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Gestión por Competencias Modelo Conductual Diploma Desarrollo Organizacional PUC 2012

Lily Barra [email protected]

Modelo de Competencias Distintivas (David McClelland)

1.Análisis Estratégico: -Determinación de la brecha

2. Identificar personas de desempeño superior

3. Determinar criterios para diferenciar el desempeño superior 4. EEC para identificar conductas de desempeño superior

5. Análisis de características que permiten realizar conductas que llevan al desempeño superior

7. Elaborar el perfil de competencias deseables

6. Formular 9. Entrenar competencias: para el Características desarrollo asociadas a de comportamientos 8. Comparación características y resultados de y sobresalientes competencias comportamientos con el perfil (Competencias) deseable

Enfoque Conductual de las Competencias (Spencer & Spencer, 1993) • Una competencia es una característica Subyacente

de un individuo, que esta relacionada causalmente a un Criterio de Referencia de Desempeño Superior en un trabajo o situación. “Intención”

Características Personales Motivo Rasgo Autoconcepto

“Acción” Conducta Destreza Conocimiento

“Resultado” Rendimiento en el Puesto de Trabajo Desempeño Sobresaliente

Dimensiones de las competencias • Motivos: Impulsan y dirigen la conducta. Ejemplo: • • • •

Motivación de logro. Rasgos: Características Biofísicas. Ejemplo: Tiempo de procesamiento mental de la información. Autoconcepto: Creencias respecto a las propias actitudes y valores. Ej. Autoconfianza. Conocimientos: Saber aplicado a situaciones específicas. Ej: Mercadotecnia. Destrezas: Habilidades. Ejemplo: Manejo de grupos.

Visible

Destrezas Conocimientos

Autoconcepto Oculto

Rasgos Motivos

Personalidad de base y competencias Destrezas Autoconcepto

Rasgos Motivos Actitudes, Valores Conocimientos

Superficie: Más fácilmente desarrollado

Personalidad de Base: Más difícil para desarrollar

Construcción de competencias • Es

posible diseñar un diccionario de competencias que se adecue al negocio de mi organización.

• Existen diccionarios genéricos de competencias, que pueden ser organizaciones.

aplicables

a

diferentes

Criterios de construcción de Competencias • Identificar

competencias transversales de la organización. (transversales, por familias de cargos, para cargos específicos)

• Definir cada competencia (definición clara e inequívoca, con indicadores conductuales).

• Nivelar cada competencia (presentar, corregir y validar escalas). Zapata (2001) propone hacerlo en 5 niveles y asignar indicadores conductuales a cada nivel.

Tipología de significados y propósitos del término “Competencia” (Hoffman, 1999) Individual

Corporativo

Propósito

Insumos (Input)

Conocimientos, Destrezas y Habilidades E. Conductual

Fortalezas Distintivas

Tema central Contenido

Resultados (Output)

Rendimiento, Estándares E. Funcional

Mejores prácticas (Benchmark)

Rendimiento Objetivos Básicos

Perfil por Competencias

Desarrollo de Perfil por Competencias PANEL EXPERTO O ENTREVISTA : DEFINIR CRITERIOS DE DESEMPEÑO

VALIDAR SISTEMA DE SELECCIÓN

CRITERIOS DE DESEMPEÑO: Objetivo del cargo Resultados esperados Tareas esperadas

VALIDACIÓN DEL PERFIL

ID. OCUPANTES SOBRESALIENTES Y PROMEDIOS

DEF. DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO

REALIZAR ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES A SOBRESAL. Y PROMEDIOS

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Definir Criterios de Desempeño • Recopilar datos vigentes del desempeño del cargo requerido

•

(datos cuantificables, “duros”). Realizar una entrevista con Panel Experto para:

– Definir el objetivo del cargo – Definir el desempeño esperado (resultados esperados), señalando indicadores (duros y blandos) – Revisar descripción del cargo y/o definir tareas y funciones claves para lograr el desempeño esperado – Identificar ocupantes sobresalientes y promedios

Definir Criterios de Desempeño (2) • Cuando el cargo se esta creando, o no hay tiempo de hacer evaluaciones a muestras para definir el perfil:

– Conformar entrevista con panel de expertos e identificar:

• Objetivo del cargo • Resultados esperados • Principales tareas – Revisar un modelo de competencias genéricas:

• Definir competencias necesarias en función de objetivos, resultados y • •

tareas previamente definidos (para alcanzar desempeño excelente) Escoger entre 6 y nueve competencias Nivelar cada competencia señalando: – Mínimo aceptable – Nivel que coincide con el desempeño esperado.

Identificar Ocupantes Sobresalientes y Promedios • En función del Criterio de desempeño, se establece

un Ranking de ocupantes del cargo. • Se identifica una muestra de ocupantes superiores y promedios • Los evaluadores no deben saber el ranking ocupado por los miembros de la muestra

Evaluar Muestra a través de EEC • Se realiza ECC a cada miembro de la muestra 

seleccionada. La EEC apunta a:   

Conocer resultados esperados del cargo. Conocer tareas y responsabilidades asumidas. A través de análisis restrospectivo de situaciones críticas de éxito y fracaso vividos por el entrevistado en el último año conocer:  



Las competencias de la persona entrevistada. Determinar el nivel de desarrollo de dichas competencias.

Si se desea también se puede realizar Assessment para evaluar las competencias de la muestra.

Diseño EEC 

Indagación: 





¿Recuerda alguna situación en que se haya sentido particularmente exitoso porque obtuvo resultados superiores a los inicialmente esperados? (tres veces) ¿Recuerda alguna situación en que se haya sentido frustrado porque No alcanzó los resultados esperados? (tres) Para cada evento seguir la secuencia de preguntas     

¿cómo comenzó la situación? ¿quiénes estaban involucrados? ¿qué pensó y sintió? ¿qué hizo? ¿qué resultados obtuvo?

Análisis de datos • Codificación de las entrevistas: Serán codificadas empleando el diccionario de competencias. • Análisis Estadístico: De acuerdo al tamaño de la muestra se analiza en forma descriptiva o inferencial la frecuencia relativa y el nivel promedio de cada competencia • Análisis cualitativo de la entrevista

Validar el perfil • Seleccionar o entrenar ocupantes con las

competencias identificadas y verificar grado de predicción (validez predictiva). • Evaluar “ciegamente” una muestra, hacer predicciones y luego verificar grado de acierto (Validez empírica concurrente). • Presentar ante directivos que validen el perfil (Validez de Constructo)

Posibilidades de Aplicación del Perfil de Competencias Desarrollado Evaluación de Potencial Plan de Sucesión Reclutamiento y Selección PERFIL DE COMPETENCIAS

Inducción Ajuste entre Cargo y Ocupantes Entrenamiento y Capacitación Coaching Sistema de Información basado en Competencias

¿Por qué Trabajar con Competencias en Desarrollo?  Permite decidir si las personas valoradas son: Promocionables (actualmente y/o a futuro) No Promocionables (competente en el actual puesto y/o con potencial cambio lateral) No Competente para el puesto que ocupa

Focaliza los esfuerzos de formación hacia competencias ligadas a un desempeño superior

las

Permite identificar las competencias más rentables a desarrollar o incorporar en los empleados

Reclutar por Competencias

RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS • Permite atraer del mercado laboral, a aquellas

personas cuyos perfiles se acercan al perfil de competencias deseado.

• La relación con las fuentes de reclutamiento

debe ser especialmente orientada a captar las competencias requeridas más escasas y/o difíciles de desarrollar a corto plazo.

• Implica diseños nuevos.

OBJETIVOS DEL RECLUTAMIENTO • Logra identificar adecuadamente cuál de los candidatos se

ajusta más al puesto y anticipa el mejor desempeño en el cargo

• Induce un proceso de auto selección

• Evita sesgos debido a características no relacionadas con competencias (género, raza, defectos físicos, etc)

• Optimiza la relación costo/eficacia, en cuanto a tiempo, dinero y calidad de las personas contratadas

AVISO POR COMPETENCIAS: REQUISITOS • TRANSMITIR UN MENSAJE CLARO:

– Expresar claramente las expectativas de la organización – Mencionar logros esperados, funciones principales, algunas competencias y características del nivel de compromiso exigido – Especificar beneficios y proyecciones que pueden obtener los postulantes al interior de la organización

• ENTENDER A LOS POSTULANTES:

– Considerar que las personas funcionan en base a sistemas de valores, intereses, motivaciones y necesidades (importancia que asigna al entorno, oportunidades de desarrollo, promociones, compensaciones, localización, horario, etc.)

• DEJAR FUERA A LOS POSTULANTES INADECUADOS

– Ajustar las expectativas de las personas con las de la organización – Entregar información precisa y detallada, para que el candidato evalúe y determine si es lo que busca y, por lo tanto, decida o no postular.

FORMULARIOS DE POSTULACIÓN • Instrumento que ayuda a establecer un primer filtro y categorizar a los postulantes.

• Busca que los postulantes otorguen evidencia precisa y concreta acerca de las competencias que han demostrado en su desempeño previo.

• Se construye un cuestionario breve a partir de preguntas semiestructuradas que tienen el propósito de abarcar las competencias (relativas al perfil) de los postulantes.

• Normalmente se envían por correo electrónico y con plazos acotados y definidos de respuesta.

• Una vez que se reciben las respuestas, se otorga puntuación a cada competencia.

EJEMPLO: • Describa una dificultad que haya enfrentado como

líder de equipo de profesionales y la estrategia que utilizó para resolverla. – – – –

Describa la situación lo mas detalladamente posible Cuáles eran las consecuencias de no superar la dificultad Describa detalladamente su estrategia de resolución Describa los resultados finales de la situación

EJERCICIO • Para el perfil de cargo propuesto,

determine fuentes de reclutamiento a utilizar. • Diseñe un aviso de reclutamiento por competencias, a ser publicado en el Artes y Letras de El Mercurio del próximo domingo

Seleccionar por Competencias

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN x COMPETENCIAS NECESIDAD DE CONTRATACIÓN

DESARROLLO DE PERFILES DE COMPETENCIAS

DESARROLLO DE BASE DE DATOS ELABORACIÓN DE INFORMES POR COMPETENCIAS

VALIDAR SISTEMA DE SELECCIÓN

PROCESO DE RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS

TOMAR DECISIONES DE AJUSTE ENTRE CANDIDATOS Y CARGOS

SELECCIÓN DE MÉTODOS DE EVALUACIÓN. ENTRENAR EVALUADORES

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DE CANDIDATOS

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS: METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN

SELECCIÓN DE MÉTODOS DE EVALUACIÓN. (ENTRENAR EVALUADORES )

• Entrevista de Incidentes críticos (EFC, entrevista •

por competencias). Centros de Evaluación o Assessment Center.

EFC 



Pretenden indagar la presencia de las competencias definidas en el perfil. De detectar la presencia de la competencia, es preciso definir su nivel de desarrollo. Para poder realizarse, se requiere:  

Contar con el perfil del cargo Definir qué competencias del perfil serán indagadas a través de esta instancia.

ETAPAS DE LA EFC 

Preparación del candidato e Introducción: Explicarle el tipo de

entrevista a realizar.

Explicar la necesidad del uso de la

grabadora. 

Búsqueda de Información General (antecedentes educacionales y laborales)



Indagación retrospectiva de conductas: Es preciso pedirle a la persona que recuerde situaciones que den cuenta de las competencias del perfil. (Previa decisión de qué competencias del perfil es preciso indagar mediante entrevista)



Cierre (agradecer el tiempo y disposición, brindarle breve resumen de entrevista)

DISEÑO EFC 



Es preciso diseñar preguntas que apunten directamente a detectar la presencia de la competencia deseada. Se debe buscar un evento por cada competencia que se quiere buscar (máximo 3)  Ejemplo: Liderazgo de equipos. ¿Recuerdas alguna situación en que hayas tenido que guiar a un equipo hacia el logro de un objetivo? Para cada evento seguir la secuencia de preguntas     

¿cómo comenzó la situación? ¿quiénes estaban involucrados? ¿qué pensó y sintió? ¿qué hizo? ¿qué resultados obtuvo?

EJERCICIO • Para el perfil de cargo propuesto,

identifique qué competencias evaluará por AC y qué competencias evaluará por EFC.

• Proponga el diseño de la Entrevista Focalizada Conductual

Centros de Evaluación • El concepto de evaluación tomado como base de una predicción o diagnóstico de conductas futuras que se darán dentro del área de trabajo.

• Una serie de elementos a los que se expone al evaluado para extraer ciertas pautas de conducta que desean evaluarse.

• Simulaciones de trabajo real que pueden ser individuales, de grupo o ambos.

• La observación directa que se realiza durante el ejercicio y la evaluación mediante un acuerdo o consenso de todos los observadores.

CENTRO DE EVALUACIÓN DEFINICIÓN

• “Es la serie de simulaciones de ejecución individual o grupal a las que se someten una serie de individuos para

ser

observados

por

otros,

previamente

entrenados y, mediante un acuerdo entre ellos, señalarán los más adecuados en función a las dimensiones previamente establecidas para el éxito en el desempeño de un puesto”. (Grados, 2000)

¿PARA QUÉ SIRVEN LOS CENTROS DE EVALUACIÓN?

• Selección de Personal. • Promociones. • Evaluaciones. • Planeación de Carrera.

¿CÓMO FUNCIONA UN CENTRO DE EVALUACIÓN? • Se crean una serie de ejercicios de simulación en un ambiente parecido al del trabajo, que permitan observar las reacciones de los individuos puestos ahí con este fin. Se requiere: – Contar con expertos para realizar la evaluación.

– Contar con un grupo de candidatos para promover los puestos o que cubran una vacante. – Formar grupos de seis candidatos por cada CE.

– Tener claro el objetivo del puesto a cubrir. – Contar con el perfil actualizado del puesto. – Emitir un juicio final de evaluación y dar seguimiento.

EJERCICIO • Para el perfil de cargo propuesto, proponga un diseño de AC, para la selección de las competencias que usted determinó evaluar por dicha metodología.

Evaluar el desempeño… (por competencias)

PROCESO INTEGRADO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Diseño y descripción del cargo o roles • Establecimiento de Metas Desafiantes (dialogado) • Conocimiento de lo esperado y de su aporte

ENTRENAMIENTO PARA EL DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comprensión del sistema • Resultados y comparación contra estándar • Capacitación • Aplicaciones y decisiones de • Desarrollo Personal • Procedimientos disciplinarios

• Control del progreso • Entrenamiento y apoyo • Información sobre desempeño

¿Por qué evaluar el desempeño? Porque contribuye al Mejoramiento Continuo de los Procesos

de

toda

organización,

es

relevante

e

influyente tanto para la definición de una estrategia organizacional, como para optimizar los resultados de los diversos equipos de trabajo y los individuos que pertenecen a ellos.

USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. Decisiones de RR.HH en general: Ascensos, transferencias y terminaciones de contratos. 2. Identificar Desarrollo.

necesidades

3. Criterio de validación Selección y Desarrollo.

de de

los

Capacitación

y

Programas

de

4. Proporcionar retroalimentación a los empleados. 5. Criterio para la asignación de recompensas.

Objetivos de la ED Mejoramiento del Desempeño

Detección de Potencialidades

PERFECCIONAMIENTO DE LAS PERSONAS Y DE LA ORGANIZACIÓN

Distribución de Recompensas

Oportunidad de Crecimiento y Participación

RRHH como ventaja competitiva

Fuente: Morales y Velandia, 1999, Pág. 275.

Criterios de la ED

Evaluación de Personas: Capacidades, Rasgos y Comportamientos. - Perfil del empleado ideal - Estudio de campo

Evaluación de Resultados: Criterios Cuantitativos expresados en términos Económicos (de calidad, de tiempo) o como Objetivos.

Mejorar el desempeño: Capacitación y desarrollo de competencias

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN • Para el Desarrollo de la empresa: – Solucionar problemas productivos, administrativos u otros – Adaptar la empresa a los avances o cambios tecnológicos – Preparar a los trabajadores conforme el plan de desarrollo de RRHH de la empresa – Prever oportunamente la existencia de problemas por falta de capacitación – Apoyar al proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN • Para el desarrollo del Trabajador: – Contribuir la ubicación y adaptación del trabajador a su puesto de trabajo y a la organización – Regularizar y complementar la educación escolar – Nivelar los conocimientos técnicos y las destrezas básicas – Actualizar conocimientos teóricos y técnicos – Orientar y Motivar a los trabajadores para que por medio de la capacitación logren su desarrollo personal – Mantener a los trabajadores informados acerca de la realidad de la capacitación en la empresa y en el contexto que la rodea – Contribuir a la existencia de un clima laboral sano

Aplicación en Desarrollo: Pasos 1. 2. 3. 4. 5.

Fuentes para la identificación de las Competencias Requeridas. Desarrollar un Perfil de Competencias. Evaluar a los ocupantes del cargo. Definir la Brecha de Competencias Identificar qué competencias son convenientes (en cuanto la relación costo/efectividad) entrenar v/s seleccionar.

6. Seleccionar opciones de desarrollo con la mejor relación costo/efectividad.

7. Desarrollar

métodos de evaluación entrenamiento (cuando es aplicable).

y

curriculum

8. Entrenar a los Relatores (cuando es aplicable). 9. Entrenar a los Aprendices. Realizar las actividades diseñadas. 10. Evaluar los resultados del Entrenamiento.

de

Definición de Brecha y Plan de Formación Acción Proyectos y Procesos

Empleos y Oficios

Problemas corrientes

Proyección y carrera

Competencias Requeridas

Competencias Existentes

Necesidades de Competencias Demandadas de Desarrollo

Diseño de Programas de Aprendizaje Implementación

Evaluación y Seguimiento

Brechas de Competencias: Retroalimentación Individual

Competencia

Pens . Conc.

Des . de otros .

Impacto e infl.

Iniciativa

O. al Logro

Propio

Pers. con Desempeño Superior

Proceso de Desarrollo de Competencias 1. Reconocimiento 2. Comprensión 3. Auto-Evaluación 4. Práctica 5. Aplicación 6. Retroalimentación 52

Opciones de Desarrollo 1. Talleres de Entrenamiento basados en Competencias. 2. Centros de Desarrollo. 3. Guías de Autodesarrollo. 4. Entrenamiento interactivo y computacional. 5. Asignaciones laborales de desarrollo. 6. Mentores y Coaching. 7. Actividades de Desarrollo Externo. 8. Intervenciones Organizacionales en Estructuras, Procesos, Clima o Cultura

9. Otros medios para el Desarrollo de Competencias  Cuestionarios  Listas de Evaluación de Situaciones  Evaluaciones en 360°

Criterios de Éxito en prácticas directivas RESULTADOS EXITOSOS

• • • • • • • • • •

Mejoramiento continuo Decisión de despido y desvinculación Selección e Incorporación Entrenamiento en el rol (coaching a subordinados) Evaluación anual del desempeño:decisiones respecto al personal Evaluación frecuente del desempeño Asignación de Tareas Planificación Fijación del contexto al equipo a cargo Trabajo bilateral en equipo de directivos (pares)

EJERCICIO • Para el perfil de cargo propuesto, proponga un diseño de Evaluación del Desempeño y Plan de Capacitación.