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Magíster en Gestión Educacional

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA I PARTE I: Conceptos Básicos en Administración Estratégica Diseño de Estrategias

Profesora Mª Raquel Morales Alarcón

Dirección de Postgrado – Facultad de Economía y Empresa - Universidad Diego Portales

Administración Estratégica I

PRESENTACIÓN

Administración Estratégica, Parte I presenta las bases de la dirección estratégica. Para ello incluye una revisión conceptual genérica de la terminología, funciones y relaciones entre los conceptos de Administración y Estrategia, para seguir con el Proceso de Planificación Estratégica y la formulación de la estrategia para un nivel determinado de la organización. Se ha hecho especial énfasis en un diseño metodológico que permita conocer, aplicar y evaluar lo aprendido. Por ello cada parte incorpora una aplicación de los conceptos a Instituciones Educativas específicas, pertenecientes a distintos niveles del Sistema Educacional, además de autoevaluaciones y ejemplos específicos para el área educacional. Se pretende así acercar al cuerpo directivo y docente a un conjunto de herramientas de gestión

para dirigir y liderar un proyecto educativo o parte de él,

eficaz en lo

pedagógico y lo administrativo, efectivo en lo comunitario y trascendente en lo cultural. Finalmente, si acercamos las funciones pedagógicas, administrativas y culturales mejorarán las interrelaciones entre los actores institucionales, los procesos de satisfacción de los clientes externos e internos y fundamentalmente el crecimiento institucional. Raquel Morales A.1

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Raquel Morales es Profesora de Estado, Magister en Educación Mención Gestión, de la Universidad Metropolitana de Santiago y Directora de Acreditación y Calidad Académica de la Universidad Diego Portales.

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OBJETIVOS DEL CURSO

El presente curso está orientado a lograr que los participantes desarrollen o refuercen sus competencias para: Conocer, aplicar y discriminar

los conceptos fundamentales de la planificación

estratégica. Aplicar pautas y métodos específicos para el desarrollo efectivo de la Planificación Estratégica en su trabajo. Valorar la importancia de la gestión estratégica para el éxito y supervivencia de las empresas y organizaciones.

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ESTRUCTURA DEL CURSO

El curso está estructurado en capítulos, cada uno de ellos referidos a las etapas de la gestión estratégica. Los capítulos pueden contener: Una explicación de los conceptos fundamentales Aplicación de conceptos Un cuestionario de autoevaluación Una Evaluación Parcial, equivalente a un 40% de la nota final. Un exámen final equivalente a un 60% Una selección de textos, destinados a complementar o profundizar los aspectos más relevantes de ciertos tópicos abordados.

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DISTRIBUCIÓN SUGERIDA DE TIEMPO DE ESTUDIO

Sobre la base de un total de 60 horas, se sugiere a los participantes distribuir el trabajo de la siguiente manera:

- Abordar, internalizar y profundizar en los conceptos básicos que

20 horas

comprende cada parte.

- Desarrollar el trabajo de

10 horas

autoevaluación.

- Actividades de lectura complementaria, sobre la base de la

15 horas

Bibliografía sugerida.

- Elaboración de trabajo parcial

05 horas

- Elaboración del Examen Final

10 horas

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FORMA DE EVALUACIÓN DEL CURSO

El curso se evaluará bajo dos modalidades: Formativa y Sumativa. Evaluación Formativa: Dentro del módulo se presentan ejercicios a desarrollar por parte del Alumno. Estos ejercicios le permitirán ir monitoreando sus progresos; a la vez que posibilitarán construir y aplicar sus conocimientos. Al finalizar el Módulo, se incorpora una taller no evaluado, el que unifica e integra los contenidos tratados en él. Evaluación Sumativa: Al término del capítulo 1, el Alumno deberá rendir una evaluación parcial cuya ponderación es de un 40%. Al finalizar el curso, se aplicará un Examen Final, cuya ponderación corresponderá a un 60%. Considera la totalidad de los contenidos abordados en el módulo. En el proceso de evaluación se privilegiará el desarrollo de ideas personales, la fundamentación y justificación de decisiones y recomendaciones, la creatividad y la originalidad con que se aborde cada tema, así como la aplicación de instrumentos y técnicas para abordar problemas o situaciones del trabajo de planificación y gestión educativa.

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SUGERENCIAS METODOLÓGICAS

La participación en el curso exige a los inscritos una importante dedicación y fuerte dosis de trabajo y esfuerzo individual de modo que se cumpla con la lectura del texto, así como con la realización de los ejercicios solicitados. Se espera que cada cual realice un análisis crítico sobre sus planteamientos y exigencias. También se incluye el trabajo colectivo, donde se contrastan las experiencias personales con la de los otros participantes, y a la luz de los aportes teóricos revisados en el curso, se construyen consensos y acuerdos para mejorar la gestión institucional. La metodología considera momentos para la reflexión y la expresión de la creatividad, en los cuales los participantes diseñan esquemas de trabajo, instrumentos de análisis y estrategias de cambio para aplicar en las instituciones, quedando abierta la posibilidad de inventar variantes sobre cómo abordar cada contenido de acuerdo a las particularidades de su contexto específico. De los participantes se necesita una actitud activa y crítica, de modo que aporten sus experiencias, dudas e intereses, en vistas al mejoramiento de la gestión y con el fin de maximizar la probabilidad de logro de los objetivos del curso.

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CAPÍTULO I 1. ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN? Responder a esta interrogante puede ser un acto presuntuoso. Destacados tratadistas se han ocupado extensamente en este afán y bien sabemos el estado de asistematicidad en que se encuentran las respuestas. Sin embargo y a pesar de la observación, es necesario que se entregue un planteamiento en este sentido, que permita precisar el fenómeno sobre el cual se pretende una aproximación desde la perspectiva de los educadores. Una segunda observación que se puede desprender de la interrogante inicial, es que se da por descontado que la administración ¨ES¨, es decir, la administración existe, es claramente un hecho de la realidad que podemos constatar, y además con una relativa importancia y complejidad para justificar la preocupación

que existe por conocerla

desde distintos ámbitos, entre ellos la perspectiva de la gestión educacional que incluye este texto. Para explicar la existencia de la administración se ha recurrido a una multiplicidad de contextos, entre los cuales podemos destacar aspectos psicosociales, políticos y económicos. En el contexto psicosocial podríamos destacar el rasgo de la sociabilidad en el ser humano, que da lugar a la multiplicidad de vida organizada que se conoce. En el ser humano hay un gran potencial de interacción social que da lugar a las organizaciones sociales, las cuales logran permanecer en existencia en la medida en que logran satisfacer las expectativas de sus miembros y esto sólo es posible en tanto que su conducción sea eficaz. Las explicaciones de las causas y finalidades del por que la gente se asocia también

son múltiples: impulso natural (dependencia),

satisfacción de necesidades, división del trabajo, intereses comunes (bien común), racionalidad. Un segundo aspecto, de carácter psicológico, nos dice que el hombre es un ser racional, que hace consciente hasta su misma naturaleza. Por medio de la razón hace inteligible su integridad, y en la realidad en que debe actuar. En algún momento de su

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permanente búsqueda llega a descubrir métodos y tecnologías, más eficaces de actuar y transformar esa realidad. En administración esto puede quedar ilustrado en la racionalidad de medios y fines. Tercero: La virtud del liderazgo. La capacidad de influencia y el entusiasmo por ejercer esa capacidad al parecer existen en muy pocas personas, aún cuando en una gran mayoría podría desarrollarse. La capacidad de influencia requiere de virtudes éticas para dar sustento a la credibilidad, virtudes conceptuales para entender la complejidad y virtudes técnicas para atender los detalles de la vida organizada. El liderazgo es un auténtico mecanismo de orden para que pueda prosperar el BIEN COMÚN. Cuarto:

Objetivos comunes.

Si aceptamos que en la naturaleza humana se

encuentran elementos tales como inteligencia, espiritualidad, voluntad y que estos elementos se hayan presentes en todos los seres humanos, entonces no resulta extraño que nuestros llamados interiores (los llamados del alma) sean, en un sentido amplio, similares o convergentes.

La administración es la responsable de hacer

coincidir un conjunto de necesidades y expectativas que se satisfacen racionalmente a través de la vida organizada. Así el pegamento que mantiene unida a las formas de asociación son las ideas-fuerzas (propósitos) que actúan como grandes corrientes orientadoras del comportamiento organizacional. Realizado este esfuerzo por entregar algunas pistas para explicarse la existencia del fenómeno administrativo, correspondería ahora, abordar el concepto de administración, sobre el cual se construyen los planteamientos posteriores. En primera instancia tomamos el significado etimológico del concepto administración. Como se recordará, éste proviene del latín administratione, que significa acción de administrar, el que a su vez está compuesto por ad y ministrare, que significan conjuntamente SERVIR. La administración es una actividad cooperativa al servicio de otras actividades (la actividad empresarial y la actividad del estado), o como habitualmente se ha entendido, al SERVICIO de determinados fines.

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La forma como la administración se relaciona (sirve) con esos determinados fines, puede manifestarse de múltiples maneras: puede ocurrir que los fines estén totalmente definidos para los directivos; puede ocurrir, en un sentido inverso, que la dirección tenga una participación relevante en la definición y también es posible que la dirección participe como ejecutora e informadora del estado de los fines. La instrumentalidad o esta función mediatizadora de la administración es uno de los aspectos que más se prestan para la confusión de los directivos o en quienes muchas veces demandan los servicios de administradores profesionales. Nos referimos concretamente a los hombres de empresa en la actividad privada y a políticos y gobernantes en los asuntos públicos. Al respecto son necesarias las siguientes aclaraciones. Administración de fines. La actividad de los directivos se ejerce siempre hacia determinados propósitos. Estos propósitos pueden ser variados, como es propio de las necesidades humanas y el comportamiento de las personas de orientarse hacia metas que libremente se deciden. Sin embargo, es necesario advertir que tales fines pueden ser catalogados como buenos o malos, convenientes por su libre elección, y por provenir de la propia inteligencia humana (consciente de los efectos perversos) las personas comprometen su conducta personal. La administración, mientras no haya tenido una participación directa en la definición de los propósitos, y tampoco le hubiere sido posible manifestar sus descargos, no tiene responsabilidades éticas y las otras a que diera lugar la desorientación en torno a los fines. Entonces, ¿dónde recaen estas responsabilidades?.

Siguiendo el pensamiento de Isaac Guzmán

Valdivia, podríamos mencionar que la rendición de cuentas deben hacerlas los sistemas sociales a los cuales sirve la administración.

Aquí pueden incluirse la

moral social, la política, el derecho, la economía, la actividad empresarial, que en la mayoría de los casos - como actividades fundamentales a la conducta basadas en la inteligencia y el libre albedrío humano, responderán de las consecuencias derivadas de la formulación de los fines hacia los cuales habrá de dirigirse la acción.

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Eficacia de la administración.

La administración, por medio de su dinámica

directiva participa directamente en la generación de la eficacia. La administración en la actividad organizacional que debe ocuparse de desarrollar capacidades y medios para aproximar y facilitar el camino de la obtención de los objetivos. A su vez, la administración es enriquecida con los contenidos, esencia y espíritu de las metas que se habrán de alcanzar. Su intervención inmediata consiste en proporcionar dados inconvenientes, justos e injustos, el máximo de orientaciones que garanticen la mayor eficacia de la actuación gerencial. Considerando que sus actuaciones están referidas a la conducción que ejercerán sobre sus dirigidos. La responsabilidad solidaria de la administración. Llegamos a este tercer punto como resultado de los anteriores. La administración no puede negar ni desconocer su relación con los fines a cuyos servicios se dispone. La administración tiene responsabilidades solidarias con actividades o instancias de donde emanan los fines. Aunque la administración no haya participado en el acto decisorio que determinó los fines, si éstos fueron aceptados por la dirección y ésta proporcionó las orientaciones para que su realización fuera más completa y eficaz, entonces la administración debe tolerar el juicio moral que puede hacerse sobre ella y que pueda afectar la conducta de los directivos. No puede, por lo tanto, eludir la responsabilidad que le atañe en las consecuencias que provoque la función directiva directa o indirectamente. Los procesos de la administración. Por último debemos aclarar que parte de la actividad de administrar se relaciona con las normas y orientaciones básicas para incrementar la eficacia de la dirección; pero a la administración como actividad le corresponde crear, revitalizar procesos, metodologías, instrumentos que los directivos puedan utilizar en acciones concretas, en las situaciones del aquí y ahora. Habitualmente

estos

procesos

han

sido

reconocidos

en

la

planificación,

organización, dirección y control. Cada uno de estos cuenta con sus metodologías e instrumentos que utiliza el administrador. Todas estas tecnologías son de amplia aplicación en la administración, se ejercen sobre personas, sobre el tejido social que

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da lugar a la organización. Consecuentemente, se debe proceder considerando la complejidad de la naturaleza humana. Con esto se pretende afirmar que las personas y grupos serán más eficazmente conducidos si se emplean estímulos que, respetando celosamente su dignidad, apelen a su entendimiento, emotividad, sentimientos, necesidades, pero, fundamentalmente, al impulso de bienestar y desarrollo de potencialidades personales. El progreso de la organización se construye con el mejoramiento de la calidad de vida de cada uno de sus miembros. Finalmente, planteamos un concepto operacional de administración que recoge los conceptos anteriores.

La administración es una actividad de carácter cooperativo que se ocupa de la integración y coordinación de un conjunto de elementos de distinta naturaleza, cuya finalidad es la obtención de objetivos comunes que individualmente no son posibles de alcanzar.

Destacamos: algunos rasgos de la definición: La administración es una actividad. Esto significa que es un hecho (social) que podemos constatar en el contexto de las organizaciones sociales. Se acepta que esta actividad se ocupa de la conducción de la organización. El carácter cooperativo. La administración es una actividad que requiere el concurso de todos aquellos que están involucrados en la dinámica organizacional. Es vital la relación entre directivos y dirigidos, entre los mismos dirigidos, entre las distintas áreas de trabajo, entre los distintos niveles, entre quienes realizan el trabajo estratégico y aquellos que deben ejecutarlo. La administración es una responsabilidad de equipos. La vida organizada parece una paradoja. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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En un primer momento pareciera que se aplicarán diversos procesos de desintegración (división del trabajo, delegación de autoridad, descomponer información, etc.), y seguidamente actúan mecanismos de coordinación e integración. Por ejemplo: La constitución de comités y consejos, las decisiones grupales, las áreas de trabajo, etc. Elementos de distinta naturaleza. Los elementos y las relaciones que se produzcan entre éstos, dan lugar al concepto de estructura. En el caso de la administración distinguimos un tipo de naturaleza, la viva o humana para referirnos a los componentes humanos (trabajo) que actúan en la actividad organizacional y por ende, susceptibles de administrar. Entre éstos podemos destacar: inteligencia, necesidades, voluntad, sentimientos, expectativas, habilidades, conocimientos, etc. Conjuntamente existe otro tipo de elementos, los de naturaleza muerta o cosas. A modo de ejemplo, citamos algunos de los recursos: materiales, financieros, información, sistema, tecnologías. Aquí nos referimos a todos los medios que requiere la administración y que se encuentran fuera de la naturaleza humana, aunque en algunos casos procedan de ella. La administración de los elementos de naturaleza viva la denominamos administración humana; a la segunda, la llamamos administración de cosas. Demás está mencionar que los gerentes se han demorado demasiado, en diferenciar la dignidad y el status de ambas formas de administrar. Por ejemplo, podríamos recordar los postulados básicos del Taylorismo, de la racionalidad del hombre económico. En un sentido más actual, podríamos citar el impacto de los sistemas computacionales en las variables humanas del trabajo y también los efectos del sistema productivo en el ritmo de trabajo de los humanos. Al parecer son las máquinas o los sistemas automatizados, los que determinan la jornada, el ritmo y los movimientos de las personas. Finalmente, habría que mencionar en este rango todas las formas de integración que requiere la administración. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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*

Integración entre las personas y los elementos de trabajo de las personas.

*

Integración entre las cosas.

*

Integración entre las personas y las cosas. En otro tiempo se habría dicho la relación hombre-máquina. Objetivos comunes.

Previamente nos habíamos referido a la existencia de los fines y a las responsabilidades que determinan para la administración. Primero destacamos la conveniencia

de

que

existan

algunos

fines

(supervivencia,

crecimiento,

diversificación, participación, innovación, etc.), hacia los cuales debe orientarse la actividad gerencial, y segundo, que éstos sean comunes, que evidencien una comunidad de intereses. Quizás nos encontramos aquí frente a uno de los mayores desafíos de la administración: Lograr la comunidad de objetivos. ¿Qué tan comunes son los objetivos organizacionales?, ¿Es posible hablar de comunidad de objetivos o es una gran utopía de las organizaciones?, ¿Cuáles son los medios a los que recurre la administración para desarrollar un consenso mínimo en torno a algunos fines?, ¿Cómo es posible la existencia de objetivos comunes en ambientes donde se pregona el individualismo, el egoísmo, la secularización?. A manera de conclusión, en este capítulo afirmamos que en la administración mientras más se destaquen aspectos como: *

Que se trata de una actividad humana.

*

Que se contemplan elementos fundacionales de la vida organizada.

*

Y el gran impacto que tiene esta actividad para explicar los éxitos y fracasos de la vida organizada y de la misma existencia humana, más condiciones se crean para

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insertar la reflexión ética en la actividad de administrar. Esto no es otra cosa que tener la certeza y convicción que nuestras acciones se orientan en el sentido correcto, es decir, lo bueno, lo verdadero y lo justo. En el módulo se ha realizado un esfuerzo por describir y caracterizar un fenómeno de la realidad - la administración -, el cual interesa vincular con algunas categorías de la ética. Ha sido posible descubrir una vertiente que puede facilitar el desarrollo de esta actividad y que está referida al saber que es inherente a este fenómeno y al estado en que se encuentra el conocimiento administrativo. Esta es una base de gran importancia que amerita ser explorada y la justificación es que el conocimiento es el pilar más significativo de la formación profesional, que incluye los dominios cognoscitivos de un segmento de la realidad, los marcos de referencia y los sistemas de creencias sobre los cuales se apoyan todas sus decisiones.

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2. ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? 2.1. Concepto Clásico de Estrategia: Las estrategias son un medio para alcanzar obj. a largo plazo; son pautas o planes de acción que integran los obj. y las políticas de una organización. Algunos autores definen estrategia2: AUTOR

DEFINICIÓN

Alfred Chandler

“determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”.

James B. Quinn

“el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.

William F. Glueck

“un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa”

Alfred Chandler en su libro “Strategy and Structure” (1962)

“el elemento que determina las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas”.

Igor Ansoff (1965)

un “hilo conductor” que corre entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.

Kenneth Andrews (1969)

“la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la la actividad la que En las definiciones de estos autores se encuentra implícita idea ade que las se dedica la empresa o a la cual se como el tipo empresa estrategias involucran una planeación racional, estodedicará, es, la así dirección dedeuna empresa que es o será”.

Cuadrp 12 Hill, Charles y Jones, Garet, Administración Estratégica, Un enfoque Integrado, 1996, página 5. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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educativa debería tener una noción lógica o analítica de la misión o finalidad de la misma, de su ambiente competitivo externo y de sus capacidades internas. Andrews, Chandler y Ansoff, en sus definiciones de estrategia poseen cuatro elementos en común3 :

Concepto de un Ambiente. Referido a una serie de condiciones ajenas a la Institución, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). La misión. Definición de la razón de existir de la institución, constituye un objetivo básico de nivel más alto de la corporación. Análisis de la situación. El objetivo es determinar la posición de la institución en el ambiente y su cantidad de recursos; conocido como Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Proyección de cómo aplicar los recursos. Es el propósito de alcanzar metas por parte de la organización y lograr adecuarse en su ambiente de la mejor forma posible.

2.2. Conceptos Modernos de Estrategia Henry Mintzberg4 de McGill University señala, a diferencia de las concepciones anteriores, que el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional, ya que las estrategias son, a menudo, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Este autor ha definido estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o acciones; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada).

3

Mintzberg , Henry y Quinn, James,Voyer, John, El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1997, página 2.

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Este autor se basa en un método histórico para definir la estrategia. El enfoque de Mintzberg enfatiza la acción y, siguiendo este punto de vista, la institución tendría una estrategia aún cuando no hiciera planes, aunque nadie en la organización dedique tiempo para establecer objetivos formales. Lo único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la institución, lo que implica congruencia que puede ser resultado de la planificación formal o la definición de metas. 2.2.1. El Concepto de Estrategia según Henry Mintzberg5 El autor ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero, implícitamente se usa de diferentes maneras. Estrategia como plan. Curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y, se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Como planes las estrategias pueden ser generales o específicas. Siguiendo esta definición una estrategia también puede ser una pauta de acción. Sería una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. Estrategia como patrón. La estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. De acuerdo con la definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Estrategia como posición. La estrategia es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen denominar “medio ambiente”. De 4

Hill, Charles y Jones, Garet, Administración Estratégica, Un Enfoque Integrado, Mc Graw Hill, 1996, página 5. 5 Mintzberg, Henry y Quinn, James, El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1997, páginas 15-20. Ensayo publicado originalmente en California Review (1987) Universidad de California. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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acuerdo con esta definición, la estrategia es como una fuerza mediadora o “acoplamiento” entre organización y medio ambiente, o dicho de otra forma, entre el contexto interno y el externo. Estrategia como perspectiva. Esta quinta definición apunta hacia el interior de la organización, es decir, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Lo que resulta clave en esta quinta definición es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de una organización, por medio de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto se centra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. 2.2.2. El Concepto de Estrategia según Prahalad 6 En la actualidad, existe una cada vez más acelerada tendencia internacional hacia la liberación de las normas y privatización, recién ha comenzado a sentirse el impacto de la propagación de la Web internacional y de la Internet. La sensibilidad ecológica y el nacimiento de organismos no gubernamentales también constituyen aspectos nuevos del escenario competitivo donde las normas del juego no son las mismas que en los años ochenta y noventa.

6

Ensayo publicado originalmente en California Review (1987) Universidad de California. C. K. Prahalad artículo, Cambios en el Escenario Competitivo, Nº2, Planificación Estratégica en un Mundo Dinámico, Management en Planificación Estratégica, El Diario, Ediciones Financieras, 2000.

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La Estrategia en un Escenario Competitivo Los estrategas deberán partir con un nuevo esquema mental, distinto a los procesos tradicionales de planificación estratégica. Existen cuatro transformaciones que influirían en los modelos económicos y en la labor de los estrategas de las próximas décadas: •

Aumento del espacio estratégico disponible para las organizaciones: pueden separar los bienes, segmentar sus negocios, tomar decisiones en cuanto a su alcance geográfico y cambiar su cartera de negocios.

•

Globalización o Internacionalización de los negocios. Este punto no sería nada nuevo, ya que cada vez se acorta más la distancia entre organizaciones locales e internacionales. Todas las instituciones deberán ser sensibles al mercado local y, todas estarán sujetas a las influencias y normas de los actores internacionales. La globalización

obligará

a los estrategas a adaptarse a diversas ubicaciones

geográficas, nuevas normas, necesidades locales, culturas múltiples y colaboración más allá de las fronteras nacionales y regionales en aspectos tan variados como fabricación, desarrollo de productos, administración de cuentas internacionales y logística. •

La velocidad constituiría un elemento fundamental. Se refiere a la capacidad y rapidez para reaccionar ante situaciones no esperadas. Rapidez también que se traduce en que la empresa educativa logre aprender tecnologías nuevas y las integre a las antiguas.

•

La innovación como fuente de ventajas competitivas. Las organizaciones desarrollarán ventajas en la medida que desarrollen planteamientos, soluciones y desafíos innovadores y creativos.

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La nueva visión de la estrategia El siguiente cuadro muestra la nueva visión de estrategia, que contrasta de manera sustancial con la visión tradicional.

VISIÓN TRADICIONAL

VISIÓN EMERGENTE

La estrategia ajustada a los recursos

La estrategia elástica y como mecanismo de influencia eficaz

La estrategia como posicionamiento en un espacio existente

La estrategia como creación de un nuevo espacio en la industria

La estrategia como una actividad de la gerencia superior

La estrategia como un proceso de toda la organización

La estrategia como un ejercicio de análisis

La estrategia como un ejercicio analítico y organizacional

La estrategia como una extrapolación del pasado

La estrategia como la creación del futuro

Cuadro 2

7

La nueva visión de la estrategia.

2.2.3 El Concepto de Estrategia según Michael E. Porter8 7

Adaptado de Artículo C. K. Prahalad, Cambios en el escenario competitivo, 2000, página 4. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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"Es muy fácil que sus rivales copien sus mejoras en calidad y eficiencia. Sin embargo, no debieran poder copiar su posicionamiento estratégico, pues es lo que distingue a su compañía de las demás". El posicionamiento estratégico se basa en tres ideas claves: 1. La estrategia es la creación de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que implica un conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratégico se manifiesta con claridad en tres situaciones: Cuando se atienden muchos clientes concentrándose sólo en algunas de sus necesidades. Cuando se atiende a pocos clientes satisfaciéndoles necesidades amplias. Cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados más restringidos. 2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones – determinar lo que no se va a hacer. Algunas actividades competitivas son incompatibles; así, sólo se pueden obtener ganancias en un área a expensas de otra. 3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compañía. El ajuste guarda relación con la forma en que las actividades de una compañía interactúan y se refuerzan mutuamente. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre sí, los competidores no pueden imitarlas fácilmente. Los empleados necesitan orientación acerca de cómo intensificar una posición estratégica en lugar de extenderla o comprometerla.

¿Cómo ampliar la

exclusividad de la compañía fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus actividades? Este trabajo, decidir qué necesidades y qué grupo – objetivo de clientes, se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar límites y

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Porter, Michael E., ¿What is strategy? , Harvard Business Review, Volume 74, Number 6, Nov-Dec 1996, pag. 61-78. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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de una comunicación franca.

Claramente, la estrategia y el liderazgo están

íntimamente relacionados. 3.TIPOS DE ESTRATEGIA Según Fred R. David9 las estrategias se clasifican de la siguiente manera: Estrategias de Integración: Dentro de esta clasificación encontramos Integración hacia delante que permite un mayor control de los distribuidores, Integración hacia atrás que tiene por objetivo adquirir el dominio de los proveedores y la Integración horizontal que permite obtener un mayor control de los competidores. En su conjunto estas estrategias se conocen con el nombre de Estrategias para la Integración Vertical. Estrategias Intensivas: Encontramos aquí las estrategias de Penetración en el mercado, Desarrollo del mercado y Desarrollo del producto, que se denominan “estrategias intensivas” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Estas estrategias buscan conseguir una mayor participación en el mercado para los productos presentes en los mercados actuales, introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas y además aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos. Estrategias de Diversificación: Aunque estas estrategias que buscan no depender de una sola industria estuvieron muy en boga durante los años sesenta y setenta, en la actualidad las empresas prefieren concentrarse en los negocios nucleares. Empero, en algunos casos la estrategia de diversificación sigue siendo la más adecuada. Dentro de estas estrategias encontramos la Diversificación concéntrica que agrega productos o servicios nuevos, pero relacionados, Diversificación Conglomerada que agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados y la Diversificación

9

David, Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Quinta Edición, 1997, página 54. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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horizontal que agrega productos o servicios nuevos no relacionados para los clientes presentes. Estrategias Defensivas: Podemos señalar aquí a la empresa de riesgo compartido (joint venture) dos o más empresas patrocinadoras constituyen una organización separada con el objetivo de cooperar, el Encogimiento que consiste en reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades, la Desinversión que es vender una división o parte de una organización y Liquidación la cual consiste en vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible. Estrategias de Integración10

Tipo de Estrategia

Descripción

Ejemplos

Integración hacia delante

Permite obtener un mayor control de los distribuidores y aprender el negocio de los clientes

Participar en negocios de empresas-cliente

Integración hacia atrás

Su objetivo es adquirir el dominio de los proveedores

Universidades que crean su propia agencia de marketing y publicidad

Integración horizontal

Permite obtener un mayor control de los competidores

Fusión o adquisición de universidades

10

Adaptado de David, Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Quinta Edición, Prentice Hall, México, 1997. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Estrategias Intensivas Tipo de Estrategia

Descripción

Ejemplos

Penetración en el mercado

Conseguir una mayor participación en el mercado para los productos presentes en los mercados presentes

Vender servicios deportivos, computacionales, eventos

Desarrollo de mercado

Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas

Abrir nuevas sedes de instituciones educativas

Desarrollo de productos

Aumentar ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos

Campus College, Internacional Sek, Posgrados

Estrategias de Diversificación Tipo de Estrategia Concéntrica

Descripción

Ejemplos

Agrega productos o servicios nuevos, pero relacionados

Preuniversitario Instituto Nacional, Universidad de Chile

Agrega productos o servicios nuevos no relacionados para los clientes presentes

Nuevos Programas

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Estrategias Defensivas Tipo de Estrategia Joint Venture

Descripción

Ejemplos

Dos o más empresas patrocinadoras constituyen una organización separada con el objetivo de cooperar

Dos o más Universidades se unen para dictar un programa

Consiste en reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades

Integración de Facultades, Escuelas, Departamentos

Desinversión

Vender una división o parte de una organización

Centro deportivo, canal de TV, Radio

Liquidación

Vender los activos de una compañía en partes a su valor tangible

Cerrar carreras existentes y vender los activos

Reducción tamaño

de

4. NIVELES DE ESTRATEGIA Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Administración Estratégica I

Los niveles de estrategias se diferencian de acuerdo a una jerarquía. La mayoría de los investigadores incorporan en el primer lugar de su análisis las estrategias corporativas, ya que esta entrega el concepto específico del negocio en el que se competirá y a partir de los elementos contenidos en ella, se definen las estrategias funcionales y otras.11 4.1 Según Ilades - Loyola Estrategia Corporativa. Se intenta definir el negocio en el que está la organización y en el que debería participar, la cantidad de recursos que posee y cómo distribuirlos, todo ello para lograr las metas y objetivos totales de la organización. Estrategia a Nivel de Negocios. Aquí se define la forma en que la unidad de negocios o centro de gestión competirá, con el objeto de lograr una ventaja competitiva sostenible y cuál de estas ventajas sirven para el segmento objetivo, sus necesidades y deseos. Estrategia Funcional. Definición del segmento de mercado y la línea de productos a ofrecer, detectando y coordinando los elementos de marketing que se tienen, así como las actividades a realizar. 4.2 Según Thompson y Strickland Las estrategias se definen según, responsabilidades, funciones y áreas de énfasis en el proceso de su formulación.

11

Control de Gestión: Una herramienta eficaz para evaluar estrategias aplicado al área de recursos humanos del Metro S.A., Seminario de Título, Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, 1999

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Administración Estratégica I

Estrategia

Corporativa:

Esta

estrategia

está

enfocada

a

organizaciones

diversificadas y consiste en establecer un plan general de acción por parte de la dirección, con la intención de establecer posiciones empresariales y enfoques, para dirigir grupos de negocios de la misma compañía, a fin de ubicarse en distintas industrias. Estrategia de Negocios: Consiste en un plan de acción dirigido a una línea específica de negocios, con el objeto de lograr el fortalecimiento de la compañía en el largo plazo. En este tipo de estrategias los puntos de atención son: Diseñar respuestas a los cambios en el entorno, adoptando generalmente la estrategia de ofensiva o la defensiva. Crear movimientos competitivos y enfoques para lograr ventajas competitivas sólidas, en base al desarrollo de la capacidad del negocio en alguna actividad fundamental, como investigación y desarrollo, ventas y otros. Reunir las acciones e iniciativas estratégicas de las áreas funcionales para apoyar el enfoque competitivo y la estrategia del negocio. Centrar la atención en los problemas estratégicos específicos que enfrenta la organización. Estrategia Funcional: Su objetivo es el de apoyar a la estrategia general y su enfoque competitivo. Es el plan de acción de los gerentes o directivos superiores, orientada al logro de objetivos del área funcional. Es indispensable su creación para cada área funcional.

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Estrategia Operativa: Orientada a las unidades claves y actividades operativas. A pesar de ser estrategias de menor alcance, comparada con las anteriormente señaladas, agregan elementos de apoyo y detalles al plan estratégico general. 4.3 Según Hax y Majluf Estrategia Corporativa. Son decisiones centralizadas, ya que se orienta al análisis de la empresa educativa como un todo, considerando el diagnóstico del entorno y una evaluación interna de la organización. Su alcance consiste en todas las decisiones de la organización. Estrategia de Negocios. Su objetivo es poder obtener una ventaja frente a la competencia, a través de un posicionamiento que permita llegar

a un mejor

desempeño financiero. Comienza estableciendo el alcance del negocio y la forma de competir (misión) para terminar con programas y presupuestos. Estrategia Funcional. Están formadas por las necesidades funcionales necesarias para las dos estrategias antes señaladas. Se deben analizar los requerimientos funcionales que son la base de la estrategia corporativa y de negocios y luego se realiza un análisis del medio, para llegar a una evaluación interna.

5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ¿Qué es el Análisis Estratégico?

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El análisis estratégico es una metodología que permite detectar, por un lado, la estructura y composición del mercado y, por otro, cuál y qué grado de atractivo tiene la organización para los grupos estratégicos. Las diferencias entre las empresas educativas participantes de un mercado están dadas por sus estrategias, el grado de innovación tecnológica, la estrategia de precios, los servicios post - venta, entre otros, y el grado de atractivo de la industria educativa. El método más comúnmente utilizado para orientar el análisis estratégico es el de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual fue utilizado en la década de los ’80 y la primera mitad de los ’90.

Actualmente, el modelo de las fuerzas competitivas

ha comenzado a recibir algunos refuerzos complementarios para evitar su concentración en el análisis de los productos. Algunos de estos refuerzos son: La gestión estratégica de problemas, propuesta por Igor Ansoff. Las competencias esenciales, propuesta por Prahalad y Hamel. La gestión flexible (El triángulo), de Arnoldo Hax y Dean L. Wilde II. Estos refuerzos complementan el modelo propuesto por Michael Porter analizando y creando modelos para que las organizaciones sean capaces de enfrentar y responder frente a acontecimientos rápidos y por sorpresa, situación que se hace común en los mercados actuales. La Dirección de hoy se enfrenta a problemas cada vez más complejos: diagnóstico de su entorno y patrón de retos hacia un futuro incierto y turbulento y, a la vez, debe dar y ejecutar la respuesta a esos retos. El conjunto de procedimientos para determinar la información y planear la solución a los retos, se reconoce como análisis estratégico. Así, el análisis estratégico, es un proceso de profunda rigurosidad. Comienza, con una revisión del panorama externo de las compañías, donde se encuentran a lo menos tres instancias o niveles de influencia, los que se pueden organizar de acuerdo a la

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29

Administración Estratégica I

frecuencia de las influencias o la magnitud de los impactos. Conforme al criterio señalado, las instancias o niveles de análisis del entorno serían los siguientes: Análisis del microentorno o sector industrial educativo. Análisis de macroentorno a nivel de cultura país. Análisis de los factores de internacionalización y globalización. Una segunda etapa, que sigue al análisis del entorno, es el del panorama interno de cada compañía. Para realizar este estudio, al menos se cuenta con los siguientes métodos: Análisis de factores internos claves. Análisis de la cadena de valor. Diseño, análisis y mejoramiento de procesos de negocios. Análisis de los antecedentes financieros. Análisis de la estructura de costos. Con estos elementos, será posible determinar los factores claves de la industria educativa, el dominio que tienen de esos factores los distintos participantes de ella y las tendencias que la están impactando (fusiones y absorciones, quiebres tecnológicos, globalización de los mercados, comportamiento de los clientes, etc.).

El punto de

partida de cualquier formulación de estrategia requiere de una propuesta diagnóstica previa, sobre la cual se sustenten las proyecciones de referencia de la estrategia. Existen diferentes métodos para la formulación de una estrategia, el más conocido es el enfoque tradicional llamado “círculo de estrategia competitiva”, en que existe una unión de metas y medios para lograr los objetivos, que se encuentran en el círculo central. Los medios y políticas, deben estar relacionados entre sí y a la vez conectados a los objetivos.

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6. EVOLUCIÓN DEL MODO OPERATIVO AL MODO

ESTRATÉGICO DE

GESTIÓN12 En el modo operativo, la empresa o institución se relaciona con su entorno obteniendo ganancias a través de la producción, la distribución y comercialización de los servicios. Esta mentalidad de negocios es propia de la primera mitad de siglo. La atención de la administración de empresas se centró en el modo operativo, dado que en el crecimiento continuaba su ritmo y, el potencial futuro de ganancias parecía estar asegurado. En el modo estratégico, la empresa educativa desarrolla su potencial futuro de ganancias mediante la selección de un conjunto de mercados y tecnologías y el desarrollo de enfoques competitivos.

Durante la segunda mitad de siglo, el

estancamiento del crecimiento y el nivel de turbulencia tecnológica, competitiva y social obligaron a prestar cada vez mayor atención al modo estratégico. La Noción de Administración en el Contexto de un Mundo Pre - Científico y Pre Industrial En el contexto pre - industrial (período anterior a la revolución industrial y propio de una sociedad agraria) las organizaciones más complejas y de mayor tamaño correspondían al Estado, a la Iglesia y al aún emergente comercio entre ciudades. La administración de estas organizaciones seguía una pauta elemental de conceptos y de tecnologías administrativas, con un nivel levemente superior al que se utiliza para orientarse en el desarrollo de las actividades cotidianas. El patrón se puede esquematizar de la siguiente forma: pensar, actuar y evaluar. La actividad de evaluar para la época era la más tenue o difícil de percibir.

12

Farías, José Luis, Artículo Administración Estratégica: El Resultado de la Evolución Competitiva, XVI

Encuentro Nacional de Escuelas y Facultades de Administración y Economía, Santiago, Mayo, 1999. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Los Rasgos del Modo Operativo de la Gestión o la Administración en el Contexto Industrial Por contexto industrial se entiende los desafíos y consecuencias posteriores o lo que se conoce como la segunda fase de la revolución industrial. Los enfoques que tienen mayor desarrollo en esta etapa son la escuela de administración científica (Taylorismo) y el enfoque universal o de proceso (Fayolismo). Para la administración científica se aceptaba que el entorno de las organizaciones era relativamente estable, el pequeño margen de variabilidad se daba por factores que afectaban la estabilidad de la demanda y la variabilidad en el volumen de producción. Por lo tanto, la gestión de un negocio era una tarea simple, las cuestiones teórico técnicas tenían primacía sobre las particularidades de la realidad. El enfoque universal o Fayolismo se concentró en estudiar la actividad de los gerentes, para derivar de este comportamiento un conjunto de procesos gerenciales. Esta línea de pensamiento, aborda la administración desde la perspectiva de lo que el administrador efectivamente hace, gestándose en sus orígenes en la observación directa del trabajo realizado por los gerentes. La Orientación a Largo Plazo: El Intento por Controlar el Futuro El modo operativo evolucionó a la fase siguiente que se conoce como la orientación a largo plazo, explicar que factores inciden en que las organizaciones tengan una mayor preocupación por el futuro. La viabilidad futura de la organización se transformó en el principal objetivo y esta preocupación permitió el desarrollo de las metodologías de planificación. Los planteamientos de largo plazo demandan una mayor capacidad de proyección que permita tener un mayor control de las condiciones que favorecen u obstaculizan los resultados del negocio.

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En la planificación a largo plazo, se traducen las metas en programas de acción, presupuestos y planes de rendimiento, para cada una de las unidades claves, y se ejecutan mediante programas controlados para respaldar el logro de los objetivos. Las etapas deben estar integradas en un solo sistema de acción para que sea exitosa. El control, únicamente se orienta a las operaciones en cada unidad de negocios y su retroalimentación es para modificar el flujo a partir de las metas esperadas. Principales Tendencias en el Paso del Modo Operativo al Modo Estratégico de la Administración Los desafíos empresariales se relacionan primero, con la capacidad para reaccionar frente a la turbulencia ambiental y, en segundo lugar, con la capacidad para anticipar consecuencias positivas y negativas del cambio. Obviamente, el objetivo es superar las consecuencias adversas y aprovechar las oportunidades del cambio. Algunas de estas tendencias son: El ataque de pequeños y nuevos negocios a los participantes líderes en los mercados tradicionales: Los sectores tradicionales abarcaban un mercado masivo, con productos estandarizados que dejaban abandonado a consumidores que exigían una mayor sofisticación, diferenciación y personalización, esta mayor proximidad hacia segmentos específicos se logró satisfacer con negocios a pequeñas escalas. El mayor dominio de la relación producto - mercado de nuevos participantes: Este dominio del mercado aumenta con la segmentación realizada a los grupos de consumidores, un mejor conocimiento de su conducta, el valor agregado en la función de utilidad y la evolución del concepto de bienestar. El aumento de las regulaciones

en algunos sectores industriales y las

desregulaciones en otros: El aumento de los requerimientos del Estado y la sociedad hace que la empresa redefina su rol y misión para luchar por mantener su

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posición. Se producen cambios estratégicos en los procesos productivos y directivos, llevando a la autorregulación de los sectores industriales. Las regulaciones tienden a aumentar por tres razones clásicas: Cuando emergen los ciclos de crisis en los sistemas económicos, por situaciones particulares de irresponsabilidad de los participantes de una industria con daño para la sociedad y para corregir los mecanismos perversos que se producen en algunos mercados. El impacto de tecnología: La tecnología junto con el desarrollo de los recursos humanos, ha sido reconocida como una de las fuentes principales para desarrollar competencias fundamentales y sobre estas últimas es posible construir las ventajas competitivas

sostenibles.

La

tecnología

es

la

mejor

alianza

para

el

perfeccionamiento de los procesos y los productos, para darle soporte a los sistemas de procesamiento y comunicación de la información. Internacionalización y globalización: La apertura de las fronteras produce desafíos para mejorar la calidad y el crecimiento sustentable, se incorporan otros competidores al sector, lo que lleva a la búsqueda de mejor nivel de eficiencia en la producción, adaptación a los estándares de calidad internacionales, incorporación de elementos de investigación

y desarrollo e incentivo a la producción no

contaminante. El acceso a los mercados competitivos masivos requiere integración interna y externa de las empresas para mejorar su posición, un replanteamiento de sus estructuras, sistemas directivos y una planificación con visión prospectiva. Fusiones, absorciones y megafusiones: Cuando las fusiones se concretan es porque requieren salvar proyectos o solucionar exceso de capacidad. Los factores que han movido a las integraciones empresariales son: la necesidad de expandir la cobertura geográfica de las operaciones, la angustiante reacción a los ingresos de competidores internacionales y nacionales con mayor participación en el mercado. Otra fuerza de gran impacto es la mayor intensidad en la agresividad competitiva.

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Importancia del entorno y el incremento de la aceleración del cambio ambiental: El entorno es un conjunto de variables no controlables por las empresas educativas, que se afectan mutuamente, y esta capacidad de relación entre los factores es lo que causa las mayores preocupaciones. La internacionalización no es ajena a las empresas educativas y ello ha permitido descubrir que los estilos de gestión de empresas educativas deben adecuarse a las condiciones ambientales de cada país, de cada región y de cada microentorno humano, donde se aplica un determinado estilo gerencial o directivo. Ante niveles de irregularidad del entorno, el sistema de respuestas de la administración

se asociaba con la planificación de largo plazo, que enfatizaba

ampliar el horizonte de anticipación de acontecimientos. Actualmente los sistemas de planificación a largo plazo han comenzado a ser desplazados por sistemas de diseños de estrategias o planificación estratégica. Estudio del futuro o de los futuros: Dentro del concepto de visión se encuentra la incertidumbre en el grado de competitividad que se debe enfrentar en el futuro. Aquí es importante tener en claro dos situaciones; si frente al futuro se puede hacer algo y el punto de partida desde donde se realiza la gestión. La exigencia por la calidad: Se incorpora a todos los procesos de la empresa educativa

en

el

que

incluso

participan

“clientes”(padres

y

alumnos)

y

proveedores(docentes y no docentes). La exigencia de mayores responsabilidades sociales y éticas: La actividad empresarial debería ser la más interesada en poner en práctica la honradez, la confianza, la justicia y la moralidad de sus acciones si la competitividad ha de seguir siendo saludable para la sociedad.

Con todo, las tendencias relativas del paso al modo estratégico de la administración implican la consideración de los desafíos que imponen las innovaciones tecnológicas, el Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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aumento de las regulaciones, las consecuencias de la internacionalización y la globalización, entre otras, factores claves para que las organizaciones puedan reaccionar frente a cambios y así poder crear ventajas competitivas que le permitan seguir existiendo.

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CAPÍTULO II 2.EL PROCESO ESTRATÉGICO El Proceso Estratégico se desprende de las fases que se incluyen en la administración estratégica, definida como un proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve, como lo señalan los autores Certo y Peter.13 Además estos autores clasifican las etapas del proceso como se muestra a continuación: Análisis del entorno Elegir una dirección Formular una estrategia Ejecutar la estrategia Evaluar la estrategia Se plantea como proceso estratégico a la pauta tradicional de tres etapas14 (David 1997, Hill 1998, Thompson 1996): diseño, implementación y evaluación de estrategias.

PROCESO ESTRATÉGICO

Diseño

Implementación

Evaluación

Cuadro 2. Secuencia de actividades del Proceso Estratégico.

13

Certo, Samuel y Peter, Paul, Dirección y Administración Estratégica, Tercera Edición, Editorial Irwin, 1996.

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2.1 Naturaleza de la Administración Estratégica James Brian Quinn define estrategia como pauta o plan que integra objetivos, políticas y secuencias de acciones principales de una organización en un todo coherente. Ayuda a la empresa a asignar sus recursos, aprovechar sus potencialidades y mitigar debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar posibles iniciativas de sus competidores. En base a esta definición, la dirección de una empresa educativa debería tener una noción racional de: 1. Su misión o finalidad 2. De su ambiente competitivo externo 3. De sus capacidades internas La tarea esencial del proceso de Administración Estratégica es mantener esta noción racional fresca y actualizada, instrumentar cambios y adaptaciones que se requieren para llevar a cabo las actualizaciones necesarias. Aquí es importante señalar que la definición de Quinn comprende planes de actividades tanto formales como informales, es decir, planes de acciones que pueden estar o no explícitamente indicados en la planificación de la organización. Henry Mintzberg por su parte da cuenta de una pauta en el flujo de decisiones, como definición de estrategia. Comprender la estrategia de una compañía no es fácil, se debe separar la estrategia real de las estratagemas competitivas (fórmulas de estrategias). A veces los comentarios de directivos sobre la estrategia pueden ser un reflejo de sus ilusiones más que de un análisis detallado del entorno competitivo.

14

Farías, José Luis, La Dimensión Ética de la Estrategia Empresarial, Universidad Diego Portales, 2000. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Preguntas Claves que debe Formular una Empresa Educativa para el Desarrollo de una Estrategia:

1. ¿Qué bien o servicio estamos vendiendo en realidad? 2. ¿Cómo produciremos nuestros bienes o prestaremos nuestros servicios? 3. ¿Quién comprará nuestros bienes o servicios? 4. ¿Cómo vamos a financiar la operación? 5. ¿En qué medida estamos dispuestos a aceptar riesgos? 6. ¿Cómo llevaremos a cabo nuestra estrategia?

2.1.1 Definición de Administración Estratégica Proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Continuo

: La organización jamás pone fin a su labor estratégica

Reiterativo

: Etapas que se repiten cíclicamente

Transfuncional

: Esfuerzo conjunto de la organización, cada área contribuye de manera simultánea a crear un mejor plan y obtener mejores resultados

2.1.2 Roles en la Administración Estratégica Rol de la alta dirección en la administración estratégica: Le corresponde la toma de decisiones estratégicas, son los responsables de la administración estratégica y de dar cuenta del resultado alcanzado en el proceso. Rol del Consejo de Administración en la administración estratégica: Máxima autoridad y responsabilidad en la organización, vela por los intereses de los accionistas. Para intensificar la participación del consejo en la administración estratégica se debe añadir un comité de estrategia a la lista de comités permanentes

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del consejo que colabora en la elaboración de objetivos corporativos y de estrategia para su logro. Rol del personal de planeamiento en la administración estratégica: Función específica de colaborar en la tarea. Dependiendo del tamaño de las organizaciones pueden ser ayudante de planeamiento, comité de planeamiento o departamento para planeamiento organizativo. 2.1.3 Ventajas de la Administración Estratégica Entre los beneficios que puede traer el ejercicio de la administración estratégica podemos encontrar: Nivel de ganancias más elevado o impulso a las ganancias. Robustecimiento

del

compromiso

de

los

miembros

de

la

organización;

establecimiento de objetivos y de estrategias para su logro. Valoración del ambiente externo, lo que hace disminuir la probabilidad de ser víctima de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de los competidores. El sólo ejercicio de la administración estratégica no garantiza la obtención de estas ventajas antes mencionadas, este proceso continuo, reiterativo y transfuncional debe incluir en su ejercicio el análisis de factores externos e internos, análisis de la industria; es decir poder detectar cambios en la industria que le permitan reaccionar ante ellos y enfrentarlos. 2.1.4 Desafíos que debe Enfrentar la Administración Estratégica Problemas Globales Impacto de la globalización en numerosos mercados y sectores de la industria. Problemas de Calidad Compromiso que tiene la organización como un todo para acrecentar el valor de un bien o servicio al cliente en cada una de las etapas de su entrega al mercado, desde el diseño a la producción, a la comercialización, al servicio posventa.

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Problemas Sociales y Éticos La dirección tiene la obligación de impulsar, proteger y promover los intereses de la organización y el bienestar de la sociedad, es decir tiene una Responsabilidad Social. El reconocimiento de esta obligación influye necesariamente en el proceso de administración estratégica. 2.1.5 Etapas del Proceso de Administración Estratégica Etapa 1: Elaborar un Análisis Ambiental Procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización para identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras, y efectuar una valoración crítica de las propias capacidades y debilidades. Un análisis ambiental completo ayuda a la dirección a fijar, reafirmar o modificar su dirección organizacional. Etapa 2: Fijar una Dirección Organizacional. Existen tres indicadores que permiten a la dirección obtener una noción de la finalidad de la organización, sus capacidades y metas para el futuro: Su visión (aspiraciones, valores y filosofía) Declaraciones de misión (finalidad) Objetivos (metas concretas de desempeño) Etapa 3: Formular una Estrategia Organizacional Esta etapa consiste en el diseño de una estrategia o plan de acción que integre objetivos, políticas, acciones y recursos para dar lugar a una ventaja competitiva sostenible.

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Etapa 4: Ejecución de la Estrategia de la Organización Puesta en práctica de la estrategia, sin una ejecución eficaz la estrategia de la organización no aportará los beneficios que se esperaban. Los directivos deben saber manejar el cambio dentro de la empresa, forma de tratar la cultura y saber cómo afectará a las estructuras organizativas, entre otros aspectos. Para ello existen distintos enfoques para aplicar la estrategia y también habilidades específicas en los administradores o estrategas. Etapa 5: Ejercer el Control Estratégico El control estratégico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el seguimiento y evaluación del proceso de administración estratégica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para ello los administradores deben entender el proceso de control y el papel de las auditorías estratégicas, además de intuir la complejidad de su sistema de información de administración.

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2.1.6 Diseño de la Estrategia La etapa de diseño o formulación de la estrategia permite relacionar factores externos e internos a un negocio para decidir un plan que integre los principales objetivos, políticas, acciones y recursos de una organización. El diseño de la estrategia tiene una orientación al largo plazo, busca generar un posicionamiento estratégico que otorgue viabilidad al negocio. Además, es importante señalar que este diseño de la estrategia es el resultado no sólo del intento estratégico, sino también de las circunstancias emergentes que impactan el posicionamiento buscado. Los principales contenidos del diseño estratégico son: Estudio del macroentorno Análisis de la industria Escrutinio interno Análisis de las tendencias Diagnóstico y proyecciones Formulación de la visión de futuro Formulación de la misión Objetivos estratégicos Establecimiento de políticas Alternativas estratégicas Decisiones estratégicas 2.2. El proceso de Administración Estratégica Cuando una administración intenta desarrollar su estrategia, la administración a nivel superior pasa por un proceso de administración estratégica.

El proceso de

administración estratégica, es un proceso de ocho pasos(fig.1) que incluye la planeación estratégica(1 – 6), implementación(7) y evaluación(8).

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PASO 1:

Identificar la Visión, la Misión, los Objetivos y Estrategias actuales de la organización

Cada organización tiene una misión que define su propósito y contesta la pregunta ¿En qué negocio o negocios estamos?. Por ejemplo: Una universidad está educando alumnos para las profesiones, capacitándolos para ciertos puestos o los está educando a través de una educación liberal?, ¿Está buscando estudiantes entre el 5% de los mejores graduados de secundaria, estudiantes con calificaciones académicas bajas pero con resultados altos en las evaluaciones de aptitudes, o estudiantes de nivel intermedio de rendimiento?. Las respuestas a preguntas como éstas especifican el propósito actual de la organización. Responden a la interrogante: ¿ Hacia dónde se dirige la Institución?

Visión de Futuro La visión de futuro es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la organización. Es un sueño, un compromiso y una orientación para alinear a la organización. Para estos futuros se aceptan generalmente tres tipos: 1)

Futuro deseado (sueños, aspiraciones y valores)

2)

Futuro probable (construcción de escenarios y asignación de probabilidades), y

3)

Futuro posible (condicionado por las capacidades y recursos de la organización)

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La forma en que la organización se adscriba a cada una de las categorías anteriores, da lugar a predisposiciones frente al riesgo, a la incertidumbre y al tipo de apuesta de negocios que queramos realizar. La Visión15 : organización.

Es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la Es un sueño, un compromiso, es una orientación para alinear la

organización. Métodos para definir la Visión: Explicitar los sueños de los fundadores y líderes de la organización Analizar los escenarios Técnicas de proyección Ejemplos de Visión: ⇒

Poner un hombre en la luna y devolverlo a salvo a la tierra antes del final de los 60’(NASA)

⇒

Convertirse en una segunda Ford (Honda)

⇒

Que todos los habitantes de planeta tengan una Coca Cola a mano (Coca Cola)

Visiones Incorrectas: -

El videograbador Betamax de la Sony

-

La pérdida del liderazgo de Suiza en la industria de la relojería

Propósito Estratégico La obsesión de competencia por el liderazgo mundial se denomina “propósito estratégico”. El propósito estratégico visualiza la posición de liderazgo deseada y establece el criterio que la organización utilizará para describir su progreso.16 15

Propuesta desarrollada por el profesor José Luis Farías G. Thompson, Arthur, Strickland, A., Dirección y Administración Estratégica, Parte III, Lectura 2, Sexta Edición, 1998, página 869-889.

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Es más que simplemente una ambición ilimitada; muchas organizaciones poseen un propósito estratégico ambicioso, pero insuficiente para lograr sus metas. El concepto también comprende un proceso de gerencia activo que incluye: centrar la atención de la organización en la importancia de ganar; motivar al personal, comunicando el valor del objetivo; fomentar entusiasmo

las contribuciones individuales y de equipo; mantener el

proporcionando

nuevas

definiciones

operativas

al

cambiar

las

circunstancias; y utilizar el propósito estratégico en forma consistente para dirigir la distribución de los recursos. La importancia de este propósito estratégico es que al no poder planificar un liderazgo global, ya que es un objetivo que no depende del grado de planificación, se debe adquirir un compromiso con los objetivos que están fuera del área de la planeación. Misión:

Es un concepto amplio y básico que plantea la Razón de existir de la

organización. Es el principio rector de todas las estrategias que la empresa desee implantar. Puede ser Explícita o Implícita. Se ve reflejada en todo el accionar de la empresa, su nombre, slogan y en todas las decisiones que tome. ¿Cómo evaluar la Misión? Claridad: ¿La Misión se entiende fácilmente? . Especificidad: ¿ La Misión entrega información concreta? o ¿son afirmaciones muy generales? Caracterización: ¿Los elementos informativos que se entregan son suficientes para caracterizar a la escuela o liceo, universidad y diferenciarlos, por tanto de otros centros? Coherencia: ¿Lo dicho en la Misión es concordante con los principios y valores, por una parte, y por otra, con la práctica pedagógica que se realiza? Credibilidad: ¿ Al leer lo establecido en la Misión, resulta creíble o más bien, es una declaración de intención que nada tiene que ver con lo que realmente se hace en la institución? Motivación: ¿Un potencial apoderado o alumno, al leer la misión ¿se entusiasmará y decidirá matricular a su hijo allí? Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Método para definir la Misión FACTOR

ACTUAL

FUTURO

Mercados Productos Cobertura Geográfica Competencias Únicas

“La misión de una institución educativa se manifiesta en los principios fundacionales, en el ideario, en el lema, en el himno y en todos aquellos elementos que la distingan y le otorguen identidad propia”.

Misiones vs. Visiones Estratégicas

Una declaración de misión se enfoca Una visión estratégica se ocupa del en las actividades de negocios actuales trazado del futuro del negocio de la firma -

Negocio(s) en que está la compañía actualmente Necesidades de los clientes que son atendidos en este momento

La clase de compañía que está tratando de llegar a ser Las necesidades de los clientes que requerirán ser satisfechas en el futuro

Objetivos Estratégicos: Son enunciados cuantificables, con un plazo y un responsable de su cumplimiento. Especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qué se dará prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuesto y programas.

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Los Objetivos, son afirmaciones de cómo una organización se define en términos específicos con un tiempo definido. Un buen objetivo debe ser: -

medible,

-

cuantificable,

-

tener un plazo y

-

ser aceptado.

Los objetivos pueden ser a: -

corto plazo (1 año o menos),

-

mediano plazo (2 a 5 años) o

-

largo plazo (5 años o más).

IMPORTANTE: SI UN OBJETIVO ESTRATÉGICO NO INCORPORA PLAZO NO ES TAL. Ejemplo Nivel de Abstracción Propósito

(Abstracto)

Misión

Universidad Desarrollar y transmitir conocimientos Proveer programas académicos que permitan un mejor desarrollo del país

Objetivos

(Concreto)

Aumentar la matrícula en 2% anual los próximos cinco años.

“Los objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos a largo plazo, son lo que se pretende alcanzar con la estrategia propuesta”. Políticas

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Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta. La política es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites. Como es natural, el grado de libertad dependerá de la política y a su vez reflejará la posición y la autoridad en la organización.

“Las políticas constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones”.

Clasificación de las Políticas a)

Organizacionales

: Son políticas generales que afectan a toda la organización.

b)

Por Areas

: Son políticas específicas para un segmento, sector o área de trabajo determinada de la organización.

Areas Organizacionales de un Centro Educativo 1. Relación Escuela-Comunidad 2. El alumnado 3. Personal 4. Desarrollo del currículum 5. Recursos Físicos 6. Recursos Económicos y financieros 7. Organización y Estructura

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IMPORTANTE: CUANDO USTED FORMULE POLÍTICAS DEBE EXPLICITAR LA(S) ÁREA(S) DE SU ORGANIZACIÓN.

AREAS DEL CENTRO EDUCATIVO Relación Escuela-Comunidad

POLÍTICAS -

Personal

Desarrollo del currículum

Recursos Físicos

Recursos Económicos y financieros

Organización y Estructura

-

Estimación de deseos y aspiraciones de la comunidad para con su escuela(familias, juntas de vecinos, empresas, etc.). Receptividad de la comunidad(familia) a los cambios. Análisis de comunicación y su eficacia con la comunidad. Información real a los padres sobre lo que se puede hacer, lo que se está realizando y lo que se aspira a lograr. Participación de los padres en actividades cooperativas y recreativas. establecimiento de una política de personal. Reclutamiento del personal Selección inicial del personal Ubicación y asignación de tareas Supervisión y evaluación del desempeño Relación entre empleado y empleador Perfeccionamiento Retiro de personal determinación de objetivos desarrollo de un programa de instrucción uso de materiales y procedimientos didácticos evaluación de la enseñanza edificio escolar(bien ubicado, funcional, flexible, económico, seguro..) mantenimiento de la planta física equipos indispensables y accesorios para la instrucción elaboración de presupuestos determinación de remuneraciones cobro de subvenciones matrículas donaciones venta de activos venta de servicios administración de gastos corrientes Vinculaciones con los sistemas Organización formal e informal Pautas de autoridad Vías de comunicación Canales de participación Formas de estructura(horizontal- vertical, centralizada, descentralizada) Departamentos y secciones del centro educacional.

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Administración Estratégica I

PASO 2: La administración de cada organización necesita analizar su ambiente. Por ejemplo, ésta necesita conocer qué está pasando en su ambiente, qué está planeando la competencia y cómo está la oferta y la demanda en los lugares donde opera la organización.

ESTUDIO DEL MACROENTORNO Análisis que responde a: -

¿Cuáles son las tendencias principales del entorno o contexto?

-

¿Cuáles son los efectos de dichas tendencias para la institución?

-

¿Cuáles son las oportunidades y amenazas más destacadas?

Y se hace para cada uno de los entornos principales de la institución: -

entorno interno

-

entorno de mercado o externo

-

entorno competitivo

-

análisis de oportunidades y amenazas(macroambiente)

INSTITUCION Y ENTORNO Económico Entorno Nacional e Internacional

Tecnológico

Competidores

Proveedores Políticolegal

Institución

Social

Clientes

Accionistas Ecológico

Entorno Nacional e Internacional

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51

Administración Estratégica I

Las presiones del entorno afectan de un modo directo en la gestión de las organizaciones. El entorno es el conjunto de fuerzas y circunstancias que rodean o influencian a una organización. Entorno Remoto Constituido por cada uno de los factores que no afectan la organización en forma independiente sino que interactúan entre ellos y sus interacciones también la afectan. Existen cuatro dimensiones: -

económica

-

sociocultural

-

tecnológica

-

político-legal

Factores Económicos Dependen del sistema económico en el cual opera la organización, de las características de los mercados de productos e insumos, y de las variables político monetarias y fiscal del país, entre otras. Son factores económicos: -

tendencia del PGB

-

niveles de tasas de interés

-

tasas de inflación

-

nivel de desempleo

-

control de precios

-

devaluaciones-revaluaciones

-

distribución del ingreso

Factores socioculturales Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en la cual opera la empresa, y que afectan desde los productos que compran hasta creencias respecto al bien común. -

tasas de crecimiento de la población

-

cambios de estilo de vida

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52

Administración Estratégica I

-

expectativas de vida

-

tasa de nacimiento

-

rol de la mujer en la fuerza laboral

-

tasa de formación de familias

-

cambios regionales en la población

-

apertura del país

-

grado de envejecimiento de la población.

Factores Tecnológicos Se refiere a como la empresa combina sus recursos para obtener las materias primas que se usarán en los procesos productivos. En la empresa la tecnología se ve reflejada en la mejor función y por lo tanto quien tenga la mejor tecnología tendrá los menores costos y la mejor posición competitiva. -

gasto de la industria en investigación y desarrollo

-

protección de patentes

-

nuevos productos

-

mejoramiento de la calidad a través de la automatización

-

transferencia de nueva tecnología desde el laboratorio al mercado.

Factores político-legales El sistema legal define parcialmente lo que una organización puede o no puede hacer. La estabilidad del sistema político-legal es un elemento importante del largo plazo. -

estabilidad del gobierno

-

leyes impositivas

-

actitud hacia las empresas extranjeras

-

leyes de protección al medio ambiente

-

leyes sobre el empleo

-

regulaciones al intercambio extranjero

-

regulaciones antimonopolio

-

incentivos especiales

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53

Administración Estratégica I

ANALISIS COMPETITIVO -

Estructura y competidores relevantes

-

Evolución futura de la industria

-

Dinámica del mercado

Pregunta:

¿ Cuáles son las amenazas y oportunidades que se nos presentan?

(macroambiente) Existen diversas técnicas para analizar las oportunidades y peligros de una empresa dentro de su entorno competitivo.

Un modelo conceptual cualitativo, que se ha

mostrado útil, para realizar este análisis es el esquema de Porter de las cinco fuerzas. Michael Porter17, postula un modelo de análisis estructural también llamado modelo de las cinco fuerzas competitivas que dan cuenta de: -

amenazas y oportunidades

-

identificación de los factores críticos de la industria

-

grado de atractivo de la industria

-

niveles de rentabilidad y riesgo

-

identificación de los grupos estratégicos

Para ello postula que hay cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura de la industria.

Sustitutos 17

Porter, Michael, Estrategia Competitiva,Ed. Cecsa, México, 1982. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Administración Estratégica I Amenaza de productos o Servicios sustitutos

Poder de negociación

Poder de negociación

Proveedores

Rivalidad

Compradore

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Nuevos Entrantes Las cinco fuerzas competitivas, Porter.

Las tendencias y los efectos de las oportunidades y amenazas externas sobre las instituciones educativas adquieren mayor valor en relación con la actitud proactiva o anticipadora de sus directivos, representantes legales o propietarios, y pierden valor frente a actitudes pasivas(que niegan los cambios) o reactivas(reaccionan cuando el cambio ya se manifestó). Para el sector educativo privado las fuerzas competitivas están representadas en la figura 3, donde se distingue: 1. La competencia entre las instituciones educativas del sector (rivalidad) 2. El poder negociador de los padres y alumnos (compradores) 3. El poder negociador de los docentes y no docentes (proveedores) 4. La amenaza del ingreso al sector de nuevas instituciones educativas (nuevos entrantes) 5. La amenaza de los servicios educativos sustitutos (sustitutos)

Amenaza de apertura de nuevas instituciones educativas

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55

Administración Estratégica I Amenaza de productos o Servicios sustitutos

Poder de negociación

Poder de negociación

Entorno Competitivo del Sector Educativo Privado

Poder negociador de los padres y alumnos

Poder negociador de los docentes y no docentes

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Amenaza de instituciones educativas sustitutas(oficiales)

Las cinco fuerzas competitivas (Adaptado por Manes, J. M., de Porter, M., Estrategia Competitiva, CECSA, México, 1980)

La siguiente figura muestra un cuadro para enfrentar los susitutos. ¿Qué hacer para enfrentar los sustitutos? EXISTENTES PRODUCTO

FUTUROS

-

Mejore la relación calidad Busque nuevos usos

PLAZA

-

Reduzca gastos

PROMOCION

- Reduzca gastos

PRECIO

- Limite la flexibilidad de precios

-

precio- -

Manténgase enterado de posibles sustitutos Incorpórese/participe en el desarrollo No se case con canales

Estrategias para enfrentar los sustitutos.

Una vez analizada la industria, según Porter, la firma debe elegir entre las siguientes estrategias competitivas genéricas. ESTRATEGIAS GENERICAS

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Administración Estratégica I Líder en costos

Diferenciación

AMBITO COMPETITIVO

Amplio

1. Liderazgo en Costo

2. Diferenciación

(para todo el mercado)

Estrecho (para un

3.A Focalización en costos

3B Focalización en diferenciación

nicho o segmento)

Liderazgo en costo: Corresponde seguir esta estrategia cuando el precio está determinado por el mercado y ningún productor por si solo tiene una influencia determinante sobre él (supuesto de la competencia perfecta).

Una empresa que

compite por este mercado sólo tiene capacidad de modificar la estructura de los costos; por lo tanto si su costo es más bajo que el de los competidores, se consigue una mayor utilidad para la empresa. La estrategia de liderazgo en costos se refiere a la capacidad de una compañía de reducir los costos asociados a un producto. La compañía debiera procurar la baja de costos productivos y, una vez logrado, utilizarla para bajar los precios como estrategia mantenida en el tiempo. Se desprende como corolario de la afirmación anterior, que la baja de precios (atractivo percibido por los consumidores) no resulta ventajosa en la medida que se trata simplemente de una acción agresiva imposible de mantener en el tiempo, esto dado el riesgo que supone para la producción y la baja en la credibilidad de la calidad del producto por parte del cliente. El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos) a la de la competencia. Lo anterior se lograría por medio de: Aumento de la eficiencia en la cadena productiva. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Administración Estratégica I

Reformulación (reducción) de eslabones en áreas de la cadena. Por lo anterior, es de suma importancia que los productores de bajo costo implementen estrategias agresivas al interior de la organización, las que deben comprometer en políticas de participación a empleados y ejecutivos. Además de la obtención de ventajas en la reducción de costos, ser un productor de bajo costo proporciona un atractivo frente al entorno; de esta forma se logran las siguientes ventajas: La compañía obtiene un posicionamiento ventajoso frente a la competencia, toda vez que se encuentra en un status privilegiado para ofensiva de precios. Frente a clientes poderosos, la compañía de bajo costo presenta un margen de negociación que permite que, los grandes compradores, no aboguen por precios más allá de los límites de supervivencia del siguiente vendedor más eficiente en costo. Al encontrarse la compañía con un bajo costo en su producción, no se encuentra tan determinado por los vaivenes de los proveedores poderosos. Al reducir la compañía los precios, permite que éste actúe como barrera a la inclusión de nuevos competidores, ello debido a la captación de los clientes. De la misma manera que el punto anterior, la compañía de bajos costos restringe el acceso al mercado de productos sustitutos.

Finalmente, cabe señalar que las estrategias de bajo costo de producción conllevan ciertos riesgos. Las inversiones en reducción de costos pueden entrampar a una compañía en estrategias presentes (de reducción), haciéndola vulnerable a los desarrollos tecnológicos de la competencia y a variables emergentes de los clientes como la calidad. Liderazgo enfocado en costos: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos específicos o segmentos de la demanda. La estrategia de enfoque consiste en la identificación de un target o nicho de compradores en el mercado, con necesidades y requerimientos específicos. El éxito de esta estrategia apunta a satisfacer una cohorte específica, esto a través del ofrecimiento a un segmento de compradores con necesidades más baratas (asociado esto a la reducción de costos), o compradores cuya exigencia se basa en atributos específicos (asociación con estrategia de diferenciación). Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

58

Administración Estratégica I

Una estrategia de enfoque se constituye en atractivo en la medida que:

El nicho o segmento identificado sea lo suficientemente grande para ser rentable. Exista un potencial de crecimiento del segmento. Que dicho segmento no sea crucial para el éxito de competidores. Que la compañía cuente con los recursos para satisfacer al segmento de manera eficaz y, con ello, establecer la lealtad del nicho. Al igual que las ventajas asociadas a la reducción de los costos, la estrategia de enfoque permite a la compañía imponer barreras de entrada a la competencia al no poder ésta satisfacer las necesidades específicas del segmento o entregar productos sustitutos, así como un mayor poder de negociación ante la dificultad del cliente de optar por compañías incapaces de satisfacer sus necesidades específicas. Además de lo anterior, el enfoque provee ventajas a compañías que no tienen los recursos para competencias en el mercado total y, si la industria (área de mercado) presenta diversidad de segmentos, permitiendo con ello la focalización de la compañía hacia el sector acorde con sus potencialidades y recursos. Este enfoque conlleva, también, riesgos asociados. El primero, es la oportunidad que encontrarán los competidores de igualar o superar a la compañía en un segmento atractivo. Además, el segmento puede reorientar su preferencia hacia atributos del mercado general, desdeñando las características que lo hacía particular para la compañía. Liderazgo en Diferenciación: Se trata de producir una línea completa de productos o servicios para todo un mercado, creando características percibidas como únicas por los consumidores. En esta estrategia se parte de la base que va a existir inevitablemente un aumento de los costos, por el solo hecho de tener más de una línea de productos. La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Administración Estratégica I

Ejemplo:

- Colegios bilingües, poseen más atributos por el mismo producto - Colegios con oferta educativa completa: Campus College

En aquellos casos en que las necesidades de los clientes o compradores son demasiado diversas como para ser cubiertas por un producto estandarizado o masivo, una empresa educativa debe estudiar y comprender dichas necesidades y, así, conocer lo que los compradores consideran valioso. - total o radical -

Innovación - Incremental

Posibilidades De Diferenciación -

Calidad

- Características Extrínsecas

-

- Distribución Variables de Marketing - Promoción

Envase Marca Imagen Social Amplitud de gama

Fuerza de ventas Publicidad

- Precios

Innovación: Diferenciación en base a nuevos productos. Dos tipos de innovación: - Total o Radical:

Desarrollar y comercializar productos o servicios totalmente nuevos.

- Incremental :

Mejora y perfeccionamiento de productos o servicios ya existentes.

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Administración Estratégica I

Calidad:

Idoneneidad que tiene un producto o servicio para satisfacer aquellas

funciones para las que ha sido diseñado. La calidad se asocia a: -

Diseño del producto o servicio

-

Características o prestaciones

Marketing: “Las cuatro Pes”: Producto, Precio, Promoción y Plaza. Producto: Marca, imagen social(prestigio que da el estudiar en una determinada institución). Precio: Es una consecuencia, es decir, como el producto o servicio es diferente, se puede cobrar un precio más alto por él. -

Promoción: Hay dos formas de promocionar los productos: la publicidad y la fuerza de ventas.

-

Publicidad: Crear en el consumidor o usuario una imagen favorable hacia el producto o servicio.

-

Fuerza de ventas: Comercialización personal y directa con los clientes o usuarios. Ej.: Personal de la Unidad de Admisión de una Universidad

Liderazgo enfocado en diferenciación: Estrategia similar a la anterior pero se basa en actuar sobre un determinado segmento del mercado o nicho específico, un grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o específico, etc. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en primera fase de su desarrollo. Liderazgo enfocado en Diferenciación: -

Colegios que ocupan un nicho específico(segmento AB), a los cuales se ingresa con bonos o acciones: Santiago College, Nido de Aguilas.

-

Colegios confesionales; colegios Opus Dei (colegio Cumbres),

-

Universidades confesionales:Los Andes, Alberto Hurtado

-

Colegios pertenecientes a colonias: Instituto Hebreo, Scuola Italiana

Otros tipos de estrategias competitivas son: Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

61

Administración Estratégica I

Las Estrategias Ofensivas En teoría el uso de una estrategia ofensiva permite asegurar ventajas competitivas, ahora bien, la implementación y permanencia en el tiempo de la estrategia (y sus consecuentes ventajas) depende en gran medida de las características de la compañía y su capacidad para reaccionar. Por ejemplo, una compañía cuyos potenciales de innovación tecnológica sean lentos, puede correr el riesgo de encontrarse con competidores imitando la innovación antes de que se perciban las ventajas por la ofensiva. La anterior situación implica la necesidad de la compañía de establecer estrategias ofensivas en cadena, que permita impulsar una segunda o tercera ofensiva en el momento en el que el competidor iguale la ofensiva anterior. De acuerdo a diversos autores (Kotler, 1984; Kotler & Singh, 1981; MacMillan, 1983; citados en Thompson & Strickland, 1998), existirían seis formas básicas para la implementación de ofensivas estratégicas: 1. Ataque a Puntos Fuertes de los Competidores. El desafío de una compañía a sus competidores de manera directa, está basado en la capacidad de ésta de obtener participación del mercado de los rivales débiles en aquellas áreas en que, teóricamente, son más fuertes; con esto se logra señales en el mercado que disminuyen la brecha que pueda existir con los rivales más poderosos. Posteriormente el desafío se traslada al reto a rivales poderosos en productos que presenten ventajas tanto en las cualidades diferenciadoras de éste o en su costo. 2. Ataque a los Puntos Débiles de los Competidores. Esta ofensiva implica indagar en las áreas en que los competidores presentan debilidades de mercado, a saber, escasa participación del competidor en ciertas áreas geográficas, segmentos descuidados, falta de calidad, problemas de servicio, bajo posicionamiento de marca, entre otras. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Administración Estratégica I

Obviamente la ventaja de esta ofensiva será real en la medida que el competidor se vea sorprendido (vulnerable) en sus puntos débiles. 3. Ataque Simultáneo en Muchos Frentes. Esta ofensiva busca distraer al competidor al movilizarlo en distintos frentes. El incremento de estrategias de posicionamiento, reducción de costos y generación de cualidades diferenciadoras, impide una reacción oportuna del rival. Ahora bien, dada la inversión que implica una ofensiva de este tipo, la compañía debe prever una mantención en el tiempo lo suficiente como para alcanzar liderazgo de mercado sin el reposicionamiento de la competencia. 4. Ofensivas Laterales. La idea de esta ofensiva es evitar la confrontación directa con el competidor, a través de la instalación en áreas no explotadas de mercado, con ello se logra la introducción de productos y la posibilidad de cambio de tecnologías y nuevas ofensivas para con los rivales desde una mejor posición. 5. Ofensivas Tipo Guerrilla Consisten en el ataque selectivo de segmentos o áreas de mercado no satisfechas por los competidores líderes. Estas ofensivas implican, muchas veces, una retirada pronta del área ocupada para evitar una reacción directa del rival. Con lo anterior se logra captar clientes claves.

6. Estrategias de Apropiación

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Administración Estratégica I

Esta ofensiva implica "dar el primer paso" frente a un mercado. Se requiere que la compañía logre posicionarse como las mejores condiciones de producción frente a sus competidores, ya sea por haber copado el mercado y desalentar la entrada de más productos, ubicarse geográficamente en un espacio estratégico o asegurar, con proveedores principales, contratos prolongados en el tiempo. Si bien, dar el primer paso presenta como ventaja el fortalecimiento de la imagen corporativa y la lealtad de los primeros compradores, plantea también algunos riesgos, por ejemplo, el liderazgo pionero puede resultar costoso, las innovaciones tecnológicas hacen breve la mantención de liderazgo. Por último, las estrategias ofensivas no sólo debe basarse en una modalidad de desafío, sino, principalmente en el análisis de las características de los competidores a atacar. La observación de puntos de interés para implementar una ofensiva puede ser decisiva en el éxito de la compañía. Las Estrategias Defensivas Dado que el mercado presenta para la compañía constantes ataques de competidores, resulta necesario contar con estrategias defensivas que permitan reducir el riesgo o debilitar el impacto de un ataque. Si bien, las estrategias defensivas no aumentan las ventajas competitivas de una compañía, pueden proteger una posición ventajosa. Las

distintas

acciones

a

realizar

en

una

estrategia

defensiva

se

basan,

fundamentalmente, en la diversificación; con ello presentan a la competencia objetivos móviles, difíciles de atacar que, además, son más sensibles y adaptables a las condiciones cambiantes del mercado. En ocasiones la estrategia defensiva implica lanzar contraofensivas que disuadan a los competidores a continuar con un ataque. Otra forma de disuasión para los competidores que pretenden ofensivas, es la minimización de áreas de interés, cediendo la compañía, por ejemplo, beneficios inmediatos en el mercado que ocupa. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

64

Administración Estratégica I

Las Estrategias de Integración Vertical Una forma de extender la ventaja competitiva de una empresa es a través de la extensión de ésta en el mismo rubro o industria. Lo anterior se logra por medio de la incorporación de fuentes de abastecimiento para el producto y, por la extensión hacia los usuarios finales en los servicios y venta. Con esta estrategia, la compañía puede operar en diferentes niveles productivos y satisfacer sus necesidades de insumos y salidas de manera autónoma. Ahora bien, la integración total o parcial dependerá de las ventajas que implique la extensión en materia de costos y capacidad real de competencia con los proveedores y grandes compradores. Como podría preverse, la integración vertical resulta atractiva en la medida la compañía logre apropiarse de la cadena productiva y establecer reducciones en los costos asociados a ésta, tanto a nivel del producto como de las materias y su abastecimiento. Asimismo, una integración vertical disminuye la vulnerabilidad de la compañía frente a las maniobras de los proveedores poderosos, así como el riesgo frente a las negociaciones de grandes compradores. Ahora, la integración vertical también puede presentar desventajas o riesgos importantes. La expansión que implica ampliar la cadena conlleva una fuerte inversión de capital, el cual puede, en ocasiones, ser destinado hacia puntos de rentabilidad mayor en la cadena o producto inicial. Además, la mantención de las instalaciones totales de la compañía puede implicar un descuido en la innovación de tecnologías específicas, debilidad que pude ser aprovechada por la competencia. Por último, las ventajas competitivas, como logro de una estrategia adecuada, puede ser alcanzada desde diferentes enfoques, ya sea por alguna de las estrategias asociadas a la reducción de costos, diferenciación del producto o localización de un Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

65

Administración Estratégica I

nicho de mercado. Asimismo, la implementación de las estrategias se puede realizar desde posiciones ofensivas y/o defensivas, gracias a lo cual la compañía promueve para sí ventajas competitivas o se resguarda de amenazas a su posición.

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Administración Estratégica I

APLICACIÓN DE CONCEPTOS FORMULACIÓN DE MISIÓN

Misión Universidad Diego Portales Educar enseñando y formando profesionales y graduados, sobre la base de la búsqueda responsable, rigurosa y científica de lo verdadero, lo justo y lo bello. Asume la obligación ética de responder a los cambios, necesidades y expectativas de una sociedad cada vez más dinámica y compleja, reflejo del impacto de los nuevos conocimientos, que están modificando profundamente las formas de enseñar, de aprender, de desarrollarse, de informarse y de relacionarse en sociedad. Propósito Educar enseñando y formando profesionales y graduados, sobre la base de la búsqueda responsable, rigurosa y científica de lo verdadero, lo justo y lo bello.

Clientes -

Sociedad(explícita)

-

Alumnos

Producto o servicio ofrecido Formación de profesionales y graduados Forma de alcanzar ventajas competitivas Formación proactiva y dinámica (responde a los cambios, necesidades y expectativas de una sociedad cada vez más dinámica y compleja)

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Administración Estratégica I

Misión Colegio Craighouse Craighouse es un colegio particular, coeducacional y bilingüe, que comprende los niveles prebásico, básico y medio. Está inserto en el sistema educacional chileno y ha sido reconocido por el Ministerio de Educación como cooperador, mediante el Decreto 19.335 de diciembre de 1961. Es miembro fundador de la Asoc. de Colegios Británicos de Chile y como tal adhiere a los postulados y mejores tradiciones culturales y educativas británicas, complementando los objetivos de la educación chilena Craighouse Postula: •

Una educación integral y armónica en los aspectos: espiritual, intelectual, éticomoral, individual, social, académico, cultural, artístico y físico

•

Una sólida formación espiritual de sus alumnos(as), de acuerdo a las creencias y fe de cada uno, y el consecuente respeto mutuo.

•

La familia es la primera y la principal responsable de la formación de sus hijos.

•

La excelencia académica, tanto en sus alumnos(as) como en sus profesores(as).

•

Una disciplina basada en el respeto personal y mutuo entre los miembros de la comunidad.

•

Una educación donde la acción social y el espíritu de servicio hacia la comunidad están presentes.

•

Su compromiso con la conservación del medio ambiente.

Propósito Una educación integral y armónica en los aspectos: espiritual, intelectual, éticomoral, individual, social, académico, cultural, artístico y físico; una sólida formación espiritual, de acuerdo a las creencias y fe de cada uno, y el consecuente respeto mutuo; con sólida formación en el idioma inglés;

comprometidos con la

conservación del medio ambiente y con espíritu de servicio hacia la comunidad.

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Administración Estratégica I

Clientes -

Alumnos de los niveles prebásico, básico y medio.

-

Familia

-

Comunidad

Producto o servicio ofrecido Formación de alumnos de prebásica, básica y media Forma de alcanzar ventajas competitivas -

Adhiere a los postulados y mejores tradiciones culturales y educativas británicas, complementando los objetivos de la educación chilena.

-

Una sólida formación en el idioma inglés.

-

La educación física y el deporte son componentes indispensables para la formación de los(as) alumnos(as).

ESTUDIO DEL MACROENTORNO

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Administración Estratégica I

Liceo I.C.P., Talca

Entorno Nacional e Internacional

Tecnológico .- Inversión en maquinaria para talleres . Mejoramiento prácticas pedagógicas a través de multimedia. - Modernización del CRA - Adquisición de equipos modernos para laboratorio Enlaces

Económico Unidad Subvención según Reajustes del IPC Aportes Fondos Desarrollo Nivel de aportes de empresa Nivel de cesantía regional y Distribución del ingreso

Competidores Otros liceos T-P

Proveedores Docentes y no docentes

-

Clientes Alumnos Padres y apod.

Accionistas Mineduc Municipalidad

-

Político- Social Políticas de descentralización Traspaso a Adm. Municipal/ 1981 Estatuto Docente/1991 Programa MECEMedia/1994 Reforma Ed.(decretos 220/1998, 112/1999

Social Tasa de crecimiento población Emigración campo- ciudad Incremento fuerza laboral Expectativas de vida de la Aumento liceos T-P Particular y en VIII región. Envejecimiento de la Entorno Nacional e Internacional

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70

Administración Estratégica I

ESTRATEGIAS GENERICAS A continuación se ejemplifica un análisis de estrategias genéricas en el ámbito de algunas Universidades de santiago. ESTRATEGIAS GENERICAS Líder en costos

Diferenciación

AMBITO COMPETITIVO

Amplio (para todo

SANTO TOMAS LA REPUBLICA

U.CHILE USACH

el mercado)

Estrecho (para un

ARCIS BOLIVARIANA METROPOLITANA

PUC LOS ANDES ALBERTO HURTADO

nicho o segmento)

Análisis de estrategias genéricas en el ámbito de algunos Jardines Infantiles. ESTRATEGIAS GENERICAS Líder en costos

Diferenciación

AMBITO COMPETITIVO

Amplio (para todo

JARDÍN INFANTIL MUNICIPALIZADO

JARDÍN INFANTIL SUBVENCIONADO

el mercado)

Estrecho (para un nicho o segmento)

JARDÍN INFANTIL DE LA JUNJI

JARDÍN INFANTIL EN LA DEHESA

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71

Administración Estratégica I

Jardín Infantil Municipalizado

:

Es líder en costos porque es gratuito y Por lo tanto es de amplio acceso.

Jardín Infantil de la JUNJI

:

Es líder en costo porque es gratuito pero está restringido a aquellos niños de escasos recursos (nicho o segmento)

Jardín Infantil particular subvencionado :

Su acceso es para todos los segmentos por su costo bajo, no obstante se diferencia

por que

su calidad está

regulada por la municipalidad. Jardín Infantil de la Dehesa

:

Es diferenciado por su calidad pero es para segmento socioeconómico alto.

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72

Administración Estratégica I

ANÁLISIS DE PORTER A continuación aparece un cuadro con la identificación de

las cinco fuerzas

competitivas, según el análisis de Porter, en Educación. Fuerzas

Descripción -

1. La Competencia entre instituciones educativas del Sector (Rivalidad Entre competidores)

2.

Amenza del ingreso al Sector de nuevas instituciones educativas (competidores)

Transformación de las ofertas educativas hacia la Aumenta competencia articulación de ciclos completos (Campus College)

la

Tecnología Mejoramiento de la enseñanza de idiomas extranjeros

-

Actualización e integración de los servicios de computación con otras áreas curriculares

-

Disminución de los ingresos Disminución de la población

-

Resultado

Aparición de instituciones nuevas

Barreras de ingreso -

Economías de escala(tamaño mínimo) diferenciación de producto(otros programas, localización, prog.públicos vs prog. Privados) requerimientos de capital acceso a canales de distribución(convenios de intercambio) política de gobierno especialización de activos(laboratorios, talleres, salas de clases) público cautivo(región, sector)

Disminución rentabilidad

de

la

Barreras de salida -

especialización de activos costo de salida por una vez(matrícula, colegiatura, bonos de incorporación, acciones, etc.) interrelaciones estratégicas con sus clientes barreras emocionales

3.

4.

5.

Amenaza de servicios educativos Sustitutos

Poder de negociación de docentes y no docentes ( proveedores)

Poder de negoc. de padres y alumnos (compradores)

restricciones gubernamentales y sociales (permisos municipales, contratos, concesiones) Servicios con tecnología diferente, un mismo producto comercializado de manera diferente(educación a distancia, educación virtual) Agresividad y rentabilidad del productor del sustituto(fusión de instituciones) valor-precio del sustituto(ed. Subvencionada vs ed. particular, educación pública vs ed. Privada) Uso de tecnologías(televisión, computación, multimedia) Este poder es elevado cuando: hay pocos proveedores no hay disponibilidad inmediata

-

hay disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores.

-

Están colegiados(colegios profesionales, sindicatos, asociaciones)

-

Clientes cautivos(computación)

Existencia de Royalties El poder disminuye cuando: Hay muchos proveedores Hay sustitutos No hay royalties dedicación compartida El poder aumenta cuando Aumentan los ingresos Cuando hay pocos compradores Cuando hay muchos sustitutos

Disminución de ventas y ganancias

Afecta la rentabilidad (elevando los costos de los suministros o negándose a suministrar)

Aumenta competencia

la

de Postgrado – Facultad Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales de analizar el de ambiente, la administración necesita evaluar lo que73 PASO Dirección 3: Después

ha aprendido en términos de oportunidades que la organización puede explotar y las amenazas a las que se enfrenta.

Administración Estratégica I

ESCRUTINIO INTERNO (Entorno Interno, Posición Competitiva) Pregunta:

¿ Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?

Para realizar el análisis interno se dispone de diversos esquemas conceptuales de los cuales se podrían señalar como los más significativos: a. La Cadena de Valor de Michael Porter, b. Matriz Análisis Cartera de Productos (BCG, McKinsey). c. Ciclo de Vida de Productos, d. La Curva de la Experiencia, e. Matriz de Mckinsey Estos esquemas son matrices de planificación que representan gráficamente la posición competitiva de la cartera de negocios de la empresa. En este caso se hará referencia a la Cadena de Valor y la Matriz de Boston por ser las matrices más útiles para el análisis educativo. 3.1

CADENA DE VALOR

La posición competitiva se puede determinar a través de la Cadena de Valor, que consiste en una representación abstracta de las principales actividades de un “negocio”, tales como: -

producción

-

marketing

-

tecnología

-

aprovisionamiento y

-

manejo de los recursos humanos

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74

Administración Estratégica I

Para implementar exitosamente una estrategia hay que hacer las cosas mejor que los competidores, es decir, tener una mejor logística, o una tecnología, o una red de comercialización y de servicios de post-venta mejor que los competidores. A C T I V.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

D E

DESARROLLO TECNOLOGICO

A P O Y O

ABASTECIMIENTO Logística Interna

Operaciones

Logística Externa

Mercadotecnia y ventas

Servicio de posventa

Actividades primarias

La cadena de valor(Michael E.Porter)

En la cadena de valor se distinguen 9 actividades: 5 primarias y 4 de apoyo. Actividades primarias (EN LA HORIZONTAL) Actividades envueltas en la creación física del producto o servicio, su venta, su transferencia al comprador, como también la asistencia posventa. 1.

Infraestructura gerencial: Gestión general, planificación, finanzas, contabilidad,

asuntos legales, gubernamentales y gestión de calidad. 2. Administración de recursos humanos: Selección, promoción y colocación, evaluación; recompensas, desarrollo ejecutivo; relaciones sindicato-empresa. 3. Desarrollo tecnológico: procedimientos e insumos tecnológicos necesarios en toda actividad de la cadena de valor Ej. : tecnología de punta, redes, plataformas tecnológicas. 4.

Abastecimiento: Compra de materias primas, suministros y otros artículos de

consumo y bienes.

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75

Administración Estratégica I

Actividades de Apoyo (EN LA VERTICAL) Son aquellas destinadas a apoyar a las primarias y unas a otras, proveyendo abastecimiento, recursos humanos, desarrollo tecnológico y funciones generales de la firma. La línea de puntos refleja que las actividades de abastecimiento, desarrollo tecnológico y recursos humanos se pueden asociar a actividades primarias específicas a toda la cadena. La infraestructura apoya a toda la cadena. La comparación con la cadena de valor de la competencia arroja las diferencias que constituyen las ventajas competitivas. En el caso de la institución educativa, las actividades de apoyo pueden ser: -

Cantidad de salas de clases, laboratorios, talleres, auditorios, salas de estudio, etc.

-

cantidad de estudiantes, profesores, directivos y administrativos

-

cantidad y tipo de laboratorios y talleres

-

cantidad y tipo de recursos didácticos de apoyo

Actividades primarias genéricas: -

Logística de entrada: actividades asociadas con recibir, almacenar, entregar insumos al producto, tales como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, horario o programación de movimientos de vehículos y devoluciones a los proveedores.

-

Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en productos finales, tales como máquinas, empaque, ensamble, manutención de equipos, pruebas y operaciones de fábrica.

-

Logística

de

salida:

actividades

asociadas

con

la

recolección,

almacenamiento y distribución física de los productos a los compradores, tales como almacenaje de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de reparto y procesamiento de órdenes y programación.

Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

76

Administración Estratégica I

-

Marketing y ventas: Actividades asociadas a proveedores y los medios para que los compradores puedan adquirir el producto o inducirlos a hacerlo, tales como publicidad, promoción, fuerza de ventas, fijación del precio.

En instituciones educativas corresponde a: -

publicidad: inversión, tipos de medios(folletos y afiches, diarios, radio, televisión,

Internet),

cobertura(regional,

nacional,

internacional),

periodicidad(mensual, semestral, anual) -

aranceles

-

valor de la matrícula

-

cantidad de cuotas

-

fuentes de financiamiento

-

política de descuento por hermanos

-

Servicio de posventa: Actividades asociadas con entrega de servicios para reforzar o mantener el valor del producto después de la venta, tales como instalación, reparación, entrenamiento, entrega de repuestos y ajustes del producto.

3.2

MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP(BCG)

La matriz del BCG (Boston Consulting Group, 1972, y Henderson, 1970) está construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve como indicador del atractivo del mismo; y la cuota de participación relativa del mercado, que sirve como indicador de competitividad. Gráficamente es una representación de los distintos negocios de una firma, en cuatro cuadrantes que se generan en la matriz, con las respectivas implicaciones para cada negocio. La matriz denominada “crecimiento-participación” consta de cuatro cuadrantes. Bajo este modelo, cada actividad, o Unidad Estratégica de Negocios (UEN) que desarrolle la empresa, puede ser ubicada en alguno de los cuadrantes. Por lo tanto, se podrá determinar así, que productos son los que ocupan cada posición, y sobre la base de eso, la empresa puede considerar diferentes estrategias dirigiendo sus esfuerzos a mantener un equilibrio entre las distintas Unidades. Es decir, todos los productos y Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

77

Administración Estratégica I

servicios de todas las unidades comerciales de una empresa deben ser posicionados en esta matriz de participación/crecimiento, para así determinar la posición relativa de cada uno de ellos. De esta forma, cada uno de ellos puede obtener alguna de las siguientes posiciones: I.

Negocios “perros” o “ pesos muertos” Se encuentran ubicados en el cuadrante inferior derecho. Productos o servicios con baja participación relativa en el mercado y que compiten en un mercado de bajo crecimiento. Rara vez deben ser promovidos y se aconseja su gradual eliminación.

II.

Negocios “vacas lecheras” Se encuentran ubicados en el cuadrante inferior izquierdo. Productos o servicios que cuentan con una participación más alta en el mercado pero compiten en un mercado con crecimiento relativamente bajo. Deben ser explotados hasta el máximo

III.

Negocios “signos de interrogación” Se ubican en el cuadrante superior derecho. Son también llamados “premios gordos”(sweepstakes”): si usted acierta, acierta en grande. Productos o servicios que cuentan con una participación pequeña en el presente pero compiten en un mercado con crecimiento alto. La estrategia consiste en empujar los “signos de interrogación” hacia el cuadrante superior izquierdo, es decir, aumentar su participación en el mercado.

IV.

Negocios “estrella” Se ubican en el cuadrante superior izquierdo. Producto o servicio que tiene una alta participación en el mercado y una acelerada tasa de crecimiento.

Del análisis de la matriz BCG se concluye que: Los negocios “signos de interrogación” y “estrella” deben recibir la mayor parte o la totalidad de los fondos de promoción(publicidad). Cuando las estrellas se desvanecen se convierten en “vacas lecheras” Cuando las “vacas lecheras se desvanecen o los “signos de interrogación” revientan, se convierten en “perros” Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

78

Administración Estratégica I

Debe preocuparse si: carece de “signos de interrogación” o “estrellas”, pero también debe preocuparse si no tiene “vacas lecheras” :estará escaso de fondos o flujos de caja para promover sus “estrellas” y “signos de interrogación”. El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado lograda por la empresa, es decir, la relación entre las ventas en dinero de un producto o servicio de su empresa y las ventas en dinero del mayor competidor de dicha industria. El eje vertical indica el crecimiento del mercado en el cual el producto o servicio está posicionado. Todos los productos y servicios de todas las unidades comerciales de una empresa deben ser trazados en una matriz de participación crecimiento, porque este instrumento permite determinar la posición relativa de cada uno de ellos. Alta

18% 14%

(1) Tasa de crecimiento del mercado

? (2)

Baja Fuerte

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Débil

Matriz tradicional de Boston Consulting Groupe ( 2 x 2)

Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

79

Administración Estratégica I

Ahora bien, tomando en cuenta el ciclo de vida de los productos, podemos decir que muchas veces, después de ubicados, en un momento del tiempo, en una posición en la matriz BCG, pueden cambiar su relación. Así se dice que algunos productos siguen un ciclo positivo a través de la BCG y otros, un ciclo negativo. Ciclo positivo: Un negocio incierto en un mercado atractivo(?), se transforma en líder(estrella) y cuando el mercado madura se convierte en fuente de fondos (vaca lechera), ya que no se expande pero renta. Ciclo negativo: Un negocio incierto en un mercado atractivo(?), decae cuando el mercado madura y se convierte en fuente de problemas (perro). Cada peso invertido en él genera pérdidas. La figura muestra un cuadro con las implicancias para el posicionamiento según el tipo de negocio.

TIPO DE NEGOCIO

Descripción

Estrategia en función A la participación en el mercado

RENTABILIDAD DEL NEGOCIO

INVERSION REQUERIDA

NEGOCIOS “SIGNOS DE INTERROGACION”

Alto crecimiento del mercado Baja participación

Crecer

Nula o negativa

Muy alta

NEGOCIOS “ESTRELLA”

Alto crecimiento Alta participación

Crecer o mantenerse

Alta

Alta

Bajo crecimiento Alta participación de mercado

Mantenerse

Alta

Baja

NEGOCIOS “VACA LECHERA”

Bajo crecimiento del mercado Baja participación

Cosechar o desinvertir

Baja o negativa

Desinvertir

NEGOCIOS “PERROS”

Las implicancias para el posicionamiento

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80

Administración Estratégica I

Alto

18% 14%

requieren mucha inversión Requieren inversiones Aportan alta participación en el mercado

?

Requerimientos De fondos

generan fondos aportan gran utilidad

baja participación baja utilidad no requieren fondos

Baja

alto

GENERACION DE FONDOS

Bajo

Análisis financiero sobre la Matriz de Boston Consulting Groupe

Puede observarse en el modelo de Boston Consulting Group, que los Negocios “vacas lecheras” financian las necesidades de recursos de los Negocios que se encuentran compitiendo en Industrias en rápida expansión, es decir, las “estrellas” que generan rentas, pero no suficientes para financiar su crecimiento y aquellas en las que hay que correr riesgos (“?”), porque van perdiendo la carrera en un mercado en crecimiento.

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81

Administración Estratégica I

APLICACIÓN DE CONCEPTOS CADENA DE VALOR Cadena de Valor Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey(ITESM), México, institución de 57 años de vida, líder en educación de las Ingenierías y las Tecnologías. A C T I V. D E

Liderazgo en calidad Planificación maestra de actividades Programación de actividades Procesos bien diseñados Cultura corporativa muy fuerte

Preocupación por la ética, los valores y la ecología

-Sistemas de evaluación del desempeño asociados recompensas y promoción -Programas permanentes de Perfeccionamiento académico -Programas permanentes de capacitación y desarrollo del personal -Fuerte compromiso con la misión y valores de la institución -Líder en tecnología: computacional, robótica, avanzada

videoconferencia, universidad virtual, centro de tecnología

A P O Y O

Vanguardia en equipamiento tecnológico -Proceso riguroso de selección de estudiantes y profesores.

-Uso creciente de tecnologías en la enseñanza: multimedia Computación.

-Hardware y software de apoyo a la docencia de última generación

-Programa de rediseño de asignaturas basado en las tecnologías.

- difusión de la investigación científica y tecnológica : boletines, artículos nacionales e Internacionales.

- El segmento al cual se dirige es el alto y medioalto con buen rendimiento. - posee un programa de Becas para alumnos de escasos recursos , así como - Fuerte Oferta de becas de excelencia y becas posgrados (33 maestrías de sostenimiento. y 5 doctorados) - Fuertes políticas de difusión de las características distinti-” know-how” de cursos vas: líderes comprometidos sello(valores, liderazgo, con el desarrollo del país, con emprendedores, etc. Valores, bien calificados y competentes.

-Fuerte oferta de posgrados: 33 Maestrías y 5 doctorados

Actividades primarias

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82

Administración Estratégica I Cadena de Valor C.F.T Siglo XXI, Actividades primarias y de apoyo A C T I

Liderazgo en servicio al cliente Planificación estratégica Trabajo de equipos en redes Alta motivación en logro de metas

Fuerte identidad con la empresa y sus valores

D

-Selección de los mejores recursos humanos -Actualización y Perfeccionamiento permanente -Evaluación de desempeño para incentivos -Promoción por mérito y competencias profesionales -Identidad con la misión y valores

E

-Incorporación de tecnología de punta en computación, informática y gestión empresarial

V.

A P O

Renovación anual del inventario de insumos tecnológicos -Selección de alumnos por PAA

Y O

-Rediseño anual de programas incorporando tecnología de punta

-Selección -Laboratorios para de docentes aprender haciendo Relatores -Evaluación Por permanente de antecedentes procesos académicos -Estudio anual de y experiencia demandas del profesional mercado -Adquisición de insumos por proyectos

- Sistema dual de educación - Edición de boletín especializado Internacionales. - Oferta permanente de cursos y seminarios de actualización

- Sello corporativo de alta calidad - Estrecho vínculo con empresas - Perfil de alta calidad de egresados - Información a establecimientos de enseñanza media

-Sistema de seguimiento y actualización de los egresados

-Oferta a empresas de servicios especializados

Actividades primarias

Cadena de Valor Liceo ICP de Talca, Actividades primarias y de apoyo A C T I V. D E A P O Y O

INFRAESTRUCTURA: Amplio y cómodo edificio, ubicado en el sector poniente de la ciudad constituido por: 15 salas de clases, 2 laboratorios de computación, taller de máquinas, biblioteca, sala de profesores, multicancha, camarines y baños. RRHH: 4 Docentes directivos, dos docentes técnicos c/pasantías en el extranjero, 40 profesores en constante perfeccionamiento, 6 administrativos, 4 auxiliares, 600 alumnos (60% sector urbano y 40% sector rural) DESARROLLO TECNOLÓGICO: 2 laboratorios PC y Mac para Red Enlaces, Internet y E-mail, Taller de bancos manuales, taller de maquinaria eléctrica, salón multiuso y Centro de Recursos de Aprendizaje c/audiovisuales. ABASTECIMIENTO: Periódicamente se adquieren materias primas e insumos para diferentes especialidades como también suministros para la mantención de infraestructura y otros bienes de uso y consumo. Logística Interna

Operaciones

-proceso de -uso de medios admisión informáticos alumnos 1º - propuesta medio curricular basada en -medios aud. Modalidad de Apoyo docen. Enseñanza DUAL -internet, -E-mail

Logística Externa

Mercadotecnia y Ventas

- Fortalecimiento del - difusión anual del liceo vínculo liceo-empresa mediante visitas, trípticos e - mayor apertura a la informativos comunidad - difusión de beneficios - ofrecimiento de cursos estudiantiles de capacitación - política de difusión de las - elaboración de proyectos características distintivas conjuntos c/apoderados del profesional formado Actividades primarias bajo el sistema DUAL

Servicio de Postventa

- Proceso de seg. de egresados - aumento de convenios c/ empresas para colocación de titulados - Convenios para prosecución est.

Actividades primarias

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83

Administración Estratégica I

MATRIZ DE BOSTON Consideremos un establecimiento educacional subvencionado, que ofrece a la comunidad los siguientes servicios: Educación Básica, Ed. Media, Jardín Infantil, Talleres extraescolares para alumnos, Actividades recreativas para alumnos y apoderados, Catequesis. Si intentamos realizar una matriz BCG para el mencionado grupo de actividades o UEN que presta el establecimiento educacional, tenemos la siguiente situación en este momento del tiempo: Supuestos: 1. El fuerte del establecimiento es la Ed. Media. Fue la actividad por la cual se constituyó y fundó el mismo. 2. Las actividades recreativas para alumnos y apoderados que se realizan en el establecimiento son una idea recién lanzada a la comunidad que busca que los padres participen cada día más de la formación de sus hijos, pero es superado con creces por el tiempo de la familia dedicado a los parques y áreas verdes publicas de la zona. 3. El jardín infantil ha ganado cada día más adherentes, tanto aquí como en la educación en general, producto de las necesidades de trabajo de las madres de los niños. 4. La catequesis es también dictada por la iglesia católica muy cercana al establecimiento. Por lo tanto, respecto de los productos y servicios, obtendríamos las siguientes posiciones. 1. Negocio signo de interrogación: Las actividades recreativas: El mercado de éstas se encuentra en bullante crecimiento, aunque aun el establecimiento no logra grandes cantidades de adherentes. Se desconoce su futuro como negocio, pero se recomienda intentar aumentar su participación dentro del mercado de actividades recreativas para la familia.

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84

Administración Estratégica I

2. Negocio Estrella: El jardín infantil: Como concepto educacional se encuentra en un alto crecimiento dentro de la población, y este establecimiento cuanto cada día con más adherentes en este sistema. Requiere de una alta inversión para mantener su participación. 3. Negocio vaca lechera: Educación media: A pesar de ser un negocio ya maduro en el mercado educacional, es el que presenta mayor participación de mercado para el establecimiento, es la actividad que le da prestigio al mismo; es lo que lo hace un lugar seguro y confiable para la educación de la población. Se recomienda explotarlo al máximo, y nunca olvidar que es el cimiento de la organización. Muchas veces se mantiene por el solo hecho de lo que representan al nivel de imagen. 4. Negocio perro: Catequesis: la iglesia católica ubicada en los alrededores del establecimiento, ofrece horarios más flexibles y con actividades de mejor llegada. Por lo tanto, el establecimiento cuenta con una baja participación de mercado en esta actividad, que, además, se encuentra en estancamiento. Se recomienda eliminarlo como actividad, para utilizar los esfuerzos en potenciar las estrellas e invertir en los signos de interrogación. Por tanto, del análisis de la matriz BCG se concluye que: Las actividades recreativas y el jardín infantil, deben recibir la mayor parte o la totalidad de los fondos de promoción(publicidad). Si a través del tiempo, notamos que la inversión en actividades recreativas no ha dado frutos financieros, y no se logró aumentar la participación del establecimiento en ese servicio, es porque se ha convertido en un negocio “perro” y su ciclo a través de la BCG fue negativo.

PASO 4: Evaluamos recursos internos. ¿Qué habilidades y aptitudes tienen Dirección de Postgrado nuestros – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 85 los empleados de la organización? ¿Cuál es la posición efectiva de la compañía? ¿Cómo percibe el público a la organización y a la calidad de sus servicios?. Este paso

Administración Estratégica I

ANALISIS DE RECURSOS La institución debe identificar los recursos que tiene, con sus debilidades y sus fortalezas en: -

personal,

-

fondos,

-

instalaciones y facilidades;

-

sistema y análisis de fortalezas y debilidades(microambiente).

PASO 5: La Identificación de la competencia distintiva(paso 3), y los recursos, da como resultado una evaluación de las oportunidades de la organización. En esta etapa se realiza el análisis FODA(SWOT en inglés) que consiste en determinar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organización para identificar una posición conveniente en la cual pueda funcionar. A la luz de este análisis y la identificación de las oportunidades de la organización, la administración evalúa si su misión y objetivos son realistas, si necesitan modificación, si se requieren cambios en la dirección general de la administración. Si no se requieren cambios entonces empieza la formulación de estrategias.

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86

Administración Estratégica I

ANÁLISIS FODA Consiste en evaluar las fortalezas y debilidades internas de una empresa, y sus oportunidades y amenazas externas. FORTALEZAS(Entorno interno) Es algo que la empresa está haciendo bien. Puede ser una habilidad, un recurso organizacional valorado o capacidad competitiva o un logro. -

ventaja en costos

-

core competence en áreas claves: Es algo que la empresa hace extraordinariamente bien en comparación con sus competidores(consolidar know-how tecnológico, productivo o de marketing que aumenten la competitividad de la empresa).

-

Mejor capacidad productiva

-

Buena imagen de marca

-

Recursos financieros adecuados

-

Líder de mercado reconocido

-

Acceso a economías de escala

DEBILIDADES(Entorno interno) Es algo de lo que la empresa carece o lo tiene en menor grado en comparación a sus competidores. -

falta de habilidades claves

-

utilidades bajo el promedio

-

costos más altos que los rivales

-

débil imagen de marca

-

problemas operativos internos

-

instalaciones obsoletas

-

falta de claridad en la dirección estratégica.

OPORTUNIDADES(Ambiente externo)

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87

Administración Estratégica I

Son potenciales factores de desarrollo de la empresa, pero la empresa debe estar bien posicionada para aprovecharlos. -

Servir a nuevos consumidores

-

Entrar en nuevos mercados

-

Crecimiento de mercado más rápido

AMENAZAS(ambiente externo) Son factores externos a la empresa que amenazan el desempeño de ésta y algunas veces su sobrevivencia en el largo plazo. -

Entrada de competidores con menor precio

-

Lento crecimiento del mercado

-

Cambios en los gustos y necesidades de los clientes

-

Cambios demográficos adversos

-

Aumento en ventas de sustitutos

La combinación de los puntos fuertes y débiles con las oportunidades y amenazas permite la formulación de estrategias siguiendo el esquema de la figura FODA estratégico.

En el eje vertical se encuentra el análisis de la empresa y en el eje

horizontal el análisis del entorno. Análisis del entorno

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategias defensivas

Estrategias ofensivas

Estrategias de

Estrategias adaptativas o de reorientación

supervivencia

FODA estratégico

PASO 6: La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de las Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 88 oportunidades de la organización. En esta etapa se realiza el análisis FODA(SWOT

en inglés) que consiste en determinar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organización para identificar una posición conveniente en la cual

Administración Estratégica I

FORMULACION DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS: En este punto hemos definido la misión y los objetivos por una parte, y por otra como resultado del análisis situacional hemos determinado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Estamos en

condiciones de considerar diferentes alternativas para cumplir los objetivos, o bien determinar que los objetivos no son viables y deben ser redefinidos. Surge la Interrogante: ¿Cómo llegará allí la Institución? La estrategia involucra a todos los niveles jerárquicos de la firma. La Estrategia es el tercer elemento de la planificación, los otros dos son los objetivos y metas, que consiste en los medios para alcanzar el fin, el método para lograr una meta específica. Niveles de la Estrategia La estrategia puede desarrollarse en tres niveles: Corporativo, de Negocios y Funcional. El análisis se hará desde el punto de vista de la unidad de segmentación, cuando corresponda, y la estrategia propiamente tal. Nivel Corporativo (de toda la compañía):

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89

Administración Estratégica I

Estrategia:

Es la acción que se emprende para obtener una ventaja competitiva

mediante la selección y administración de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos. Un planteamiento importante de este tipo de estrategia es la diversificación. Nivel de Negocios(nivel competitivo): Unidad de segmentación: Se denomina Unidad Estratégica de Negocios(UEN)que está compuesta por un conjunto de productos o de servicios vendido a un conjunto uniforme de clientes que enfrenta a un grupo bien definido de competidores. Son Unidades Estratégicas de Negocios en educación las Escuelas o carreras que tiene una Universidad; los departamentos de salud, aseo y ornato, capacitación y empleo, etc., que tiene una Corporación Municipal y los departamentos de educación preescolar, básica y media que tiene un colegio. Estrategia de Negocios: Se ocupa de la posición industrial de la compañía en relación con sus competidoras. Las empresas pueden elegir entre 4 estrategias genéricas a nivel de negocios para establecer y aprovechar una ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciación, bajo costo enfocado y diferenciación enfocada. Nivel Funcional: Unidad de segmentación: Se denomina Unidad Estratégica Funcional(UEF) y constituyen el foco de atención para la realización de la exploración funcional del medio ambiente y escrutinio interno. Son unidades estratégicas funcionales en educación la unidad de recursos humanos, la unidad de admisión y selección de estudiantes, la unidad de registro curricular, la unidad técnico pedagógica, etc. Estrategia Funcional: Se producen en todos los niveles jerárquicos de la firma y se pueden definir a partir de las 6 áreas de la cadena de valor que determinan 6 estrategias funcionales: -

estrategia financiera

-

estrategia de recursos humanos

-

estrategia tecnológica

-

estrategia de adquisiciones Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

90

Administración Estratégica I

-

estrategia de producción u operación

-

estrategia de marketing

El administrador estratégico debe movilizar y aprovechar la pericia de los especialistas funcionales con que cuenta la organización. El proceso debería alimentarse simultáneamente de la pericia funcional de todas las áreas para poder construir una estrategia viable, que pueda aplicarse a toda la organización o por lo menos a la mayor parte de ella.

Debe destacarse la importancia del grado de adecuación de diferentes estrategias a diferentes tipos de operaciones. Las operaciones son un componente vital de la estrategia, al igual que finanzas y comercialización. Nivel Corporativo

Nivel de

MINEDUC

Ed. Básica

Ed. Media

Ed. Superior

Negocios Nivel Funcional

UTP

Admisión

Personal

Finanzas

Nivel Operativo

Planificación

Matrícula

contratación

Adquisiciones

Niveles de estrategias Sector Educacional

La estrategia define la naturaleza económica y no económica que intenta dar a sus interesados o grupos de interés (stakekolders).

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91

Administración Estratégica I

Los Grupos de interés: Son los individuos y grupos que afectan y se ven afectados por los resultados estratégicos que se logran, y quienes tienen una opinión que debe ser escuchada sobre el desempeño de una empresa. De esta manera, las organizaciones tienen relaciones de dependencia con sus grupos de interés. Los grupos de interés se dividen en tres grupos: a) Grupos de interés de los mercados de capital: accionistas, principales proveedores de capital de una empresa(bancos) b) Grupos de interés del mercado de productos: Los principales clientes, proveedores, comunidades donde se asienta la empresa y sindicatos que representan la fuerza laboral. c) Grupos de interés de la organización:

Todos los empleados de una empresa,

personal administrativo, empleados de otros niveles. IMPORTANTE:

LA

ESTRATEGIA

SE

DEFINE

PARA

UN

NIVEL

DE

LA

ORGANIZACIÓN(CORPORATIVO, DE NEGOCIOS O FUNCIONAL). FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EDUCATIVAS La estrategia es un método de pensamiento para clasificar y jerarquizar los acontecimientos, con la finalidad de diseñar e implementar procesos institucionales más efectivos, es decir, para desarrollar una estrategia tiene que existir: un objetivo a cumplir, un pensamiento creativo que desarrolle un conjunto de ideas que se articulen para alcanzar ese objetivo, un marco de eficiencia que establezca un cumplimiento del objetivo optimizando los recursos con que se cuenta y un compromiso para implementarla por medio de acciones concretas. En lo específico, un plan estratégico de marketing educativo18 puede componerse de una estrategia académica, una estrategia de desarrollo, una estrategia competitiva, una estrategia de posicionamiento, y una estrategia de segmentación de mercado. Estrategia académica

18

Plan estratégico de marketing educativo propuesto por Kotler,Philip, Marketing managment, Prentice Hall, Englewood Cliff, 1991. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

92

Administración Estratégica I

Incluye decisiones sobre programas actuales, ya sea para mantenerlos, elaborar otros nuevos o abandonarlos. Estrategia de desarrollo Identifica nuevos programas como oportunidades de mercado.

Ej.: Desarrollar un

programa de Bussiness College para alumnos de cursos superiores. Estrategia competitiva Las instituciones no pueden ignorar su competencia. Ej.:¿ Cuáles son los tres colegios principales que implican competencia? Estrategia de posicionamiento Descripción de cómo una persona o grupo percibe a la institución con relación a otras instituciones. Ej.:de acuerdo con un estudio de origen y posicionamiento, padres y alumnos perciben como caros pero con alta calidad de servicios educativos integrales. Estrategia de segmentación de mercado El mercado es el conjunto de personas que tienen interés actual en el producto o servicio y la posibilidad de pagarlo.

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93

Administración Estratégica I

APLICACIÓN DE CONCEPTOS :

IDENTIFICACIÓN DE UNIDADES ESTRATÉGICAS INSTITUCIÓN

:

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN MUNICIPAL

UEN

:

Dirección Educación Municipal Educación Rural y Microcentro de Educación Rural Educación Preescolar-Comité de Ed. Parvularia Educación Básica Educación Media Educación de Adultos

DIAGRAMA Nivel Corporativo

MUNICIPAL DAEM

DAEM

Nivel de Negocios Nivel Funcional

UTP

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

GESTIÓN

Nivel Operativo

Planificación

CONTRATO

MANTENCIÓN

ORGANIZACIÓN

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94

Administración Estratégica I

INSTITUCIÓN

:

LICEO CARMELA CARVAJAL DE PRAT

UEN

:

Decreto 190 Decreto 12 Decreto 152 EFA ETEA DIAGRAMA

LICEO

Nivel Corporativo

DECRETO 152

Nivel de Negocios Nivel Funcional

UTP

UNIDAD DE MARKETING

UNIDAD DE PRODUCCIÓN

UNIDAD DE ADMISIÓN Y SELECCIÓN

Nivel Operativo

PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN

PLANIFICACIÓN

COORDINACIÓN ALUMNOS EN PRÁCTICA

MATRÍCULA

GRUPOS DE INTERÉS MERCADO DE CAPITAL

:

Depto. Administrativo de Ed. Municipal

MERCADO DE PRODUCTOS

:

alumnos plan regular: decretos 190, 12, 152, EFA, ETEA; Carabineros, Gendarmería, Anecap, etc.

DE LA ORGANIZACIÓN

:

Plana directiva gerencial, Docentes, Personal administrativo y Paradocente

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95

Administración Estratégica I

INSTITUCIÓN

: DEPARTAMENTO PROVINCIAL DE EDUCACIÓN

UEN

:

Unidad de Administración y Finanzas Unidad de Inspección y Subvenciones Unidad de Supervisión

DIAGRAMA Nivel Corporativo

DEPROE

Nivel de

UNIDAD DE SUPERVISIÓN

Negocios Nivel FISCALÍA

Funcional

EDUCACIÓN MEDIA

Nivel Operativo

PROGRAMA CASHS CONOZCA A SU HIJO

BÁSICA RURAL

MECE / MEDIA P - 900

GRUPOS DE INTERÉS MERCADO DE CAPITAL

:

Estado, ministerioo de Hacienda,FNDR

MERCADO DE PRODUCTOS

:

Sostenedores(municipales,

particulares

subvencionados, particulares pagados) DE LA ORGANIZACIÓN

:

Jefe Provincial, Jefes de Unidades, profesores

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96

Administración Estratégica I

AUTOEVALUACION Formulación de Misión Dada la misión de la Institución a la cual usted pertenece: Institución: Misión: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Identifique: Propósito

Objetivo(s)

Clientes

Producto o servicio ofrecido

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97

Administración Estratégica I

Cobertura Geográfica

Evalúe ahora la Misión de su institución, usando una escala de notas de 1 a 7. La misión del Establecimiento es:

1

2

3

4

5

6

7

Suficientemente clara Suficientemente concreta Da cuenta de lo más característico del establecimiento Es creíble Es

coherente

con

la

realidad

del

establecimiento Entusiasma a quien la lea Usted la toma en cuenta en su trabajo permanentemente

SÍ

NO

ESTRATEGIAS GENERICAS Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

98

Administración Estratégica I

Desarrolle un análisis de estrategias genéricas para su institución educativa en el ámbito al que pertenece. ESTRATEGIAS GENERICAS Líder en costos

Diferenciación

AMBITO COMPETITIVO

Amplio (para todo el mercado)

Estrecho (para un nicho o segmento)

¿Qué tipo de liderazgo tiene su institución?, Explique.

FUERZAS COMPETITIVAS Realice el análisis de las fuerzas competitivas para su institución y complete. Fuerzas

Descripción

Resultado

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99

Administración Estratégica I 1. La Competencia entre instituciones educativas del Sector (Rivalidad Entre competidores )

Aumenta competencia

2. Amenaza del ingreso al Sector de nuevas instituciones educativas (competidores)

Disminución rentabilidad

3. Amenaza de servicios educativos Sustitutos

4. Poder de negociación de docentes y no docentes ( proveedores)

5. Poder de negociación de padres y alumnos (compradores)

la

de

la

Disminución de ventas y ganancias

Afecta la rentabilidad (elevando los costos de los suministros o negándose a suministrar)

Aumenta competencia

Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

la

100

Administración Estratégica I

MATRIZ DE BOSTON Se le pide evaluar la apertura de una nueva sede(colegio, campus, jardín infantil, etc.), utilizando la matriz de BCG defina: Los tipos de negocios(vacas,estrellas, signos de interrogación, perros) Indique para cada uno y explique brevemente: grado de participación en el mercado(alto, bajo), nivel de crecimiento(débil, fuerte), rentabilidad(alta, baja o negativa, nula o negativa) inversión requerida(muy alta, alta, baja). Tipo de negocio

Participación en el Nivel mercado crecimiento

de Rentabilidad

Inversión requerida

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101

Administración Estratégica I

A continuación ubique cada negocio en el cuadrante respectivo de la matriz BCG.

Alta

18% 14%

?

Tasa de crecimiento del mercado

Baja Fuerte

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Débil

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102

Administración Estratégica I

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS 1. Identifique al menos 5 Unidades Estratégicas de Negocios en la Institución a la que usted pertenece. Identificación de la Institución: -

Nombre:_________________________________________

-

Tipo de institución:

Colegio Corporación Municipal Universidad Centro de Formación Técnica Instituto profesional Otro:____________________

Unidades Estratégicas de Negocios 1.1.

______________________________________________________________

1.2.

______________________________________________________________

1.3.

______________________________________________________________

1.4.

______________________________________________________________

1.5.

______________________________________________________________

2. Seleccione una de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) y complete el diagrama con: a. las unidades funcionales b. las unidades operativas.

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103

Administración Estratégica I

Nivel Corporativo

Nivel de Negocios Nivel Funcional

Nivel Operativo

3. Identifique para la Institución a la cual usted pertenece, los grupos de interés (de mayor a menor influencia) Grupos de interés de los mercados de capital

Grupos de interés del mercado de productos

Grupos de interés de la organización

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CAPÍTULO III 3. MODELOS ALTERNOS A LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS El objetivo de este capítulo es presentar y analizar modelos descriptivos de las diferentes formas en que las empresas responden a cambios del entorno. Estos modelos sirven para enfrentar acontecimientos rápidos y por sorpresa, teniendo en cuenta que el control del cambio es la razón de ser de la gerencia. Actualmente la velocidad con que se presentan amenazas y oportunidades, ha ido en aumento a tal grado que los sistemas periódicos son incapaces de percibirlos y responder con suficiente rapidez. A continuación, se presentan estos modelos alternos que permiten a las organizaciones responder a cambios en su entorno, citados por Igor H. Ansoff en su libro “La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial”, 1997.19 3.1 Dirección Estratégica de Sorpresas Modelo también denominado como Respuesta de la Gerencia a Cambios por Sorpresa, está enfocado a la atención de los administradores frente a cambios en el entorno, que escapan de su análisis del entorno y se convierten en sorpresas estratégicas. Estos problemas tienen cuatro significados, según Igor H. Ansoff (1997, La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial): El problema surge repentinamente, sin poder predecirse. Plantea problemas nuevos, en los que la empresa tiene poca experiencia previa.

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Ansoff, Igor, La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Editorial Addison - Wesley Iberoamericana, Segunda Edición,1997. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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El fracaso para responder implica un cambio financiero importante o la pérdida de una oportunidad valiosa. La respuesta es urgente y no puede ser llevada a cabo con rapidez por los sistemas y procedimientos normales. Existen tres modelos utilizados por las organizaciones para responder frente a sorpresas estratégicas: 3.1.1 Modelo Básico o Dirección Decidida En este modelo la respuesta ante cambios del entorno se inicia después de que la amenaza produjo pérdidas tangibles en la empresa; situación que no es sorprendente en empresas en las que la información disponible internamente se limita a los acontecimientos históricos. El tipo y el momento de la respuesta diferirá entre las empresas. En el presente modelo, tan pronto como los datos muestran que la pérdida acumulada del rendimiento no se debe a las fluctuaciones normales, la gerencia inicia una respuesta. Es decir, la gerencia reacciona en el punto de inicio racional, punto en el cual los datos acumulados muestran, con un alto grado de confiabilidad, que la disminución del rendimiento no mejorará y que se requieren medidas especiales para contrarrestar tal disminución. 3.1.2. Dirección Reactiva En el modelo de Dirección Reactiva la respuesta de la empresa también se inicia después que la amenaza ha producido pérdidas tangibles. Esto se da generalmente en empresas grandes y establecidas que disfrutan de una larga historia de éxito, la sola presencia de datos persuasivos no inicia con frecuencia una respuesta rápida. Es posible identificar cuatro factores que contribuyen a que el inicio de la respuesta ocurra en el punto de inicio racional:

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Un retraso de sistemas, que sucede comúnmente en grandes empresas y se debe, por una parte, al tiempo utilizado en la observación, interpretación, comparación y transmisión de información a los gerentes responsables, y por otra parte, se debe al tiempo consumido por estos gerentes al tratar de comunicarse entre sí y establecer un acuerdo común, así como al tiempo necesario para procesar las decisiones entre los grupos responsables y los niveles de decisión. Retraso de verificación porque algunos gerentes argumentarán que, aunque el nivel de impacto haya alcanzado proporciones inaceptables, nunca existe una seguridad total de que la amenaza sea real y el impacto permanente, y por lo tanto, optarán por esperar un poco más para observar si la amenaza desaparecerá por sí misma. Puede ocurrir un retraso político si algunos gerentes, cuyo dominio contribuye a la crisis, consideran que el reconocimiento de una crisis se reflejará en su reputación o provocará la pérdida de su poder; incluso si están convencidos de que la amenaza es real, desearán efectuar una acción retardada para evitar convertirse en chivos expiatorios, ganar espacio para desarrollar una línea de defensa o estructurar una línea de defensa o estructurar una línea de retroceso. Un retraso de rechazo a lo desconocido se sumará a los otros tres si, como es común en la cultura empresarial occidental, los gerentes reciben capacitación para confiar en experiencias previas conocidas y rechazar las desconocidas por ser improbables e inútiles. Estos cuatro retrasos pospondrán la respuesta después del punto de inicio racional y aumentarán sustancialmente el costo total para la empresa. 3.1.3. Dirección Planificada A diferencia de los dos modelos explicados con anterioridad, existen empresas que realizan pronósticos por lo que se espera que la predicción de amenazas y oportunidades coincida con la respuesta previsora.

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Es importante que para que esto suceda las empresas no extrapolen, es decir, que no proyecten en el futuro los patrones de rendimientos pasados. En estos casos sólo cuando el impacto es suficientemente grande para sobresalir del patrón, la gerencia adquiere conciencia de las discontinuidades y en ese momento pueden haberse perdido las ventajas del pronóstico. El retraso de los sistemas es menor en la dirección planificada que en los otros casos. Existen algunas tendencias defensivas que consisten en políticas de gerentes amenazados que se apoyan en argumentos que se basan en que es imprudente y tonto responder a “simples especulaciones” sobre el futuro. Los gerentes amenazados se unirán a otros, que por motivos psicológicos en vez de políticas, se negarán a tomar seriamente una amenaza poco precisa y que no tenga antecedentes en su experiencia previa.

3.2 Comportamientos Posteriores al Inicio de la Respuesta La vida diaria de la gerencia consiste en resolver problemas: enfrentar las desviaciones inoportunas y planificar para garantizar éxitos futuros; durante el período previo al inicio de la respuesta esta confrontación ocurre como antes: las deficiencias se perciben, analizan y corrigen, pero dentro de rutinas y programas establecidos de actividad “normal”. El significado del punto de inicio es que introduce medidas extraordinarias, insólitas y drásticas. Estas medidas extraordinarias se dividen en dos clases: 3.2.1 Medidas Estratégicas, que enfrentan cambios discontinuos en la relación de la empresa con el ambiente, en sus dinámicas internas y en su sistema de valores.

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3.2.2 Medidas Operativas Extraordinarias, que interrumpen repentinamente las relaciones cambiantes conocidas, sin embargo, son suficientemente drásticas. En la mayoría de las empresas, aunque las medidas operativas ejercen un impacto drástico, serán conocidas y aceptadas, ya sea porque se utilizaron anteriormente o porque su impacto puede pronosticarse con confianza. Las medidas estratégicas serán aceptables sólo en un número pequeño de empresas que convirtieron previamente el cambio estratégico drástico en forma de vida; para la mayoría, que se ha limitado al cambio estratégico progresivo, las medidas estratégicas drásticas parecen raras, arriesgadas y desafiantes. En la dirección reactiva la suposición inicial es que la dificultad puede resolverse por medio de acciones contrarias operativas conocidas, pero drásticas; varias medidas se utilizan secuencialmente iniciando con las que tuvieron éxito en el pasado. Si ninguna de las acciones contrarias produce una mejoría suficiente, la tendencia es concluir que por el momento, la situación se encuentra fuera del control de la empresa, pero que la alteración del ambiente es temporal y que la empresa fracasará si se mantiene la recesión durante un período prolongado; entonces la empresa cambia las acciones contrarias por defensivas y el plan ya no consiste en eliminar la amenaza sino en tolerarla. Una empresa reactiva utiliza acciones estratégicas sólo cuando las pérdidas continúan resistiendo tanto a las acciones operativas contrarias como a las acciones defensivas; mientras tanto, se perdió una gran cantidad de tiempo, se acumularon pérdidas sustanciales y se hicieron gastos extraordinarios. La dirección decidida analiza, selecciona y ejecuta la mejor combinación de acciones contrarias y defensivas y cuando éstas muestran ser inútiles, la empresa cambia resueltamente a las medidas estratégicas. En la dirección planificada, la vigilancia ambiental en busca de amenazas y oportunidades aumenta el pronóstico por extrapolación; el diagnóstico inicial considera

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en forma simultánea las medidas operativas y estratégicas y la organización tiene la capacidad de llevarlas a cabo al mismo tiempo. 3.3 Dirección de Problemas Estratégicos Para entender este modelo es importante aclarar algunos conceptos básicos. Un problema estratégico es un cambio inminente, dentro o fuera de la organización, que probablemente ejercerá un impacto importante sobre la habilidad de la empresa para cumplir sus objetivos. Una empresa puede aceptar el problema, como una oportunidad en el ambiente o una fuerza interna que es posible aprovechar para obtener una ventaja, o puede rechazarlo, como sucede con una amenaza externa o una debilidad interna que pone en peligro el éxito continuo o incluso su supervivencia. El modelo de Direcciones de Problemas Estratégicos es un procedimiento sistemático para la identificación temprana y la respuesta rápida a cambios por sorpresa tanto dentro como fuera de la empresa. Se puede garantizar una identificación temprana en las formas que se presentan a continuación: A diferencia del control, de la planificación a largo plazo y los sistemas de planificación estratégica, que abordan problemas estratégicos durante un período de planificación anual; el sistema de dirección de problemas estratégicos es “actual” y se preocupa continuamente por los problemas estratégicos durante todo el año; en la práctica, esto significa una revisión periódica y la actualización de una lista de problemas estratégicos. Lo anterior implica una vigilancia continua, tanto dentro como fuera de la empresa, de problemas “rápidos” que puedan surgir entre las revisiones; en cuanto los problemas aparecen, una "señal roja” alerta a la gerencia de la necesidad de una atención inmediata.

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Para asegurar respuestas rápidas a las tendencias es importante que la alta dirección asuma responsabilidades de dirigir el sistema, asignando recursos y ejerciendo autoridad para iniciar acciones rápidas. Además es importante la asignación de responsabilidades, en grupos staff, gerencias y trabajadores. Existen

tres

fuentes

posibles

de

información

sobre

problemas

estratégicos

amenazantes: Las tendencias en el ambiente externo, las tendencias evolutivas dentro de la empresa y las tendencias de su rendimiento. Además de la información de las tendencias es importante evaluar el impacto potencial futuro de ellas sobre el rendimiento futuro de la empresa. El enfoque ideal consiste en calcular el impacto sobre el logro de los objetivos de la empresa, sin embargo, en muchas situaciones prácticas la información necesaria puede no estar disponible o el método para realizar el cálculo puede ser confuso. Existen métodos para realizar este cálculo y consiste en asignar valor único al impacto ejercido por dicha tendencia o acontecimiento, todo esto realizado por un grupo de expertos. 3.4 Gestión de Señales Débiles En este modelo se enfatiza en la detección de problemas que contiene indicaciones prematuras y poco precisas sobre acontecimientos perturbadores y amenazantes para la organización, que se denominan señales débiles. Estas señales débiles maduran con el tiempo y se convierten en señales fuertes, por lo que las empresas pueden esperar hasta que dichas señales se conviertan en fuertes; evaluar y preparar una respuesta oportuna. Sin embargo, cuando la velocidad del cambio es rápida, si la organización espera que la señal se vuelva fuerte, su respuesta será tardía o no podrá responder sino hasta después de que el aspecto estratégico haya afectado la empresa. En algunos casos la señal débil puede no contener la información necesaria para calcular las consecuencias en el rendimiento, tanto del impacto como de la respuesta.

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Por lo anterior, es necesario que el proceso de análisis del entorno sea sensible hacia señales de advertencia de problemas que surgen, además, la gerencia general y participantes de todo el proceso deben desarrollar una actitud de aceptación ante cambios. 3.5 Gestión de Señales Fuertes En el modelo de gestión de señales fuertes la información de los problemas obtenida durante el análisis del entorno, es suficientemente visible y concreta, lo que permite a la empresa registrar su impacto y diseñar planes para respuestas. A estos problemas se les denomina señales fuertes. 3.6 La Estrategia en Tiempos de Crisis y la Administración de la Complejidad Como consecuencia de dificultades económicas y sociales que enfrentan las economías de los países y que afectan a todo el mercado, los directivos tendieron a separarse de la estrategia, con herramientas tales como: Gestión de problemas estratégicos, Gestión de urgencias, Gestión de señales débiles, Gestión de señales fuertes y Gestión de sorpresas. Estas herramientas permitieron la introducción de cambios adaptativos de la estrategia ante situaciones que se presentan en su entorno, lo que permitió que las empresas pudiesen controlar los cambios y sus efectos, respondiendo con suficiente rapidez. 3.7 Teoría de la Complementariedad La teoría de la complementariedad se refiere al potencial de reforzar efectos mutuamente cuando se reúnen una o más prácticas de empresas. Las prácticas son complementarias cuando la mayor aplicación de una de ellas aumenta los resultados de la mayor aplicación de otra. En otras palabras, las prácticas en cuestión son sinérgicas.Esto se explica por ejemplo porque la estructura ya no constituye la simple variable que depende de la estrategia; no tan sólo estrategia y estructura deben coincidir o ajustarse, sino que también debe hacerlo la organización como un todo. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Esta noción nueva noción de ajuste es la que se conoce como teoría (o noción) de complementariedad que ha sido desarrollada por los economistas Paul Milgrom y John Roberts.20 Se puede apreciar este concepto de complementariedad en los modelos económicos de éxito – la fabricación japonesa en los ochenta, la especialización flexible de los fabricantes de artesanía italiana – todos involucran sistemas de prácticas completos y coherentes. En estos casos, no se trata tan sólo de la estrategia y la estructura, sino de los procesos, la cultura y el contexto que contribuyen al desempeño.

3.8 IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

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Whittington, Richard, Pettigrew, Andrew y Ruigrok, Winfried, artículo “Nuevas Nociones sobre Ajuste Organizacional”, Nº10 Desafíos de Desarrollo para la Organización, Management en Planificación Estratégica, El Diario, Ediciones Financieras, 2000. Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales

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Los pasos que se describen a continuación forman parte del proceso de administración estratégica y serán tratados en el segundo texto de Administración Estratégica II, Mod 401. 3.8.1 Implementación de la Estrategia La implementación de la estrategia significa transformar el diseño en acción y luego en resultados. Esta etapa es considerada la más compleja y difícil de la administración estratégica, debido a que se deben realizar simultáneamente muchas acciones y proyectos que demandan altas habilidades gerenciales, integrar a una gran diversidad de grupos de trabajo, perseverar en acciones que pueden encontrar una gran resistencia y la necesidad de generar un fuerte compromiso en las personas que asegure una ejecución exitosa. A continuación se nombran los factores que inciden en el programa de acción del implementador de la estrategia: Construir una organización capaz Ejercer un liderazgo transformacional Desarrollar una cultura corporativa que calce con la estrategia Ligar recompensas a la obtención de resultados Utilizar sistemas de apoyo para realizar roles estratégicos Instituir las mejores prácticas para el mejoramiento continuo Establecer políticas de apoyo a la estrategia Asignar recursos

3.8.2 Evaluación de Estrategias

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La etapa de evaluación de estrategias o el control estratégico, es un tipo de control que se aplica sobre los componentes del proceso estratégico para obtener la retroalimentación que permita realizar los ajustes que se estimen más convenientes. Es importante recordar que la estrategia intentada no es necesariamente la estrategia resultante, y esto se explica por las circunstancias emergentes que deben ser incorporadas en la ejecución. Las estrategias muy bien diseñadas y mejor implementadas pueden quedar obsoletas o nulas por las situaciones internas de la compañía, cambios intensos en el entorno o por movimientos inesperados y sorpresivos de los competidores. Por esta razón, los gerentes deben revisan, evaluar y corregir en forma sistemática los contenidos del proceso estratégico, para asegurar que la situación se encuentra bajo control y, además, para que se puedan introducir las modificaciones de manera oportuna. La evaluación de las estrategias incluye tres actividades: Analizar las bases y criterios sobre los cuales se ha construido la estrategia, Establecer la comparación entre las promesas de resultados con lo alcanzado realmente por la empresa, Realizar las acciones correctivas, ya sea para actualizar los contenidos del diseño estratégico o para ajustar los resultados con el plan.

BIBLIOGRAFÍA

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LECTURAS COMPLEMENTARIAS

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