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CALIDAD DEL SERVICIO A CLIENTES McDonald’s

PRESENTADO POR: ALEJANDRA RODRIGUEZ NICOLAS CAMPOS MICHELLE SALAZAR WILLIAM MOJICA

PRESENTADO A: CATALINA MORENO

UNIVERSIDAD CENTRAL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - CALIDAD BOGOTÁ 2019

Tabla de contenido OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 3

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OBJETIVO GENERAL  Evaluar la satisfacción de los clientes en McDonald´s de Salitre Plaza a partir de la medición de tiempos de entrega del producto. OBJETIVOS ESPECIFICOS  Calificar el servicio que brindan los empleados del establecimiento a los

clientes.  Proponer las mejoras posibles para acortar los tiempos de entrega de los

productos.

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INTRODUCCIÓN El concepto de servicio al cliente se entiende como el conjunto de prestaciones, productos o servicios básicos que el cliente espera recibir, como consecuencia del precio, imagen o reputación del mismo. (Horovitz, 1990) Partiendo de este punto, nuestro enfoque consiste en evaluar la calidad del servicio en cuanto a la satisfacción del cliente en una de las sedes de McDonald’s, ubicado actualmente en el barrio Salitre Plaza de la ciudad de Bogotá, donde evidenciamos como problemática principal la demora en los tiempos de entrega del producto final a los clientes y que afecta de manera importante el servicio que presta el restaurante. Por medio del uso de herramientas cualitativas y cuantitativas, realizaremos un análisis de las problemáticas que afectan la calidad del servicio con el fin de dar una propuesta de mejora y aumentar las ventas del restaurante en mención. Palabras clave: Calidad, servicio, clientes, mejora.

ABSTRACT The concept of customer service is understood as a set of benefits, products or basic services that the customer expects to receive, as a result of the price, image or reputation thereof. (Horovitz, 1990) Starting from this point, our approach is to evaluate the quality of the service in terms of customer satisfaction at one of the McDonald's headquarters, currently located in the Salitre Plaza neighborhood of the city of Bogotá, where the main problem is the delay in the delivery times of the final product to the customers and that significantly affects the service provided by the restaurant. Through the use of qualitative and quantitative tools, we will carry out an analysis of the problems that affect the quality of the service in order to give a proposal for improvement and increase the sales of the restaurant in question. Keywords: Quality, service, customers, improvement.

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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

IMÁGENES TOMADAS POR MICHELLE SALAZAR

McDonald's es la principal cadena de restaurantes de servicio rápido de comidas alrededor del mundo, con más de 30.000 locales en los que se atienden diariamente a 52 millones de personas en más de 100 países. A Colombia, McDonald's llegó en 1995, y abrió su primer restaurante en julio de ese año en el Centro Comercial Andino. Hoy ya cuenta con restaurantes y Centros de Postres distribuidos en Bogotá, Medellín, Cali, Barraquilla, Cartagena, Santa Marta, Cúcuta, Pereira y Bucaramanga, y McCafés en las ciudades de Bogotá, Barranquilla, Cúcuta, Medellín y Pereira.

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McDonald's Colombia es un sistema de negocios compuesto por varias empresas de servicio: franquicias, proveedores y la corporación, siendo todas ellas dirigidas por ejecutivos colombianos que, si bien acatan los lineamientos estratégicos de la marca, dirigen sus empresas de manera independiente, y según las necesidades y realidades de cada uno de sus negocios. Desde el ingreso de la multinacional al país, la historia de los restaurantes de servicio rápido en Colombia se transformó. Los Playland, el Jaja Mundo, las Fiestas y las Cajitas Felices cambiaron la forma de atender a un niño y de hacerlo sentir importante. El Auto Mac se convirtió en una importante opción para quienes necesitan optimizar su tiempo, teniendo a su alcance una alternativa de comida de servicio rápido. El servicio 24 Horas, que poco a poco ha instaurado McDonald's en diferentes restaurantes del país, cada vez cobra más importancia por el incremento de la actividad nocturna de las ciudades. 1.1 Nombre de la empresa McDonald’s Colombia 1.2 Misión y Visión 1.2.1 Misión Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria. 1.2.2 Visión Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente. Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y público en general. 1.3 Valores Nuestro camino a lo bueno. Desde el comienzo hemos estado comprometidos a hacer lo correcto. Y a diario, alrededor del mundo, contamos con gente, procesos y prácticas para mejorar la calidad de la comida, lograr fuentes más responsables, comunidades más unidas y un planeta mejor. Estamos aquí para marcar una diferencia, y así lo hacemos.      

Prioridades en el Campo de la Sostenibilidad. Comida buena. Buenas fuentes de abastecimiento. Un planeta mejor. Gente buena. Comunidad unida. 6

1.4 Política de calidad La alta calidad de nuestros productos, un servicio siempre amable, la limpieza y el justo valor, han hecho de McDonald's un lugar que le permite a todos los clientes vivir una gran experiencia cada vez que nos visitan. 2. PROBLEMÁTICA 2.1 Formulación del problema Desde que McDonald’s inicio operaciones, se ha caracterizado por su excelente atención y servicio destacado con sus clientes, el hecho de poder generar una buena imagen al prestar su servicio en cuanto al cumplimiento en tiempos acordados, condiciones de entrega, productos de calidad, precios competitivos y demás requerimientos establecidos. Sin embargo, en los últimos años, se ha evidenciado un incremento sustancial en los reportes de quejas, reclamos y requerimientos no satisfechos con los clientes que suelen comprar en dicho establecimiento (MCDONALDS – SALITRE), debido al crecimiento acelerado de ventas en horas pico, el cual desbordo la capacidad de la misma para entregar satisfactoriamente los pedidos a los clientes frecuentes del sector. El problema se identifica en quejas y no conformidades que se han reportado en:   

 Demoras en los tiempos de entrega (como problemática general)  Presentación del pedido final.  Dificultades en la comunicación y contacto con MCDONLADS, demoras en contestar correos, preguntas y llamadas (P.Q.R.S).

Estas fallas se traducen en mala imagen con los clientes, pérdida de confianza, decisión por otros establecimientos y en general una afectación al desempeño de la organización. Por este motivo es fundamental diseñar e implementar una estrategia de gestión que permita mejorar dichas debilidades y falencias en la demora en los tiempos de entrega a clientes insatisfechos. 2.1.1 Justificación del problema Esta propuesta nace como respuesta a la necesidad de mejorar el nivel de satisfacción de nuestros clientes en cuanto a la demora en los tiempos de entrega en el McDonald’s para así disminuir el grado de no conformidades, quejas y reclamos y fallas del desempeño. Es necesario identificar de forma precisa las falencias del sistema, buscar alternativas de mejora y estandarizar el proceso de atención al cliente. McDonald’s lleva décadas en el mercado con lo cual podemos evidenciar un aumento significativo de no conformidades en dicho punto, quejas y reclamos por parte de sus clientes. Esta situación prueba la necesidad de implementar un sistema que permita tener un mayor grado de control sobre el proceso, identificando y corrigiendo las fallas en el mismo. 7

Esta investigación es de vital importancia, dado que establece directrices para la formulación de un modelo general del proceso de atención y servicio al cliente, con el único fin de buscar respuestas a la problemática antes mencionada.

Por otro lado, este tipo de estudios permiten concienciar a los empresarios y comunidad en general, sobre la importancia y beneficios de acoger y adoptar los lineamientos de la calidad en todas sus dimensiones. 3. HERRAMIENTAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS Actualmente, contamos con herramientas cualitativas y cuantitativas, que permiten recolectar información sobre un problema dado y tomar decisiones sobre el mismo. Por lo general, acudimos a la consulta de personas expertas en temas específicos y su experiencia en el campo, sin tener en cuenta la veracidad de la información. Gracias al desarrollo de métodos de análisis cualitativos y cuantitativos, tenemos un acercamiento mayor a la problemática presentada, de manera que la toma de decisiones se vuelve más objetiva. Un factor importante para la toma de decisiones, es seleccionar las herramientas adecuadas de acuerdo al grado de confiabilidad para disminuir los riesgos e incertidumbres que se puedan generar. (Jandete, 2010) A continuación, mostraremos algunas herramientas utilizadas nuestro tema de estudio sobre el problema de McDonald’s: 3.1 Lluvia de ideas o Brainstorming Es una herramienta didáctica y práctica de uso común en grupos, reuniones, clases, entre otros, para expresar de forma rápida y espontánea las ideas, conceptos o palabras que se tienen sobre un tema específico. Dicha herramienta no cuenta con un orden específico y por tanto indica que, al finalizar la actividad, la información recolectada debe ser clasificada y ordenada, eliminando los conceptos que ya se conocen o que ya se hayan mencionado anteriormente. (Bembibre, 2010)

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Fuente ELABORACIÓN propia

3.2 Diagrama de Pareto El presente análisis cuantitativo, representa la toma de tiempo de 1 semana en el punto McDonal´s de Salitre, en total se tomaron 132 muestras las cuales van en rango de 4 minutos a 21 minutos, pese a que se presentó un limitante de encuesta para poder determinar algunas causas de acuerdo a la percepción del cliente, se estimó solo en tiempos para determinar el analisis.

Tiempos de entrega en minutos 7-9 10-12 16-18 13-15 4- 6 19-21 Total

frecuencia

Porcentaje

64 44 10 9 3 2

48% 33% 8% 7% 2% 2%

132

100%

Porcentaje acumulado 48% 82% 89% 96% 98% 100%

Fuente: elaboración propia De acuerdo a la información de la tabla anterior podemos determinar que el 82% de los pedidos se están entregando en un tiempo entre 7 y 12 minutos. 60%

120%

50%

100%

40%

80%

30%

60%

20%

40%

10%

20%

0%

0% 7-9

10-12

16-18 Porcentaje

13-15

4- 6

19-21

Porcentaje acumulado

9

Fuente: elaboración propia

3.3 Diagrama de Ishikawa (causa-efecto) “El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de un problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del proceso. Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en cuenta todos los aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma, al utilizarlo, las posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen considerablemente. En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas deben ser analizadas y probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de ellas está realmente causando el efecto (problema) que se quiere eliminar.” (Martins & Bastiani, 2018)

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DIGRAMA DE ISHIKAWA. ELABORACIÓN GRUPAL.

3.4 Encuesta Este ejemplo de encuesta se responde con un gradiente de 1 a 5 en el que 1 correspondería a una respuesta de “nada de acuerdo” y 5 “totalmente de acuerdo”. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE / USUARIO FIABILIDAD. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio prometido con seguridad y correctamente. 1. El servicio realiza la labor esperada con seguridad y correctamente. CAPACIDAD DE RESPUESTA. Ítems referidos a la disposición y voluntad del personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio rápido.

2. El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios. 3. El trato del personal con los usuarios es considerado y amable. SEGURIDAD. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento, atención, cortesía y credibilidad en la atención al público. 11

4. El personal está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar. 5. Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones. 6. El personal está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar. 7. El personal da una imagen de honestidad y confianza. EMPATIA. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la persona adecuada como al horario, así como el acierto en la comunicación, comprensión y tratamiento de quejas. 8. Cuando acudo al Servicio, no tengo problema alguno en contactar con la persona que pueda responder a mis demandas. 9. El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesita. 10. El Servicio informa de una manera clara y comprensible a los usuarios. 11. El Servicio recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los usuarios. ASPECTOS TANGIBLES. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos, materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el servicio. 12. El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su trabajo. 13. El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo (equipos informáticos y de otro tipo). 14. El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros servicios de la Universidad para facilitar su labor. EXPECTATIVAS DEL SERVICIO. Ítems que aluden a la satisfacción de las necesidades de los usuarios, conocimiento que tienen sobre el Servicio, experiencia previa acerca del mismo y conocimiento al respecto de la opinión de otras personas.

15. El Servicio conoce los intereses y necesidades de los usuarios. 16. El Servicio da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los usuarios. 17. El Servicio se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario. 18. El Servicio ha solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas. 19. La opinión de otros usuarios sobre el Servicio es buena. 20. Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el Servicio. 21. Cuando acudo al Servicio sé que encontraré las mejores soluciones. SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Ítem indicativo de la evolución hacia la mejora percibida por los usuarios. 12

El gerente del punto McDonald’s sede Salitre Plaza, no autorizó la aplicación de las encuestas a los clientes, indicando que por políticas de privacidad de la compañía no esta permitido. Por esta razón, presentamos una limitante para toma de datos e identificación de la problemática. 3.5 Histograma Clase 4,47 9,64

Frecuencia % acumulado 1 0,76% 73 56,06%

14,82

41

87,12%

y mayor...

17

100,00%

Clase 9,64 14,82 y mayor... 4,47

Frecuencia % acumulado 73 55,30% 41 86,36% 17

99,24%

1

100,00%

Histograma

Frecuencia

80 70

120.00% 100.00%

60 50

80.00%

40 30

60.00% 40.00%

20

Frecuencia % acumulado

20.00%

10 0

0.00% 9,64

14,82

y mayor...

4,47

Clase

FALTA EL ANÁLISIS ALEJA

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3.6 Diagrama de dispersión

En el anterior gráfico se puede inferir como los tiempos de entrega se encuentran focalizados hacia el intervalo entre 6 a 12 minutos, dentro de este se establece como un tiempo de entrega regular según el muestreo realizado para un total de 132 datos recolectados en un tiempo de dos horas diarias durante una semana en diferentes horarios.

3.7 Diagrama de flujo FALTA LA DESCRIPCIÓN

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3.8 Los 5 por qué Problema

Razones

¿Por qué en el punto de McDonald’s de salitre en el horario de 6pm a 8 pm se demoran tanto en entregar los pedidos?

Porque es un punto de servicio que atiende 24 horas, está ubicado en un punto estratégico y tienen otros servicios adicionales como el auto Mac que congestionan los pedidos.

¿Por qué la administración al ver que es un punto estratégico y que cuenta con otros servicios no contratan personal adicional?

porque debería incurrir en un gasto adicional al contratar y capacitar más personal y no es factible ya que en el punto hay mucha rotación.

¿Por qué hay mucha rotación de personal en el punto de McDonald’s de salitre?

Porque los empleados prefieren desertar al ver que la empresa explota mucho el recurso humano y no brindan suficientes beneficios.

15

¿Por qué la empresa al ver que los empleados desertan tanto no implementa una estrategia de mejora?

Porque no han considerado que sea un problema impactante en el proceso del punto de servicio.

3.9 Lista de verificación Variable/ Indicador

CUMPLE SI

NO

Observaciones

Entiende las necesidades de sus clientes. Describe bien los objetivos de la organización de acuerdo a la política de calidad de la compañía. Desarrolla los conceptos de políticas de la organización y cultura organizacional. Maneja con destreza las herramientas técnicas y tecnológicas que se deben implementar en la empresa para el servicio al cliente Genera un ambiente de cultura y responsabilidad social ante los clientes Maneja con destreza los conceptos de atención al usuario, centro de contacto automatizado, el ruteo de llamadas y la métrica de satisfacción al cliente Reconoce los tipos de comunicaciones escritas de una compañía Maneja con acierto las comunicaciones verbales u no verbales Maneja el concepto de personalidad carácter, ética y protocolo. 16

3.10

Gráfico de control

HORA HORA INICIAL FINAL SABADO 12:00 01:00 SABADO 03:00 04:00 DOMINGO 12:00 01:00 DOMINGO 01:00 02:00 DOMINGO 02:00 03:00 LUNES 05:30 06:30 LUNES 06:30 07:30 MARTES 06:00 07:00 MIÉRCOLES 06:30 07:30 JUEVES 07:00 08:00 VIERNES 06:00 07:00 DIA

MEDICION TIEMPO ENTREGA DE ATENCION A CLIENTES (SEGUNDOS) 515 580 495 572 581 268 489 515 489 562 482

599 595 501 589 579 459 420 536 495 550 369

522 593 649 568 589 468 510 615 522 548 536

575 601 485 598 521 476 523 620 575 569 649

583 559 490 601 510 496 515 589 583 534 628

510 602 592 539 592 483 485 563 489 549 510

596 561 476 593 590 471 620 545 490 524 615

573 572 482 601 601 479 315 578 497 584 596

MEDICION TIEMPO ENTREGA DE ATENCION A CLIENTES (minutos) LUNES LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES JUEVES VIERNES VIERNES SABADO SABADO DOMINGO DOMINGO

4 8 9 8 9 10 8 8 10 10 12 17

8 7 9 8 9 10 6 8 10 10 13 18

8 9 10 9 9 9 9 11 10 10 16 15

8 9 10 10 9 10 11 8 10 9 14 18

8 9 10 10 9 10 10 8 9 9 13 15

8 8 9 8 9 9 9 10 10 10 15 17

8 10 9 8 9 10 10 8 9 10 17 17

8 5 10 8 10 10 10 8 10 10 20 20

8 8 10 8 10 9 10 8 10 10 15 18

8 8 10 8 10 9 10 8 10 10 14 16

574 589 501 523 586 460 459 618 491 596 592

562 601 487 515 574 479 462 574 482 573 601

R 8 7 9 8 9 9 10 8 9 9 17 15

8 8 10 8 9 9 9 9 10 9 15 17 10

4 5 2 2 1 1 5 3 1 2 8 5 3

R 615 539 468 520 510 487 420 562 483 563 589

565.82 105 581.09 63 511.45 181 565.36 86 566.64 91 456.91 228 474.36 305 574.09 105 508.73 101 559.27 72 560.64 280 538.58 147.00

Limite Limite Central X Central R 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Limite Limite A2 LCS X Central X Central R 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68 538.58 147.00 0.266 577.68

A2

D2

d2

Sigma0

D1

LCS R

0.285 0.285 0.285 0.285 0.285 0.285 0.285 0.285 0.285 0.285 0.285 0.285

5.535 5.535 5.535 5.535 5.535 5.535 5.535 5.535 5.535 5.535 5.535 5.535

3.173 3.173 3.173 3.173 3.173 3.173 3.173 3.173 3.173 3.173 3.173 3.173

0.996754 0.996754 0.996754 0.996754 0.996754 0.996754 0.996754 0.996754 0.996754 0.996754 0.996754 0.996754

0.811 0.811 0.811 0.811 0.811 0.811 0.811 0.811 0.811 0.811 0.811 0.811

5.52 5.52 5.52 5.52 5.52 5.52 5.52 5.52 5.52 5.52 5.52 5.52

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LCI X 499.48 499.48 499.48 499.48 499.48 499.48 499.48 499.48 499.48 499.48 499.48

LCI R 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81

Un análisis de la Gráfica 1 nos muestra que los tiempos del servicio de atención a los clientes están fuera de control debido a una variación de causa asignable. Se observa que el proceso de entrega de las mediciones 6 y 7 (lunes) resultan muy rápidamente (menos de 499 segundos en promedio por cliente), pero el día sábado su eficiencia cae (más de 577 segundos) como se puede observarse en la segunda medición del día sábado. Es muy probable que esta variación en la velocidad promedio de la atención al cliente se deba a la fatiga acumulada durante el transcurrir de la semana o bien, a que la afluencia de público y productos por pedido aumenta considerablemente. Con estos resultados se puede proponer la rotación de empleados para evitar fatiga o bien, abrir otra caja esos días lo que permitiría atender a los clientes dentro de los estándares predefinidos (538 segundos en promedio). Por otro lado, en la Gráfica 2 podemos observar que el proceso en la variabilidad de la atención a clientes está bajo control; es decir, el tiempo requerido de atención de un cliente está dentro de los estándares establecidos al observar que los rangos de tiempo, excepto la medición del día 11 (domingo) cuyo Rango se sale del límite superior R.

4. CONCLUSIONES FALTA LO REALIZA NICOLAS

BIBLIOGRAFÍA

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