• Author / Uploaded
• Claudia Peña

Citation preview

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 1.1.1. DEFINICIÓN Y CONCEPCIONES. La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.” Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado. La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social antes que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

1.1.2. IMPORTANCIA

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. 

Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados



Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.



Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

1.1.3. BENEFICIOS Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegirlas. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la administración estratégica está en el proceso y no en la decisión o documento que resulten. LOS BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SE PUEDEN DIVIDIR DE LA SIGUIENTE MANERA:

BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias de los externo ,etc. GREENLEY SEÑALA QUE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PRODUCE LOS SIGUIENTES BENEFICIOS: 1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. 2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos. 5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos

1.1.4. NATURALEZA Y ALCANCES En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos: 1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión y los objetivos institucionales. El diálogo y la participación son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria. 2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculación con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que requiere la nación para hacer frente al inevitable proceso de globalización. 3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad universitaria de que después de la guerra fría la

amenaza más latente para el bienestar de la población, es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: “La década de los años noventa fue crítica para detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos

1.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas ; 3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización; 4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementación de las estrategias. 1.- Misión y metas principales: La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas 2.- Análisis externo:

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización, 2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización. 3.- Análisis interno: El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. 4.- Selección estratégica:

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas. Estrategia a nivel funcional: Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios: ü De liderazgo en costos, ü De diferenciación, ü En enfoque a un nicho particular de mercado. Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación. 5.- Implementación de la estrategia: El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales: Diseño de estructuras organizacionales apropiadas, Diseño de sistemas de control, Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la política y el cambio. Diseño de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:   

cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, y cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseño de sistemas de control: Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de

la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio. El ciclo de la retroalimentación:

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

1.3 DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

Amenazas de nuevos competidores -Barreras de entrada -Amenazas de sustitución -Poder de negociacion de los compradores y proveedores -Presencia de rivalidades -Adaptarse al cambio -Hacer planeación alcanzables)

de

administracion

estrategica

realista(planes

realiztas,

1.4. DIMENSIONES SOCIALES Y ÉTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:



Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.



Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.



Analizadoras: estas organizaciones operan relativamente estable y otro cambiante.



Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización.

en

dos

ámbitos,

uno

1.5. ACTIVIDAD EMPRENDEDOR E INNOVACIÓN CORPORATIVA EMPRENDEDORES: Son personas que, de forma independiente o como parte de una organización, cuando identifican una oportunidad emprendedora toman los

riesgos de desarrollar una innovación con el fin de implementarla. Los emprendedores a menudo son quienes se llevan el crédito por hacer que las cosas sucedan. Los emprendedores se encuentran a lo largo y ancho de la organización, desde los alros directivos hasta las personas que trabajan en la producción de los bienes o servicios de la empresa. La evidencia indica que los emprendedores exitosos tienen una mentalidad emprendedora. La persona que tiene una MENTALIDAD EMPRENDEDORA valora la incertidumbre de los mercados y siempre está tratando de identificar oportunidades que ofrecen potencial para desembocar en innovaciones importantes.

EL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO: Se define como el uso o la aplicación del emprendimiento en una empresa establecida. El emprendimiento corporativo es una parte importante de la disciplina que trata el emprendimiento, y en la actualidad se suele pensar que está ligado a la supervivencia y el éxito de las empresas establecidas. En efecto estas empresas utilizan el emprendimiento para fortalecer su desempeño y mejorar sus oportunidades de crecimiento. Por supuesto que la innovación y el emprendimiento también desempeñan un papel fundamental en el nivel de éxito que alcanzan las nuevas empresas que resultan de ellos. El emprendimiento estratégico consiste en iniciar acciones emprendedoras utilizando una perspectiva estratégica. Cuando la empresa participa en el emprendimiento estratégico también se enfoca en su entorno externo con el fin de identificar oportunidades que pueda aprovechar por medio de las innovaciones, lo cual representa la parte emprendedora del emprendimiento estratégico. EMPRENDIMIENTO. Es un proceso mediante el cual las personas o los grupos identifican e implementan las oportunidades emprendedoras son ser de inmediato limitadas por los recursos que en ese momento tienen bajo su control. LAS OPORTUNIDADES EMPRENDEDORAS. Son las condiciones en las que los nuevos bienes o servicios podrán satisfacer una necesidad que existe en el mercado, las cuales se presentan como resultado de las imperfecciones de la competencia en los mercados y de los factores de producción que se utilizan para producirlos.

El emprendimiento y la innovación que se generan son importantes para las empresas que compiten en la economía global y para los países que buscan estimular entornos económicos que puedan mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos.

INNOVACIÓN CORPORATIVA INNOVAR: Proceso de elaboración de un producto comercial a partir de un invento. INVENTAR: Es el arte de crear o desarrollar un nuevo producto o proceso. PETER DRUCKER DECIA QUE “la innovación es la función especifica del emprendimiento, y sea en un negocio existente, en una constitución de servicios públicos o en una nueva empresa iniciada por un solo individuo.” MÁS AÚN SUGERÍA QUE LA INNOVACIÓN ES “el medio con el cual el emprendedor puede crear nuevos recursos que producen riqueza o dotar a los recursos existentes de un mayor portencial para generar riqueza” por consiguiente el emprendimiento y la innovación que resultan de él es importante para las empresas grandes y pequeñas, pero también par las nuevas cuanddo compiten en un panorama competitivo del siglo xxi.

La innovación es el principal resultado que busca la empresa por medio del emprendimineto y con frecuencia es la fuente del éxito en la competencia, en especial en un entorno turbulente altamente competitivo. SCHUMPETER ARGUEMTA QUE LAS EMPRESAS DESARROLLAN TRES TIPOS DE ACTIVIDAD INNOVADORA. INVENTAR: Arte de crear o desarrollar un nuevo producto o proceso INNOVAR: Proceso de elaboración de un producto comercial a partir de un invento. Así un invento da vida a algo nuevo, mientras que una innovación hace que algo nuevo se pueda utilizar. IMITAR: Se produce cuando empresas similares adoptan una innovación. La imitación suele llevar a la estandarización de un producto o proceso, y los

productos basados en ella suelen ofrecerse a precios más bajos, pero sin algunas de las características originales.

En las organizaciones establecidas la mayor parte de las innovaciones se derivan de las actividades de investigación y desarrollo. Tal es el caso de las innovaciones con las cuales Toyota Motor Company producjo el Prius, un automóvil híbrido que funciona con gas y electricidad.

PROCESO DE INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA

Equipos interfuncionales para el desarrollo de productos