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PLAN DE MARKETING RESTAURANTE CAMPESTRE CASABLANCA

I. INTRODUCCIÓN Hoy en día en la globalización que vivimos cada vez la competencia entre las empresas es más marcada y se requiere generar valores diferenciados para con ellos implementar ventajas competitivas y estar vigentes; también el mercado de consumidores ha estado en continuo cambio, ahora son ellos los que marcan la pauta de que productos son los consumidos, generando con ello una cultura de ventas totalmente diferente, por lo tanto las empresas han tenido la necesidad de conocer los gustos de los consumidores así como también auxiliarse de campañas publicitarias para hacerse notar, a todas estas acciones es lo que llamamos Marketing. Debido a lo mencionado anteriormente, cada vez se vuelve más importante analizar los mercados mediante una investigación para conocer a los gustos y preferencias de nuestros clientes, quiénes son nuestros competidores, cómo nos encontramos posicionados entre otros y que esta información sirva de base para realizar un plan de marketing. Además el Marketing se ha convertido en factor importante para el desarrollo integral de la empresa, ya que pone a prueba lo de renovarse o morir, es por ello que es vital que las compañías generen valores agregados y ventajas competitivas sobre sus servicios ya que en el mundo globalizado en el que estamos viviendo la competitividad, como es nuestro caso de análisis entre restaurantes es cada vez mayor. El Plan de Marketing está elaborado sobre el Restaurante Campestre Casablanca especialista en comida Criolla, en donde se da a conocer su historia, misión, visión, objetivos estratégicos. En nuestro estudio haremos un análisis de la posición competitiva del restaurante campestre “La casa blanca” en el sector gastronómico de Tacna, para decidir luego la propuesta de valor que ofreceremos al comensal frecuente del valle viejo de Tacna.

RESUMEN Nuestro emprendimiento ofrece servicios de comidas en un salón de 70 mesas. Nuestro foco es la calidad y variedad de nuestra oferta de platos criollos. Ofrecemos opciones de platos hechos en base a las recetas de la culinaria peruana y tacneña con las que la generación creció consumiendo.

Lic. Adm. Miguel Guanilo Gómez

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Adicionalmente apoyamos la oferta con una atmosfera que recrea la vida del campo. Aspectos como la decoración, la música y la moda dan al salón una sensación de tranquilidad, armonía y libertad.

IDEA DE NEGOCIO En la zona de la campiña tacneña se ha inaugurado un restaurante de comida criolla e internacional en todas sus variedades, acompañado por el servicio complementario de bebidas. Se ha ubicado en la localidad de Pachia con un área de 1200 mt2 que es ideal para empezar con el restaurante. El negocio de comidas (restaurante) es una actividad 'sensible' que requiere dedicación y una constante atención al cliente. La relación calidad-precio es decisiva, donde la mejor herramienta publicitaria es la recomendación.

II.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN El Sector Empresarial de restaurantes turísticos del Valle Viejo de Tacna tiene alta competencia; pero, no tiene definido un líder posicionado, pues la mayor parte de los restaurantes ofrecen el servicio con similares características. Sin embargo, se observa cierta preferencia hacia algunos restaurantes como “El patroncito” y “La Pequeña Roma”, son los principales protagonistas en sector de Calana. Las barreras de ingreso a este sector no soy muy altas por tanto podemos afirmar que existe la amenaza de nuevos participantes a el sector. Dada la alta competitividad existente en el sector los consumidores tienen un alto poder de negociación; pues los competidores del sector no tienen una clara propuesta de valor que los consumidores puedan percibirlo como único, como algo valorado por los consumidores. Es así que decide ingresar al negocio de restaurante, buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia no por la variedad de platos, la buena sazón; sino por lo agradable de sus ambientes diseñando para toda la familia, donde el más pequeño y el más longevo se sienta muy pero muy bien.

1. ANÁLISIS INTERNO Según nuestro estudio creemos que para un turista lo importante de un restaurante turístico no es necesariamente que sea cómodo y agradable ante la vista, lo que busca el

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turista es lo raro, lo sorprendente y especial. ¿Qué interés tendrá para un turista ver restaurantes nuevos y bien cuidados?, creemos que este factor no es determinante porque de donde vienen hay mejores restaurantes, grandes y lindos que nosotros no tenemos la capacidad de costear. Creemos que lo que sirve para el turista es ofrecerle lo auténtico y creemos que las innovaciones deben girar en torno a este factor. Y esto mismo será, lo auténtico y lo original, que ofreceremos al turista como nuestra principal propuesta de valor para el turista a través del restaurante turístico “La Casa Blanca”.

1.1.MISIÓN Ofrecer comida criolla e internacional con la calidad, con un buen servicio a nuestros clientes en un ambiente familiar. 1.2.VISION Convertir el negocio en una cadena de restaurantes que ofrezca comida criolla e internacional, distribuidos estratégicamente en la provincia de Tacna para el 2016.

1.3.VALORES: Desarrollar una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores, actitud de servicio, convivencia y armonía en un ambiente de profesionalismo, honestidad y entusiasmo, en el trabajo.

1.4.OBJETIVOS: Que el cliente disfrute de su estancia con sus familiares y amigos sin perder el espíritu Peruano. Así como también que en cada una de sus visitas, se lleven una porción de la buena mesa y del buen servicio de este restaurante.

1.5.RECURSOS a. Financieros: Funciona con capital propio de los accionistas que son la familia Ninaja Sanga.

b. Recursos humanos: Cuenta con un chef, ayudantes de cocina, mozos y seguridad, todos con experiencia. Cuenta con el Administrador que es el principal accionista del restaurante.

c. Tecnológicos: El sistema de atención que poseen es el manual.

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d. Capacidades La capacidad instalada que tiene el restaurante es de 300 comensales.

e. Ubicación Se encuentra a 17Km de la ciudad de Tacna, en el distrito de Pachia.

f.

Valor agregado Cuenta con un mini zoológico, cascada, puente colgante, juego para niños, ambiente para espectáculos.

g. Cartera de Productos PLATO

CANTIDAD

Chicharrón de Chancho Chicharrón de Pollo Chicharrón Mixto Cazuela de Gallina Picante a la Tacneña Cuy Chactado Mediano Cuy Chactado Grande Parrilladas

Plato Plato Plato Plato Plato Plato Plato Muy pronto

PRECIO OFERTADO 25 22 25 10 25 25 30 Fuente: Elaboración propia.

Además se ofrecen bebidas tradicionales como: el vino de chacra, el Tacna Sour y los macerados de damasco, frutilla y tumbo.

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1.6.PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DE LOS CLIENTES. Datos obtenidos durante el proceso de levantamiento de información: PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO Variable Porcentaje Edad por grupos Desde 0 a 10 años 1 Desde10 a 15 años 8 Desde 15 a 25 años 11 Desde 25 a 35 años 28 Desde 35 a 45 años 32 Desde 45 a más años 20 Estado civil Solteros Casado/Vive en pareja Separados

31 40 29

Sexo Hombres Mujeres

53 47

Nivel de estudios Sin estudios Estudios primarios Estudios secundarios Estudios universitarios

2.1 35 39.7 23.2 Fuente: Elaboración propia.

a. Clientela por Nivel Socio Económico: NIVEL SOCIO ECONÓMICO

PORCENTAJE (%)

Nivel Socio Económico A

0

Nivel Socio Económico B

5

Nivel Socio Económico C

58

Nivel Socio Económico D

34

Nivel Socio Económico E

3 Fuente: Elaboración propia.

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b. Clientela por Localidades: CLIENTELA POR LOCALIDAD

PORCENTAJE (%)

Pachia

22

Calana

8

Pocollay

5

Tacna

45

Chilenos

20 Fuente: Elaboración propia.

c. Conocimiento de la Marca. De los clientes encuestados: CONOCIMIENTO DE LA MARCA

PORCENTAJE (%)

No, lo conocía

64

recién, lo conoce

24

Si, lo conocía

12 Fuente: Elaboración propia.

d. Frecuencia de consumo. Clasificándolos en función de sus respuestas en: CLASIFICACIÓN

FRECUENCIA (%)

Visitan como mínimo 2 veces por semana. Una vez cada 15 días / una vez por semana. Una vez al mes el 35%. Menos de una vez al mes el 48%.

5 12 35 48

Fuente: Elaboración propia.

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e. Captar y Fidelizar Clientes RESTAURANTE

¿Cuál De Ellos Prefiere?

Casablanca El Brasero El Patroncito, Mi Pequeña Roma La Tía Natty El Bosque Los buenos amigos Don Manuel El Hueco La Huerta Otros

10% 8% 27% 19% 4% 5% 3% 5% 4% 7% 8% Fuente: Elaboración propia.

f. Promedio ventas mensuales PROMEDIO VENTAS MENSUALES DEL RESTAURANTE CAMPESTRE CASABLANCA Descripción

Precio

Presentación

Noviembre Cant.

Diciembre

25

Plato

500

22

Plato

325

7150

315

6930

234

5148

445

9790

25

5825

320

8000

376

9400

461

11525

10

212

2120

328

3280

245

2450

392

3920

Picante a la Tacneña Cuy Chactado Mediano Cuy Chactado Grande

25

Plato Plato Plato

233

Cazuela de Gallina

407

10175

452

11300

379

9475

511

12775

25

Plato

162

4050

333

8325

287

7175

372

9300

30

Plato

154

4620

198

5940

220

6600

266

7980

46440

Cant.

640

Sub Total 16000

Febrero

Chicharrón de Chancho Chicharrón de Pollo Chicharrón Mixto

Total de Ingresos Mensuales

Cant.

Enero

Sub Total 12500

59775

Cant.

564

Sub Total 14100

762

Sub Total 19050

54348

74340

Fuente: Elaboración propia.

f.

Valoración de los Atributos. Estos reciben una puntuación ponderada (entre 0 y 10 puntos) en sus distintos aspectos por parte de los consumidores como sigue: 1. Limpieza e higiene: del establecimiento, nivel de mantenimiento, mesas y sillas ordenadas y preparados para el servicio. Confianza en la seguridad alimentaria de la marca.

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2.

Calidad del Producto: presentación de los productos, sabor de los alimentos, frescura de los ingredientes, consistencia de sabor y presentación, y cantidad de producto. 3. Precio: precio de los productos y de los menús, precios de las bebidas. 4. Variedad de Productos: Variedad de Platos. 5. Rapidez de servicio: Tiempo de servicio desde que el cliente realiza el pedido hasta que lo recibe: tiempo de espera en cola. 6. Hospitalidad /atención: Simpatía del personal, nivel de organización, apariencia del personal, y consistencia del servicio. 7. Información: Información de producto, servicio, nutricional, promociones. 8. Ambiente y decoración: Confort, decoración, climatización, tematización. 9. Conveniencia: Proximidad, accesibilidad, estructuras/servicios de apoyo, etc. 10. Marca: Marca conocida, marca de confianza.

ATRIBUTOS

1. Limpieza/Higiene

PERCEPCIONES DE LAS MARCAS EN EL MERCADO (EN %) Mi Pequeña Roma 70

Casablanca

El Brasero

El Patroncito

60

70

80

2. Calidad del Producto

80

60

70

80

3. Atención

50

50

50

70

4. Rapidez de Servicio

70

70

70

70

5. Variedad de Productos

60

50

70

60

6. Precio

70

60

60

80

7. Información

60

60

50

80

8. Ambiente/Decoración

30

60

50

80

9. Marca

80

60

60

80

10. Conveniencia

70

50

70

70

64

58

62

75

PROMEDIO PONDERADO

Fuente: Elaboración propia.

Como se deduce de la matriz, nuestra “El Patroncito”, respecto del público objetivo elegido, es la que mejor posicionamiento tiene en la mente de los consumidores. Sin embargo, puede deducirse también que presenta un grado de ineficacia del 25 %, respecto a la percepción ideal del mercado. Esto último significa una ventana estratégica para el ingreso de nuevos potenciales, del cual habrá que estar alerta. En los atributos principales de decisión (1,2,6,7,8) el porcentaje promedio de percepción es del 80 %, siendo el de su más cercano competidor “Mi pequeña Roma” con el 64%.

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En el caso de “Casablanca” no está nada mal con el 58% de posicionamiento en la mente de los consumidores sabiéndose que inició sus operaciones en noviembre del 2010. Semestralmente, debiera monitorearse la evolución de estos porcentajes, y explorar la aparición de un nuevo atributo ahora no considerado, por el cambio de comportamiento del consumidor final.

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO Si bien Tacna es el vigésimo departamento en población del Perú, es también el segundo con mayor Índice de Desarrollo Humano (0.6685) y logra una esperanza de vida de 74 años. A pesar de expandirse por 9,577 km2, la costa tacneña alberga a 268,200 habitantes en tanto que la sierra cubre 6,499 km2 y abriga a 17,600 tacneños. Es así que la población costeña se ha dedicado al comercio y a la agricultura; mientras que la serrana, a las actividades agropecuarias y mineras de diversas proporciones. A pesar de ser la quinta región menos poblada del país, es la cuarta con el mayor crecimiento poblacional medido en el censo del 2007 (2%). El 90% de su población es urbana y su PBI por habitante en términos reales, hasta el 2008, fue el cuarto más alto (S/.7,400) del Perú. La mayor parte de la fuerza laboral tacneña es independiente (33.3%) según la última información disponible (2006). Por otro lado, el 30.2% de su PEA labora en el sector privado, mientras que un 13% en el sector público (el resto está compuesto por trabajadores familiares no remunerados). Los empleadores alcanzan el 6.5% de la PEA tacneña. La agricultura no es el sector que más gente emplea: el 40.4% de la PEA labora en el sector servicios, el 24.3% en el comercio y el 20.3% en la agricultura. Los trabajadores de entre 14 y 29 años representan la mayor proporción de la PEA tacneña, el 33.4%. Un 42.8% de toda la PEA cuenta con estudios de educación superior. En el 2006, el 50% de su población ganaba entre S/.200 y S/.1,000 mensuales, 17% entre S/.1,000 y S/.4,000 mensuales y un 4.5% gana más de S/.4,000. De los S/.871.2 millones en depósitos que tiene el sistema financiero tacneño al primer trimestre del 2010, el 25.9% lo concentra Scotiabank; 24.5% la CMAC Tacna y 22.7% el BCP. Pero de los S/.794.9 millones de créditos es el BCP el que más colocó (26.7%), seguido de la CMAC Tacna (20.1%) y del BBVA Banco Continental (11.5%). A pesar de ser una alta tasa en términos absolutos, el 4.9% de crecimiento anual del PBI de Tacna ha sido el séptimo más bajo del Perú entre el 2001 y el 2008, por lo que resulta crítico potenciar sus sectores más competitivos: minero y agroindustrial, así como expandir sus conocidas ambiciones comerciales. En el 20101, la población económicamente activa de Tacna se mantiene desempeñando mayormente de manera independiente, esto es en negocios propios que alcanzan al 35% de la población, otro grupo importante lo representan los empleados y los obreros con el 22.3% y el 21% respectivamente.

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Por lo tanto, podemos usar estos datos para orientar nuestra estrategia mercadológica al NSE B y C de la ciudad de Tacna. El PBI per cápita de la región Tacna calculado en el año 2004 era de 11.580 nuevos soles, para el 2010 el nivel de crecimiento se mostró negativo en -1.3. La proyección demográfica de Tacna es de 288,781 habitantes por lo que podemos orientar nuestra estrategia de ventas según este dato.

Estadística de la Población

PERU: Tasas de crecimiento geométrico medio anual, según departamentos, 1995-2015 DEPARTAMENTOS

1995-2000

2000-2005

2005-2010

2010-2015

PERU

1.7

1.6

1.5

1.3

Lima Moquegua Tacna

1.9 1.7 3

1.7 1.6 2.7

1.5 1.4 2.4

1.3 1.3 2.1

Fuente: INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda

Departamento de Tacna: Población Censada, Por Grupo de Edad, Según Provincia, Área de Residencia y Sexo, 2007 Provincia, área de residencia y sexo

Total

TOTAL Hombre Mujer ÁREA URBANA Hombre Mujer ÁREA RURAL Hombre Mujer

288,781 144,528 144,253 263,641 130,671 132,970 25,140 13,857 11,283

Menos de 1 año

4,567 2,284 2,283 4,243 2,122 2,121 324 162 162

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1a4 años

5 años

Grupo de edad 6 a 11 años

12 a 17 años

18 y más años

20,121 5,060 30,294 33,364 195,375 10,297 2,572 15,512 16,824 97,039 9,824 2,488 14,782 16,540 98,336 18,389 4,607 27,889 30,755 177,758 9,418 2,334 14,283 15,412 87,102 8,971 2,273 13,606 15,343 90,656 1,732 453 2,405 2,609 17,617 879 238 1,229 1,412 9,937 853 215 1,176 1,197 7,680 Fuente: INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda

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PIRAMIDE SOCIO ECONOMICA DEL PERU 2010 NIVELES Año 2010 % de hogares

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E Total

Ingreso Familiar Promedio (en S/.)

1.4% 11.7% 29.4% 33.0% 24.5% 100.0%

9500 2400 1300 850 600 Fuente:ipsos-apoyo.com.pe

3. ANÁLISIS DE LA ACTUAL COMPETENCIA 5.1. Rivalidad entre competidores En la zona existen otros competidores que ofrecen el mismo tipo de servicio que nosotros pretendemos. La ventaja de los competidores actuales es que ya tiene cierto tiempo en el mercado y, en consecuencia, una determinada experiencia, cierto prestigio (o desprestigio) y una posición en la mente del consumidor. Además ya han capturado parte del mercado y van a luchar por mantener, si no aumentar, su participación. Se ha visitado cada uno de los restaurantes de la zona y se han obtenido información sobre: horarios de atención al público, precios, número de mesas, acabados del local, características de los servicios higiénicos, limpieza del local, número de mozos en las horas de mayor afluencia, trato de los mozos a los clientes, costo del menú, desempeño del dueño o administrador del local. Y, finalmente, estimados de clientes y ventas diarias de los diferentes restaurantes de la zona.

RAZON SOCIAL

LOCALIDAD

Don Manuel. El Hueco. La Huerta. El Brasero.

Pocollay Pocollay Pocollay Pocollay

Casablanca.

Pachia

El Patroncito. Mi Pequeña Roma. La Tía Natty. El Bosque. Los buenos amigos.

Calana Calana Calana Calana Calana

Fuente: Elaboración propia.

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Este trabajo se hizo con visitas regulares a los diferentes locales en la última semana. Se comió en algunos de ellos y se llevó conteo de personas durante diferentes horas en los locales que consideramos son los más exitosos de la zona. Una conclusión importante: los precios son idénticos por plato. Sería un error cobrar precios mayores a este rango dada la coyuntura actual. La mejor arma, sobre todo al principio, es una buena relación calidad-precio. Así, de esta manera, se irá adquiriendo fama entre los clientes. 5.2. Amenaza de aparición de nuevos competidores El negocio de restaurantes es uno de las industrias con mayor número de nuevos competidores cada año. Al igual es la industria con el mayor número de fracasos cada año. El negocio de restaurantes por alguna razón, quizás porque parece fácil, es el que más nuevos inversionistas atraen. Así que un buen administrador de restaurantes debe estar constantemente observando no sólo a la competencia sino, también, a los nuevos restaurantes que de seguro aparecerán en su zona. 5.3. Amenaza de productos sustitutos Aquí se puede considerar los restaurantes de comida vegetariana. Cada vez estos restaurantes se convierten en una opción alimenticia, sobre todo para los comensales mayores de 35 años. 5.4. Poder de negociación de los proveedores Existe una gran diversidad de proveedores para todas las necesidades del negocio. Para obtener el mejor precio en productos perecibles se debe comprar directo del productor o en el mercado mayorista de Tacna.

4. OBJETIVO DEL PLAN DE MARKETING 6.1. Mercado Objetivo. Se eligió la segmentación demográfica. Hombres y Mujeres entre 25 años a más. 6.2. Perfil del Cliente: Familias y empleados de alrededor de la sur del Perú, que acostumbran a venir en grupo a almorzar. Sus preferencias por la comida criolla e internacional de calidad. 6.3. Objetivo Cuantitativo Se quiere logra ser el líder a mediano plazo en este rubro a nivel de la campiña tacneña; además de ampliar su mercado gastronómico a nivel nacional e internacional para el 2016, de bebe seguir trabajando con mucha dedicación, como lo han venido haciendo hasta ahora. 6.4. Objetivo Cualitativo

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Tras una puesta en marcha en Noviembre de 2010, actualmente del Restaurante Campestre “Casablanca” es el sitio de referencia para pasar un buen rato con la familia en nuestra ciudad, y no son palabras nuestras sino del público que desde Tacna y Arica u otras ciudades cuentan tras su paso por el establecimiento. Lograr tener el 25% de participación en el sector orientado al segmento de comensales de los NSE B y C emergente de la localidad, visitantes nacionales y extranjeros. 6.5. Segmentación: Nuestro segmento de mercado son los comensales de las edades de 25 a más, de NSE B y C emergente de la localidad y visitantes nacionales y extranjeros. El estilo de vida de este segmento es gente con afán de conocer y disfrutar lo novedoso, son modernos y elegantes, y disponen del recurso como para acceder a sus gustos. Por tal razón, este será el segmento de mercado al cual apuntaremos toda nuestra artillería estratégica para captarlos y hacerlos cautivos de nuestro servicio gastronómico.

5. ANALISIS FODA. Al realizar un análisis se puede observar que un restaurant en esta zona tiene un buen campo de acción ya que la clientela se está dirigiendo hacia ese lado de la ciudad porque tomemos en cuenta que la población que recurre disponen o dentro de sus gatos está el comer en restaurant campestre y otros los fines de semana.

Fortalezas: F1. Ubicación estratégica. F2. Tiene precios estandarizados en el mercado. F3. Conocimientos del mercado. F4. Experiencia de los socios. F5. Los propietarios de la empresa conocen a los clientes durante varios años.

Debilidades: D1. Falta de Reconocimiento de Marca. D2. La empresa no acepta tarjeta de crédito. D3. La empresa es familiar, con lo que solo los familiares administran o toman decisiones. D4. La empresa no utiliza la tecnología como herramienta para mejorar su gestión. D5. Personal con poca capacitación.

Oportunidades: O1. Competencia distante. O2. Clientes con gran poder adquisitivo en el sur de Perú. O3. Capacidad de negociación con proveedores.

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O4. Aumento de la demanda. O5. A los clientes les gusta el buen trato.

Amenazas: A1. Llegada de nuevos competidores. A2. Aumento de restaurantes de precios bajos. A3. El gusto del cliente está en constante cambio. A4. Una mayor organización de los proveedores. A5. Crecimiento acelerado en el número de restaurantes Matriz FODA. FORTALEZAS-F

DEBILIDADES-D

F1. Ubicación estratégica. F2. Tiene precios estandarizados en el mercado. F3. Conocimientos del mercado. F4. Experiencia de los socios. F5. Los propietarios de la empresa conocen a los clientes durante varios años.

D1. Falta de Reconocimiento de Marca. D2. La empresa no acepta tarjeta de crédito. D3. La empresa es familiar, con lo que solo los familiares administran o toman decisiones. D4. La empresa no utiliza la tecnología como herramienta para mejorar su gestión. D5. Personal con poca capacitación.

ESTRATEGIAS-FO

ESTRATEGIAS-DO

FO. Darle más valor agregado a las instalaciones. FO. Mejorar los precios y la carta con comidas nuevas. FO. Ampliar la cartera de proveedores. FO. Seleccionar personal con vocación de servicio

DO. Mayor publicidad. DO. La sistematización Bancaria del procedimiento de pago. DO. Debería contratar un gerente. DO. Crear una Pagina Web. DO. La atención tiene que ser personalizada.

AMENAZAS-A

ESTRATEGIAS-FA

ESTRATEGIAS-DA

A1. Llegada de nuevos competidores. A2. Aumento de restaurantes de precios bajos A3. El gusto del cliente está en constante cambio A4. Una mayor organización de los proveedores. A5. Crecimiento acelerado en el número de restaurantes

FA. Mejorar las instalaciones. FA. Restructuración de precios. FA. Mejorar el trato al cliente innovación de productos. FA. Ampliar la cartera de proveedores. FA. Relanzar la marca.

DA. Una fuerte campaña publicitaria. DA. Análisis y restructuración de los costos fijos, sin mermar la calidad. DA. Asesorarse o contratar un gerente especializado. DA. Invertir en creación de la Pagina Web. DA. Capacitación y rotación constante del personal.

OPORTUNIDADES-O O1. Competencia distante. O2. Clientes con gran poder adquisitivo en el sur de Perú. O3. Capacidad de negociación con proveedores. O4. Aumento de la demanda. O5. A los clientes les gusta el buen trato.

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Fuente: Elaboración propia.

Planteamiento de Estrategias La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinación entre ellas: 1. Estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas). El objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Se puede lograr mediante una fuerte campaña publicitaria un análisis y restructuración de los costos fijos, sin mermar la calidad, asesorarse o contratar un gerente especializado, invertir en creación de la Pagina Web y en capacitación y rotación constante del personal. 2. Estrategia DO (Debilidades vs. Oportunidades). Se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Hacernos más conocidos demanda mayor publicidad,

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Casablanca debe sistematizar el procedimiento de pago con tarjeta de crédito, mejorar su personal y una atención más personalizada. 3. Estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas). Se tiene una excelente ubicación estratégica por lo que se debe mejorar las instalaciones, restructuración de precios, mejorar el trato al cliente innovación de productos, ampliar la cartera de proveedores y relanzar la marca. 4. Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades). Esta situación ideal que se le presenta a Casablanca es un indicador que estamos bien orientados por lo que se recomienda darle más valor agregado a las instalaciones, mejorar los precios y la carta con comidas nueva, ampliar la cartera de proveedores y seleccionar personal con vocación de servicio

MARKETING MIX Marketing Mix: Producto Inclusión de una nueva línea de platos, menús, etc., mejorando la presentación y calidad de los ya existentes. Además de mejora del servicio y la atención al cliente. Para captar público del segmento medio de la población es recomendable hacer una apuesta fuerte en la decoración; el objetivo, no olvidar, es diseñar un local atractivo para toda la familia, con música adecuada. Marketing Mix: Precio Se ha determinado que no es conveniente estar fuera del rango de precios de la zona. Marketing Mix: Distribución Formación del personal de servicio en técnicas de venta sugestiva y crear una área para el servicio de comidas para llevar. Marketing Mix: Comunicación Nuestro es despertar la atención y el deseo de nuestro público objetivo personas mayores de 25 comprendidas en los NSE A y B. Nuestro Objetivo cualitativo de buscar el posicionamiento, debemos informar la aparición de un nuevo producto mediante un líder de opinión, con una campaña publicitaria dinámica, ágil e inquietante mediante la contratación de espacios publicitarios. Además se usarán formas sencillas y eficaces de promoción, desde páginas web informativa del restaurante y anexarse a portales de turismo que permiten incluir las direcciones y características del restaurante. No obstante, la mejor publicidad será la que hagan los clientes, ósea el boca a boca sobre la atención, la calidad de sus platos y la buena ubicación del Casablanca.

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6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Gestión Administrativa 1. Buscar la mejor administración de la empresa que conlleve a la rentabilidad y posicionamiento del restaurante. 2. Realizar una correcta filosofía que logre definir parámetros de calidad para direccionar y organizar al personal y a sus unidades de negocios. 3. Realizar innovadoras estrategias de publicidad y promoción para conseguir el reconocimiento de la marca y la fidelización de los clientes 4. Fortificar la imagen del restaurante y así posicionar una imagen en el mercado.

Producto Diferenciado 1. Emplear insumos de calidad buscando la producción de buenos y ricos platos. 2. Buscar aplicar una política de precios que refleje el prestigio y calidad de nuestro producto genérico.

Demanda Potencial 1. Aprovechar para captar a la demanda potencial ,su ubicación en la zona comercialturística de Pachia conocida por el natural ingenio popular la llama la "Pequeña Chosica Tacneña". Estructurar estrategias de ventas para aumentar el nivel de ventas.

Recursos Humanos 1. Tener un personal deseoso de especializarse e identificado con la empresa a fin de brindar una buena atención a nuestros clientes. 2. Buscar una capacitación y desarrollo del personal para lograr un personal satisfecho que brinde un servicio de calidad

7. FORMULACION DE LA ESTRATEGIAS El negocio no cuenta con unas estrategias para que puedan concretizar sus metas, pero teniendo en cuenta los tres tipos generales que proporcionan un buen inicio para el pensamiento estratégico, podemos decir: 7.1.

Estrategias Genéricas En cuanto a la estrategia en liderazgo en costos, el restaurante no aplica esta estrategia, ellos no logran buscar los precios más bajos del mercado por el

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contrario ellos mantienen los precios promedios del mercado, porque para ellos lo más importantes es dar calidad. Mercado Potencial de Tacna Provincia, área de residencia y sexo

Tacna al 100%

MERCADO POTENCIAL 6 a 11

12 a 17

18 y más

años

años

años

Mercado Potencial

Porcentaje Distribución

Total

288,781

30,294

33,364

195,375

259,033

100.00

Hombre

144,528

15,512

16,824

97,039

129,375

49.95

Mujer

144,253

14,782

16,540

98,336

129,658

50.05

Área urbana

263,641

27,889

30,755

177,758

236,402

100.00

Hombre

130,671

14,283

15,412

87,102

116,797

49.41

Mujer

132,970

13,606

15,343

90,656

119,605

50.59

Área rural

25,140

2,405

2,609

17,617

22,631

100.00

Hombre

13,857

1,229

1,412

9,937

12,578

55.58

Mujer

11,283

1,176

1,197

7,680

10,053

44.42

INEI: Censos Nacional 2007: de XI de Población y VI de Vivienda (*)Hay que dejar presente la afluencia de los vecinos chilenos y los hermano de puno, Moquegua y Puno que llegan a Tacna todos los días.

Somos de la idea de entablar una Estrategia de Diferenciación, donde se le perciba al Restaurante Campestre “Casablanca” como único, esto no significa que la empresa descuide su atención en los costos. Diferenciarse del resto dándole un plus a sus platos. La ventaja es que sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas, ya que crea una defensa contra los competidores actuales y potenciales, debido a la lealtad de los consumidores por la por sus atributos, entre los cuales destacan, tamaño, sabor, presentación, precio, local, marca, etc. Por último se puede decir que su enfoque el negocio se concentra en un segmento de la clase B y C Emergente. Hay que resaltar que estas dos tipos de estrategias son las más acertadas para su aplicación en la actualidad ya que está enfocada en la satisfacción total del cliente, si lográramos conjugar la estrategia de liderazgo en costo con la diferenciación seguro que alcanzaríamos el liderazgo en el sector gastronómico campestre.

7.2.

Estrategias de Segmentación Esta estrategia plantea que la empresa base sus objetivos en las necesidades de un segmento del mercado, en un segmento de la línea del producto o en un

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mercado geográfico. Bajo la premisa de: Se puede servir con mayor efectividad o eficacia a un objetivo estratégico o nicho, que competir de forma más general. Con esta estrategia se puede lograr una diferenciación o una mayor ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido y una mayor participación en el segmento elegido, pero una menor participación respecto al mercado total.

7.3.

Estrategias de Posicionamiento Debemos posicionarnos, en la mente de cliente promedio, como un Restaurante Campestre “Casablanca”, con excelente ambientes, donde la gente va a almorzar comida criolla e internacional de calidad de acuerdo a sus preferencias.

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CONCLUSIONES 1. El restaurante campestre Casablanca, debe elaborar una estrategia de marketing para ganar clientela. 2. Se debe de mejorar su infraestructura y ampliar su local, cabe mencionar que viendo las deficiencias de su competencia, el restaurante campestre Casablanca debería tomar esas como sus ventajas. 3. El restaurante campestre Casablanca, debe mejorar cantidad, calidad y precios. De tal manera que no pierda clientela y marque diferencia con respecto a su competencia directa. 4. Que la visión debe de estar muy bien definida para de esta manera trabajar junto con nuestros valores y el trabajo de nuestros clientes internos para llegar a cumplir esta meta que se han propuesto. 5. Que debemos de conocer muy bien a nuestros competidores para de esta manera saber en qué innovar, es decir adelantarse siempre a estos y ser siempre líderes del mercado. 6. Realizado el FODA, podemos apreciar que Casablanca tiene muchas más fortalezas y oportunidades en comparación a sus debilidades y amenazas. Casablanca es un excelente restaurante que aún puede mejorar y tiene la oportunidad de convertirse en uno de los restaurantes más prestigiosos reconocidos en el sur del Perú. Si sabe cómo superar sus debilidades y anticiparse a las amenazas.

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RECOMENDACIONES 1. Se podría hacer mucho más énfasis en la cultura organizacional para lograr mucho más compromiso de los trabajadores para que así la atención del cliente y por ende su satisfacción en su restaurante sea mucho más placentera. 2. Recomendaría hacer una reestructuración en la misión debido a que la actual sólo se refiere a la empresa y no mencionan el trabajo en equipo que es muy importante para el surgimiento exitoso de una empresa. 3. Las debilidades con que cuenta Casablanca pueden ser fácilmente solucionadas. 4. Sería recomendable que la fachada principal del restaurante fuese un poco más llamativa y visible, esto es porque al no diferenciarse del resto de las casas vecinas, los posibles clientes pueden pasar desapercibidos de la existencia del restaurante. 5. Debería brindarse más información acerca de la razón social de la empresa. 6. Deberían brindarse una normativa de calidad en todos los restaurantes nacionales; y ser supervisados para mantener el nivel que se tiene de la cocina peruana.

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