de su misión.  Recorte de Gastos: ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. El recorte de gastos implica la venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo necesario, la reducción de las líneas de productos, el cierre de empresas marginales y de fábrica obsoletas. En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. “El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo”, para ello es necesario: 1. Ampliar gama de productos. 2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores. 3. Mantener precios reducidos. 4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.

Administración

22

Universidad “María Auxiliadora”

3.9 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES “En el ámbito internacional la flexibilidad y una excelente comunicación constituyen

habilidades

obligatorias

del

liderazgo”,

es

más

difícil

implementar una estrategia cuando la compañía se internacionaliza. Asimismo, el diseño estructural debe fusionarse bien con las culturas extranjeras y vincular las operaciones al país de origen. Los ejecutivos toman decisiones sobre como estructurar la empresa para alcanzar el nivel deseado de integración global y de sensibilidad local. Es necesario que los sistemas de información y de control sean compatibles con las necesidades y los incentivos de las culturas locales. En un país como Japón o china, los bonos financieros otorgados a un desempeño sobresaliente serian humillantes para el individuo, en cambio, serán aceptables la motivación y los premios de grupo. Igual que en estados unidos, el control suele lograrse mediante cronogramas y presupuestos, y vigilando el avance sobre las metas deseadas. Finalmente, el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, la promoción y los despidos de recursos humanos internacionales plantean problemas que no se dan en estados unidos. Las leyes laborales, los puestos garantizados representan un problema especial al implementar estrategias. En resumen, la implementación de estrategias es indispensable para una buena administración estratégica. Los ejecutivos cumplen esta función usando las herramientas de liderazgo, el diseño estructural, los sistemas de información y de control, y los recursos humanos. Incluso las estrategias más creativas fracasaran sin una buena implementación.

Administración

23

Universidad “María Auxiliadora”

CAPÍTULO IV: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

3.1 PRIMER PASO: Definir las metas para los próximos cinco años. Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años.

Personales: 

Ingresos



Seguridad



Tiempo libre



Oportunidades



Relaciones familiares



Otros anhelos

Profesionales: 

Estabilidad deseada



Grado de crecimiento



Nuevos productos o diversificación de ellos

Otras aspiraciones 

Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.



Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.



Repetir el proceso de revisión varias veces.



Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que establezca.



Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.



Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.



Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas.

Administración

24

Universidad “María Auxiliadora”



Establecer

posibles

relaciones

entre

las

metas

personales

y

profesionales.

3.2 SEGUNDO PASO: Evaluación de los recursos internos. 

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.



Evaluar

cada

recurso

utilizando

criterios

definidos

tales

como

comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria. 

Distinguir

los

recursos

en

ventajas

y

desventajas

según

sus

características. 

Elaborar una lista en base a la distinción anterior.



Determinar dónde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

3.3 TERCER PASO: Evaluación de los factores externos. 

Valorar los factores externos.



Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc) en relación con la situación actual de la empresa.



Determinar qué factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.



Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.



Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.



Evaluar

cuales

oportunidades

pueden

ser

aprovechada

por

la

organización y como se puede defender esta de las amenazas.

3.4 CUARTO PASO: Análisis del ámbito competitivo. 

Conocer la situación competitiva general de la compañía.



Determinar la rivalidad entre los competidores y cuáles son los obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

Administración

25

Universidad “María Auxiliadora”

¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad? ¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los competidores?’ ¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio? ¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar los precios? ¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? ¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos? ¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían? ¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria? ¿La capacidad de producción está fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de producción? ¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? ¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios? Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas: ¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus servicios?

Administración

26

Universidad “María Auxiliadora”

¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fácilmente? ¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte? Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas: ¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto? ¿los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables? ¿los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? ¿Los compradores obtienen bajas utilidades? ¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? ¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás? Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas: ¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? ¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados? Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas: ¿Son altos los requerimientos de capital en la industria? ¿Existen significativas economías de escala? ¿Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? ¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? Administración

27

Universidad “María Auxiliadora”

¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados para la distribución de sus productos? Identificar la competencia distintiva de la organización: ¿En qué consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?

3.5 QUINTO PASO: Elaborar posibles escenarios futuros. Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años). Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que tampoco están tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica es un buen método para evitar errores de interpretación.

3.6 SEXTO PASO: Formulación de la estrategia. Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas. Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.

Estrategias Genéricas: 

De crecimiento



De reducción



Ofensiva



Defensiva



Analítica



Reactiva

Administración

28

Universidad “María Auxiliadora”



De liderazgo por costo



De diferenciación



De concentración (de nicho)



Tratar de determinar qué estrategia genérica utilizan los competidores.

3.7 SÉPTIMO PASO: Evaluación de las alternativas estratégicas. 

Evaluar

y

comparar

objetivamente

las

alternativas

estratégicas

desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva. 

Revisar las metas con cuidado.



Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:

Prueba de consistencia con las metas Prueba de marco de referencia Prueba de competencia Prueba de viabilidad 

Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.



Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

3.8 OCTAVO PASO: Instrumentación de la estrategia. 

Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.



Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.



Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.

Administración

29

Universidad “María Auxiliadora”



Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.



Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa está procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.



Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).



Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.



Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones involucradas.



Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este desarrollo.



Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.



Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.



Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.



Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.



Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qué áreas son las que representan una ventaja y cuáles son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.



Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.



Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.



Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar

cronológicamente

las

actividades

de

acuerdo

a

las

necesidades y urgencias. 

Ejecutar la instrumentación.

Administración

30

Universidad “María Auxiliadora”

3.9 NOVENO PASO: Control estratégico. 

Monitorear tanto el proceso como el producto.



Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.



Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado originalmente.



Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.



Corregir las desviaciones que ocurran.



Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

Administración

31

Universidad “María Auxiliadora”

CONCLUSIONES

En conclusión, la formulación de estrategias incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el entorno en que se desarrolla la empresa, así como la estimación de riesgo a cada una de las opciones posibles. Antes de inclinarse por una opción particular, se deben valorar los puntos fuertes y débiles de la compañía, junto con los recursos disponibles y el alcance de ésta. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para conseguir ventaja en las posibilidades del mercado y del entorno. El cruce de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas permite formular estrategias, las cuales pueden ser ofensivas (fortalezas vs oportunidades), defensivas (fortalezas vs amenazas), de reorientación (debilidades vs oportunidades), y de supervivencia (debilidades vs amenazas). De acuerdo a la anterior la fase de formulación de estrategia es infinita, ya que siempre se presentará alguna ventaja competitiva, ya sea por cambios en las expectativas del comprador, incrementos o disminuciones esperados en los costos, nuevas regulaciones, nuevos desarrollos competitivos, entre otros. Seguidamente, se plantea el proceso de implementación por medio de la creación de políticas que regirán el cómo hacer de la organización, marcando las pautas en concordancia con la misión y objetivos empresariales. Se establecen las tareas por medios de programas de trabajos que permitan coadyuvar el éxito en la ejecución de la estrategia.

Administración

32

Universidad “María Auxiliadora”

BIBLIOGRAFÍA

Principios de Marketing, Edit. Graw Hill, Autor: Philip Kotler. www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia. Hitt, A. Michael, Administración estratégica. Competitividad y conceptos globales. Thompson, Arthur y Strickland, A. J., Administración Estratégica Conceptos y Casos, Mc Graw Hill, 2001. www.Gestiopolis.com.mx.http://www.xtrategy.com.mx/index.php/79administracion-administracion/81-queeslaadministracion http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.htm#.UfgiSI2wyRY http://www.monografias.com/trabajos92/administracion-general/administraciongeneral.shtml http://eduardolunaa.blogspot.com/2012/12/formulacion-e-implantacion-de.html http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml#ixzz2aYy9Aq7G http://www.importancia.org/administracion.php#ixzz2aYwRbORX http://www.monografias.com/trabajos62/administracion/administracion.shtml#ix zz2aYwClS9t http://www.monografias.com/trabajos62/administracion/administracion.shtml http://haaz-calidad.blogspot.com/2011/03/administracion-estrategica-tiposde.html http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/administracion-estrategica.html

Administración

33