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CAPÍTULO IV. “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS QUE GARANTICE LA COMPETITIVIDAD DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO AFILIADAS A LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO DE EL SALVADOR”

A. GENERALIDADES.

En este capítulo se propone un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos, de fácil aplicación para las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES, con la finalidad de que al ser implementado contribuya a garantizar la competitividad de las mismas.

El sistema propuesto sigue la secuencia del Ciclo de la Mejora Continua que inicia con el Diagnóstico a través de un análisis FODA, el cual comprende un acercamiento hacia la situación actual de las Cooperativas; prosigue con el establecimiento de el Direccionamiento Estratégico para determinar la Misión, la Visión y las Políticas de Calidad, y la ultima Fase de la entrada es la Planificación de las actividades que han de realizarse para lograr los objetivos del Sistema. El proceso del sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos continúa con la fase de Ejecución, en donde se lleva a cabo la preparación del personal, las acciones tendientes a la superación de los problemas desvíos o irregularidades siguiendo después con la Fase de control y evaluación como acción tendiente a comparar de manera continua las desviaciones acaecidas, así como el cumplimiento de los objetivos propuestos y para finalizar el ciclo se observan los resultados esperados en la salida.

Al final del Capítulo se presenta un Plan de Acción, los responsables, el cronograma y el presupuesto para la implementación del Sistema de Mejora Continua propuesto para que las cooperativas puedan evaluar si están en la capacidad de implementar el Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

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B. OBJETIVOS.

1. Objetivo General.

Proponer un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos que garantice la competitividad en las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES.

2. Objetivos Específicos. a) Establecer lineamientos generales basados en la mejora continua, para facilitar la implementación del Sistema de Mejora Continua que garantice la competitividad.

b) Proponer herramientas administrativas para las áreas claves de las cooperativas, con el fin de promover el mejoramiento continuo en cada uno de los procesos.

c) Diseñar mecanismos de control y evaluación para que las Cooperativas de Ahorro y Crédito, puedan vigilar y medir el funcionamiento del Sistema de Mejora Continua.

C. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA.

1. Para el Asociado y/o usuario. Los beneficios que obtendrán los clientes como resultado de implementar el Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos en las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas FEDECACES, serán entre otros: gozar de servicios financieros a mejor precio, de manera ágil y oportuna, mejor atención, mayor seguridad y confiabilidad, mejor comunicación. Es decir, gozar de servicios financieros de mejor calidad adecuados a sus exigencias.

180

2. Para las Cooperativas de Ahorro y Crédito. La implementación de un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos en las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES, permitirá alistar a todos los miembros de la cooperativa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reducir los costos y tiempos de respuestas, mejorar los índices de satisfacción de los usuarios, mejorar los rendimientos sobre la inversión y en consecuencia aumentar la participación en el mercado e incrementar la rentabilidad.

3. Para el Empleado. El Sistema propuesto en éste capítulo, al ser implementado traerá consigo beneficios para el empleado los siguientes: La utilización de herramientas administrativas adecuadas, lograr mayor eficiencia en el desarrollo de sus actividades, gozar de un mejor clima laboral, estabilidad y adoptar la mejora continua como una forma de vida.

4. Para el Sistema Económico del País. Como resultado de implementar un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos se mejorará la productividad y la calidad en los servicios que brindan las Cooperativas, lo que se traducirá en una mayor aceptación en el mercado, favoreciendo la permanencia de éstas. Así las Cooperativas generan empleos, dinamizando así la economía del País.

D. ALCANCE DEL SISTEMA PROPUESTO.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la escencia de la calidad y refleja lo que las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

181

La globalización en El Salvador ha forzado a las instituciones financieras a adoptar nuevos procesos que mejoren su competitividad, ya que no solo se enfrentan a un mercado financiero local. Los mercados internacionales son más agresivos, con más recursos y dotados de mejor tecnología.

Las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES, no son la excepción; por lo que están obligadas a mejorar constantemente sus procesos administrativos, para generar servicios de mejor calidad que les asegure una mejor posición en el mercado.

Al implementar un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos en las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES, se obtendrán cambios favorables, dentro de los cuales se mencionan los siguientes: •

El desarrollo competitivo de los servicios que brindan en el sistema financiero se verá favorecido en gran medida, puesto que se dotará de un mejoramiento continuo en los procesos administrativos.

•

Se adoptará una cultura de calidad y una nueva cultura empresarial cooperativa, a través del involucramiento de todo el personal en la consecución de objetivos comunes, sean éstos a corto o largo plazo.

•

El implemento de un sistema permanente de revisión, ajuste, mejora e innovación, de los procesos de servicios financieros que brindan las cooperativas de ahorro y crédito.

•

Mantener un sistema de mejora permanente de desarrollo y estabilidad del recurso humano, dirigentes y personal, a fin de elevar las habilidades y conocimientos técnicos que permitan a las cooperativas lograr la visión de largo plazo.

•

Redefinir y mejorar políticas de gestión estratégica, gestión financiera, aspectos organizacionales y otras.

182

•

Facilitar la determinación de los aspectos a mejorar de productos, clientes, competencia, posición financiera, organización, Agencias, tecnología, personal y por tanto la correcta definición de estrategias.

•

La elaboración de una metodología sistemática para la evaluación de la competitividad de los productos y servicios financieros, para garantizar el establecimiento de estrategias que permitan la redefinición de productos y procesos que mejoren la posición de la cooperativa en el mercado financiero.

•

Una mejor comunicación institucional que promulgue las diferentes estrategias hacia adentro de la institución y hacia fuera de la misma para el logro de las metas.

183 FIGURA # 7 E. DISEÑO DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS. 1. Esquematización del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

ENTRADA

FASE I Análisis de situación 1- FODA. FASE II Direccionamiento Estratégico. 1- Misión. 2- Visión. 3- Política de calidad. FASE III Planificación. 1- Objetivos estratégicos 2- Metas.

PROCESO

SALIDA

FASE IV Ejecución 1-Definir estructura del equipo que implementará el Sistema de Mejora Continua. 2. Funciones del equipo que implementará el Sistema de Mejora Continua 3- Diseño de Programas de Capacitación Adiestramiento y Desarrollo. 4- Propuesta de herramientas de mejora continua para las áreas claves de gestión. 5- Mejora de los procesos Administrativos.

REALIMENTACIÓN

FASE VI Competitividad FASE V Control y Evaluación. 1- Determinar áreas de control. 2- Estándares. 3- Medición del desempeño. 4- Reconocimiento del desempeño. 5- Hacer ajustes necesarios.

- Mayor Competitividad. - Asociados satisfechos. - Incremento de negocios y asociados. - Crecimiento económico.

184

2. Objetivo del Sistema.

2.1. General.

Garantizar la competitividad a las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES, a través de una Herramienta Administrativa diseñada bajo un enfoque de mejora continua.

2.2. Específicos.

a) Proporcionar los lineamientos a seguir para dar marcha al Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

b) Adecuar herramientas de mejora continua de procesos administrativos para las áreas claves de las Cooperativas, que al ser implementadas faciliten el proceso de mejora.

c) Aportar mecanismos de control y evaluación para medir los resultados alcanzados con la implementación del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

3. Desarrollo de la Propuesta.

3.1 Elementos de entrada del Sistema.

3.1.1 FASE I: Análisis de la situación actual.

Para que las Cooperativas logren conocer su situación real en el ámbito interno y externo podrán valerse de una herramienta en la cual lograrán analizar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el fin de tener un punto de partida para identificar ¿qué áreas necesita mejorar? y ¿cuáles necesita reforzar?

185

Para dar marcha a un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos, es necesario que cada Cooperativa conozca en que nivel de calidad se encuentra y no se base en simples percepciones optimistas que muchos administradores utilizan para pretender guiar las empresas en mercado competitivo.

Para obtener la información necesaria debe aplicarse la técnica del análisis FODA. Las Cooperativas deberían mantener un constante estudio de situación interna y externa, a través de los principales encargados de cada área funcional de estas, los cuales deberán proporcionar cada cierto tiempo, información confiable y oportuna que sirva como materia prima para la realización de un FODA.

Para esta propuesta se presenta el siguiente análisis FODA, basado en la investigación de campo realizada en las 32 Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES. Cuadro # 6 Análisis FODA FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Afiliación a FEDECACES

1. Usuarios de remesas familiares

2. Personal comprometido con los fines de la 2. Asociados inactivos Cooperativa. 3. Años de trayectoria

3. Diversificar servicios financieros: Tarjeta de crédito y débito, cancelación de recibos de servicios básicos.

4. Tasas de interés

4. Ampliar cobertura geográfica

5. Amabilidad y atención.

5. Mejoramiento continúo.

6. Rapidez en el servicio.

DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Falta de recursos.

1. Tecnología de la competencia

2. Deficiencias en la comunicación

2. Incremento de la competencia

3. Aprobación de créditos

3. Variedad de servicios que ofrece la competencia.

4. Altos niveles de morosidad

4. Promociones de la competencia

5. Poco posicionamiento en el mercado.

5. Delincuencia.

Fuente: Equipo de trabajo.

186

3.1.2. FASE II: Direccionamiento estratégico.

Después de conocer su situación tanto interna como externa, las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES deberán establecer las bases ó cimientos de donde deberá surgir todo el ciclo de mejora, lo cual se puede definir como Direccionamiento estratégico.

Los elementos fundamentales de estos lineamientos son los siguientes:

a) La Misión. Deberá ser la razón de ser de las Cooperativas, definir la finalidad de estas es decir describir lo que la cooperativa realiza, es escencial para determinar objetivos y formular estrategias.

Para que las cooperativas puedan formular su misión deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: •

Para que fue creada la cooperativa.

•

La función principal de la cooperativa.

•

Los productos o servicios se ofrecen.

•

A quien se le ofrecen los productos y servicios.

•

La tipología de usuarios.

Para identificar los elementos necesarios para construir la Misión, las cooperativas pueden responder a las siguientes preguntas: •

¿Qué hacemos para lograr la identidad y legitimidad en el sector?

•

¿Para quién lo hacemos, o sea cuales son nuestros propósitos?

•

¿Cómo lo hacemos? = Define los principales medios o mecanismos para lograr el propósito.

•

¿Por qué lo hacemos? = Qué es lo que fundamenta la acción en donde sobresalen los valores, principios, motivaciones.

187

•

¿Para quién trabajamos? = Quien es el usuario final o sea los asociados o usuarios.

A continuación se presenta un ejemplo de misión para dar una idea más clara a las cooperativas.

MISIÓN. “Somos una institución financiera referente de calidad, equidad y solidaridad que brinda soluciones de ahorro y crédito, con personal comprometido con el servicio a todos sus asociados”

b) La Visión. La Visión implica un permanente examen de las cooperativas frente a sus asociados, su competencia, su propia cultura y sobre todo discernir entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a sus capacidades y oportunidades.

Para facilitar a las cooperativas la formulación de la Visión se recomienda seguir los siguientes pasos: •

Confirmación de la declaración de Visión.

•

Comprensión de impacto ambiental.

•

Definición de sus socios o usuarios.

•

Selección de los grupos de servicios de la cooperativa.

•

Estimación del potencial de la cooperativa para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica.

•

Identificación de los valores agregados que pueden otorgarse.

•

Selección de los valores agregados principales y segundarios.

•

Determinación de los criterios de éxito de los servicios.

A continuación se presenta un ejemplo de Visión para una mejor compresión de este concepto.

188

VISIÓN “Afianzar el liderazgo en la prestación de servicios de ahorro y crédito, con la eficiencia como nuestro referente de calidad, para proporcionar la satisfacción de los Asociados.”

c) Política de calidad. Las políticas de calidad son declaraciones de acción, derivadas de la misión corporativa. Es decir que las cooperativas de ahorro y crédito necesita una política que se ocupe de la calidad. Cada política debe reflejar los principios de calidad, pero una política que es delineada solamente como política de calidad probablemente no será valiosa si tiende a estar aislada de las actividades de las cooperativas, las políticas deben conducir a objetivos reconocibles y realizables.

Para la formulación de las políticas de calidad se pueden tomar en cuenta por lo general los siguientes aspectos. •

Las políticas declaran la intención de satisfacer las necesidades de los clientes por parte de la alta dirección.

•

La mayoría de las políticas incluyen competitividad en calidad.

•

Se relaciona con el mejoramiento continuo de la calidad.

•

Las políticas pueden incluir referencias específicas a los clientes internos.

•

La política de calidad debe ser expresada en un lenguaje que sea fácil de entender.

•

La política de calidad debe ser relevante para la organización.

•

Los objetivos deben ser realizables, concretos y consistentes.

•

La Gerencia debe demostrar compromiso claro y activamente de una manera visible.

189

A continuación se presentan algunos ejemplos de políticas de calidad:

“La calidad es la base de todas las actividades en “XYZ de R.L.” todo empleado tiene que prestar una aportación significativa a la calidad.”

“La política de "cero defectos" en todos los procesos y prestaciones de servicios es esencial para asegurar el futuro de la cooperativa.”

“La necesidad de mejora continua significa que cada empleado tiene que ser consciente de los aspectos de calidad en relación a su labor individual para aportar al máximo y asegurar una mejora continua en los procesos y servicios.”

“Nuestro mayor objetivo es la satisfacción de nuestros socios. Lo cumplimos con servicios eficientes, con puntualidad y una cooperación enfocada a los colaboradores de nuestros asociados.”

“Promover en los colaboradores el mejoramiento continuo y la cultura del fomento cooperativo en los asociados y la comunidad.”

3.1.3 FASE III: Planificación.

En esta fase es cuando las cooperativas deben establecer hasta donde pretenden llegar definiendo sus objetivos y metas, es decir que los conceptos o lineamientos que se viertan en esta fase serán la guía a seguir para llevar a cabo todo el sistema de mejora.

a) Objetivos estratégicos. El establecimiento de objetivos convierte a la misión y a la dirección en resultados de conducta planeados. Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir resultados específicos en un tiempo determinado.

190

Es esencial lograr un resultado estratégico aceptable para conservar y mejorar la posición en el mercado a largo plazo en las cooperativas.

A continuación se presentan unos ejemplos sobre objetivos estratégicos, los cuales pueden servir de

idea para que las cooperativas puedan

formular los suyos de acuerdo a su posición económica y a las pretensiones o aspiraciones de la junta directiva. •

Lograr una mayor Competitividad.

•

Incrementar los negocios y asociados.

•

Obtener Asociados satisfechos.

•

Alcanzar un mayor crecimiento económico.

•

Convivir en un excelente clima laboral.

b) Metas. Es la cuantificación de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo señalado, con los recursos necesarios, de tal forma que permite medir la eficacia del cumplimiento del sistema.

Para cada objetivo que las cooperativas determinen, deberán establecer las metas a alcanzar para lograr el objetivo, la característica principal de estas metas es que deben ser cuantificables, lo que permitirá al final del proceso hacer una comparación entre lo planeado y lo realizado.

En el siguiente ejemplo se muestra como se pueden establecer las metas partiendo de un objetivo.

191

Cuadro # 7 Establecimiento de Metas. Objetivo

Meta

Responsable

Fecha

Estratégico Incremento de

Al finalizar el

Departamento de Enero de 2008.

negocios y

periodo 2007 se

Mercadeo.

asociados.

habrá incrementado en un 8% el número de asociados.

FUENTE: Equipo de trabajo

Como se puede observar en el ejemplo del cuadro # 7, las cooperativas pueden utilizar este modelo, para establecer sus metas que serán cuantitativas, partiendo de sus objetivos estratégicos.

3.2 FASE IV Ejecución.

3.2.1 Estructura del equipo para implementar el Sistema de Mejora Continua.

Para llevar a cabo la implementación de un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos, se debe contar con personal comprometido con la calidad, los cuales integrarán lo que se denominará Equipos de Mejora.

Se recomienda la siguiente estructura organizativa para los Equipos de Mejora, cabe mencionar que esta estructura es totalmente independiente de la estructura jerárquica que ya existe en cada una de las cooperativas, además ésta será aplicable a aquellas cooperativas que por su tamaño, no puedan constituir un solo equipo de mejora.

192

Figura # 8 Estructura Propuesta. Comité de calidad

Representante de la dirección

Equipo de Mejora Administración y Recursos Humanos

Equipo de Mejora Finanzas

Equipo de Mejora Mercadeo y ventas

Fuente: Equipo de Trabajo.

Para el caso de las cooperativas con pocos empleados, se podrá crear solamente un equipo de mejora y tomando en cuenta que los cuerpos directivos y el comité de educación en las cooperativas deben existir por ley, todas las cooperativas tienen la capacidad de crear el comité de calidad.

3.2.2 Funciones del equipo que implementará el Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

a) Comité de Calidad ó Comité Directivo.

Se recomienda que los integrantes del Comité de Calidad para el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES esté integrado por dos miembros del Consejo de Administración, dos de la Junta de Vigilancia, dos del Comité de Créditos y dos del Comité de Educación, así como es de vital importancia que el Gerente pertenezca a este Comité.

193

Fundamentalmente el Comité Directivo, debe establecer las metas y objetivos para las actividades de los equipos de mejora, debe ser dirigido por un presidente, y las decisiones deben tomarse a través de un proceso democrático: A cada miembro un voto.

Las principales funciones de un Comité de Calidad de Mejora, son las siguientes: •

Establecimiento de metas y objetivos para las actividades de los Equipos de Mejora.

•

Establecimiento de directrices de operación.

•

Toma de decisiones a través de un proceso democrático.

•

Definición de estrategias de reconocimientos por logros para los Equipos de Mejora.

•

Analizar los proyectos de mejora de los Equipos de Mejora y hacer sugerencias.

•

Apoyar los requerimientos de los equipos de para que puedan operar.

•

Definir estrategias para mantener el nivel de motivación requerido en los Equipos de Mejora.

•

Establecer mecanismos de difusión de las actividades de los Equipos de Mejora.

•

Evaluar y controlar las actividades y resultados de los Equipos de Mejora.

b) Representante de la Gerencia. El Representante de la Gerencia es la persona responsable de coordinar y dirigir las actividades de los Equipos de Mejora, es el enlace entre los Equipos de Mejora y el Comité de Calidad.

Las principales funciones del Representante de la Gerencia son: •

Coordinar y dirigir las actividades de lo Equipos de Mejora.

•

Entrenamiento de los líderes de los equipos y de sus miembros.

194

•

Es el enlace entre el equipo y el resto de la organización y es el nexo entre el Comité y los Líderes y miembros del equipo de mejora.

•

Debe responder al Presidente del Comité Directivo.

•

Orienta

al

líder

y

miembros

del

equipo

de

cómo

hacer

presentaciones a la gerencia y preparación de informes.

c) Equipo de Mejora. El Equipo de Mejora es un grupo de personas que por su propia voluntad se reúnen periódicamente para identificar, analizar y resolver problemas de calidad y los demás de su área. Lo ideal es que los miembros de un equipo de mejora, provengan de la misma área de trabajo o realicen un trabajo parecido, de manera que todos estén familiarizados con los problemas que seleccionan.

El número ideal es de siete u ocho miembros, sin embargo, en el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES cuyas áreas poseen pocos empleados se recomienda que todos los miembros del área pertenezcan al Equipo de Mejora. El número de miembros en un Equipo puede variar, entre un mínimo de tres a un máximo de aproximadamente quince miembros; pero no debe ser tan grande como para que cada uno de los miembros no tenga tiempo suficiente para participar y colaborar en cada reunión. Los participantes son estrictamente voluntarios, a nadie se le exige participar ni a nadie se le excluye.

Los Equipos de Mejora persiguen los siguientes objetivos. •

Identificar problemas en áreas de gestion.

•

Disminuir los errores y aumentar la calidad.

•

Estimular un trabajo de equipo más efectivo.

•

Promover un verdadero interés en el trabajo.

•

Aumentar la motivación de los empleados.

•

Crear la aptitud para resolver los problemas.

•

Mantener una actitud de prevención de problemas.

•

Aumentar la comunicación en la cooperativa.

195

•

Desarrollar relaciones armónicas entre la gerencia y los trabajadores.

•

Promover el desarrollo personal y de liderazgo.

Se recomienda la siguiente organización para cada Equipo de Mejora.

-

•

Un Líder.

•

Un Sub-líder.

•

Un Secretario o Registrador.

•

Los demás miembros.

Funciones de Líder. 9 Convocar a los miembros del Equipo de Mejora. 9 Preparar la agenda de la reunión conjuntamente con Sub-líder y Secretario. 9 Gestionar recursos. 9 Dirigir las reuniones del equipo. 9 Motivar a los miembros del equipo. 9 Gestionar apoyo logístico.

-

Funciones del Sub-líder. 9 Apoyar al líder en la dirección del equipo. 9 Apoyar al Secretario. 9 Sustituye al líder. 9 Brinda apoyo logístico.

-

Funciones del Secretario. 9 Elaborar ayuda memoria de cada reunión. 9 Control de asistencia 9 Acuerdos (registrar) 9 Preparar ayuda re reuniones.

196

3.2.3 Diseño de Programas de Capacitación Adiestramiento y Desarrollo.

Para iniciar el proceso de implementación del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos, se recomienda que todo el personal de las cooperativas, se identifiquen con la cultura de calidad lo cual se podrá lograr a través de programas de capacitación los cuales a su vez sensibilizaran al recurso humano sobre el trabajo en equipo, filosofía de la productividad, fundamentos sobre mejora continua, fundamentos y conceptos de mejora continua, interpretación de calidad y la presentación de políticas y objetivos de la calidad. Con la finalidad de garantizar la competitividad de las cooperativas de Ahorro y Crédito. Esto se puede lograr a través de un Programa de Capacitación, Adiestramiento y Desarrollo.

Para el desarrollo de los módulos de capacitación se recomienda que, las cooperativas afiliadas, soliciten de manera conjunta el apoyo a FEDECACES, para que ésta sea la que planee, organice, ejecute y controle las capacitaciones. Dichos módulos son los siguientes:

CUADRO # 7 MÓDULO I SENSIBILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO OBJETIVOS DEL MÓDULO • •

CONTENIDO DEL MÓDULO

Comprender el concepto de Mejora

•

KAIZEN personal.

Continua.

•

los 7 principios del KAIZEN

Identificar las oportunidades de

Personal.

mejora en los procesos.

•

KAIZEN un estilo de vida.

•

Aplicar los conceptos del KAIZEN.

•

Premisa fundamental.

•

Diferenciar

•

Siempre hay alguien que lo

el

concepto

FILOSOFÍA/SISTEMA. •

Determinar herramientas bajo la filosofía KAIZEN.

Fuente: Equipo de trabajo.

DURACIÓN

9 Horas

hace mejor. •

Aplicación KAIZEN.

practica

del

197

CUADRO # 8 MÓDULO II TRABAJO EN EQUIPO OBJETIVOS DEL MÓDULO • •

CONTENIDO DEL MÓDULO

Dar un concepto claro de lo que es

- El Cambio.

Trabajo en Equipo.

- Competitividad.

Describir como el trabajo en equipo

- Que es Trabajo en

permite

alcanzar

una

Equipo

Cultura

- Ventajas del Trabajo en

Laboral de Éxito. •

Equipo.

Identificar los cambios necesarios que deben realizar los miembros

- Requisitos para trabajar en equipo.

del equipo. •

Identificar los diferentes patrones que

identifican

el

liderazgo

- Fases del proceso de Trabajo

8 Horas

en Equipo.

y

participación en los equipos de

- Principios de la organización basada en equipos.

trabajo. •

DURACIÓN

Definir los elementos necesarios

- Función de los equipos de trabajo.

para alcanzar la eficiencia y la

- Liderazgo y la participación en

eficacia en el entorno laboral.

equipo. - Eficiencia vrs eficacia.

Fuente: Equipo de trabajo.

CUADRO # 9 MÓDULO III FILOSOFÍA DE LA PRODUCTIVIDAD OBJETIVOS DEL MÓDULO CONTENIDO DEL MÓDULO • • •

•

¿Qué es Productividad?

Productividad.

•

¿Cuándo se es productivo?

Identificar los tipos de desperdicio en

•

Calidad y Productividad.

los procesos.

•

Sistema de indicadores de

Comprender

el

concepto

de

Trabajar con eficiencia y eficacia

•

Establecer

indicadores

productividad.

Fuente: Equipo de trabajo.

de

8 Horas

productividad. •

para incrementar la productividad.

Importancia indicadores

DURACIÓN

de

los

198

CUADRO # 10 MÓDULO IV FUNDAMENTOS SOBRE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA OBJETIVOS DEL MÓDULO •

Entender

la

CONTENIDO DEL MÓDULO

necesidad

cambio

personal

del

•

¿Qué es el cambio?

y

•

Principios

organizacional. •

•

Establecer los antecedentes de

•

Equipos de Mejora Continua. •

Liderazgo reactivo.

continua.

•

Impulsores del cambio.

Asumir el compromiso de la

•

Obstáculos

de

la

calidad

y

la

al

trabajo

de 9 Horas

mejora continua.

productividad.

•

Descripción de herramientas.

Implementar la metodología de

•

Formación de Equipos de

5S`s. •

Concepto y objetivos de los

Conformar equipos de mejora

mejora •

para

transformarse.

mejora continua. •

DURACIÓN

Mejora Continua.

Realizar aplicaciones de mejora continua.

Fuente: Equipo de trabajo.

CUADRO # 11 MÓDULO V FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS DE MEJORA CONTINUA OBJETIVOS DEL MÓDULO

CONTENIDO DEL MÓDULO

•

Entender el concepto de calidad.

•

Aplicar

los

principios

de

•

Desarrollar

un

sistema

de

El movimiento de la calidad en El Salvador y el mundo.

la

calidad. •

•

DURACIÓN

•

Los 8 principios de la calidad.

•

Conceptos aplicables a los

calidad.

Sistemas de Mejora Continua

Aplicar los requisitos para el

de Procesos Administrativos.

SMC

•

Modelo

de

Sistemas

de

Mejora Continua de Procesos Administrativos. •

Desarrollando el Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

8 Horas

199

•

Requisitos del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

Fuente: Equipo de trabajo.

CUADRO # 12 MÓULO VI INTERPRETACIÓN DE LA CALIDAD OBJETIVOS DEL MÓDULO • •

CONTENIDO DEL MÓDULO

Adquirir conocimientos básicos

•

Definición de calidad.

sobre calidad.

•

Enfoque a procesos.

•

Requerimientos de calidad.

•

Identificación de procesos.

Proporcionar

al

participante

interpretación de la calidad.

DURACIÓN

9 Horas

Fuente: Equipo de trabajo.

CUADRO # 13 MÓDULO VII PRESENTACIÓN DE POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD OBJETIVOS DEL MÓDULO •

Comprender el significado de la

CONTENIDO DEL MÓDULO •

política y objetivos de calidad de la cooperativa. •

Presentación de la Misión y Visión.

•

Aplicar las políticas y objetivos de calidad en todas sus funcione

Presentación de la política de calidad.

•

Significado

de

los

componentes de la política de calidad. •

Taller.

•

Presentación

de

objetivos de calidad. Fuente: Equipo de trabajo.

DURACIÓN

los

8 Horas

200

3.2.4 Propuesta de herramientas de mejora continua para las áreas claves de gestión.

Para la implementación del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos, el equipo que lo implementará necesitará conocer y aplicar una serie de herramientas básicas que les permitirá evaluar y mejorar procesos, registrar y solucionar problemas de calidad, proponer proyectos de mejora, entre otros.

A continuación se propone y aplican ejemplos aplicados a las cooperativas de una serie de herramientas básicas de mejora continua

que pueden ser

utilizadas en las áreas financiera, administrativa y mercadológica:

a) Tormenta de ideas. La tormenta de ideas es un proceso disciplinado que

los equipos de

mejora podrán emplear, con el propósito de obtener ideas.

La herramienta podrá ser utilizada cuando los equipos de mejora deseen generar una gran cantidad de ideas para posteriormente depurarlas y obtener las más importantes. Estas herramienta podrá utilizarse par obtener cualquiera de los siguientes fines.

•

Determinar y asignar prioridades a los objetivos

•

Definir problemas potenciales cuando se buscan oportunidades de mejora.

•

Identificar causas potenciales de problemas potenciales o conocidos

•

Definir las acciones con las que se puede mejorar o corregir.

A continuación se presenta la explicación y un ejemplo de cómo desarrollar la tormenta de ideas.

201

Cuadro # 14 Ejemplo de la Tormenta de Ideas. Pasos Definir

Actividades

el 1.

tema

Prepara

una

Ejemplo

Responsable

descripción Cuales son los principales Líder

clara y por escrito del tema.

del

Equipo

de

problemas en el proceso Mejora. de

reclutamiento

y

selección de personal Enumerar

1.

alternativa

Cada miembro del grupo

Idea 1

Los miembros del equipo

enumera en silencio las

Idea 2

de Mejora.

alternativas

Idea 3

que

se

le

ocurran. 2.

Idea 4

Recorrer

el

grupo

y

Idea 5

enumerar un punto de cada participante; continuar hasta que todos los temas se enumeran; enumerar cada uno de ellos que no haya sido cuestionado. Ordenar y 1.

Siempre que sea apropiado,

combinar

combinar los temas 2.

Reclutamiento de

Si el número de temas es demasiado clasificarlos

1.

en

grupos

Problemas de Selección de personal.

Analizar los puntos de los

cada uno de ellos es claro. Escribir

de Mejora.

personal

Idea 1 es similar a idea 3.

participantes y asegurar que

2.

Los miembros del equipo

grande,

lógicos. Aclarar

Problemas de

una

Los miembros del equipo de Mejora.

Idea 4 es igual a idea 5.

descripción

concisa de cada artículo, o grupo de artículos. Desarrollar 1.

Cada miembro del grupo

consenso

clasifica los puntos. clasificaciones

Métodos. Idea 1

2.

Las

se

3.

El grupo resume y revisa los

Idea 3

resultados,

Idea 4

tabulan.

Recursos.

haciendo

énfasis en los puntos en los que

existe

consenso.

Fuente: Equipo de trabajo.

Idea 2

un

fuerte

Los miembros del equipo de Mejora.

202

Es importante que el objetivo de la sesión sea claro para todos los participantes. La falta de claridad puede provocar que el proceso se desvíe del tema. Es muy probable que la idea que se presenta de la forma más tímida sea la más importante.

b) Lista de problemas planteados por el usuario.

Es una simple lista de aspectos del servicio que molestan al cliente. Proporciona la percepción inmediata de los lugares en los que están los problemas y las oportunidades de solventarlos.

Se puede utilizar para evaluar los servicios que se ofrecen y determinar los aspectos que incomodan a los clientes.

Ordenando los aspectos de esta lista en función de su impacto sobre el cliente y de su aportación al valor de cliente, se puede decir en qué mejora se ha de trabajar primero.

Este elemento da el mejor resultado cuando se quiere que el personal empiece a pensar en el valor de cliente y vea la calidad del servicio en términos muy concretos y específicos. Ejemplo: Lista de molestias de clientes del departamento de créditos.

Cuadro # 15 Ejemplo para generar la Lista de Molestias del Cliente

Molestias del cliente

Frecuencia

1. Nadie contesta el teléfono.

5

2. Tiempo total prolongado para aprobación 3. Demasiados requisitos 4. Poca

comunicación

entre

Periodo. Semana

203

compañeros del departamento. 5. Falta de flexibilidad. 6. No se le informa al cliente correctamente. 7. No se asume la responsabilidad por los errores 8. No

tienen

recomendaciones

en

cuenta

del

buzón

las de

sugerencias. 9.

Se niegan a acelerar los

créditos de emergencias. 10.

Se discrimina al usuario que

posee menos recursos económicos. Fuente: Equipo de trabajo.

c) Diagrama de Causa y Efecto. El diagrama de causa y efecto es una herramienta que los equipos de mejora pueden utilizar para mostrar la relación entre una característica o un efecto de un proceso, y los potenciales factores que lo causan. Los factores de causa se organizan en categorías y se ilustran en un diagrama. El propósito de éste es facilitar el pensamiento acerca de un proceso y la forma de controlar los factores importantes que lo causan, de modo que se logre el resultado o efecto deseado.

La metodología para elaborar un diagrama de causa y efecto es la siguiente:

•

Identificar con claridad el efecto o característica del proceso que se desea estudiar; en otras palabras, definir ¿cuál es el problema que se desea analizar?

204

•

Identificar los principales factores que contribuyen o influyen en el efecto

•

Construir un diagrama al colocar el efecto en un cuadro en la parte derecha de una hoja de papel o del monitor de la computadora, y trazar una flecha horizontal desde la izquierda y hasta el cuadro. Luego insertar ramificaciones por encima y debajo de la flecha horizontal.

•

Desarrollar el diagrama reflexionando en los factores significativos para cada categoría y agregando otros o modificándolos.

•

Analizar los posibles factores de causa y decidir qué acciones son apropiadas para mejorar el desempeño del proceso.

A continuación se presenta un ejemplo del análisis de un problema en una cooperativa de ahorro y coedito.

Ejemplo: Poco posicionamiento de Mercado de una cooperativa de Ahorro y Crédito: Figura # 9 Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto.

Fuente: Equipo de trabajo.

205

d) Gráfica de Corridas o Tendencias. La gráfica de corrida o tendencia es un método gráfico para mostrar los datos, que los equipos de mejora podrán utilizar a fin de indicar los cambios con el paso del tiempo.

Con frecuencia, las gráficas de corridas se emplean para seguir las tendencias en características de servicio como el tiempo, reacciones de los clientes, o problemas encontrados. Se utilizan siempre que sea útil visualizar las tendencias a lo largo del tiempo.

Cualquier conjunto de datos puede diagramarse con respecto del tiempo. Los pasos a seguir son los siguientes: •

Seleccionar el periodo de tiempo (hora, día, semana, mes, año). Este será el eje horizontal de la gráfica.

•

Seleccionar una escala para el eje vertical.

•

Recolectar los datos para cada periodo de tiempo y trazar la gráfica.

La preparación de las gráficas de corridas es muy sencilla usando las herramientas gráficas de la mayoría de los programas de software de hoja electrónica.

Es preciso tener cuidado en la selección del periodo de tiempo y las escalas verticales. Una escala vertical demasiado pequeña puede dar la apariencia de cambios enormes en resultados estables por lo demás. Una escala demasiado grande puede ocultar cambios importantes. Si el intervalo de tiempo se elige de modo incorrecto, tal vez ocurran distorsiones similares.

Ejemplo: Tendencias de mora en los últimos diez años.

206

Cuadro # 16 Tabla de Datos para construir la Gráfica de Tendencias. Año.

Índice de Mora.

1997

10.05%

1998

12.02%

1999

15.00%

2000

16.10%

2001

25.00%

2002

17.20%

2003

15.00%

2004

11.00%

2005

17.00%

2006

19.00%

Fuente: Equipo de trabajo.

Gráfico # 59 Ejemplo de la Gráfica de Tendencias.

Indice de Mora periodo (1997-2006)

Indice de mora

30% 25% 20%

Mora

15% 10% 5% 0% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Año

Fuente: Equipo de trabajo.

e) Histogramas. Un histograma no es otra cosa que una exhibición gráfica del patrón de variación de un conjunto de datos.

207

Los histogramas pueden utilizarse para desarrollar teorías acerca de un proceso. También pueden emplearse para determinar si ocurrieron mejoras en el desempeño del proceso. Además, pueden proporcionar una imagen del grado de dispersión de los elementos o de los eventos que se presentan en el proceso. Pueden ser excelente herramientas para realizar análisis de causas raíz.

Gráfico # 60 Ejemplo del Histograma. Estructura del Financiamiento ($) 160000 140000 120000 100000 80000

Colocaciones

60000

Financ.Bancario

40000

Captaciones

20000 0 2002

2003

2004

2005

2006

Años

Fuente: Equipo de trabajo.

f) Gráfico de Pareto. El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

El Gráfico de Pareto es una herramienta de análisis de datos que los equipos de mejora podrán utilizar en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Éste permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los equipos de mejora establecer prioridades. En casos típicos, los pocos son responsables por la

208

mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si se enfoca la atención en esos pocos vitales, se puede obtener la mayor ganancia potencial de los esfuerzos por mejorar la calidad.

El equipo de mejora de cualquier área puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto: •

Para lograr mejoras:

•

Para analizar las causas

•

Para estudiar los resultados

•

Para planear una mejora continua.

La metodología a seguir para elaborar las gráficas de Pareto es la siguiente: •

Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).

•

Reunir datos.

•

Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor

•

Totalizar los datos para todas las categorías

•

Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa

•

Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario)

•

Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia

•

De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.

•

Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%

•

Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta).

•

Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”

209

Ejemplo: Si en una Cooperativa un Equipo de Mejora desea analizar las razones por las cuales los asociados se molestan durante el proceso de tramitar un crédito. Comenzará por realizar la encuesta, (en éste ejemplo se aplicará a 88 usuarios), y luego clasificar las razones que generan la inconformidad:

A continuación se presenta un modelo para la recopilación de datos:

Cuadro # 17 Tabla para recopilación de datos relacionados a un problema. Razón Demora Papeleo

Detalle del Problema Tardan mucho tiempo para someterlo a Comité. Demasiados trámites para otorgar el crédito.

Desinformación

No orientan bien sobre que se debe hacer

Descoordinació n Apatía

Entre empleados no se coordinan bien.

Desinterés

No muestran interés por ayudar.

Altas tasas

Tasa de interés muy alta

Políticas

Las políticas no están acorde a la realidad

Disponibilidad

No cuentan con dinero suficiente para atender el desembolso. Los empleados de la cooperativa brindan mala atención. Discriminación al momento de aprobar los créditos. Otros motivos no incluidos en los anteriores.

Mala atención Preferencias Otros

No se ponen en el lugar del asociado

Fuente: Equipo de trabajo.

Ocurrencias

Periodo.

210

Cuadro # 18 Tabla de Datos para construir el Gráfico de Pareto. Razón

Frecuencia 36

40.91%

40.91%

27

30.68%

71.59%

Desinformación

Tardan mucho tiempo para someterlo a Comité. Demasiados trámites para otorgar el crédito. No orientan bien sobre que se debe hacer

9

10.23%

81.82%

Descoordinación

Entre empleados no se coordinan bien.

5

5.68%

87.50%

Apatía

No se ponen en el lugar del asociado

4

4.55%

92.05%

Desinterés

No muestran interés por ayudar.

2

2.27%

94.32%

Demora Papeleo

%

% Acumulado

Detalle del Problema

Altas tasas

Tasa de interés muy alta

2

2.27%

96.59%

Políticas

Las políticas no están acorde a la realidad

1

1.14%

97.73%

Disponibilidad

No cuentan con dinero suficiente para atender el desembolso.

1

1.14%

98.86%

Mala atención

Los empleados de la cooperativa brindan mala atención.

1

1.14%

100.00%

Preferencias

Discriminación al momento de aprobar los créditos.

0

0.00%

100.00%

Otros

Otros motivos anteriores.

0

0.00%

100.00%

88

100.00%

no

incluidos

en

los

Total Fuente: Equipo de trabajo.

Los resultados del cuadro anterior son graficados de la siguiente forma: Gráfico # 61 Ejemplo del Gráfico de Pareto. Motivos de insatisfacción del trámite de créditos 120.00%

40 35

100.00%

30 80.00%

25

60.00%

20 15

40.00%

10 20.00%

5

0.00%

0 1

2

3

4

Fuente: Equipo de trabajo.

5

6

7

8

9

10

11

12

Serie2 Serie1

211

Finalmente, la conclusión que obtendrá el Equipo de Mejora como resultado de analizar el gráfico, será que concentrando los esfuerzos en mejorar en los tres primeros motivos que generan inconformidad en la tramitación de un crédito: Demora, papeleo y desinformación, se estaría resolviendo más del 80% de las inconformidades.

g) Flujograma. Un flujograma es una imagen del flujo real, o secuencia de eventos, que ocurren en el proceso. Los flujogramas pueden ser muy detallados, por ejemplo,

que

muestran

los

pasos

específicos

para

realizar

una

operación de retiro de ahorros de un asociado.

Asimismo, un flujograma preciso podrá utilizarse para identificar las oportunidades de mejora en los procesos.

De manera típica, los flujogramas emplean los siguientes símbolos:

Ovalo: Inicio o terminación del proceso.

Rectángulo: Actividad o paso en un proceso.

Rombo: Punto de decisión.

212

Línea de flujo, o flecha: Muestra la dirección del flujo.

Documento: Para indicar la necesidad de crear un documento o registro.

Los equipos de mejora podrán utilizar los flujogramas para: •

Identificar las interacciones de los procesos administrativos del sistema.

•

Representar los pasos en los proceso de realización de servicios de una organización.

•

Para ayudar en el desarrollo de planes para la vigilancia y medición.

La metodología para elaborar un flujograma es la siguiente: •

Decidir los procesos a diagramar.

•

Identificar los pasos de los procesos (por ejemplo, utilizar la tormenta de

ideas).

•

Colocar en orden los pasos.

•

Trazar el flujograma utilizando los símbolos apropiados.

•

Conectar los pasos con flechas.

•

Verificar la precisión del flujograma.

•

Validar el flujograma con las personas que conocen bien el proceso.

213

Figura # 10 Ejemplo de un Flujograma del Proceso Administrativo Retiro de Efectivo. CLIENTE

EJECUTIVA

CAJERA

INICIO

LLENA FORMULARIO

RECIBE FORMULARIO LIBRETA Y DUI

NO

INFORMACI ÓN CORRECTA

SI

ACCESA CUENTA ASOCIADO FIN

NO RECIBE LIBRETA

TIENE DISPONIBLE

SI

FIN

RECIBE EFECTIVO

Fuente: Equipo de trabajo.

PROCESA OPERACIÓN

ENTREGA EFECTIVO

214

h) Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? Es un diagrama ramificado que ayudará a los equipos de mejora a identificar la raíz de un problema relacionado con la calidad, haciendo varias veces sucesivas la pregunta “¿Por qué?”, seguido por otras respuestas más específicas. En la base del diagrama se tienen factores específicos que son las posibles causas básicas del problema.

Este elemento da el mejor resultado cuando se aborda una disfunción específica en el área de la calidad y no existe acuerdo acerca de su causa primaria.

A continuación se presenta un diagrama ¿por qué? ¿Por qué? típico correspondientes

a un envío por correo que nunca llegó a manos del

asociado. Figura # 11 Ejemplo del diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?

Fuente: Equipo de trabajo.

215

i) ¿Cómo? ¿Cómo? Es un diagrama que ayudará a los equipos de mejora a identificar las diversas acciones que podrían

resolver un problema relacionado con la

calidad. Se puede utilizar en cualquier evento en el que se hayan identificado resultados no esperados o se quiera hacer que ocurra un evento en especial.

Se comienza preguntando “¿Cómo?”. Por ejemplo, “¿Cómo podemos impedir que suceda esto o aquello?” la pregunta da lugar a una serie de respuestas: “Haciendo esto” o “Aquello”. Ante cada respuesta se repite la pregunta del “¿Cómo?”, lo cual suscita como respuesta la puntualización de acciones más específicas. En la base del diagrama ramificado tenemos opciones más específicas entre las que podemos escoger para la solución del problema. Este elemento da el mejor resultado cuando se quieren obtener algunas ideas creativas para hacer algo específico, antes que para asegurarse sólo de que algo ocurra correctamente. Ejemplo: Hacer que los Asociados nos recomienden a otros Asociados potenciales.

Figura # 12 Ejemplo del diagrama ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo podemos obtener más recomendaciones?

Pedir

Recordar

Enviar a los

Organizar actividades de

orientación

a los clientes

clientes

relaciones públicas y

a nuestros

nuestro deseo

material

y conseguir que la

clientes

que nos

promocional

gente hable de

actuales.

recomienden

pidiéndoles

nosotros.

a otros

que lo hagan circular.

¿Cómo podemos organizar una actividad de relaciones públicas?

Fuente: Equipo de trabajo.

216

3.2.5 Mejora continua de los Procesos Administrativos de las Cooperativas de Ahorro y Crédito.

A continuación se recomienda en siguiente proceso para Implementar la Mejora Continua en los procesos administrativos.

Figura # 13 Proceso de Mejora de los Procesos Administrativos.

Identificación de problemas de calidad

Selección del problema.

Análisis el del problema.

Implementar la mejora.

Estrategias de mejora de los procesos administrativos

Sugerencias al comité de calidad.

Fuente: Equipo de trabajo.

3.2.4.1 Identificación de problemas de calidad.

La identificación de problemas de calidad en los procesos administrativos deberá ser la principal tarea de los equipos de mejora en las cooperativas de ahorro y crédito, para lo cual podrán valerse de algunas herramientas del kayzen como pueden ser: La tormenta de Ideas, La gráfica de tendencias, La lista de problemas entre otras.

A continuación se presenta una guía para facilitar la identificación de los problemas de calidad en los principales procesos administrativos por cada área clave de las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES. Además

217

se desarrolla un ejemplo en cada área para explicar la manera de utilizar esta herramienta.

a) Administración y Recursos Humanos.

A continuación se presenta una lista de procesos administrativos

que las

cooperativas podrán revisar para determinar la situación actual y los resultados obtenidos por las acciones pasadas. Los cuales darían la pauta para determinar cuales son los principales problemas de calidad en el área Clave de Administración y Recursos Humanos:

CUADRO # 19 Principales procesos administrativos a evaluar de Administración y Recursos Humanos Proceso Administrativo. Reclutamiento de personal

Selección de personal Inducción Adiestramiento Capacitación Remuneraciones Prestaciones Desarrollo del personal Seguridad Mantenimiento de edificios, de equipos y de vehículos Fuente: Equipo de trabajo.

Problema de Calidad. No se ha reclutado de acuerdo al perfil.

Frecuencia del problema. 4 veces.

Periodo. Mes

Posibles causas. No se reviso el perfil.

218

b) Finanzas.

Los procesos financieros, como parte del sistema de las cooperativas, deben contribuir eficazmente a maximizar su competitividad. Estas decisiones no son un fin en sí mismas, sino una vía para alcanzar y mantener la competitividad de las cooperativas de ahorro y crédito.

A continuación se describe una lista de procesos administrativos que las cooperativas de ahorro y crédito pueden analizar para identificar los problemas de calidad en el área financiera.

CUADRO # 20 Principales Procesos Administrativos Financieros a considerar en las Cooperativas de Ahorro y Crédito. Proceso Administrativo. Registro contable de las operaciones

Elaboración de Estados Financieros Análisis de los principales indicadores financieros Administración de efectivo Administración fuentes de financiamiento Inversiones de la cooperativa Contratación de proveedores Pagos a proveedores Admisión como asociado Retiro como asociado

Problema de Calidad. Se registro incorrectamente en el libro diario.

Frecuencia Periodo. del problema. 1 Vez Mes

Posibles causas. No se consulto el catalogo de cuentas.

219

Apertura de cuentas de ahorro Depósito de ahorro a la vista Depósito a plazo fijo Depósito programado Distribución de dividendos Pago de aportaciones Retiro como asociado Operaciones FEDERED Retiro de ahorro Tramite de préstamo Pago a préstamo Administración de cartera de créditos Tratamiento de la morosidad Distribución de dividendos Manejo de expedientes Administración de tasas activas Administración de tasas pasivas Elaboración y actualización del Reglamento de Créditos Gestión de cobros Arqueos de fondos Pago de remesas Notificación al beneficiario Recepción de remesas familiares Envío de remesas Fuente: Equipo de trabajo.

220

c) Mercadeo y Ventas.

En el siguiente cuadro se presentan algunos procesos mercadológicos a evaluar par encontrar problemas de calidad en las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECAES.

CUADRO # 21 Principales Procesos Administrativos Mercadológicos. Proceso Administrativo. Publicidad

Problema de Calidad. Se terminaron las hojas publicitarias.

Frecuencia del problema. 3 Veces

Periodo.

Año.

Posibles causas. No existe un control de inventario de la publicidad.

Investigación de mercados Estrategias de mercadeo Promociones Diseño de servicios Inventario de los asociados Fuente: Equipo de trabajo.

3.2.4.2 Selección del problema.

En este paso es necesario que los equipos de mejora evalúen cual es problema de calidad que esta generando más inconvenientes a la cooperativa, para lo cual pueden hacer uso del grafico de Pareto, La tormenta de ideas y la lista de problemas.

Es recomendable que los equipos de mejora enfoquen todo su potencial en resolver un problema a la vez, de esa manera se alcanzarán mejores resultados.

221

3.2.4.3 Análisis del problema.

Cada problema genera diferentes inconvenientes y afectan de diferente manera a la competitividad, por lo que es difícil establecer cual herramienta es la más adecuada para el análisis del problema, pero las más recomendadas son la grafica de tendencias, el diagrama de causa y efecto, el diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? y El diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?

3.2.4.4 Estrategias de mejora de los procesos administrativos. La toma de decisiones, para conducir adecuadamente el funcionamiento de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, se vuelve compleja y representa una gran responsabilidad para las personas que asumen tal compromiso. Estas decisiones, que determinarán en gran medida el éxito de la cooperativa y de sus asociados, son el fruto de una dirección comprometida con el mejoramiento continuo de todos los procesos administrativos. Alcanzar los mejores resultados, no será labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Los Equipos de Mejora, para elaborar las estrategias que contribuyan a lograr los objetivos de la organización, deberán relacionar las acciones realizadas en el pasado y los resultados obtenidos. Así sabrá con precisión que funcionó y que no.

A partir de los resultados anteriores, los datos y la experiencia, se determinará aquellos puntos débiles de cada área de la cooperativa, en los cuales trabajarán los equipos de mejora diseñando las estrategias y los controles para monitorear el avance de cada uno de ellos.

Los equipos de mejora deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como procesos, políticas, tácticas e incluso sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios que hay que efectuar. Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico el cual debe

222

ser tarea de cada uno de los equipos de mejora de las áreas clave de la cooperativa.

A continuación se presenta un modelo para facilitar a los equipos de mejora la formulación de las estrategias de mejora de los procesos administrativos partiendo de los aspectos previamente evaluados en el paso anterior.

Se presenta desarrollada la formulación de una estrategia para mejorar el proceso de aprobación de créditos a modo de ejemplo para facilitar el uso de este modelo, pero las cooperativas pueden evaluar cualquier proceso que necesite la creación de estrategias.

Cuadro # 22 Estrategias de Mejora de los Procesos Administrativos. Proceso

Falla ó

Administrativo.

problema

Estrategia.

Tácticas.

Responsable

Programación

Equipo de

Noviembre 2007

de calidad. Aprobación

de

créditos.

Demora en

Reestructurar

aprobación

el proceso.

1-Elaboración de diagrama de reflujo. 2- Evaluación del diagrama de flujo. 3- Eliminación de paso que no agregan valor al proceso.

Atención en ventanilla.

Reclutamiento y selección

Fuente: Equipo de trabajo.

mejora del área financiera.

223

3.2.4.5 Sugerencias al comité de calidad.

En este paso los equipos de mejora deberán presentar al comité calidad las estrategias que estos formulen para el mejoramiento de los procesos administrativos, ya que algunos cambios en estos pueden ser demasiado radicales, lo cual necesitará el análisis y la aprobación de el comité de calidad, el cual a su vez deberá gestionar los recursos necesarios para la implementación de la mejora de los procesos.

3.2.4.6. Implementar la mejora.

Después de aprobadas las sugerencias por parte del comité de calidad, los equipos deberán implementar la mejora, desarrollando cada una de las tácticas o actividades que se hallan programado en la formulación de estrategias. Luego de alcanzada la mejora se puede proceder a evaluar otro proceso.

3.3 FASE V: Control y evaluación del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

En el Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos propuesto será necesaria la utilización de los controles correctivos que están enfocados a reducir los errores cometidos durante el proceso y los preventivos a anticiparse a las situaciones indeseables y lograr las metas planeadas.

Los controles serán aplicados indistintamente del nivel organizacional del que se trate; así la alta dirección estará preocupada por el control estratégico y táctico, en tanto que los empleados por el control operativo.

Los controles estratégicos tendrán que ver con la política general de la cooperativa, con sus estrategias a largo plazo, apertura de nuevas

224

ventanillas, remodelación de instalaciones, modificaciones en la estructura de organización y los tácticos de conocer si el trabajo esta alcanzando las metas planeadas.

Los controles operativos se establecerán en el día con día y verán la realización de las actividades rutinarias de la empresa.

Los pasos para el establecimiento de controles en las Cooperativas de Ahorro y Crédito, serán los siguientes:

1. Determinar las áreas de control. Las áreas que habrán de ser controladas deben ser establecidas con claridad.

2. Los estándares. Los estándares son fundamentales en el proceso de control, contra ellos se comparará el desempeño. El estándar clarifica a los empleados que es lo que se espera de ellos, es decir hace los controles objetivos.

3. Medición del desempeño. Con los estándares listos lo siguiente será considerar como medir el desempeño y que tan frecuentemente se hará. Las mediciones cualitativas serán utilizadas en aquellos factores que no son fáciles de medir, tales como la atención de los cajeros de la cooperativa, la amabilidad de los analistas de créditos, entre. Estas mediciones requieren del juicio de las jefaturas. Las cooperativas emplearán tantos controles cuantitativos como pueden y se esmerarán en la aplicación de los que no lo sean en la búsqueda de constatar si van por el mejor camino posible.

225

4. Reconocimiento del desempeño. Cuando los estándares se alcancen el gerente deberá reconocer el esfuerzo hecho por los involucrados en el trabajo. Dependiendo de los sistemas de motivación será necesario premiar el logro. Cuando no se alcancen las metas propuestas como estándar, será necesario analizar que pasó, donde estuvieron las fallas, que situaciones no permitieron que se logrará lo planeado. En ocasiones, será necesario revisar el estándar y en otros casos buscar las causas de las fallas y establecer las medidas correctivas necesarias.

5. Hacer los ajustes necesarios. El control deberá ser dinámico adaptado a las condiciones cambiantes de las actividades. El gerente deberá revisar con frecuencia los puntos de control y hacer los ajustes necesarios en ellos a fin de medir realmente el desempeño. La simple repetición de una actividad traerá consigo poder hacerla mas rápidamente y mejor.

A continuación se presenta un modelo para implementar los puntos antes citados para el control y evaluación del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos.

Cuadro # 23 Control y evaluación del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos. FASE

¿Qué se espera?

FASE I Análisis de situación. 1- FODA.

Conocer la situación actual de la cooperativa.

FASE II Direccionamiento Estratégico. 1- Misión. 2- Visión. 3- Política de calidad.

Establecer los lineamientos Filosóficos de calidad.

¿Qué se logró?

Responsable

Comité de Calidad

Comité de Calidad

Período

Acciones para corregir desviaciones.

226

Determinar con claridad lo que la cooperativa pretende alcanzar.

Comité de Calidad

1-Definir estructura del equipo que implementará el Sistema de Mejora Continua.

Crear equipos de Mejora comprometidos con la calidad.

Comité de Calidad

2. Funciones del equipo que implementará el Sistema de Mejora Continua

Determinar los roles de los miembros de los equipos de mejora.

Comité de Calidad

FASE III Planificación. 1- Objetivos estratégicos 2- Metas. FASE IV Ejecución

3- Diseño de Programas de Capacitación Adiestramiento y Desarrollo. 4- Propuesta de herramientas de mejora continua para las áreas claves de gestión. 5- Mejora de los procesos administrativos.

FASE V Control y Evaluación.

Desarrollar el potencial del recurso humano.

Aplicación de las herramientas, para lograr la mejora de los procesos. Garantizar competitividad a través de la mejora de los procesos administrativos.

Comparar lo planeado con los resultados obtenidos.

Comité de Calidad

Equipos de Mejora.

Comité de Calidad y Equipos de Mejora. Comité de Calidad y Equipos de Mejora.

FASE VI Competitividad - Mayor Competitividad. - Asociados satisfechos.

Garantizar la competitividad en la Cooperativa.

- Incremento de negocios y asociados. - Crecimiento económico.

Fuente: Equipo de trabajo.

Comité de Calidad y Equipos de Mejora.

227

3.4 FASE VI: Salida del Sistema.

3.4.1 Competitividad.

Los resultados previstos del esfuerzo conjunto de la organización en la ejecución del Sistema propuesto, estarán en función del mejoramiento continuo. El Sistema busca tener los siguientes resultados: •

Mayor Competitividad.

Representa el principal objetivo del presente sistema, ya que al mejorar los procesos administrativos, se obtendrán excelentes ventajas comparativas que distinguirán a las cooperativas de otros competidores, y por ende se estará garantizando la competitividad.

•

Asociados satisfechos.

Los principales beneficiados con este sistema serán, los asociados de las cooperativas que lo implementen, pues al mejorar los procesos administrativos se estará brindando un mejor servicio y se logrará satisfacer más eficientemente las expectativas y necesidades de los asociados.

•

Incremento de negocios y asociados.

La competitividad representa también una estrategia para atraer a nuevos asociados, ya que cuando una cooperativa logra ser competitiva por consecuencia se da un efecto de publicity de asociados satisfechos hacia asociados potenciales. •

Crecimiento económico.

Tomando en cuenta que las cooperativas no perciben fines de lucro sino el bienestar común de sus asociados, el crecimiento económico viene a consolidar el sentido de las cooperativas, ya que si estas

228

alcanzan mejores rendimientos, se obtendrán mejores beneficios para sus asociados.

Estos logros serán posibles con el emprendimiento y dedicación de todos los empleados y directivos de las cooperativas, en mejorar día a día todo en cuanto se pueda. Solo así se podrá asegurar un espacio favorable en el mercado.

3.5 Realimentación del Sistema.

El último elemento considerado en el Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos propuesto se refiere a la realimentación. Para definir

los mecanismos de realimentación del Sistema, será necesario el

establecimiento de objetivos claramente verificables. Lo cual supone hacer puntos de referencia para identificar cuando se han alcanzado, además de un parámetro específico que refleje el grado del logro del objetivo en cuestión.

En ese sentido para la realimentación del Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos se confrontarán los resultados esperados con los planeados. La información será determinante para la toma de decisiones.

Los resultados obtenidos deberán ser conocidos por todos los miembros de la cooperativa para obtener sugerencias y soluciones creativas a problemas o deficiencias encontradas.

229

F. ACCIONES COMPLEMENTARIAS A LA PROPUESTA

1. Objetivos.

1.1. Objetivo General.

Definir la manera de implementar un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos que garantice la competitividad de las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de El Salvador (FEDECACES).

1.2. Objetivos Específicos. a) Facilitar a las cooperativas el proceso de implementación del Sistema de Mejora Continua propuesto.

b) Determinar el personal clave que sería el responsable de las principales tareas de implementación del Sistema de Mejora Continua.

c) Proporcionar la información necesaria para que las cooperativas evalúen si están en la disposición económica y organizacional para la implementación del Sistema de Mejora Continua.

2. Plan de Acción.

El siguiente plan tiene como finalidad proporcionar a las cooperativas una idea más clara de lo que conlleva el proceso de implementación de un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos, así como determinar el personal clave responsable de las principales actividades a realizar para la llevar a cabo dicha implementación.

230

Cuadro # 24 Plan de Acción. Etapa

Actividad

I Análisis

de

Responsable/s

1- Reunión inicial para creación de comité de

-Concejo de Administración.

calidad.

- Comité de Créditos.

situación

- Comité de Educación. -Junta de Vigilancia. -Gerente de la cooperativa. 2- Análisis de situación.

Comité de Calidad.

(Creación del FODA.) II

1- Definir la Misión de la Cooperativa.

Comité de Calidad.

Direccionamiento

2- Definir la Visión de Cooperativa.

Comité de Calidad.

Estratégico.

3- Establecer las políticas de Calidad.

Comité de Calidad.

III

1- Determinar los Objetivos Estratégicos de la

Comité de Calidad.

Planificación.

Cooperativa. 2- Establecimiento de Metas para la alcanzar los

Comité de Calidad.

objetivos propuestos. 1- Definir estructura del equipo que implementará

- Comité de Calidad.

el Sistema de Mejora Continua.

- Encargados de áreas clave.

2- Elección del representante de la gerencia.

- Comité de Calidad.

3- Formación de Equipos de Mejora.

- Comité de Calidad. -Representante

de

la

Gerencia. - Personal de áreas clave. IV

4- Dar a conocer a los equipos de mejora: la

- Comité de Calidad.

Ejecución.

Misión, la Visión, las Políticas de Calidad, los

-Represéntate

Objetivos y las metas de la cooperativa.

Gerencia.

de

la

- Equipos de Mejora. 5-

Elaborar

programa

de

Capacitación

Adiestramiento y Desarrollo.

-Comité de Calidad. -Represéntate

de

la

Gerencia. - Equipos de Mejora. 6-Desarrollo

de

programa

Adiestramiento y Desarrollo.

de

Capacitación

-Comité de Calidad. -Represéntate

de

Gerencia. - Equipos de Mejora.

la

231

7-Establecer Funciones del Comité de Calidad,

-Comité de Calidad.

Represéntate de la Gerencia y

-Represéntate

Equipos de Mejora.

Gerencia.

de

- Equipos de Mejora. 8- Identificar oportunidades de mejora en los

Equipos de Mejora.

procesos administrativos de cada área clave. 9- Determinar las estrategias de mejora en cada

Equipos de Mejora.

área clave de la cooperativa. 10- Implementación de herramientas de mejora en

Equipos de Mejora.

los procesos administrativos de cada área clave. 11-Formular soluciones y recomendaciones al

Equipos de Mejora.

Comité de Calidad para generar mejora en los procesos administrativos. 12- Presentación al Comité de Calidad de las

Equipos de Mejora.

Acciones Correctivas de Mejora. 13- Aprobación de acciones Correctivas de

Comité de Calidad.

Mejora. 14- Proporcionar recursos necesarios para llevar a

Comité de Calidad.

cabo las actividades correctivas de mejora. 15- Implementar la mejora. V

16-

Control y

administrativos.

Evaluación

evaluación. Fuente: Equipo de trabajo.

y

Control

Equipos de Mejora. de

los

procesos

Comité de Calidad.

la

232 3. Cronograma. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA 1° MES Nº ACTIVIDAD 1 Reunión inicial para creación de comité de calidad. 2

Análisis de situación.

3

Establecer el Direccionamiento estratégico.

4

Elaborar la Planificación.

5

Creación de equipos de mejora.

6

Capacitación del personal.

7

Establecer Funciones del Comité de Calidad, Representante de la Gerencia y

RESPONSABLES Comités de cooperativa Comité de Calidad Comité de Calidad Comité de Calidad Comité de Calidad

Equipos de Mejora. 8

Determinar las estrategias de mejora en cada área clave de la cooperativa.

9

Identificar oportunidades de mejora en los procesos administrativos de cada

Comité de Calidad

Comité de Calidad Equipos de Mejora

área clave.

Equipos de Mejora

10 Implementación de herramientas de mejora en los procesos administrativos de cada área clave.

Equipos de Mejora

11 Formular soluciones y recomendaciones al Comité de Calidad para generar mejora en los procesos administrativos.

Equipos de Mejora

12 Presentación al Comité de Calidad de las Acciones Correctivas de Mejora. Equipos de Mejora 13 Aprobación de acciones Correctivas de Mejora. Comité de Calidad 14 Proporcionar recursos necesarios para llevar a cabo las actividades correctivas de mejora.

Comité de Calidad

15 Evaluación y Control de los procesos administrativos. Comité de Calidad 16 Realimentación del Sistema. Comité de Calidad

1 la

2

3

2° MES 4

1

2

3

3° MES 4

1

2

3

4° MES 4

1

2

3

5° MES 4

1

2

3

6° MES 4

1

2

3

4

233

4. Presupuesto para la implementación.

Para la implementación de un Sistema de Mejora Continua de Procesos Administrativos en las Cooperativas de Ahorro y Crédito afiliadas a FEDECACES, se ha estimado el siguiente presupuesto basado en los precios actuales de mercado. PRESUPUESTO Precio Descripción

Cantidad

Unitario

Subtotal

Recurso Humano. Consultoría y capacitación.

$4,800.00 6 meses

$800.00

$4,800.00

Equipos de Oficina.

$250.00

Pizarrones.

4

$ 50.00

$200.00

Depreciación de equipo

1

$50.00

$50.00

Papelería y Útiles.

$82.00

Papel bond (resmas)

10

$ 4.00

$40.00

Plumones.

20

$1.00

$20.00

Papelógrafos (pliegos)

100

$0.12

$12.00

Otros

1

$10.00

$10.00

Servicios básicos

$150.00

Energía eléctrica

1

$ 100.00

$100.00

Internet

1

$ 50.00

$50.00

Otros Gastos.

$1,300.00

Impresiones y fotocopias

1

$ 100.00

$100.00

Refrigerios

1

$ 600.00

$600.00

Otros

1

$ 600.00

$600.00

TOTAL

Total

$ 6,582.00

NOTA: Este presupuesto refleja la inversión que la cooperativa debe hacer durante los 6 meses de implementación, considerando un aproximado de 40 personas a capacitar, el total de la inversión podría variar de acuerdo al número de personal que la cooperativa posea o de acuerdo a los recursos que esta deba adquirir.