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• Sasha Valeria Siguenza Robles

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ECONOMIA ESCUELA DE FINANZAS OPERACIONES FINANCIERAS ECONOMISTA: LORENZO MEJORA CONTINUA DE PROCESOS •

MAYRA GUARACA

AULA 12

ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN

2. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

3. ENFOQUE DE PMC EN EL BANCO DEL SOL

4. DIAGONOSTICO ACTUAL BANCO DEL SOL

5. FASE UNO: SELECCIONAR

6. FASE DOS: ANALIZAR

7. FASE TRES: MEDIR

8. FASE CUATRO: MEJORAR

9. FASE CINCO: EVALUAR

10.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

INTRODUCCIÓN Ante el constante avance de la sociedad y la exigencia del hombre en cuanto a los bienes y servicios que consume o utiliza, es fácil identificar que en el mundo empresarial el nivel de exigibilidad y competitividad es igual. Por ello la importancia de contar con ventajas competitivas y prácticas de gestión efectivas encaminadas al logro de objetivos empresariales y la permanencia en el mercado con bienes y servicios de calidad, teniendo como base la optimización de recursos disponibles y el compromiso de sus integrantes. El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. De tal manera, nuestro trabajo está basado en dar a conocer los procesos relevantes en el área de crédito que se maneja en el Banco del Sol Santa Ana Donde se determinaran las actividades que no tienen valor agregado focalizando los puntos débiles para proponer una reestructuración en el Área de Crédito a fin de mejorar el servicio al cliente.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Según nuestro análisis, hacemos hincapié en el compromiso individual y aun más colectivo de un continuo aprendizaje, que guie a la organización por el camino de la mejora de la calidad y el éxito en el cumplimiento de objetivos, explicados en la Mejora Continua de Procesos, la misma que requiere de:

De tal manera que un Proceso influye en la vida empresarial, definiéndose por actividades con valor agregado que contribuyen a su habilidad para producir un resultado; es decir son percibidas por los clientes y contribuyen a la estrategia del negocio.De igual forma se define al insumo como los materiales, la información o los recursos necesarios para crear productos o servicios, y al resultado como el punto final del proceso, es decir el producto o servicio a brindar. Se establece la cadena que esta interrelacionada y es independiente en el proceso con valor agregado, en el cual actúan:

Y su relación se fundamenta en los requerimientos del cliente al productor y del productor al proveedor, para suministrar insumos y brindar productos o servicios que satisfagan al cliente.

FEEDBACK FEEDBACK PROVEEDOR

REQUERIMIEN TO

PRODUCTO

INSUMOS

REQUERIMIEN TO

CLIENTE

PRODUCTOS

FEEDBACK FEEDBACK

Es importante mencionar que existen dos clases de clientes; el interno que trabaja en la organización y el cliente externos que consume o utiliza el producto o servicio, para lo cual se debe considerar sus necesidades y expectativas, puesto que conforman los requerimientos para el productor. A demás para poder determinar si cada proceso está orientado a la satisfacción de las necesidades de los clientes es necesario mantener una relación directa, es decir mantener los requerimientos del cliente al día, bajo estudios, pruebas, técnicas del recolección de información, entre otros. Con ello evaluar la calidad de los productos e incorporar un FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN. Para la Mejora Continua de Procesos se debe implementar una forma sistemática a fin de lograr la satisfacción completa de las necesidades y expectativas del cliente sea interno o externo.El modelo sistemático del PMC abarca la utilización del modelo SAMME el cual debe ser aplicado según los requerimientos y necesidades de la empresa, es decir, puede que haya pasos que no se sigan detalladamente o que exista algunos que se superponen, sin embargo es seguro que el modelo se utilizara para ahorrar recursos y tiempo, solucionar

problemas en cada nivel operativo y por ende llegar a la excelencia empresarial.

ENFOQUE DE PMC EN EL BANCO DEL SOL

El Banco del SOL, nació a inicios del año 1992 en la ciudad de la Paz, Bolivia importante núcleo que ha contribuido poderosamente al crecimiento económico en el área de crédito. En 1984, ACCION Internacional, una ONG con oficinas en Estados Unidos que operaba en toda Latinoamérica, reclutó un grupo de influyentes bolivianos para encabezar de un programa de desarrollo de microempresas. Como resultado en 1986 se creó PRODEM como una coinversión entre miembros de la comunidad empresarial boliviana, que brindaron el capital iniciador y liderazgo, y ACCION Internacional, que brindó la tecnología y metodología para el programa. Inicialmente contaba con 15 empleados localizados en las oficinas centrales de la ciudad de La Paz. PRODEM ofrecería créditos a grupos solidarios. Los créditos iníciales podrían ser $50 a un interés mensual de 2.5% sobre los créditos en dólares (y 4% mensual para los créditos en bolivianos) por un plazo de dos meses y pagos semanales. Al pagarse los créditos, los límites en dólares y la duración de créditos subsiguientes aumentaban. Para 1991 la fundación estaba cubriendo sus costos, pero el crecimiento se estaba volviendo cada vez más difícil. Como una institución sin fines de lucro y financiada por donantes, PRODEM no podía aceptar legalmente depósitos o préstamos en el mercado monetario. Esto dejaba sólo unas cuantas fuentes de fondos: contribuciones de donantes, préstamos subsidiados de organizaciones de desarrollo y ganancias de cartera. La demanda de créditos estaba creciendo a una tasa de 50% que sobrepasaba con

creces la capacidad de las organizaciones donantes para financiarlos y PRODEM se vio obligada a reducir los créditos. Para hacer frente al desafío de financiamiento, el Consejo Directivo de PRODEM propuso utilizar una porción de su capital para lanzar un banco comercial con fines delucro. El Banco evitaría el cuello de botella del financiamiento de donantes al recaudar capital de inversionistas externos, captar depósitos y tomar préstamos en los mercados monetarios. Tras largas discusiones entre la Gerencia de PRODEM, su Consejo Directivo y sus donantes (el más importante de los cuales era USAID), se decidió a finales de 1991establecer Banco Sol con la siguiente serie de transacciones: • PRODEM transfirió $1.4 millones de su cartera de créditos y seis de sus sucursales más desarrolladas a Banco Sol a cambio de una posición de capital de 41% en el nuevo banco. • Banco Sol reunió capital de un grupo de inversionistas externos. Estos incluían laInter American Investment Corporation (IIC, con una participación de 24%) como inversionista principal, así como varias ONGs internacionales (ACCION, Calmeadow, FUNDES, la Fundación Rockefeller y SIDI)10. Varios líderes empresariales bolivianos y sus compañías adquirieron las acciones restantes. • Aproximadamente la mitad del personal de PRODEM pasó a Banco Sol. Durante la transición PRODEM brindó espacio de oficinas, amplia capacitación técnica y apoyo de tecnología de información. Banco Sol oficialmente abrió sus puertas al público el 10 de febrero de 1992 en la cuidad de La Paz. Banco Sol 1992 – Septiembre 2000 En sus inicios, el Banco ofrecía sólo tres productos: • créditos solidarios, • depósitos a plazo • y depósitos a la vista. Los productos estaban diseñados para ser simples, facilitar decisiones rápidas y ser suficientemente flexibles para crecer con las necesidades de los clientes. Los créditos solidarios eran créditos extendidos a grupos conformados por tres a seis prestatarios. La garantía mutua impulsaba a los clientes a unirse con otros que tuvieran la misma capacidad crediticia, lo que permitía a los asesores de crédito evitar el proceso de investigar y obtener garantías reales. Se intentaba conformar grupos homogéneos en cuanto al tamaño de cada uno de los negocios con el propósito de que el monto total que se desembolsara fuera repartido de manera equitativa entre los integrantes del mismo. Se ofrecían créditos iníciales de $50-$100 por cliente por un plazo de dos meses. Cuando se pagaba ese préstamo, se podía aumentar el monto y el plazo de los créditos subsiguientes hasta un máximo de $5,000 por grupo solidario por un plazo de tres años. El proceso iniciaba con la identificación de prestatarios. Los funcionarios del

banco realizaban un amplio trabajo de campo, investigaban los vecindarios locales y llegaban a conocer a los clientes potenciales. La documentación del crédito era mínima, pero el monitoreo era intensivo y directo, ya que los asesores de crédito se reunían semanalmente con cada grupo solidario. Los pagos se debían hacer los lunes y para la noche de ese mismo día el sistema de tecnología de información del Banco identificaba los pagos retrasados. Dos terceras partes de los asesores de crédito eran mujeres, la mayoría de las cuales tenían títulos universitarios en ciencias sociales. La estructura salarial de Banco Sol estaba a la par de las ONGs y otras organizaciones en el campo de desarrollo. Los salarios de los bancos comerciales eran comparables a los de Banco Sol, pero el pago de incentivos llevaba a que los asesores de crédito de un banco comercial recibieran una compensación total superior. Para 1992, el tamaño promedio de créditos en Banco Sol, en dólares, era de $326 con una tasa de interés del 35% (60% para los préstamos en bolivianos). En otros bancos Comerciales, el crédito mínimo era de $5,000, el crédito promedio era superior a los$10,000 y las tasas de interés alcanzaban el 15% sobre los créditos en dólares (30% sobre los préstamos en bolivianos). Banco Sol se concentró en el sector informal de áreas urbanas. El Banco actuó rápidamente para establecer sucursales en las ciudades más grandes de Bolivia, abriendo 12 sucursales en 1993, 9 en 1994 y 3 en 1995. Con el paso del tiempo se abrieron oficinas regionales en Santa Cruz, Cochabamba, Oruro y Sucre. La estructura organizacional .El Banco había logrado una aceptación inmediata en el mercado y un gran éxito financiero, llegando a ser referente a nivel internacional del financiamiento a los microempresarios. A mediados de la década de los 90´s algunos clientes más exitosos del Banco empezaron a desertar a las FFP que ofrecían créditos individuales. Entrevistas de seguimiento realizadas a los clientes revelaron que a medida que aumentaban las empresas y las necesidades de crédito de los clientes, éstos enfrentaban varias frustraciones con Banco Sol, como ser el choque contra el tope de crédito solidario de $5,000. Aproximadamente el 30% indicó que se había marchado debido a problemas en sus grupos solidarios. Como respuesta, se introdujo un producto de crédito individual en julio de 1999 que estaba disponible a los mejores clientes del Banco. El tope de crédito se fijo en $30,000 con un plazo de hasta cinco años. En 1997 el accionista fundador IIC, que era explícitamente un inversionista con un propósito social, había llegado al límite de cinco años en su período de inversión por lo que decidió poner a la venta sus acciones en el Banco. Ese mismo año PRODEM decidió una licencia de FFP, convirtiéndose en competidor directo de Banco Sol, lo que significaba que tenía que liquidar su posición de accionista. ACCION consideraba que Banco Sol era su ejemplo más exitoso y estaba dispuesta a aumentar su inversión.

ACCION, la Commonwealth Development Corporation (CDC) y varios empresarios locales adquirieron estas acciones. PRODEM redujo su participación de 35% a 20% Durante los años de 1999 y 2000 el desempeño de Banco Sol se deterioró al igual que el desempeño del resto del sector financiero. A finales de 1999, los créditos individuales Constituían el 31% de la cartera del Banco con una tasa de morosidad de sólo 2.9%. Los créditos solidarios, por otro lado, representaban el 69% de la cartera con una tasa de Morosidad del 9%. El Directorio percibía que el Banco estaba en crisis. El desempeño financiero se estaba deteriorando, el producto distintivo del Banco, el crédito solidario, estaba bajo presión y el Directorio y la Alta Gerencia estaban divididos sobre la manera de afrontar la situación. Los nuevos accionistas, atraídos por los excelentes rendimientos que había tenido el Banco históricamente, apoyaban la idea de ascender en el mercado concentrándose en el segmento de pequeñas y medianas empresas. Otro grupo encabezado por Acción y Profund abogaba por mejorar la relación con el segmento de microempresarios haciendo más por crecer con clientes exitosos e introduciendo nuevos productos que aún no se encontraban en el sector informal. Un grupo dirigido por activistas que quedaban en las gerencias de mandos medios estaban a favor de mantener la fórmula original de PRODEM, sin embargo los miembros del Directorio no apoyaban esta opción. CAMBIO DE GERENTE: Tras varios meses de discusión el Directorio procedió a sustituir a la Alta Gerencia del Banco. En abril del 2000 contrató a Kurt Koenigsfest como Gerente General y se le pidió que elaborara una estrategia para mejorar el desempeño de Banco Sol. Cuando el nuevo equipo gerencial empezó a analizar la situación de Banco Sol a mediados del año 2000 varios problemas saltaron a la luz. Se había distorsionado el crédito solidario. Varios de estos créditos contaban con garantías reales, los montos otorgados, dentro de un grupo, presentaban diferencias importantes en montos y gran número de estos créditos estaban siendo utilizados en actividades diferentes a las productivas (ej. compra de vehículos, reparaciones de viviendas, etc.). Por otro lado gran parte del crédito individual colocado desde 1999 presentaba problemas de recuperación. “La mayoría de nuestros asesores de crédito no tenían los conocimientos adecuados para Evaluar la capacidad de pago individual de los clientes. Entre julio de 1999 y junio del 2000, se colocó la cartera con más problemas que había tenido Banco Sol en toda su historia”, mencionaba un Gerente de la Institución.

La nueva Gerencia encontró que cada oficina regional funcionaba como un banco independiente. Cada Gerente regional tenía libertad total en cuanto a compras, contratación de personal y servicios. La contabilidad estaba totalmente descentralizada y no existía un tarifario uniforme, cada Gerente regional podía fijar a su criterio las tasas activas y pasivas del Banco. La cultura del Banco era bastante informal, “no existía un registro de vacaciones del personal y el personal que trabajaba más de diez horas durante un día podían tomar libre medio día al día siguiente. Los funcionarios del Banco creyeron que la bonanza que había existido en Banco Sol jamás iba a pasar, lo cual los hizo muy conformistas. Creían que el Banco había alcanzado todo en el área de las micro finanzas”, reflexionaba un Gerente del Banco. El sistema informático se encontraba “obsoleto y desproporcionado”. A medida que surgían necesidades en el sistema se programaban parches como una solución temporal. “La imagen que la gente tenía de Banco Sol era la de un banco colocador de créditos. Únicamente estábamos aprovechando un 10% de nuestra licencia de banco, el Banco se había estancado con los tres productos con los que había empezado”, comentaba un miembro del equipo de Gerentes de Banco Sol. Banco Sol Septiembre 2000 - 2005 En el mes de septiembre del 2000 los Accionistas, Directores y el nuevo equipo de gerentes participaron en una reunión en la que se analizaron los principales problemas que había encontrado la Gerencia y se elaboró la nueva misión de Banco Sol Misió n

1999 Somos un Banco líder, solvente, eficiente, y rentable que apoya desde 1992 al desarrollo del microempresario y de la pequeña empresa, permitiéndoles el acceso simple y ágil a los servicios financieros integrales de alta calidad. Nuestra cultura institucional abierta al cambio, fundamentada en las personas y enfocada

2000 “Somos el Banco líder en la prestación de servicios financieros integrales al alcance de las personas, los microempresarios y las iniciativas de negocios en los sectores mayoritarios de Bolivia, con los cuales asumimos un alto grado de compromiso.”

2003 “Somos el Banco que brinda la oportunidad de tener un mejor futuro a los sectores de menores ingresos, mediante el acceso a servicios financieros integrales de alta calidad”

en el cliente, incentiva el desarrollo profesional y la autorrealización de los funcionarios. Visión

Banco Sol será la Institución número uno de las micro finanzas en volumen de cartera y número de clientes, en cada una de las regiones del país donde opera. Su perfil de riesgo será menor al de su competencia directa, con una cartera de créditos estable en base a un portafolio de productos diversificados. La estructura de pasivos será optimizada mediante la captación de recursos externos, internos y del público, manteniendo un calce adecuado. Seremos la Institución más rentable y con gasto operativo sobre activo más bajo del sistema micro financiero, apoyada en el uso apropiado de tecnología de la información. Nuestros Recursos humanos tendrán perfiles

“Ser el líder, referente e innovador de las micro finanzas a nivel nacional e internacional, favoreciendo el desarrollo, progreso y calidad de vida de las personas con menores ingresos”

profesionales apropiados, alto grado de motivación, compromiso con el banco y con el cliente. El Banco incentivará y desarrollará una cultura orientada al desempeño y la competitividad. Valor es

• • • • • •

Servicio Integridad Reciprocidad Responsabilidad Coherencia Compromiso

Sin embargo, continuaban las discusiones internas acerca del camino que debería seguir el Banco. En mayo del 2001 la Junta General de Accionistas decidió invitar a una persona independiente como Presidente del Directorio. “Los tres principales retos que tenía cuando me hice cargo del Directorio eran manejar el problema de gobernabilidad que afectaba al Banco, unificar la visión de todos los Directores y establecer un mecanismo de seguimiento a la tarea de la Administración.” mencionaba el nuevo Presidente del Directorio. El Gerente General estaba convencido de que se podía alcanzar el objetivo de rentabilidad mejorando la relación con el segmento de microempresarios, para lo cual procedió a elaborar un plan estratégico para el período 2001 – 2005. “El plan estratégico que planteamos al Directorio tenía como principales directrices desarrollar nuevos productos y servicios, mejorar la calidad de cartera, optimizar y estandarizar el área operativa y lograr eficiencia en costos”, mencionaba el Gerente General. Después de varias reuniones, en julio del 2001, el Directorio decidió apoyar la nueva estrategia. Se mantendrían en el nicho de microempresarios12 priorizando la solvencia a largo plazo, sacrificando la rentabilidad del corto plazo. El Directorio decidió, mientras se determinaba una mejor herramienta de seguimiento y control, utilizar la metodología CAMEL para evaluar el funcionamiento del Banco mensualmente, durante la reunión de Directorio, la Administración debería presentar un informe sobre la evolución de estos indicadores comparando el desempeño de Banco Sol con el de las instituciones definidas como principales competidores: Caja Los Andes, FIE y PRODEM.

A partir de septiembre del 2000 varios cambios tuvieron lugar en el Banco en todas las áreas funcionales. Área Comercial. “Una de las primeras tareas que realizamos fue abrir el portafolio de productos del Banco, encontramos que también los microempresarios necesitaban créditos para remodelar sus viviendas. Entre finales del 2000 y el 2001, pasamos de dos a siete productos destinados al microcrédito, consumo, vivienda y comercio.” mencionaba el Gerente General Productos de crédito Sol Individual Crédito Individual destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, propietarios de una unidad económica, que les permita generar flujos de caja suficientes para amortizar dicho crédito e insertos en el mercado del microcrédito, pudiendo ser estos comerciantes o productores de bienes o servicios. Solidario Crédito solidario otorgado a microempresarios con negocio propio, en grupos de 3 a 4 personas, con garantía solidaria, mancomunada e indivisible. Sol Vivienda Crédito Hipotecario de Vivienda, destinado a la compra, construcción, mejora y/o legalización de la vivienda. Está destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes deberán poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho préstamo. Sol Efectivo Crédito para asalariados destinado a personas naturales, clientes o no del banco, dependientes de empresas estables. Sol Vehículo Crédito Automotriz destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes deberían poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho préstamo. Solicita Crédito Comercial destinado a pequeños y medianos empresarios, clientes o no del banco, que presenten Estados Financieros de su unidad productiva, comercial o de servicios. Atendía necesidades de financiamiento de capital de trabajo y/o inversión. Sol de Oro Crédito garantizado con joyas de oro. Destinado a personas naturales, clientes o no del banco, que requerían de un préstamo inmediato y de libre disponibilidad, este era un crédito tendiente a satisfacer necesidades imprevistas. En los productos de ahorro se relanzó la caja de ahorro y lanzó un nuevo depósito a plazo fijo con intereses cancelados mensualmente. Se desarrolló una serie de servicios no crediticios enfocándose en las remesas y transferencias nacionales e internacionales, el pago de servicios públicos y recaudaciones tributarias, otorgamiento de boletas de garantía, la emisión de una tarjeta de débito y la instalación de una red de cajeros automáticos. Banco Sol firmó

convenios con Banco Velox (2001) y con Banco Columbia (2002) de Argentina para implementar el servicio de giros y transferencias de dinero entre ese país y Bolivia. También firmó convenios con las empresas Transfer Exact (2002) y CAIXA (2004) para implementar transferencias entre España y Bolivia. En el 2004 se iniciaron actividades con dos remes adoras de Estados Unidos. Debido a la diversificación en el portafolio de productos y servicios, a inicios del 2001, el Banco se vio en la necesidad de rediseñar sus agencias implementando plataformas de atención al público con el propósito de facilitar la apertura de cuentas pasivas, brindar información completa sobre los servicios del Banco y ser responsable de generar todo tipo de transacciones sin manejo de efectivo

Desde un inicio la Gerencia Comercial optó por los medios masivos de comunicación, como la radio y la televisión, para transmitir diferentes campañas publicitarias que difundieran los nuevos productos y servicios ofrecidos por el Banco. Además lanzó una campaña institucional destinada a cambiar la imagen del Banco de un Banco mono producto hacia la de un Banco diversificado. “Este fue un concepto revolucionario, nadie en el sector creía que la publicidad masiva tendría algún efecto en los microempresarios, sin embargo las campañas tuvieron los resultados deseados” Mencionaba el Gerente Nacional Comercial. Créditos. “Una de las primeras medidas tomadas en esta área fue la reclasificación de la cartera de créditos para llamar a cada crédito por su verdadero nombre” indicaba el Gerente Nacional de Créditos. Para finales del año 2000 el crédito solidario representaba únicamente el 34% del total de cartera

Desde enero de 2001, la recién creada Gerencia Nacional de Créditos, con el objetivo de mejorar la calidad de cartera, emprendió cambios en los lineamientos de la política de crédito. Ese año se modificaron los márgenes de autonomía para la aprobación de créditos. Sistemas de Información. “Nos encontramos con equipos y sistemas obsoletos y totalmente descentralizados, por lo que la primera tarea en el área fue la de centralizar todos los procesos informáticos en el año 2002”, mencionaba el Gerente Nacional de Sistemas. Se instalaron dos servidores de última generación que permitieron eliminar los servidores regionales. Se amplió el ancho de banda para el flujo de datos y comunicación, lo que permitió consolidar y conectar en línea todas las operaciones a nivel nacional. Se actualizó el software COBIS de activos y pasivos con la última Versión existente en el mercado. Durante la gestión 2004 se procedió a modernizar y estandarizar las áreas operativas y de contacto directo con los clientes. Se adquirió más de 350 computadoras personales de última tecnología, siendo beneficiadas las áreas de operaciones, de asesores de crédito, de plataformas de servicio y el área de cajas de las agencias. “Desde el año 2002 el área de tecnología desarrolló varios proyectos para poder dar productos y servicios de mayor valor agregado a nuestros clientes. Desarrollamos el scoring de selección y segmentación de clientes para nuestros asesores de crédito, al igual de proveerles de herramientas electrónicas portátiles que les facilitaran la promoción de productos y la recolección y evaluación de la información de los clientes. También trabajamos en mejorar la conectividad con varias instituciones del exterior para convertirnos en una central de remesas para gran parte del sistema financiero nacional. Durante todos estos años Tuvimos que trabajar poniendo parches en el software principal, ya que la situación del Banco no permitía una inversión de gran escala

en esta área. Sin embargo, a finales del año 2002 empezamos a trabajar para el reemplazo general del sistema informático del Banco. Este proyecto estaría concluido para el año 2006.” Administración y Recursos Humanos. La Administración enfrentó, en el año 2001, el reto de reducir el gasto y estandarizar los procesos administrativos del Banco. “Para reducir costos se estableció límites a las autonomías de gasto de las oficinas regionales, cualquier gasto por encima de US$ 300 debería tener la autorización del Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas y del Gerente General”, mencionaba el Gerente del área. También se limitaron el pago de celulares a los gerentes hasta un monto de Bs. 130 (menos US$ 20) al mes. Se procedió a analizar cada uno de los rubros de gasto en la institución. “Por ejemplo, se encontró que de las 37 agencias que eran alquiladas por el Banco, cerca de 30 eran arrendadas a precios superiores al mercado, por lo que se renegoció con los propietarios de los inmuebles y se logró reducir el gasto en este rubro en un 30%” mencionaba el Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas. Debido a la divergencia entre los procesos de las regionales, fue necesario estandarizar los horarios de atención al público, las funciones, roles, dependencias, responsabilidades, procesos contables y la aplicación uniforme del plan de cuentas. Como parte de la estrategia fue necesario incorporar nuevas áreas funcionales y reforzar las ya existentes. Por ejemplo, se estableció en enero del 2001, una nueva Gerencia Nacional de Créditos y una Sub Gerencia Nacional de Riesgos Todos los cambios realizados en esos años provocaron un deterioro en el clima organizacional, por lo que la Gerencia General organizó una serie de talleres en todas las oficinas regionales para comunicar las nuevas estrategias y valores del Banco. Estos talleres de capacitación fueron de alto impacto, vivenciales y dinámicos ya que se evitó seguir la típica rutina académica y formal, mediante el uso de talleres de cuerdas altas, cuerdas bajas, liderazgo y trabajo en equipo. El área de Recursos Humanos estructuró anualmente una serie de sesiones de capacitación sobre calidad en el servicio al cliente, análisis financieros, scorings, productos y servicios en Banco Sol, análisis de riesgo crediticio, procesos crediticios del Banco, y la nueva versión de la Política de Créditos. “Procedimos a capacitar a todo el personal que deseaba continuar con nosotros para que pudiera desempeñar sus actividades de acuerdo a los cambios”, mencionaba un Gerente del Banco. Finanzas y Control. En cuanto a los índices de liquidez, Banco Sol había mantenido en los últimos años niveles superiores de liquidez al promedio del Sistema Bancario Nacional. La decisión de mantener estos niveles respondió a la estrategia diseñada para que el Banco estuviera preparado en caso de cualquier contingencia y que posibilitara dar respuesta inmediata a los clientes que retiraran sus depósitos. “Se creía que los

microempresarios no ahorraban. Sin embargo, en los períodos de más crisis ellos traían su dinero al Banco como una medida de protección, mientras el resto del sistema bancario presentó una salida importante de fondos”, mencionaba el Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas. Como parte de la estrategia se buscó reducir el costo financiero del Banco por medio de un cambio en la estructura de fondeo, llegando en el 2004 al 70% en depósitos del público en ahorros y a plazo.

OJO FALTA EL CUADRO DEL ANEXO 16

Las mejoras en el área operativa, comercial y créditos dieron sus frutos. Las utilidades para el año 2003 alcanzaron los US$ 2.23 millones, alcanzando un Rendimiento sobre el patrimonio de 13.3%, por encima de Caja los Andes y PRODEM

OJO FALTA ANEXO 17 A inicios del 2004 el Directorio determinó utilizar el Balance Score Card como herramienta de seguimiento y control. Junto con la Administración procedieron a elaborar el mapa estratégico planteando los objetivos y los indicadores que serían evaluados en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento, Interna, de Clientes y Financiera OJO FALTA ANEXOS 19 Y 20 Responsabilidad Social. En el 2004 los Accionistas y la Alta Gerencia de Banco Sol decidieron complementar los resultados económicos con los resultados sociales que el Banco ayudaba a crear en la sociedad boliviana. Como parte de esta iniciativa se introdujo dentro de los valores y cultura institucional los siguientes elementos: • Velar por el valor en los productos y servicios para los clientes de la institución, manifestada en la satisfacción y calidad. • Mantener participación activa en la comunidad a la cual servimos a lo largo y ancho del país, aportando trabajo y

recursos que permitan generar oportunidades de cambios positivos • Participar activamente del cuidado del medio ambiente y la creación de conciencia ecológica entre nuestros clientes y empleados para coadyuvar en este esfuerzo • Facilitar y potenciar el desarrollo de todos los funcionarios del Banco Sol, buscando mayor capacitación y satisfacción laboral, pero fundamentalmente, permitir que el proyecto del Banco Sol forme parte de su proyecto de vida, en igualdad de condiciones y oportunidades para todos. Como parte de sus iniciativas de responsabilidad social el Banco promovía el desarrollo profesional de sus empleados, por ejemplo, en la gestión del 2004, 7 empleados obtuvieron el título de licenciatura, 5 empleados finalizaron estudios a nivel de diplomado y 3 empleados terminaron su maestría. Con el apoyo técnico de ACCION el Banco logró desarrollar un modelo de reporte denominado Tarjeta de Puntaje Social (Social Score Card). El objetivo de este instrumento era monitorear el alcance a clientes pobres y consistía en medir la pobreza de los clientes a través de variables de gastos e ingresos de los hogares de los clientes. Esta información era obtenida durante el proceso de evaluación crediticia de cada cliente.

OJO FALTA ANEXO 21 Adicionalmente el Banco realizó a mediados del 2004 un seguimiento de más de 9 mil clientes que a enero del 2002 habían solicitado microcréditos con destino productivo. Los resultados de este estudio demostraron que el 41% de estos clientes mejoraron su nivel de ingresos CUADRO 3 RESULTADOS DE IMPACTO EVOLUCION DE LOS CLIENTES (Enero/ 02-junio05) Mejoró sustancialmente Mejoró Se Mantuvo Disminuyó Disminuyo Drásticamente

% DE LA MUESTRA 11%

%DE INCREMENTO ANUAL DE LOS INGRESOS 97,76%

30% 28% 24% 7%

15,01% 0,00% -9,24% -26,82%

EL banco también empezó a medir el impacto de sus ingresos en las partes interesadas

CUADRO 4 DISTRIBUCION DEL INGRESO PARA EL AÑO 2004 (EN MILES DE$) PARTES INTERESADAS AHORRISTAS FINANCIADORES IMPUESTOS PAGADOS EMPLEADOS REINVERSION EN LA ENTIDAD DONACIONES A LA COMUNIDAD PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIOS

MONTO

%

2,294 1,901 1,073

15% 13% 7%

5,137 1,322

34% 9%

165

1%

3,214

21%

El año 2005 traía grandes retos para Banco Sol. “Debemos entender muy bien el entorno en el cual se desenvuelve Banco Sol y adaptarnos a sus cambios, por ejemplo la industria del micro financiamiento es una industria que crece en períodos de crisis. Varias oportunidades se nos presentan en el entorno para aumentar nuestra participación en el mercado, podemos crecer en el área rural ó en el segmento de PYMES ó buscar la forma de otorgar crédito a emigrantes bolivianos en su lugar de destino” Presidente del Directorio. Kurt y su equipo debían plantear en la próxima reunión de Directorio la estrategia para los próximos tres años. • ¿Cómo mantener el liderazgo en el segmento del microcrédito ante una competencia más agresiva? • ¿Cómo crecer manteniendo su misión de servir a los sectores de menores ingresos con gran impacto social y a la vez continuar siendo Rentables?

DIAGNOSTICO ACTUAL DEL SOL

DEL BANCO

DIAGNOSTICO 1. A mediados del año 2000 se detecta problemas en los créditos varios de estos créditos contaban con garantías reales, los montos otorgados, dentro de un grupo, presentaban diferencias importantes en montos y gran número de estos créditos estaban siendo utilizados en actividades diferentes a las productivas (ej. compra de vehículos, reparaciones de viviendas, etc.). 2. El crédito individual colocado desde 1999 presentaba problemas de recuperación. La mayoría de nuestros asesores de crédito no tenían los conocimientos adecuados para evaluar la capacidad de pago individual de los clientes. Entre julio de 1999 y junio del2000, se colocó la cartera con más problemas que había tenido Banco Sol en toda su historia” 3. cada oficina regional funcionaba como un banco independiente. Cada Gerente regional tenía libertad total en cuanto a compras, contratación de personal y servicios. 4. La contabilidad estaba totalmente descentralizada y no existía un tarifario uniforme, cada Gerente regional podía fijar a su criterio las tasas activas y pasivas del Banco 5. La cultura del Banco era bastante informal, “no existía un registro de vacaciones del personal y el personal que trabajaba más de diez horas durante un día podían tomar libre medio día al día siguiente. 6. El sistema informático se encontraba “obsoleto y desproporcionado”. A medida que surgían necesidades en el sistema se programaban parches como una solución temporal. 7. Pocos producto únicamente estábamos aprovechando un 10% de nuestra licencia de banco, el Banco se había estancado con los tres productos con los que había empezado”, comentaba un miembro del equipo de Gerentes de Banco Sol.

BANCO DEL SOL 2000 AL 2005

Con el gerente: Kurt 1. Banco Sol Septiembre 2000 – 2005 En el mes de septiembre del 2000 los Accionistas, Directores y el nuevo equipo de gerentes participaron en una reunión en la que se analizaron los principales problemas que había encontrado la Gerencia y se elaboró la nueva misión de Banco Sol Misión: 1999, 2000,2003 Misió n

Visió n

1999 Somos un Banco líder, solvente, eficiente, y rentable que apoya desde 1992 al desarrollo del microempresario y de la pequeña empresa, permitiéndoles el acceso simple y ágil a los servicios financieros integrales de alta calidad. Nuestra cultura institucional abierta al cambio, fundamentada en las personas y enfocada en el cliente, incentiva el desarrollo profesional y la autorrealización de los funcionarios.

2000 “Somos el Banco líder en la prestación de servicios financieros integrales al alcance de las personas, los microempresarios y las iniciativas de negocios en los sectores mayoritarios de Bolivia, con los cuales asumimos un alto grado de compromiso.”

2003 “Somos el Banco que brinda la oportunidad de tener un mejor futuro a los sectores de menores ingresos, mediante el acceso a servicios financieros integrales de alta calidad”

Banco Sol será la Institución número uno de las micro finanzas en volumen de cartera y número de clientes, en cada una de las regiones del país donde opera. Su perfil de riesgo será menor al de su competencia directa, con una cartera de créditos

“Ser el líder, referente e innovador de las micro finanzas a nivel nacional e internacional, favoreciendo el desarrollo, progreso y calidad de vida de las personas con menores ingresos”

estable en base a un portafolio de productos diversificados. La estructura de pasivos será optimizada mediante la captación de recursos externos, internos y del público, manteniendo un calce adecuado. Seremos la Institución más rentable y con gasto operativo sobre activo más bajo del sistema micro financiero, apoyada en el uso apropiado de tecnología de la información. Nuestros Recursos humanos tendrán perfiles profesionales apropiados, alto grado de motivación, compromiso con el banco y con el cliente. El Banco incentivará y desarrollará una cultura orientada al desempeño y la competitividad.

2. El Gerente General procedió a elaborar un plan estratégico para el período 2001 – 2005. “El plan estratégico que planteamos al Directorio tenía como principales directrices: • desarrollar nuevos productos y servicios, • mejorar la calidad de cartera,

•

optimizar y estandarizar el área operativa y lograr eficiencia en costos”

3. El Directorio decidió, mientras se determinaba una mejor herramienta de seguimiento y control, utilizar la metodología CAMEL para evaluar el funcionamiento del Banco mensualmente, y ver sus principales competidores: Caja Los Andes, FIE y PRODEM. 4. A partir de septiembre del 2000 varios cambios tuvieron lugar en el Banco en todas las áreas funcionales. •

•

•

•

• •

•

Área Comercial. “Una de las primeras tareas que realizamos fue abrir el portafolio de productos del Banco, encontramos que también los microempresarios necesitaban créditos para remodelar sus viviendas. Entre finales del 2000 y el 2001, pasamos de dos a siete productos destinados al microcrédito, consumo, vivienda y comercio.” mencionaba el Gerente General Productos de crédito Sol Individual Crédito Individual destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, propietarios de una unidad económica, que les permita generar flujos de caja suficientes para amortizar dicho crédito e insertos en el mercado del microcrédito, pudiendo ser estos comerciantes o productores de bienes o servicios. Solidario Crédito solidario otorgado a microempresarios con negocio propio, en grupos de 3 a 4 personas, con garantía solidaria, mancomunada e indivisible. Sol Vivienda Crédito Hipotecario de Vivienda, destinado a la compra, construcción, mejora y/o legalización de la vivienda. Está destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes deberán poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho préstamo. Sol Efectivo Crédito para asalariados destinado a personas naturales, clientes o no del banco, dependientes de empresas estables. Sol Vehículo Crédito Automotriz destinado a personas naturales, sean clientes o no del banco, quienes deberían poseer ingresos netos suficientes para amortizar regularmente dicho préstamo. Solicita Crédito Comercial destinado a pequeños y medianos empresarios, clientes o no del banco, que presenten Estados Financieros de su unidad productiva, comercial o de servicios. Atendía necesidades de financiamiento de capital de trabajo y/o inversión.

•

Sol de Oro Crédito garantizado con joyas de oro. Destinado a personas naturales, clientes o no del banco, que requerían de un préstamo inmediato y de libre disponibilidad, este era un crédito tendiente a satisfacer necesidades imprevistas.

•

En los productos de ahorro se relanzó la caja de ahorro y lanzó un nuevo depósito a plazo fijo con intereses cancelados mensualmente.

5. Nuevos servicios no crediticios enfocándose en las remesas y transferencias nacionales e internacionales, el pago de servicios públicos y recaudaciones tributarias, otorgamiento de boletas de garantía, la emisión de una tarjeta de débito y la instalación de una red de cajeros automáticos. Banco Sol firmó convenios con Banco Velox (2001) y con Banco Columbia (2002) de Argentina para implementar el servicio de giros y transferencias de dinero entre ese país y Bolivia. También firmó convenios con las empresas Transfer Exact (2002) y CAIXA (2004) para implementar transferencias entre España y Bolivia. En el 2004 se iniciaron actividades con dos remes adoras de Estados Unidos. 6. Se rediseño agencias implementando plataformas de atención al público con el propósito de facilitar la apertura de cuentas pasivas, brindar información completa sobre los servicios del Banco y ser responsable de generar todo tipo de transacciones sin manejo de efectivo 7. La Gerencia Comercial optó por los medios masivos de comunicación, como la radio y la televisión, para transmitir diferentes campañas publicitarias que difundieran los nuevos productos y servicios ofrecidos por el Banco. 8. Créditos. “Una de las primeras medidas tomadas en esta área fue la reclasificación de la cartera de créditos para llamar a cada crédito por su verdadero nombre” indicaba el Gerente Nacional de Créditos. Para finales del año 2000 el crédito solidario representaba únicamente el 34% del total de cartera 9. Sistemas de Información. Se instalaron dos servidores de última generación que permitieron eliminar los servidores regionales. Se amplió el ancho de banda para el flujo de datos y comunicación, lo que permitió consolidar y conectar en línea todas las operaciones a nivel nacional. Se actualizó el software COBIS de activos y pasivos con la última Versión existente en el mercado.

10. Se adquirió más de 350 computadoras personales de última tecnología, siendo beneficiadas las áreas de operaciones, de asesore 11.

Administración y Recursos Humanos. Se procedió a analizar cada uno de los rubros de gasto en la institución. 30agencias que eran alquiladas por el Banco, con precios superiores al mercado, por lo que se renegoció con los propietarios de los inmuebles y se logró reducir el gasto en este rubro en un 30%” mencionaba el Gerente Nacional de Operaciones y Finanzas 12. Fue necesario estandarizar los horarios de atención al público, 12. las funciones, roles, dependencias, responsabilidades, procesos contables y la aplicación uniforme del plan de cuentas. 13. La parte de el área de crédito se reforzó se estableció en enero del 2001, una nueva Gerencia Nacional de Créditos y una Sub Gerencia Nacional de Riesgos 14. El área de Recursos Humanos estructuró anualmente una serie de sesiones de capacitación sobre calidad en el servicio al cliente, análisis financieros, scorings, productos y servicios en Banco Sol, análisis de riesgo crediticio, procesos crediticios del Banco, y la nueva versión de la Política de Créditos. “Procedimos a capacitar a todo el personal que deseaba continuar con nosotros para que pudiera desempeñar sus actividades de acuerdo a los cambios”, mencionaba un Gerente del Banco. 15. Finanzas y Control. Como parte de la estrategia se buscó reducir el costo financiero del Banco por medio de un cambio en la estructura de fondeo, llegando en el 2004 al 70% en depósitos del público en ahorros y a plazo. 16. A inicios del 2004 el Directorio determinó utilizar el Balance Score Card como herramienta de seguimiento y control. Junto con la Administración procedieron a elaborar el mapa estratégico planteando los objetivos y los indicadores que serían evaluados en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento, Interna, de Clientes y Financiera 17. Responsabilidad Social. En el 2004 los Accionistas y la Alta Gerencia de Banco Sol decidieron complementar los resultados económicos con los resultados sociales que el Banco ayudaba a crear en la sociedad boliviana. Como parte de esta iniciativa se introdujo dentro de los valores y cultura institucional los siguientes elementos:

• •

• •

Velar por el valor en los productos y servicios para los clientes de la institución, manifestada en la satisfacción y calidad. Mantener participación activa en la comunidad a la cual servimos a lo largo y ancho del país, aportando trabajo y recursos que permitan generar oportunidades de cambios positivos Participar activamente del cuidado del medio ambiente y la creación de conciencia ecológica entre nuestros clientes y empleados para coadyuvar en este esfuerzo Facilitar y potenciar el desarrollo de todos los funcionarios del Banco Sol, buscando mayor capacitación y satisfacción laboral, pero fundamentalmente, permitir que el proyecto del Banco Sol forme parte de su proyecto de vida, en igualdad de condiciones y oportunidades para todos.

18. El Banco logró desarrollar un modelo de reporte denominado Tarjeta de Puntaje Social (Social Score Card). El objetivo de este instrumento era monitorear el alcance a clientes pobres y consistía en medir la pobreza de los clientes a través de variables de gastos e ingresos de los hogares de los clientes. Esta información era obtenida durante el proceso de evaluación crediticia de cada cliente. 19. Los resultados de este estudio demostraron que el 41% de estos clientes mejoraron su nivel de ingresos solicitando los microcréditos 20. EL banco también empezó a medir el impacto de sus ingresos en las partes interesadas 21. El año 2005 traía grandes retos para Banco Sol. “Debemos entender muy bien el entorno en el cual se desenvuelve Banco Sol y adaptarnos a sus cambios, por ejemplo la industria del micro financiamiento es una industria que crece en períodos de crisis. Varias oportunidades se nos presentan en el entorno para aumentar nuestra participación en el mercado, podemos crecer en el área rural ó en el segmento de PYMES ó buscar la forma de otorgar crédito a emigrantes bolivianos en su lugar de destino” Presidente del Directorio. Kurt y su equipo debían plantear en la próxima reunión de Directorio la estrategia para los próximos tres años. • ¿Cómo mantener el liderazgo en el segmento del microcrédito ante una competencia más agresiva? • ¿Cómo crecer manteniendo su misión de servir a los sectores de menores ingresos con gran impacto social y a la vez continuar siendo

Rentables? NUEVA MISION Y VISION DEL BANCO DEL SOL

BANCO DEL SOL MISIÓN Brinda Servicios financieros de manera competitiva con la calidad de beneficio al cliente, oportunidad y eficiencia, para satisfacer las necesidades y demandas de sus Clientes. Contribuyendo desde su especialidad al desarrollo de los sectores rurales, urbanos y populares del territorio nacional. VISIÓN Ser una Institución Financiera a nivel cooperativo de reconocimiento, prestigio, confianza y credibilidad con permanencia en el mercado dirigido a los sectores urbanos y rurales en el territorio nacional, con las mejores condiciones de eficiencia y eficacia administrativa, que satisfaga todas y cada una de las necesidades financieras de la comunidad. VALORES Son el conjunto de atributos mínimos indispensables para llevar a cabo la administración Financiera con integridad e imparcialidad: Vocación de servicio, Honestidad, Ética, Compromiso, Equidad, Respeto, Trabajo en equipo. El enfoque del PMC en Banco SOL está basado sobre todo a la satisfacción del cliente y por ende el Banco está en constante perfeccionamiento de sus procesos internos para dicho cumplimiento. Con ello se establece que los puntos necesarios a considerar:

Daremos a conocer la clasificación de Créditos, siendo Banco del Sol una entidad de intermediación financiera capaz de captar recursos de los depositantes tomando en cuenta todas las precauciones para la prestación del servicio de Crédito y a su vez resguardando el dinero de los mismos. Se iniciara con la Gestión del talento humano ya que por medio de procesos participativos se obtiene el compromiso e involucramiento en todos los procesos para estar alineados hacia un mismo objetivo y lograr satisfacer los requerimientos y exigencias de los clientes Con ello se detalla el equipo de trabajo en el área de crédito:

Generalmente la cartera de crédito se clasifica como se muestra en el siguiente cuadro resumen: MATRIZ DE CLASIFICACIÓN DE LOS CRÉDITOS Características de los Créditos

LINEA DE CREDITO

DESCRIPCION SOL INDIVID UAL

FUENTE DE TIPO RE-PAGO DE SOCIO sueldos. Persona s Naturale s, e informal es

Son otorgados a sujetos de crédito, cuyo financiamiento esté dirigido a las diversas actividades productivas de gran escala. créditos comerciales SOLIDAR Otorgados a las Sueldos, IO personas naturales salario,

Persona s

DESTINO Actividad es productiv as y de comercial ización.

Actividad

VIVIEND A

SOL EFECTIV O

MICROEMPRESARIOS honorarios naturale de grupo de tres o o rentas s, cuatro personas promedio jurídicas , o unidade s familiare s o grupo de prestata rios con garantía . Otorgados a las Sueldos, Persona personas naturales salario, s para la adquisición, honorarios naturale construcción, o rentas s reparación, promedio remodelación y mejoramiento de la vivienda propia amparados con garantía hipotecaria. Crédito para SUELDOS Persona dependientes de s empresas estables naturale s y asalaria das.

es productiv as y de comercial ización o prestació n de servicios de pequeña y mediana

Compra, construcc ión, mejorami ento de vivienda.

Adquisici ón de bienes o pagos de servicios escala.

EL banco para seguir con el giro del negocio el área de crédito, implentar los siguientes procesos, por el cual todos y cada uno de los sujetos de crédito son sometidos, con un tiempo estándar de culminación del proceso de 15 días, a partir de la fecha de entrega de solicitud de crédito: 1. 2. 3. 4.

Evaluación Instrumentación y desembolso Seguimiento Recuperación y Control

Una vez identificado el proceso se aplicara el modelo sistemático de PMC con el modelo SAMME.

APLICACIÓN DEL MODELO SAMME EN LA COAC

Para iniciar con el proceso detallamos cada uno de los procesos para el análisis y concesión de crédito que se maneja dentro de la COACSA. 1. 2. 3. 4.

1 .

2 .

Evaluación Instrumentación y desembolso Seguimiento Recuperación y Control

3 .

4 .

FASE UNO: SELECCIONAR Se seleccionara el proceso que genera problemas para mejorarlo o cambiarlo si es necesario, El cual debe ser importante para satisfacer las necesidades de los socios y ser decisivo en el cumplimiento de objetivos empresariales. Seleccionar el proceso correcto a mejorar comprende determinar los requerimientos claves para los socios y decidir qué proceso mejorar. En primera instancia determinamos que nuestros clientes conforman; todas las personas naturales o jurídicas (asalariados o rentistas), unidades familiares, asociaciones o grupos legalmente constituidos que requieran financiamiento y cumplan con los requerimientos institucionales para ser calificados como sujetos de crédito.

Una vez identificado los requerimientos de los clientes se puede identificar el proceso necesario a mejorar, se deberá tomar en cuenta los siguientes sub pasos: •

Hacer una lista de procesos relevantes que afectan a la satisfacción del cliente, tener límites claros y ser un proceso, no un subproceso.

•

Establecer criterios de selección, factores como el nivel de control, el tiempo comprendido, los costos y requerimientos de recursos y la probabilidad de éxito, estos ayudaran a identificar qué proceso se debe mejorar primero.

•

Identificar la relación entre criterio y proceso, tomando la lista de procesos y comparando con los criterios de selección, calificando cada proceso de trabajo en una escala de 1 (más baja) a 10 (más alta). Siendo 1 el de menor grado de relevancia y 10 el de mayor grado de relevancia. Con ello obteniendo una sumatoria que indique el primer proceso a mejorar. Cabe mencionar que este será el que tenga mayor puntaje.

Se clasifica en la siguiente tabla cada proceso de trabajo y se establece la calificación total de cada criterio.

PROCESOS REL EVANTES DE TRABAJ O ÁREA DE CRÉDITO

CRITERIOS DE SELECCIÓN

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

Nº1

Nº2

Nº3

Nº4

EVALUACIÓN

INSTRUMENTALIZACIÓN

SEGUI MI ENTO

RECUPERACIÓN

Y DESEMBOLSO

Y CONTROL

Descontento del socio con el proceso actual

6

6

6

4

Control sobre el proceso

6

7

7

8

Tiempo de culminación del proceso

7

7

5

4

Disponibilidad de recursos para el proceso

4

8

5

5

Papeleo requerido para validar el proceso TOTAL ES

3

8

4

8

26

36

27

29

Una vez determinado la tabla de criterios del proceso de determina que el proceso más relevante y por ende a mejorar es el de instrumentalización y desembolso del crédito al socio.

FASE DOS: ANALIZAR Una vez identificado el proceso a mejorar se llevaran cabo dos pasos importantes; se documentara el proceso tal como está y se establecerá las mediciones necesarias del proceso, definiendo y delineando el curso de todas las actividades comprendidas en el proceso elegido, para identificar si algunas de esas actividades que carecen de valor agregado. El proceso de instrumentalización y desembolso está comprendido del análisis en la información que el socio presenta, para someterlo a evaluación de indicadores y concluir con la liquidación y desembolso del crédito.

Para documentar un proceso se debe enumerar las tareas más importantes y crear un diagrama de flujo del proceso para visualizar paso a paso las tareas más importantes e identificar aquellas que no tienen valor agregado.

PROCESO DE INSTRUMENTALIZACIÓN Y DESEMBOLSO PRODUCTOR: Área de Crédito PROCESO: Instrumentalización y desembolso. INSUMO: Cliente PRODUCTO: Crédito TAREA Nº

1

TAREAS MAS SUBTAREAS IMPORTANT DECISIONES ES DEL PROCESO Entrevista con el Oficial de Crédito

Y SÍMBOLO

¿El solicitante es un sujeto de crédito Entrega de solicitud 2

Análisis Crédito

de Recepción de solicitud crediticia y requisitos necesarios Análisis capacidad de pago Análisis de la estabilidad de la fuente de recursos. Verificar historial y experiencia crediticia. Verificación INSITU Estudio del riesgo de mercado y entorno económico.

3

Instrumentaliz ación Concesión de garantías Preparación

de

documentos firmas 4

para

Aprobar o negar el crédito Desembolso

5

Registro contable

operativo

y

Retiro de la cuenta del cliente FLUJOGRAMA DEL PROCESO

INICIO

A

ENTREVISTA CON EL OFICIAL DE CRÉDITO

CONSIDER AR

1. CARÁCTER 2. CAPACIDAD 3. CAPITAL 4. COLATERAL 5. CONDICION ES

NO

CALIFICACI ON SUJETO DE CREDITO

1. CONTACTO Y RELACION CON EL CLIENTE 2. ENTREGA DE SOLICITUD PREVIA 3. RECEPCION DE DOCUMENTOS

ANALISIS DE CREDITO

ESTABILIDAD EN LA FUENTE DE RECURSOS HISTORIAL Y EXPERIENCIA CREDITICIA VERIFICACION DOMICILIARIA COBERTURA E IDONEIDAD DE GARANTÍAS RIESGO DE MERCADO

FI N A

APROBACI ÓN DEL CRÉDITO

NO

SI

INSTRUMENTALIZAC IÓN 1. CONSTITUCIO N DE GARANTIAS 2. PREPARACION DE DOCUMENTOS A FIRMAR 3. REGISTRO OPERATIVO Y

LIQUIDACIÓ N DEL CRÉDITO

SEGUIMIENTO RECUPERACION CONTROL

DESEMBOLSO DEL CRÉDITO

FIN

Una vez determinado el diagrama de flujo del proceso es importante estudiar y discutir los aspectos con o sin valor agregado que se puedan identificar, puesto que por lo general conforman oportunidades de mejoramiento. Lo fundamental del proceso de mejoramiento es la medición, si se logra medir los insumos y los productos del proceso con exactitud, se podrá determinar la satisfacción del cliente y ver efectivamente la causa y efecto de las soluciones aplicadas. Para evaluar un proceso existen tres tipos básicos de estimaciones del proceso:

• • •

cliente satisfecho. Fidelidad del cliente. Preferencia en futuros

Disminuir el tiempo de demora en una respuesta Agilidad en proceso de desembolso

Por ello se determina que las actividades sin valor agregado en el proceso son:

Se presenta el análisis del proceso donde se determina que las actividades de: 1. El Análisis de factores de riesgo crediticio no es un indicador que afecte directamente a la capacidad o calificación del sujeto de crédito, puesto que es un factor de interés para el banco en cuanto a la fijación de sus tasas de interés activa. 2. El Registro operativo y contable del crédito, se determina que el registro contable es un proceso interno ligado al área financiera y contable que debería ser considerado una vez liquidado el crédito, y el registro operativo es una actividad en la cual no necesariamente debe estar presente el deudor y sus garantes, pudiendo anticiparse la liquidación para solo finalizar con las firmas en los documentos pertinentes. Una vez determinado el diagrama de flujo del proceso se determinaran los criterios a considerar para medir los resultados obtenidos. FASE TRES: MEDIR Es vital medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados y después continuar midiéndolos, mediante la recopilación de datos referentes sobre los resultados que implica entender la eficiencia del funcionamiento del proceso y las tareas inmersas que satisfacen de los clientes, a su vez identificar las deficiencias en los resultados del proceso, áreas con problemas y a los responsables de la deficiencia que no contribuyen a satisfacer las necesidades de los socios. ACTIVIDADES QUE GENERAN PROBLEMAS AL PROCESO

ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR AL PROCESO

Se establece que en la fase de instrumentalización dentro del proceso de análisis de crédito está por demás el análisis de mercado, puesto que es un indicador externo conveniente para el Banco sol que no influye la capacidad o calificación del cliente y registro operativo y contable que vendría a ser una actividad dentro del área financiera y contable, que está generando tiempos muertos en el desembolso del crédito. Considerando resultados de procesos anteriores y el feedback recibido de los socios se relaciona las tareas principales con las áreas con determinados problemas. MATRIZ DE ÁREAS CON PROBLEMAS PROCESOS RELEVANTES DE TRABAJO TAREAS PRICIPA LES ENTREVI STA CON EL OFICIAL DE CREDIT

ÁREA CON FALTA DE PROCEDI MIENTOS CLAROS

PROBLEMAS SOBRECA LLEVA RGA DE DEMASIA RESPONS DO ABILIDAD TIEMPO ES X

TOTALT AREAS PRINCI PALES 1

TAREAS CON VALOR AGREGA DO

O CALIFIC X ACION COMO SUJETO DE CREDIT O ANALISI S DOCUM ENTALD EL CREDIT O APROBA CION DEL CREDIT O INSTRU MENTAL IZACION LIQUIDA CION O DESEMB OLSODE L CREDIT O TOTAL 1 AREAS CON PROBLE MAS

X

X

2

√

X

2

√

0

X

2

X

2

X

1

4

ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE AREAS CON PROBLEMAS

√

Con ello concluimos que se debe inducir una persona adicional al área de crédito que verifique e instrumentalice la solicitud siendo un soporte para el oficial de crédito, mientras este ingresa y revisa la documentación de un nuevo solicitante. FASE CUATRO: MEJORAR Después de haber analizado las tres fases ya podemos observar resultados de nuestro trabajo, fijándonos metas de mejoramiento del proceso y llevarlo hacia una base de ensayo esperando obtener la satisfacción de los clientes-

Para fijarse las metas de mejoramiento es necesario: Descubrir dichas oportunidades e incrementar el nivel de cumplimiento; Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso teniendo en cuenta a que objetivos apuntar; Determinar los requerimientos de cumplimiento para el proveedor ya que es importante lograr acuerdos.

METAS A ALCANZAR Disminuir el tiempo del proceso para el desembolso del crédito al socio. Disminuir la sobrecarga de funciones a un solo oficial de crédito.

Desarrollar e implementar los mejoramientos en base a un ensayo depende de haber reunido los datos en las anteriores fases determinamos lo que nos servirá para alcanzar los objetivos planteados que comprende lo siguiente: Identificar la causa de los problemas en el proceso; Identificar las oportunidades para simplificar y mejorar el proceso reduciendo pasos o actividades; Elegir las mejores soluciones para lograr su objetivo de mejoramiento; Ensayar en pequeña escala las soluciones de mejora eliminando o modificando mediante un periodo de prueba; Recopile datos sobre todas las mediciones clave del proceso. En esta fase debemos tener presente todas las ideas y poder discutir si verdaderamente ayudaran a mejorar y poder satisfacer las necesidades de los socios.

FALTA DE PERSONAL PARA REVISION Y VERIFICACION DE DOCUMENTOS

ASIGNACION PREVIA DE RECURSOS FINANCIEROS AL AREA PARA SU DESEMBOLSO

SOBRECARGA DE TRABAJO

DEMORA DEMORAEN EN ELEL DESEMBOLS DESEMBOLS OODEL DEL CREDITO CREDITO

FALTA DE PROCEDIMIENTOS CLAROS EN EL ANALISIS DE LA SOLICITUD DE

Una vez identificado las causas por el cual no existe un tiempo reducido para desembolsar el crédito a los socios, podemos

establecer más claramente las actividades que debemos considerar para mejorar el proceso y llegar a la satisfacción del cliente.

Para contrarrestar las causas del problemas es necesario reestructurar el área de crédito, proponiendo el incremento de una persona más al equipo considerando la relación beneficio – costo, decisión que aumentara la provisión de sueldos y en si el costo de mantener una persona más, sin embragose debe considerar que la demora en una respuesta esta dada por la sobrecarga de trabajo, mientras que el oficial actual de crédito podría revisar e ingresar nuevas solitudes, su ayudante estará realizando el trabajo de campo, obteniendo nuevas metas de colocación de recursos en el mercado y por ende mas rentabilidad. De igual forma se deber tener un manual de crédito y deber ser comunicado todos los involucrados de la organización, ocasionando una presión para los oficiales de crédito en cumplir con las metas establecidas en el ambiente actual de trabajo, y no con procesos participativos que se considere el punto de vista de cada oficial promoviendo una motivación para su superación individual y colectiva, a más de una aspiración de una remuneración justa por su trabajo. FASE CINCO: EVALUAR En esta fase es importante evaluar los cambios efectuados para identificar finalmente las oportunidades de mejoramiento continuo, para ello se determina el impacto de las mejoras en el proceso y se estandariza el proceso para verificar las mejoras en curso.

Determinar el impacto de las mejoras en el proceso para saber si satisface efectivamente los requerimientos de los clientes: Solicitando un feedback del cliente durante el periodo de prueba; reexaminar objetivos de mejoramiento del proceso; determinar si la causa fundamental de problemas ha sido reducida o eliminada; Verificar si los mejoramientos de resultado hayan sido confirmados; y perfeccionar los mejoramientos según sean necesarios.

Con esta fase del modelo SAMME podemos verificar si las medidas de corrección, mejoramiento o mantenimiento aplicadas a todos los proceso y actividades que se deriven del mismo, han sido en progreso y crecimiento de la Cooperativa, sin embargo es necesario reiterar que el éxito de todo proceso de mejora está dada por el diagnostico y la innovación constante y permanente, puesto que nada es estático, todo se puede readecuar según las exigencias y preferencias de los clientes a quienes va enfocado la actividad económica, punto de partida para lograr el éxito empresarial.

CONCLUSIONES • •

implantar un plan estratégico para la organización en todos y cada uno de los niveles internos de la misma. Ayuda a identificar las actividades con valor agregado o sin valor agregado a nivel personal y en grupo con el fin de ahorrar recursos y reorganizar nuestra vida que permita cumplir las expectativas y cumplir los objetivos propuestos.

•

Permite comprender el proceso de mejora continua en un entorno global y competitivo que exige mejorar y la forma de hacer las cosas, definiendo indicadores de gestión que permita la toma de decisiones efectivas y el cumplimiento de objetivos empresariales.

•

La mejora continua de procesos es el complemento de la gestión por proceso en donde el objetivo principal es el incremento de la productividad y la mejora de la calidad en productos y servicios, de tal manera que nos permita ir mejorando constantemente, que los mismos integrantes vayan identificando aspectos de mejora, ir reduciendo tiempo con vista a la satisfacción del cliente, introduciendo aspectos de innovación y creatividad.