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• Franco ruiz torres

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CREACIÓN DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO A. Formar un equipo B. Definir las reglas básicas del equipo C. Negociar los acuerdos del proyecto D. Empoderar a los miembros del equipo y a los interesados E. Capacitar a los miembros del equipo y a los interesados F. Involucrar y apoyar a los equipos virtuales G. Crear un entendimiento mutuo acerca de un proyecto Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

Objetivos de la lección por tema A. Determinar los requisitos de los miembros del equipo del proyecto, evaluar las habilidades del equipo y mantener la transferencia de conocimientos del equipo. (Tareas ECO 1.2, 1.6)

B. Definir en conjunto las reglas básicas del proyecto según el contexto, como las reglas de la organización y las dinámicas del equipo. (Tarea ECO 1.12) C. Determinar una estrategia de negociación y negociar los acuerdos del proyecto. (Tarea ECO 1.8)

D. Organizar las fortalezas del equipo y apoyar la responsabilidad del equipo con respecto a las tareas. (Tarea ECO 1.4) E. Asegurarse de que los miembros del equipo y los interesados reciban la capacitación adecuada. (Tarea ECO 1.5) F. Evaluar continuamente la eficacia del involucramiento de los miembros del equipo virtual. (Tarea ECO 1.11) G. Llegar a un consenso y apoyar el resultado del acuerdo entre las partes. (Tarea ECO 1.10)

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TEMA A: FORMAR UN EQUIPO

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Certificación de PMP®

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El ECO de PMP® • Dominio: Se define como el área de conocimiento de alto nivel que es esencial para la práctica de la dirección de proyectos. • Tarea: Las responsabilidades subyacentes del director del proyecto en cada área de dominio. • Facilitador: Ejemplos ilustrativos del trabajo asociado con la tarea. Dominio

Porcentaje de elementos en la prueba

I. Personas

42 %

II. Proceso

50 %

III. Entorno empresarial

8%

Total

100 % Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Apoyar la diversidad y la inclusión. (ECO 1.2.2) • Evaluar las habilidades del equipo. (ECO 1.6.1) • Determinar los requisitos de los miembros del equipo. (ECO 1.6.2) • Evaluar y actualizar continuamente las habilidades del equipo. (ECO 1.6.3) • Mantener y difundir el conocimiento del equipo. (ECO 1.6.4) • Analizar las responsabilidades dentro de los equipos. (ECO 2.16.1)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Lista de habilidades

Matriz RACI

Tecnología

Herramientas de preasignación

Cronograma de recursos

Equipos virtuales

Tarifas Asignación de recursos

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Equipos del proyecto Equipo del proyecto* Conjunto de individuos que respaldan al director del proyecto en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. Entre los roles de los miembros del equipo del proyecto podemos incluir: • Personal de dirección del proyecto. (La PMO puede apoyar este rol), • Personal del proyecto, • Expertos de apoyo, • Usuarios o representantes de los clientes, • Contratistas, • Socios comerciales de contratistas, • Miembros del socio comercial, otros interesados. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Equipos del proyecto La gestión de los recursos del proyecto requiere lo siguiente: • Estimar, adquirir y dirigir equipos de personas. • Estimar los demás recursos que los miembros del equipo necesitarán para realizar el trabajo. • Conseguir a las personas. • Desarrollar al equipo, mejorar sus competencias, facilitar las interacciones y crear un entorno de trabajo en equipo eficaz. • Realizar un seguimiento del desempeño del equipo, crear y ejecutar mejoras según la retroalimentación, solucionar incidentes y gestionar los cambios en el personal del equipo.

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Requisitos de los miembros del equipo del proyecto Consideraciones relacionadas con un miembro del equipo: • Debe contar con un conjunto de habilidades pertinentes para realizar el trabajo y producir los resultados deseados. • Evitar los puntos de falla únicos causados por contar con un solo recurso con una habilidad necesaria. • Utilice especialistas con conocimientos generales, que cuenten con una competencia central y habilidades diversas que puedan aprovecharse para apoyar otras áreas del proyecto. Otras consideraciones: • Recursos físicos: equipos, derechos de acceso, etc.

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Interesados del proyecto Interesado* Individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto, programa o portafolio.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 551. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Identificación de los interesados • La identificación de los interesados tiende a ocurrir a medida que se desarrolla el acta de constitución del proyecto. • La lista de los interesados identificados debe revisarse y modificarse a medida que se producen cambios en el proyecto. • Los planes de proyecto que se desarrollen deben describir a los interesados y el modelo de compromiso planificado. • A medida que el proyecto avanza, los documentos como los registros de cambios, los registros de incidentes o los documentos de requisitos pueden revelar a interesados adicionales. • La lista de interesados puede verse afectada por factores del entorno organizacional. • Podría ser útil consultar las listas de interesados de proyectos anteriores.

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Lista de habilidades • Gestión de conflictos

• Negociación

• Conciencia cultural

• Creación de relaciones de trabajo

• Toma de decisiones

• Observación/conversación

• Facilitación

• Liderazgo de servicio

• Liderazgo

• Desarrollo del espíritu de equipo

• Gestión de reuniones

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El diagrama RACI Diagrama RACI* Tipo común de matriz de asignación de responsabilidades que utiliza los estados responsable, encargado, consultar e informar (Responsible, Accountable, Consult, Inform) para definir la participación de los interesados en las actividades del proyecto. Director del proyecto

Gerente de ingeniería

Gerente de aseguramiento de calidad

Gerente de compras

Gerente de fabricación

Crear planos

A

R

C

C

Fabricar placa de circuitos

I

C

C

A

Probar placa de circuitos

I

R

A

R

Ordenar componentes

C

C

I

Ensamblar

I

R = Encargado

A

C

A = Responsable

C = Consultado

I A

I = Informado

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Evaluación de habilidades del equipo • Las evaluaciones permiten que el equipo identifique holísticamente sus fortalezas y debilidades, evalúe las oportunidades de mejora, genere confianza y establezca mecanismos de comunicación. • Las evaluaciones podrían identificar: • Las preferencias del equipo • Las aspiraciones • El procesamiento y la organización de la información • Los procesos de toma de decisiones • Las interacciones con otros miembros del equipo

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Herramientas de preasignación

Encuestas de actitud

Evaluaciones específicas

Pruebas de habilidades

Entrevistas estructuradas

Grupos de enfoque

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Diversidad e inclusión • Los equipos de proyectos son cada vez más globales y, por lo tanto, más diversos: • Antecedentes culturales • Experiencias en la industria • El idioma hablado • Cree un ambiente que aproveche la diversidad y desarrolle un clima de confianza mutua. • Los objetivos de desarrollo del equipo pueden incluir: • Mejorar el conocimiento y las habilidades del equipo para reducir los costos y el tiempo, y mejorar la calidad. • Mejorar la confianza para elevar la moral, reducir los conflictos y mejorar el trabajo en equipo. • Crear una cultura de colaboración para mejorar el desempeño individual y del equipo y facilitar la capacitación cruzada y la orientación. • Empoderar al equipo para que participe en la toma de decisiones y se haga responsable de las soluciones que cree. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Plan de gestión de los recursos • Identificación de los recursos • Adquisición de los recursos • Roles y responsabilidades • • • •

Rol: la función de la persona en el proyecto. Autoridad: los derechos de uso de recursos, de toma de decisiones, de aceptación de entregables, etc. Responsabilidad: las tareas asignadas que deben realizarse. Competencia: las habilidades y capacidades necesarias para completar las actividades deseadas.

• Organigrama del proyecto: define a los miembros del equipo del proyecto y sus relaciones de subordinación. • Gestión de los recursos del equipo del proyecto: orientación sobre el ciclo de vida de los recursos del equipo; cómo se definen, el personal que se asigna, cómo se gestionan y, finalmente, se liberan. • Estrategias y requisitos de capacitación. • Métodos de desarrollo del equipo que se utilizarán. • Controles de recursos para la gestión de recursos físicos para apoyar al equipo. • Plan de reconocimiento: cómo se recompensa y reconoce a los miembros del equipo. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Equipos virtuales Equipos virtuales* Grupos de personas que comparten una meta y cumplen sus roles dedicando poco o nada de tiempo para reunirse cara a cara. • Crear oportunidades para encontrar a miembros del equipo con mayores habilidades, a costos más bajos, y evitar gastos de reubicación. • Crear desafíos en la gestión de las comunicaciones y lograr un desempeño de equipo eficaz. • Consideraciones para el desarrollo del espíritu de equipo en equipos virtuales: • Puede ser difícil desarrollar vínculos y la identidad del equipo • Se utilizan diversas formas de tecnología de comunicaciones para las discusiones, la gestión del calendario y los tableros Kanban, además de otra información • Es difícil monitorear el desempeño/progreso individual Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Responsabilidades del proyecto dentro del equipo • La definición de las responsabilidades varía según el equipo. • Consideraciones a la hora de asignar recursos a las responsabilidades: • Experiencia • Conocimientos • Habilidades • Actitud • Factores internacionales • En un enfoque ágil, los equipos auto-organizados evalúan los requisitos del trabajo y determinan quién lo llevará a cabo. • En los enfoques de dirección de proyectos tradicionales, se utiliza una estructura de desglose de trabajo para asignarlo a los miembros del equipo.

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Tarifas • El director del proyecto es responsable del presupuesto y de los desembolsos del proyecto. • Los requisitos de recursos se deben satisfacer utilizando el recurso más rentable, de acuerdo con: • Las necesidades del proyecto • La disponibilidad de los recursos • Experiencia • Conocimientos • Habilidades • Actitud • Factores internacionales

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Asignación de recursos El director del proyecto crea un plan para la dirección del proyecto que incluye: • Los miembros del equipo asignados al proyecto • Sus roles y responsabilidades • Directorio del equipo del proyecto • Organigrama del proyecto • Cronogramas del proyecto

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Pautas para evaluar y actualizar continuamente las habilidades del equipo para satisfacer las necesidades del proyecto • El director del proyecto debe estar consciente, en cierta medida, de los conocimientos, las habilidades, los atributos y la experiencia necesarios para producir los entregables que requiere el proyecto. • A medida que el proyecto avanza, el equipo y el director del proyecto deben lograr una mejor comprensión de las necesidades del cliente y las capacidades propias, para identificar brechas en el conjunto de habilidades del equipo. • El director del proyecto debe coordinar revisiones frecuentes de estas brechas e identificar los mecanismos adecuados para cerrarlas. • Estos mecanismos pueden incluir: • La identificación de nuevos recursos necesarios. • Requisitos de capacitación para permitir que el equipo desarrolle las habilidades que le faltan. • Identificación de brechas de conocimientos que requieren de compromiso adicional con el cliente para evaluar las necesidades y modificar los planes y los entregables. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Pautas para mantener la transferencia de conocimientos del equipo • Un desafío importante del proyecto es gestionar el intercambio de conocimientos entre los miembros del equipo, especialmente en equipos virtuales. • Un objetivo central es facilitar la colaboración y promover la visibilidad entre el equipo. • Cuando se desarrolla un acta de constitución del equipo, el equipo debe determinar los métodos para facilitar el intercambio de conocimientos, entre los que se incluyen: • Frecuencia de las actualizaciones • Control de versiones • Herramientas de apoyo y el enfoque acordado para su utilización • En las prácticas ágiles, los radiadores de información no tienen problema para proporcionar visibilidad del estado del proyecto a toda la comunidad de interesados. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD 1-1: FORMAR UN EQUIPO

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Actividad: Formar un Equipo | Situación • Se le acaba de nombrar director de un proyecto a cargo de una migración importante de software, que requerirá actualizar más de 7,000 computadoras portátiles de empleados en cinco ciudades. • Debido a las circunstancias únicas de esta migración en particular, un técnico tendrá que visitar cada máquina, ajustar la configuración, bajar e instalar las actualizaciones y ejecutar un serie de ejercicios de validación par aconfirmar una migración exitosa. • Una de las primeras cosas que hay que hacer es identificar a los miembros del equipo. 1.

2.

3.

Haga una lluvia de ideas acerca de las habilidades clave que desearía en los miembros de este equipo. Es recomendable poder validar que un miembro propuesto del equipo tenga las habilidades clave que busca. ¿Qué tipo de técnicas podría utilizar para evaluar si la persona sería un miembro adecuado para el equipo? El objetivo es establecer un cronograma de recursos para el proyecto. ¿Qué tipos de información debe incluir? Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2 PASOS PARA PLANIFICAR Y APROBAR EL EXAMEN DE PMP EN 3 MESES

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Descargo de Responsabilidad • Si quieres aprobar el examen, tienes que prepararte para aprobar el examen. • No hay atajos, tiene que ponerte a trabajar. • Pero con este proceso de planificación, el trabajo es más facil! • Después de establecer un marco de trabajo sólido con este proceso de planificación, ¡el examen casi se aprueba solo! • Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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¿Por qué deberías certificarte como PMP? • Credibilidad profesional • Conocimiento profundo • Mayor potencial de ingresos • Nuevas habilidades blandas/duras • Mejores oportunidades • Crecimiento personal/profesional

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La Importancia de Planificar • Antes de PENSAR en aprobar el examen, primero debes PLANIFICAR. Planificar, planificar y planificar un poco más. • La regla 1/10.- Cada minuto invertido en planificación te puede ahorrar 10 minutos en ejecución. • El simple acto de pensar y planificar desbloquea tus poderes mentales, activa tu creatividad y aumenta tus energías mentales y físicas. • Cada Certificación que gestiones, ya sea la 1° o la 10°, debe iniciar con un plan. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI •

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Paso 1: Hazte tiempo (¡y apégate a él!) • Bloquea el tiempo para trabajar en tu Preparación: • • • • • • •

Idealmente al menos 3 veces por semana Apaga todas las distracciones Debes ser consistente (incluso si no estás inspirado al empezar) Estudia durante el 100% del tiempo programado Pregúntate ¿qué funciona para tu horario? ¿Eres un madrugador o un noctámbulo? ¿Cuándo puedes estar más concentrado?

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Paso 1: Hazte tiempo (¡y apégate a él!) • El poder del hábito: •

•

•

Los buenos hábitos son difíciles de formar, pero muy fácil de vivir con ellos. Al programar y apegarte a tu tiempo de preparación, crearás un hábito que garantizará tu éxito en el examen. “Todo es difícil antes de ser fácil” – Goethe.

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Paso 1: Hazte tiempo (¡y apégate a él!) • Tómate 30 segundos ahora para anotar: •

¿Cuáles son los 3 días/noches por semana que te vas a sentar a prepararte para tu examen de certificación PMP?

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Paso 2: Arma tu agenda de Estudio por Semana • • • •

Estudia al menos 3 temas por semana Realiza un resumen de cada tema Al final de cada lección evalúa tu aprendizaje (simulador) Define el material de estudio (no más de 3)

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Activa tu Memoria de Largo Plazo Izquierdo

Derecho

Palabras Arte Matemáticas Música Lógica Creatividad Procesos Sentimientos Detalles Panorama completo

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¿Cómo gestionamos el tiempo? TÉCNICA POMODORO POMODORO HORA Tiempo 19:00 00:30 1 19:30 00:05 19:35 00:30 2 20:05 00:05 20:10 00:30 3 20:40 00:15 20:55 00:30 4 21:25 00:05 21:30 00:30 5 22:00 TRABAJO EFECTIVO 02:30 DESCANSO EFECTIVO 00:30 Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA B: DEFINIR LAS REGLAS BÁSICAS DEL EQUIPO

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Facilitadores • Definir las reglas básicas de manera colectiva. • Comunicar las reglas básicas a los miembros del equipo. (ECO 1.12.1) • Establecer un entorno que fomente la adherencia a las reglas básicas. (ECO 1.12.2) • Gestionar y corregir infracciones de las reglas básicas. (ECO 1.12.3)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Acta de constitución del equipo

Habilidades de negociación

Normas del equipo

Gestión de conflictos Lluvia de ideas Ética

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El acta de constitución del equipo Acta de constitución del equipo: Un documento que permite al equipo establecer sus valores, acuerdos y prácticas mientras realiza junto su trabajo. Un buen acta de constitución del equipo incluye: • Los valores compartidos del equipo. • Las pautas para las comunicaciones del equipo y el uso de herramientas. • Cómo toma decisiones el equipo. • Cómo resuelve conflictos cuando surgen desacuerdos. • Cómo y cuándo se reúne el equipo. • Otros acuerdos del equipo (como horas compartidas, actividades de mejora).

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Reglas básicas Reglas básicas: Expectativas claras con respecto al código de conducta para los miembros del equipo.

• Las reglas básicas incluyen todas las acciones que se consideran aceptables e inaceptables en el contexto de la gestión del proyecto. • Beneficios: • Establece expectativas de desempeño y comunicación • Disminuye el riesgo de confusión • Mejora el desempeño

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Habilidades de negociación • La negociación incluye las discusiones del equipo dirigidas a llegar a un acuerdo. • Los equipos podrían negociar: • Roles y responsabilidades • Prioridades • Asignaciones • Entregables • Todos los miembros del equipo deben desarrollar buenas habilidades de negociación entre ellos y con otros interesados.

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Comunicación entre miembros internos y externos del equipo La comunicación regular con los interesados fuera del equipo permitirá lo siguiente: • Colaboración entre el equipo y los interesados o equipos externos • Expectativas eficaces: gestión entre los interesados • El acta de constitución del equipo debe incluir protocolos de comunicación: • Para miembros internos del equipo (es decir, reuniones de equipo, calendarios compartidos, etc.) • Para que los interesados externos generen retroalimentación, gestionen las dependencias y aseguren la alineación

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Normas del equipo • Establecer los comportamientos esperados del equipo al comienzo del proyecto. • Permitir que los equipos manejen los desafíos a medida que el proyecto avanza. • Las normas del equipo deben incluir: • Reuniones • Enfoques de comunicaciones • Gestión de conflictos • Valores compartidos • Toma de decisiones

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Gestión de conflictos • Aplicación de una o más estrategias para hacer frente a desacuerdos • La gestión eficaz de conflictos lleva a una mejor comprensión, desempeño y productividad. • La gestión ineficaz de conflictos conduce a: • Comportamiento destructivo • Animosidad • Desempeño deficiente • Reducción de la productividad • Utilizar varios métodos de resolución de conflictos

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Lluvia de ideas • Un moderador trabaja con el equipo para identificar una serie de posibles soluciones a un problema determinado. • Luego, realiza varios tipos de análisis para ayudar al equipo a seleccionar las alternativas más adecuadas.

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Código de ética y conducta profesional

Responsabilidad

Respeto

Equidad

Honestidad

https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/ethics/pmi-code-of-ethics.pdf Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Pautas para gestionar y rectificar las infracciones de las reglas básicas • En el acta de constitución del equipo se establecen las reglas básicas. • Las infracciones de las reglas básicas requieren que el equipo y el director del proyecto evalúen las oportunidades de corrección. • En caso de infracciones graves, es posible que sea necesario eliminar o reemplazar al miembro infractor del equipo. • Cuando corresponda, el equipo debe enfocarse en sus valores centrales que incluyen responsabilidad, expectativas compartidas y transparencia.

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ACTIVIDAD 1-2: DEFINIR LAS REGLAS BÁSICAS DEL EQUIPO

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Actividad: Definir las reglas básicas del Equipo | Situación • Está formando el equipo para el proyecto de migración, y desea ayudarlos a comenzar a trabajar a través del establecimiento de sus normas y de la definición de cómo trabajarán en conjunto para lograr los objetivos del proyecto. Usted organiza una reunión de equipo inicial. 1.

2.

3.

El equipo decide que debe producir un acta de constitución del equipo, pero no está seguro de lo que debe cubrir exactamente. ¿Cuáles son algunas de las áreas clave que debe incluir un buen acta de constitución del equipo? El equipo se da cuenta de que necesitará interacciones regulares con otros interesados que no forman parte del equipo. ¿Cuáles son algunas de las consideraciones clave para interactuar con ellos? Muchos de los miembros del equipo han tenido malas experiencias trabajando en equipo debido a la falta de confianza, políticas y una cultura de equipo positiva. ¿Cómo puede usted, como el director del proyecto, crear un ambiente positivo para que sus equipos se desempeñen con éxito? Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA C: NEGOCIAR LOS ACUERDOS DEL PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Analizar los límites de las negociaciones para llegar a un acuerdo. (ECO 1.8.1) • Evaluar las prioridades y determinar objetivos finales. (ECO 1.8.2) • Verificar que se cumplan los objetivos del acuerdo. (ECO 1.8.3) • Determinar una estrategia de negociación. (ECO 1.8.5) • Participar en negociaciones del acuerdo. (ECO 1.8.4)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Acuerdo de nivel de servicio

Habilidades de negociación

Informe de desempeño

Juicio de expertos

Calendarios de recursos

Lecciones aprendidas

Fechas prohibidas para el lanzamiento

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Negociaciones • Se entiende por negociaciones las discusiones dirigidas a llegar a un acuerdo. • Los documentos podrían incluir: • • • • • • • • • • • •

Una declaración de trabajo o entregables importantes Un programa con hitos y fechas Expectativas de informes de desempeño Términos de precios y pagos Inspección, requisitos de calidad y criterios de aceptación Garantía y asistencia futura Incentivos o penalizaciones Vínculos de seguros y de desempeño Aprobaciones de subcontratistas Términos y condiciones Manejo de la solicitud de cambio Cláusulas de terminación y resolución de controversias Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Acuerdos de nivel de servicio Acuerdo de nivel de servicio (SLA): Un contrato entre un proveedor de servicios (interno o externo) y el usuario final, que describe el nivel de servicio esperado del proveedor de servicios.

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Técnicas de priorización para determinar los objetivos Trabajo pendiente asociado al producto (backlog)* Una lista priorizada de requisitos para un producto centrados en el usuario y administrada por el equipo. • Las técnicas de priorización incluyen: • Modelo Kano • Análisis MoSCoW (MSCW) • Análisis de comparación emparejado • Método de los 100 puntos

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía práctica de ágil del Project Management Institute Inc., 2017.

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Técnicas de priorización para determinar los objetivos

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Informe de desempeño • Las métricas de desempeño del proyecto pueden incluir: • • • • • •

El porcentaje de trabajo completado Las métricas de calidad y rendimiento técnico El inicio y la finalización de actividades programadas Solicitudes de cambio Los defectos Los costos y las duraciones reales

• Los datos de desempeño del trabajo se integran y contextualizan para: • •

Generar decisiones Plantear incidentes, acciones y conciencia

• Los proyectos ágiles incluyen: • • •

Historias completadas y aceptadas Progreso del trabajo pendiente asociado al producto (backlog) Comparación de historias entregadas y planes de iteración Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Juicio de expertos Juicio de expertos* Juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha experiencia la puede proporcionar cualquier grupo o persona con educación, conocimientos, habilidad, experiencia o capacitación especializados. • Por ejemplo, personas de otras áreas de la organización, consultores, interesados y asociaciones profesionales y técnicas.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Estrategia de negociación • Las negociaciones de los parámetros exactos de un contrato generalmente las dirige el gerente de adquisiciones. • El director del proyecto y los equipos del proyecto pueden participar como parte de las negociaciones. • En un enfoque de proyecto tradicional, un objetivo importante es una designación clara de los entregables esperados del proyecto y cómo se medirán y compensarán. • En un enfoque ágil, los entregables precisos variarán a medida que el cliente modifica, agrega y vuelve a priorizar elementos en su trabajo pendiente asociado al producto (backlog), y de manera clara, por lo que deben definirse formas establecidas con claridad para garantizar los niveles de desempeño acordados.

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Calendarios de recursos Calendarios de recursos: Identifica los días laborales, los turnos y cuándo están disponibles para el proyecto recursos específicos. • Se utiliza para determinar qué recursos (personas, equipos, materiales, etc.) están disponibles durante un período de actividad planificado y se deben considerar cuando se estimen las actividades del proyecto. • Se utiliza para identificar atributos de recursos clave, como habilidades y niveles de experiencia, para garantizar que los recursos adecuados necesarios estarán disponibles durante diferentes aspectos del proyecto.

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Lecciones aprendidas Registro de lecciones aprendidas* Documento del proyecto que se utiliza para registrar el conocimiento adquirido durante un proyecto de modo que pueda ser empleado en el proyecto actual e ingresado al repositorio de lecciones aprendidas. • Un equipo de proyecto efectivo debe revisar con regularidad su desempeño e identificar las lecciones aprendidas y las mejoras específicas que optimizarán la eficiencia y la eficacia general del equipo. • Los equipos ágiles programan una reunión llamada retrospectiva al final de cada iteración para identificar incidentes potenciales, posibles soluciones y mejorar los procesos que utiliza el equipo, para optimizar su rendimiento general.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Tiempos de espera para el lanzamiento • Los tiempos de espera se producen cuando se transfieren los entregables terminados, para su implementación. • Suspende los cambios. • Reduce los riesgos a medida que se presenta una solución a los clientes. • El lanzamiento se produce al concluir el plazo del proyecto, y los tiempos de espera se pueden negociar con anticipación según el plazo y el cronograma general del proyecto. • En un enfoque ágil, puede haber varios lanzamientos de aspectos de la solución durante el plazo del proyecto, y los tiempos de espera (si se requieren) se negociarán a medida que el proyecto se aproxime a un umbral de lanzamiento.

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Pautas para participar en negociaciones • A menudo, los directores del proyecto y los miembros del equipo del proyecto participarán en el proceso de negociaciones. • El equipo del proyecto puede sugerir o identificar: • Los entregables y los hitos • Los riesgos e incidentes • Proporcionar un juicio de expertos acerca de la definición de problemas y los enfoques de soluciones • Prácticas sobre cómo se llevará a cabo el proyecto (cascada tradicional, ágil, etc.) • Requisitos de recursos

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Objetivos del acuerdo del proyecto • Una parte importante del acuerdo del proyecto es la claridad sobre cómo las partes respectivas informarán y verificarán que se cumplan los objetivos del proyecto. • En un proyecto tradicional, se identifica cada entregable y, para cada uno, se definen criterios de aceptación objetivos. • En un proyecto ágil, dado que los entregables reales variarán a medida que el trabajo pendiente asociado al producto (backlog) se agrega, se vuelve a priorizar y así sucesivamente, cada historia debe tener criterios de aceptación claramente definidos aprobados por el cliente. El proyecto también puede especificar una definición de Realizado para el proyecto, lanzamientos, iteraciones e historias de usuarios.

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ACTIVIDAD 1-3: NEGOCIAR ACUERDOS DE PROYECTOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Actividad: Negociar los acuerdos del proyecto | Situación • Se le pidió ayuda para negociar los términos y las condiciones para crear un sitio web para un cliente. Aunque ha esbozado algunas de las necesidades básicas del proyecto, aún tiene que formalizar los entregables principales. ¿Cuáles son las secciones principales de un acuerdo de entregables? ¿Cuáles son los 1. componentes clave que esperaría ver en cada sección? 2.

3.

El cliente tiene una larga lista de requisitos y usted desea ayudarlo a priorizar sus necesidades para identificar un producto mínimo viable y proporcionar una base para organizar el trabajo pendiente. ¿Cuáles son algunas de las técnicas que podría utlizar para ayudarlos? El cliente esperaba que el equipo del proyecto obtuviera los requisitos del sitio web, que fuera y lo desarrollara, y que, una vez terminado, lo entragara listo para usarse. Usted aconseja que obtener retroalimentación con más frecuencia es fundamental para garantizar la satisfacción del cliente y ayudar a identificar y priorizar los diferentes requisitos que puedan surgir durante el proyecto. ¿Qué técnicas podría utilizar el equipo para mantener un compromiso efectivo con el cliente? Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA D: EMPODERAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y A LOS INTERESADOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • • • •

Organizar en torno a las fortalezas del equipo. (ECO 1.4.1) Apoyar la responsabilidad de las tareas del equipo. (ECO 1.4.2) Evaluar la demostración de la responsabilidad de la tarea. (ECO 1.4.3) Determinar y otorgar niveles de autoridad para la toma de decisiones. (ECO 1.4.4)

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Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Decisiones

Herramientas de toma de decisiones del equipo

Estimaciones

Puño de cinco Votación romana Sondeo Planning poker Votación mediante puntos Retrospectiva

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Origen interno

(atributos de la organización)

Origen externo

• Cuando se forman equipos, es fundamental comprender las habilidades y competencias que necesitan los miembros para realizar su trabajo y producir entregables. • A medida que los equipos progresan, aproveche las habilidades de los miembros para mejorar el desempeño del equipo. • Identifique las fortalezas y debilidades del equipo para organizarlo en torno a las fortalezas.

(atributos del entorno)

Fortalezas del equipo

Útil

Perjudicial

para lograr el objetivo

para lograr el objetivo

F

Fortalezas

O

Oportunidades

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D

Debilidades

A

Amenazas

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Herramientas de toma de decisiones del equipo • Identificar la forma en la que el equipo tomará decisiones en conjunto y cómo resolverá los conflictos cuando surjan desacuerdos. • A medida que se crea el acta de constitución del equipo, este debe abordar la toma de decisiones y la resolución de conflictos. • Por ejemplo, puede ser muy deseable buscar un consenso, pero el equipo puede querer identificar cómo responderá cuando no se alcance. • Una opción podría ser decidir por adelantado aceptar la estimación más alta si existen desacuerdos constantes.

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Estimaciones • Las personas que realizan el trabajo deben realizar las tareas de estimación, ya que son las que mejor conocen: • Los riesgos • El nivel de esfuerzo • Los obstáculos potenciales • Los directores de proyectos tradicionales utilizan horas de esfuerzo. • Un ejemplo es la estimación por tres valores. • Los proyectos ágiles evitan usar estimaciones de tiempo absolutas. • La técnica de punto de historia proporciona una estimación de medición sin unidades.

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Responsabilidad de las tareas del equipo • Anime a los miembros del equipo a organizarse por sí mismos para determinar: • El trabajo que debe realizarse • Cómo llevarlo a cabo • Quién debe hacerlo • En los enfoques ágiles, el equipo se compromete a realizar el trabajo en una iteración. • Utilice los diagramas de Gantt y los tableros Kanban para fomentar la visibilidad y la colaboración.

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Pautas para evaluar la demostración de la responsabilidad de tareas • Determinar cómo se hará el seguimiento y se gestionará la responsabilidad de las tareas. • En una estructura de desglose de trabajo (WBS/EDT), se identifican las tareas para producir los entregables, de preferencia por los miembros del equipo que realizarán el trabajo. • Cuando se produce un diccionario de la EDT/WBS (o un paquete de trabajo), se identifica, se sigue y se gestiona cada una de las tareas y los asignados pertinentes. • En un enfoque ágil, por lo general, el equipo se encarga de la identificación y el seguimiento de las tareas como parte de la planificación de iteraciones.

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Retrospectiva Preparar el escenario • Actividades de verificación para involucrar al equipo Recopilar y compartir los datos • Métricas de desempeño del equipo, Análisis del valor ganado, etc. Generar una comprensión del conocimiento • ¿Qué está funcionando? ¿Dónde se encuentran desafíos? Análisis del problema Tomar decisiones • Acordar uno o dos cambios o mejoras que se intentarán en la próxima iteración Cerrar • Información nueva, apreciación y agradecimientos

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Pautas para determinar y otorgar niveles de autoridad para la toma de decisiones • Los miembros del equipo deben identificar, planificar y gestionar las tareas tanto como sea posible. • Los equipos que realizarán el trabajo deben proporcionar las estimaciones. • Empoderar a los equipos para que impulsen su propia mejora.

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ACTIVIDAD 1-4: EMPODERAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y A LOS INTERESADOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Actividad: Empoderar al equipo y a los interesados | Situación

• El proyecto para producir un sitio web está en manos de un equipo experimentado, pero los miembros individuales del equipo nunca han trabajado juntos en un proyecto. Durante la formación del equipo, es posible que quiera conversar sobre cómo tomarán 1. decisiones y cómo abordarán los conflictos que puedan surgir. Describa cómo facilitaría esa conversación y cómo podría recopilar las decisiones del grupo en un acta de constitución del equipo. 2.

3.

4.

El equipo quiere utilizar los puntos de historia ágiles para estimar el esfuerzo. Dado que se trata de un equipo nuevo, ¿cómo los ayudaría a facilitar los estudios comparativos para que puedan llevar a cabo una estimación eficaz? ¿Qué herramientas puede utilizar el equipo del proyecto para facilitar la colaboración y promover la visibilidad? Su equipo planea tener una retrospectiva al final de cada iteración para identificar posibles mejoras en la colaboración del equipo. Si bien existen muchas, muchas técnicas para llevar a cabo retrospecticas, ¿cuáles son algunas de las actividades clave que son comunes a muchas retrospectivas? Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA E: CAPACITAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y A LOS INTERESADOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Determinar las competencias y elementos de capacitación requeridos. (ECO 1.5.1) • Determinar opciones de capacitación según las necesidades de capacitación. (ECO 1.5.2)

• Asignar recursos para la capacitación. (ECO 1.5.3) • Asegurar que se lleve a cabo la capacitación. • Medir los resultados de la capacitación. (ECO 1.5.4)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Plan de capacitación y orientación

Análisis de brechas de capacitación

Estimaciones del costo de la capacitación

Capacitación

Calendario de capacitación

Trabajo en pareja y orientación

Evaluación de la capacitación Certificaciones

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Competencias necesarias • Identificar las competencias necesarias es el primer aspecto para desarrollar y llevar a cabo un plan de capacitación. • Las competencias pueden incluir conocimientos, habilidades y otros atributos. • Los distintos interesados tendrán necesidades de capacitación diferentes. • Los miembros del equipo en sí mismos podrían necesitar capacitación específica en lo relacionado con el negocio, la cultura, los resultados deseados y el contexto del proyecto del cliente.

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Elementos de la capacitación Capacitación: Actividad en la que los miembros del equipo adquieren habilidades, actitudes o conocimientos nuevos o mejorados. • Se proporciona a equipos, grupos pequeños o individuos • Cubre temas de gestión, técnicos o administrativos • Las formas de proporcionarla pueden incluir las siguientes: • Un salón de clases con un instructor • Un aula virtual • Aprendizaje en línea a su propio ritmo • Revisiones de documentos • Simulaciones interactivas • Capacitación en el trabajo

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Pautas para determinar las competencias requeridas • ¿Qué conocimientos se necesitarán para que este interesado se desempeñe como se espera con la nueva solución? • ¿Qué habilidades o experiencias prácticas se necesitan para aprender y ser capaz de demostrar preparación para realizar el trabajo usando la solución? • ¿Qué nivel de aceptación de la solución ha brindado el interesado y qué aspectos de la capacitación se deben emplear para ayudar a desarrollar el apoyo a la solución? • ¿Qué modalidades de capacitación se deben ofrecer y cuáles son los costos relativos de los diferentes enfoques?

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Plan de capacitación y orientación • La capacitación se debe realizar lo más cerca posible del punto de uso de la solución. • La programación es fundamental para evitar retrasar la implementación general de la solución. • Realice un análisis de brechas para identificar los conocimientos, las habilidades o los atributos necesarios faltantes. • Un plan de capacitación para los miembros del equipo puede incluir mejoras en las competencias o, posiblemente, una certificación que beneficie al proyecto.

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Opciones de entrenamiento

Opciones

Descripción •

Capacitación virtual guiada por un instructor

• •

Aprendizaje en línea a su propio ritmo • Revisiones de documentos

•

Capacitación en línea con instructor en vivo, ya sea en una reunión virtual o en un entorno de capacitación virtual. Los laboratorios prácticos simulados a menudo están disponibles también mediante esta opción. El contenido de aprendizaje en línea se pone a disposición de los estudiantes a través de internet y, por lo general, se consulta mediante un navegador. Esto puede incluir video con funciones avanzadas, ejercicios en laboratorios simulados, etc. Una ventaja del enfoque autodidacta es que se puede hacer llegar la solución a una gran cantidad de estudiantes potenciales. Para una transferencia de conocimientos sencilla, es posible que baste con compartir los documentos relevantes.

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Estimaciones del costo de la capacitación • Como parte del cronograma y el presupuesto, considere los costos asociados a la capacitación del equipo del proyecto y de los interesados del cliente. • El costo podría incluir: • Costos de creación y edición de contenido • Alojamiento del contenido y costos de entrega • Costos de enseñanza • Impresión y distribución del material del curso • Costos del lugar • Costos de logística

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Calendario de capacitación • El director del proyecto tiene que publicar y apoyar un calendario específico de fechas y ubicaciones de capacitación. • El cronograma también debe hacerse llegar a los interesados del cliente. • Cree un mecanismo de registro y envío de mensajes de confirmación. • Proporcione listas de clase y una manera de registrar las firmas de los asistentes. • Gestione el cronograma y los horarios de capacitación para evitar que se retrasen los plazos de entrega del proyecto.

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Trabajo en pareja y orientación • El trabajo en pareja de los interesados del cliente les permite reforzar mutuamente el aprendizaje. • La orientación permite que un miembro experimentado del equipo entrene a otro con menos experiencia. • El trabajo en pareja y la orientación fomentan el desarrollo del espíritu de equipo y un entorno de colaboración. • La capacitación se centra en desarrollar las habilidades individuales que se utilizarán en el presente; la orientación ayuda a desarrollar personas con conocimientos completos con miras al futuro, a través de relaciones profesionales de largo plazo entre los empleados principiantes y los experimentados. • Las relaciones pueden ser informales y ad-hoc, creadas por los individuos mismos, o bien, establecidas formalmente por la organización, que intencionalmente empareja a los participantes. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Evaluaciones de línea base y posteriores a la capacitación • La generación de una línea base proporciona una técnica para medir la eficacia de la capacitación. • Los asistentes completan una evaluación previa antes de la capacitación. • Después de la capacitación, se utiliza una evaluación posterior para demostrar los niveles de competencia recién adquiridos.

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Pautas para garantizar que se realice la capacitación • Crear conciencia entre los interesados sobre la capacitación disponible. • Crear invitaciones para asistir a la capacitación. • Hablar con la administración del cliente para lograr su participación y compromiso para que sus empleados asistan a los programas de capacitación. • El registro debe incluir una notificación de confirmación y un recordatorio antes de la capacitación. • Crear listas para cada entrega de la capacitación. • Recopilar firmas para confirmar la asistencia y la participación en las evaluaciones previas o posteriores.

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Certificaciones • Las certificaciones de la industria demuestran que se han adquirido conocimientos y habilidades durante la capacitación. • La ubicación y la administración de los exámenes de certificación pueden variar: • Se realizan directamente después de la clase de capacitación. • Se realizan en un centro de pruebas con un supervisor. • Se realizan en línea, con un supervisor con una cámara web. • La utilidad de las acreditaciones de la industria puede ser mucho más amplia, lo que podría hacerlas más deseables para los asistentes y los futuros empleadores.

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Medir los resultados de la capacitación • La capacitación se evalúa, en última instancia, por la capacidad de realizar el trabajo necesario. • Las evaluaciones posteriores y las certificaciones atestiguan el conocimiento. • La verdadera prueba de la capacitación se demuestra cuando se conocimiento y habilidades se aplican en el lugar de trabajo.

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ACTIVIDAD 1-5: CAPACITAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y A LOS INTERESADOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Actividad: Capacitar al equipo y a los interesados | Situación • Su proyecto es producir una solución de software para una división de las fuerzas armadas de Estados Unidos. Cada división tiene una cultura diferente y, como parte de un involucramiento exitoso de los interesados del cliente, los miembros del equipo deben recibir capacitación de concientización sobre los antecedentes, la misión, la cultura y las expectativas del cliente. 1.

2.

¿Qué tipos de opciones tiene para producir una capacitación de incorporación eficaz? ¿Cómo la proporcionaría? ¿Qué tan importante es proporcionar esta capacitación al equipo desde el principio? La capacitación sobre la solución de software debe ofrecerse a más de 200 partes interesadas del cliente; por suerte, sus necesidades son relativamente similares, por lo que solo deberá preparar un conjunto de materiales de capacitación. El cliente tiene gente en cuatro sitios y necesitarán aprender el uso de la solución de forma práctica. ¿Cuáles son algunas de las áreas clave de enfoque en la planificación de esta iniciativa de capacitación?

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TEMA F: INVOLUCRAR Y APOYAR A LOS EQUIPOS VIRTUALES Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Examinar las necesidades de los miembros del equipo virtual. (ECO 1.11.1) • Investigar alternativas para el compromiso de los miembros del equipo virtual. (ECO 1.11.2)

• Implementar opciones para el compromiso de los miembros del equipo virtual. (ECO 1.11.3)

• Evaluar continuamente la eficacia del compromiso de los miembros del equipo virtual. (ECO 1.11.4)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Tecnología de colaboración

Comunicación

Evaluaciones de compromiso

Plan de comunicación

Herramientas de calendario

Análisis de variación Poderes del director del proyecto

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Tecnología de colaboración • Permite a los equipos planificar, colaborar y comunicarse. • No sustituye las actividades de planificación del equipo, tales como establecer un acta de constitución del equipo que detalle cómo trabajarán juntos. • Para seleccionar la tecnología de colaboración, deben tomarse en cuenta las consideraciones de transparencia. • Las herramientas de colaboración pueden incluir: • Tableros de tareas compartidos para promover la visibilidad • Paneles de mensajería y chat para permitir la comunicación • Repositorios de conocimientos para almacenar documentos compartidos • Herramientas de videoconferencia para crear la oportunidad de efectuar una comunicación frente a frente

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Las necesidades de los miembros del equipo virtual • Las necesidades básicas de un equipo virtual son: • Un objetivo compartido • Un propósito claro • Claridad en cuanto a los roles y expectativas • El director del proyecto debe facilitar y garantizar la colaboración

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Alternativas para el compromiso de los miembros del equipo virtual • La gestión del compromiso requiere persistencia y un enfoque en lo siguiente: • La dinámica de equipo • Transparencia • La responsabilidad • La atención a la comunicación efectiva • Utilice herramientas de videoconferencias para facilitar la participación activa y poder evaluar el lenguaje corporal y el tono. • Permita la visibilidad del trabajo que realizan los miembros del equipo virtuales y de su estado, mediante el uso de herramientas como tableros estilo Kanban.

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Comunicación • La comunicación efectiva es la clave de un equipo exitoso. • El acta de constitución del equipo debe incluir las expectativas y los detalles de la comunicación. • Una buena retrospectiva a menudo ofrece maneras en las que un equipo puede mejorar su comunicación, colaboración y uso de herramientas de visibilidad.

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Evaluaciones de compromiso • Identifique a los miembros del equipo que puedan formar exitosamente un equipo de trabajo coherente. • Si bien se requiere experiencia en la materia, también son importantes otras capacidades como el trabajo en equipo, la colaboración y la comunicación eficaces. • A medida que se unan nuevos miembros, el equipo pasará de nuevo por las siguientes etapas de desarrollo: la formación, la lluvia de ideas para producir normas y la mejora continua.

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Plan de comunicación • El director del proyecto debe facilitar la creación de un plan de comunicación inicial del equipo. • Los componentes incluyen: • ¿Cuándo se reúne el equipo? • ¿Qué herramientas se utilizan para hacer un seguimiento del estado del trabajo? • ¿Con qué frecuencia se actualiza el estado de trabajo? • ¿Cuáles son las horas compartidas del equipo? • ¿Cuáles son los enfoques de comunicación preferidos? • Anime al equipo a adoptar sus propias prácticas e impulsar mejoras iterativas en sus enfoques de comunicación. • El objetivo es lograr una colaboración eficaz y una visibilidad amplia y precisa de todos los interesados. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Gestión de conflictos • Los conflictos y desacuerdos son inevitables en cualquier equipo. • Las actas de constitución del equipo efectivas pueden ayudar al director del proyecto a anticipar situaciones problemáticas. • Cuando anticipa situaciones de posibles desacuerdos, puede decidir una posible solución y cómo manejar la situación antes de que surja.

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Pautas para implementar opciones para el compromiso de los miembros del equipo virtuales • Enfóquese en la colaboración y en las normas del equipo antes de centrarse demasiado en las herramientas. • Reconozca que la formación de equipos en un entorno virtual es difícil, por lo que es vital reforzar los compromisos, los logros y las oportunidades mutuas del equipo. • Los equipos virtuales requieren una gran cantidad de retroalimentación y refuerzo de las metas y los objetivos del equipo. • Brinde oportunidades para que los miembros de un equipo virtual se reúnan en persona y establezcan relaciones que nutran su compromiso compartido con las metas del proyecto.

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Herramientas de calendario • Los calendarios compartidos ayudan a los equipos virtuales a planificar reuniones, coordinar retroalimentación y mejorar la visibilidad de los objetivos y el estado de la actividad. • Reuniones con un período preestablecido: • Mejoran la concentración • Animan al equipo a establecer agendas y objetivos claros • Ayudan a mantener el trabajo en el buen camino • El equipo debe decidir la mejor manera de gestionar su calendario tomando en cuenta el objetivo de visibilidad entre el equipo y los interesados pertinentes.

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Análisis de variación • A medida que el equipo trabaja, el director del proyecto puede producir diversos análisis de variación, por ejemplo: • Exactitud de los estimados del equipo • Entrega en un sprint o según un hito establecido • Desempeño del equipo en relación con los objetivos • Los resultados de un análisis de variación se pueden compartir como parte de una retrospectiva con la intención de que sirvan para: • Sentar una base para la solución de problemas • La identificación de lecciones aprendidas • Proponer experimentos de mejoras para iteraciones subsecuentes

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Poderes del director del proyecto • En los equipos virtuales, el riesgo de que los miembros individuales del equipo se aíslen de los demás es inherente. • Es importante enfocarse en los compromisos compartidos más que en los logros individuales en relación con las tareas. • Cuando se inculca al equipo un sentido de compromisos compartidos, comenzando con el acta de constitución del equipo, los miembros del equipo adoptarán ciertos comportamientos para reforzar la colaboración y promover la visibilidad. • Como director del proyecto de un equipo virtual, debe reforzar los objetivos del equipo por encima del desempeño individual y permitir que los equipos se organicen por sí mismos y sean responsables de los entregables.

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Pautas para evaluar continuamente la efectividad del involucramiento de los miembros del equipo virtual • Realizar un seguimiento del progreso de sus equipos a medida que realizan el trabajo y producen entregables. • Asegurarse de que las reuniones, como las reuniones diarias de pie (daily standups), no sean solo para hablar de las actualizaciones de estado, sino que para valorar el compromiso del equipo. • Utilizar herramientas de videoconferencias. • Asignar un período de tiempo preestablecido para sus reuniones.

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ACTIVIDAD: INVOLUCRAR Y APOYAR A LOS EQUIPOS VIRTUALES Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA G: CREAR ENTENDIMIENTO COMPARTIDO SOBRE UN PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Encuestar a todas las partes para llegar a un consenso. (ECO 1.10.2) • Apoyar los resultados del acuerdo entre las partes. (ECO 1.10.3)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Visión

Acta de constitución

Metáfora de XP

Plan del proyecto

Ejercicio de la caja del producto

Reunión de lanzamiento Lluvia de ideas Habilidades en forma de “T”

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Visión • Una visión es un estado final deseado, un conjunto de objetivos y resultados deseados. • Al comienzo de un proyecto, es fundamental tener una visión clara de los objetivos finales deseados. • La definición de los entregables influye en el enfoque del proyecto: cascada tradicional o ágil. • La declaración de visión puede incluir: • Una descripción del producto o la solución • Los usuarios o consumidores previstos de la solución • Los objetivos clave deseados • Los diferenciadores de los enfoques competitivos • Las características y los beneficios clave Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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El acta de constitución del proyecto Acta de constitución del proyecto* Documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. • Propósito • Objetivos del proyecto medibles y criterios de éxito relacionados • Requisitos de alto nivel • Descripción, límites y entregables clave del proyecto de alto nivel • Riesgo general del proyecto • Cronogramas de hitos resumidos

• Recursos financieros preaprobados • Lista de interesados clave • Requisitos de aprobación del proyecto • Criterios de salida del proyecto • Director del proyecto asignado y nivel de responsabilidad/autoridad • Nombre y autoridad del patrocinador del proyecto

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Declaración de descripción general del proyecto • Comunica a toda la empresa la intención y la visión del proyecto. • La brevedad y la claridad son fundamentales. • Capta el objetivo, el problema o la oportunidad del proyecto, así como los criterios del éxito. • Con la autorización derivada del acta de constitución del proyecto o de la declaración de descripción general del proyecto aprobada, el director del proyecto comienza las actividades de planificación del proyecto.

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Retrospectivas ágiles Scrum* Un marco ágil para desarrollar y mantener productos complejos, con roles, eventos y objetos específicos. Sprint* Describe una iteración en un período preestablecido en Scrum. Retrospectiva

Descripción

Planificación de sprints*

Un evento colaborativo en Scrum en el cual el equipo de Scrum planifica el trabajo para el sprint en ejecución.

Reunión diaria de pie (daily standup)

Una reunión breve, de 10 a 15 minutos, que se efectúa todos los días para reafirmar el compromiso del equipo con sus objetivos para la iteración, destacar posibles bloqueantes y coordinar el trabajo del día entre el equipo. A menudo se lleva a cabo en un círculo. (También se conoce como Scrum diario.)

Revisión del sprint

Una revisión al final de cada iteración con el dueño del producto y otros interesados del cliente para revisar el progreso del producto y recibir retroalimentación sobre esa iteración.

Retrospectiva del sprint

Una reunión de los miembros del equipo dirigida por el Scrum Master para que el equipo identifique sus propias mejoras. Revisa los procesos y prácticas del equipo e identifica formas para que mejore su desempeño, colaboración, etc.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía práctica de ágil del Project Management Institute Inc., 2017.

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Reunión de lanzamiento • Propósito: • Establecer el contexto del proyecto • Ayudar a la formación del equipo • Asegurar la alineación adecuada con la visión general del proyecto • Las actividades durante la reunión de lanzamiento pueden incluir: • Definir una declaración de visión • Definir un acta de constitución del equipo • Ayudar al cliente/dueño del producto con lo siguiente: • • • •

•

Redacción de la historia de usuario Estimación del esfuerzo Planificación de prioridades Trabajo pendiente asociado al producto (backlog) inicial

Las actividades de lanzamiento iniciales suelen ser el sprint 0 125

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Habilidades en forma de “T” • Los equipos ágiles invierten en volverse más multifuncionales. • Aprovechando a todos los miembros para ayudar a lograr los objetivos del equipo: • Mejora la eficiencia del equipo • Es más probable que logre el objetivo

Amplitud del conocimiento

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Profundidad del conocimiento

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Planificación de la iteración • La planificación de iteraciones es una retrospectiva ágil y colaborativa, a veces llamada planificación de Sprint, para que el equipo y el representante del cliente (o dueño del producto) hagan lo siguiente: • Revisar las historias de usuario con la mayor prioridad o los resultados clave. • Hacer preguntas. • Llegar a un acuerdo sobre qué historias pronostica el equipo que completará en la iteración. • Después del acuerdo, el equipo determina qué actividades se requieren para cumplir los objetivos de la iteración.

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Tableros de tareas • Visualiza el trabajo y permite que el equipo y los interesados realicen un seguimiento del progreso a medida que se realiza el trabajo. • Promueve la visibilidad y maximiza la eficiencia. • Ejemplos: Tableros Kanban, listas de tareas pendientes, listas de verificación de procedimientos y tableros de Scrum.

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Consenso Consenso: Un proceso de toma de decisiones que un grupo utiliza para llegar a una decisión que todos pueden apoyar. • Puño de cinco: Las personas votan levantando cinco dedos para mostrar su acuerdo total, un puño si están en total desacuerdo, o varios dedos si se Cinco dedos = Puño = en encuentran en alguna parte intermedia. de acuerdo desacuerdo • Votación romana: Las personas votan ya sea con el pulgar hacia arriba (de acuerdo) o el pulgar hacia abajo (en desacuerdo). • Sondeo: Los miembros del equipo comparten su punto de vista y, si la decisión del equipo es unánime, avanzan en esa dirección. Si surgen objeciones, el facilitador trabaja para resolver el problema. • Votación mediante puntos: Las personas usan puntos de papel autoadheribles para priorizar los elementos de una lista. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Técnicas de estimación

Técnica

Descripción

Talla de camiseta

Mediante el conocimiento común y generalizado de las camisetas y sus tallas, las personas asignan valores a las historias de usuarios.

Puntuación de historia

Empleando una medida relativa para el nivel de dificultad o complejidad de una característica, las personas asignan puntos de historia, que son números en la secuencia de Fibonacci.

Planning Poker

Se utiliza para estimar el esfuerzo o el tamaño relativo del esfuerzo de desarrollo. Mediante el uso de un mazo de cartas con números de Fibonacci modificados, las personas votan por las historias de usuarios. Esta técnica también se denomina Scrum poker.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Metáfora de XP • La metáfora es una técnica de programación extrema (XP) que describe una visión común de cómo funciona un programa. • Las metáforas deben ser simples y no técnicas. • Permite comprender el enfoque general que se toma para proporcionar una capacidad o resolver un problema.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Ejercicio de la caja del producto • Técnica utilizada para explicar una solución general. • Los interesados intentan describir los aspectos de una solución de la misma manera en que un comerciante podría describir las características y los beneficios del producto en una caja. • Ayuda a comprender: • Los diferentes tipos de usuarios de una solución • Sus prioridades y lo que les gusta y lo que no • Aspectos clave de una solución que impulsan los aspectos de valor más críticos

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Lluvia de ideas Lluvia de ideas: Una técnica simple utilizada para generar una lista de ideas.

• Dirigida por un facilitador y el grupo tiende a ser un grupo de interesados, miembros del equipo o expertos en la materia. • Después de generar rápidamente una lista de alternativas, el grupo las analiza y elige una.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Pautas para llegar a un consenso y apoyar el resultado del acuerdo entre las partes • Contar con un acta de constitución del equipo es muy útil en este punto, ya que puede especificar la forma en que nosotros, como equipo, decidimos manejar ciertos escenarios y desacuerdos cuando surjan. • Por ejemplo, si los miembros del equipo no están de acuerdo con la cantidad de puntos de historia que se deben estimar para una historia de usuario, el acta de constitución del equipo puede indicar que el equipo utilice la estimación más alta o que se siga el resultado de la votación mayoritaria. • En general, es preferible buscar el consenso entre los miembros del equipo cuando sea posible y reconocer que a veces no será posible. • Para aquellos momentos en los que no es posible llegar a un consenso, es útil tener un enfoque acordado con antelación.

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ACTIVIDAD: CREAR UN ENTENDIMIENTO MUTUO ACERCA DE UN PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Objetivos de aprendizaje • Determinar los requisitos de los miembros del equipo del proyecto, evaluar las habilidades del equipo y mantener la transferencia de conocimientos del equipo. • Definir en conjunto las reglas básicas del proyecto según el contexto, como las reglas de la organización y las dinámicas del equipo. • Determinar una estrategia de negociación y negociar los acuerdos del proyecto. • Organizar las fortalezas del equipo y apoyar la responsabilidad del equipo con respecto a las tareas. • Asegurarse de que los miembros del equipo y los interesados reciban la capacitación adecuada. • Evaluar continuamente la eficacia del involucramiento de los miembros del equipo virtual. • Llegar a un consenso y apoyar el resultado del acuerdo entre las partes. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Preguntas de reflexión 1. ¿Por qué creen que es importante identificar y documentar los interesados del proyecto? 2. Comparta una situación en la que haya tenido que comunicar un mensaje difícil sobre el proyecto a su patrocinador o a un ejecutivo de alto nivel. ¿Qué enfoque y método de comunicación tomó? Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

COMIENZO DEL PROYECTO •

Determinar la metodología/métodos y prácticas adecuados para el proyecto

•

Planificar y gestionar el alcance

•

Planificar y gestionar el presupuesto y los recursos

•

Planificar y gestionar el cronograma

•

Planificar y gestionar la calidad de productos y entregables

•

Integrar actividades de planificación del proyecto

•

Planificar y gestionar adquisiciones

•

Establecer la estructura de gobernanza del proyecto

•

Planificar y gestionar el cierre del proyecto/fase

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

Objetivos de la lección por tema A. Evaluar las necesidades, la complejidad y la magnitud del proyecto para determinar la metodología/métodos y las prácticas adecuados para él. (Tarea ECO 2.13)

B. Planificar y gestionar el alcance. (Tarea ECO 2.8) C. Planificar y gestionar el presupuesto y los recursos. (Tarea ECO 2.5) D. Planificar, preparar, modificar y administrar el cronograma del proyecto según la metodología. (Tarea ECO 2.6) E. Planificar y gestionar la calidad de productos y entregables. (Tarea ECO 2.7) F. Integrar actividades de planificación del proyecto. (Tareas ECO 1.12, 2.9, 3.1) G. Planificar y gestionar la estrategia de las adquisiciones. (Tarea ECO 2.11) H. Establecer la estructura de gobernanza del proyecto. (Tarea ECO 2.14) I. Planificar y gestionar el cierre del proyecto/fase. (Tarea ECO 2.17) Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

TEMA A: DETERMINAR LA METODOLOGÍA/ MÉTODOS Y PRÁCTICAS ADECUADOS PARA EL PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Evaluar las necesidades, la complejidad y la magnitud del proyecto. (ECO 2.13.1) • Recomendar la estrategia de ejecución del proyecto (p. ej., contratación, finanzas). (ECO 2.13.2)

• Recomendar una metodología/enfoque del proyecto (es decir, predictivo, ágil, híbrido). (ECO 2.13.3) • Utilizar prácticas iterativas e incrementales durante todo el ciclo de vida del proyecto. (ECO 2.13.4)

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2

2021

Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Crear encuesta

Juicio de expertos

Documento de caso de negocio/necesidades comerciales del proyecto

Reuniones

Declaración de descripción general del proyecto

Grupos de enfoque

Plan de implementación del proyecto

Talleres

Pautas de la práctica ágil

Creación de objetivos SMART Conocimiento del director del proyecto clásico y la práctica ágil Integración de proyectos

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Metodologías, métodos y prácticas de proyectos Ágil • Enfoque moderno en el que el equipo trabaja en colaboración con el cliente para determinar las necesidades del proyecto. • La coordinación entre el cliente y el equipo impulsa el proyecto. Predictivo/basado en un plan • Enfoque tradicional en el que se comprenden las necesidades, los requisitos y las restricciones del proyecto, y los planes se desarrollan en consecuencia. • Los planes impulsan el proyecto. Híbrido • Un enfoque combinado que utiliza una estrategia de métodos ágil o predictivo para una necesidad específica. • El proyecto podría cambiar de enfoque según la necesidad, los cambios en los requisitos del trabajo o las circunstancias. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Documentos de caso de negocio y necesidades comerciales • Caso de negocio: • Estudio de viabilidad económica documentado • Se utiliza para establecer los beneficios de los componentes del proyecto • Proporciona una base para la autorización de nuevas actividades del proyecto • Documentos de necesidades comerciales: • Proporciona entregables de alto nivel • Escrito antes del caso de negocio formal • Describe lo que se debe crear y lo que se debe realizar

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Plan de implementación del proyecto • Los entregables se pueden entregar todos al mismo tiempo al final del proyecto. • Las salidas del proyecto se entregan durante todo el proyecto. • Cuando entregue las salidas, considere preguntar si estas: • • • • •

¿Se implementarán en un nuevo entorno empresarial? ¿Se implementarán en un entorno empresarial existente? ¿Se pasarán a un entorno en vivo? ¿Sacarán de servicio o eliminarán sistemas, procesos o materiales antiguos? ¿Asegurarán que la capacitación y la transferencia de conocimientos se completen o sean satisfactorias?

• Todos los interesados, los cronogramas, los riesgos, los presupuestos y los estándares de calidad deben considerarse en el Plan de implementación del proyecto.

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2021

Evaluación de las necesidades, la complejidad y la magnitud del proyecto Metodología

Más adecuado cuando

Ejemplos

Ágil

• Los cambios son relativamente fáciles y el desperdicio no es costoso. • Entorno complejo en el que el producto final no se conoce por completo y la retroalimentación del usuario es muy valiosa.

Proyectos de software o proyectos basados en la propiedad intelectual y en la investigación.

Predictivo/ basado en un plan

• Los cambios son costosos debido al abandono y a los desperdicios. • La previsibilidad y la sincronización coordinada son importantes.

Proyectos de construcción o proyectos que tienen muchos activos físicos o con proyectos similares ya completados.

Iterativo

• Las actividades y los requisitos dinámicos se repiten hasta que se consideren correctos.

Los proyectos en los que se espera que exista aprendizaje y correcciones antes de llegar, a la larga, a la solución ideal.

Incremental

• Requisitos dinámicos, así como entregas pequeñas frecuentes. • La velocidad en la entrega de incrementos pequeños es un objetivo importante.

Proyectos en los que los clientes o negocios desean o esperan ver salidas, totales o parciales, desde el principio y con frecuencia.

Híbrido

• Los cambios tienen ciertos costos. • Los interesados desean otro método, pero no se sienten cómodos con la idea de adoptar por completo solo uno.

Proyectos con una combinación de recursos y niveles de experiencia, o que buscan o tienen la disposición de aprender métodos o técnicas nuevos.

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Elaboración progresiva Elaboración progresiva* Proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más precisas.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Tipos de ciclos de vida • Predictivo • Adaptativo • Iterativo • Incremental • Ágil • Híbrido

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Ciclos de vida predictivos Ciclo de vida predictivo* Forma de ciclo de vida del proyecto en la cual el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan en las fases tempranas del ciclo de vida.

Tipos

Características

Predictivo

• • • •

Requisitos fijos Actividades realizadas una vez por proyecto Una sola entrega Objetivo: Gestionar costos

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Ciclos de vida iterativos Ciclo de vida iterativo* Ciclo de vida del proyecto donde el alcance del proyecto generalmente se determina tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costos se modifican periódicamente conforme aumenta la comprensión del producto por parte del equipo del proyecto.

Tipos Adaptativo

Características Iterativo

• • • •

Requisitos dinámicos Las actividades se repiten hasta que se corrigen Una sola entrega Objetivo: Solución correcta

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Ciclos de vida incrementales Ciclo de vida incremental* Ciclo de vida adaptativo del proyecto donde el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo predeterminado. El entregable contiene la capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo solo después de la iteración final. Tipos Adaptativo

Características Iterativo

• • • •

Requisitos dinámicos Las actividades se repiten hasta que se corrigen Una sola entrega Objetivo: Solución correcta

Incremental

• • • •

Requisitos dinámicos Actividades realizadas una vez por incremento Entregas pequeñas frecuentes Objetivo: Velocidad

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Ciclos de vida ágiles Ciclos de vida ágiles* Un ciclo de vida del proyecto que es iterativo o incremental. También se conoce como impulsado por el cambio o adaptativo. Tipos

Características

Adaptativo

Iterativo

• • • •

Requisitos dinámicos Las actividades se repiten hasta que se corrigen Una sola entrega Objetivo: Solución correcta

Incremental

• • • •

Requisitos dinámicos Actividades realizadas una vez por incremento Entregas pequeñas frecuentes Objetivo: Velocidad

Ágil

• Requisitos dinámicos • Combina la repetición iterativa de actividades con entregas incrementales • Objetivo: Valor del cliente

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Metodologías híbridas Tipos

Características

Predictivo

• • • •

Requisitos fijos Actividades realizadas una vez por proyecto Una sola entrega Objetivo: Gestionar costos

Iterativo

• • • •

Requisitos dinámicos Las actividades se repiten hasta que se corrigen Una sola entrega Objetivo: Solución correcta

Incremental

• • • •

Requisitos dinámicos Actividades realizadas una vez por incremento Entregas pequeñas frecuentes Objetivo: Velocidad

Ágil

• Requisitos dinámicos • Combina la repetición iterativa de actividades con entregas incrementales • Objetivo: Valor del cliente

Adaptativo

Híbrido

• • • •

Incluye componentes adaptativos y predictivos Marcos de tiempo más cortos e iterativos Alta participación de los interesados Requisitos más detallados

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2021

ACTIVIDAD: DETERMINACIÓN DE LA METODOLOGÍA ADECUADA PARA EL PROYECTO

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TEMA B: PLANIFICAR Y GESTIONAR EL ALCANCE Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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9

2021

Facilitadores • Determinar y priorizar requisitos. (ECO 2.8.1) • Desglosar el alcance y definir los criterios de aceptación (definición de terminado). (ECO 2.8.2)

• Crear paquetes de trabajo/hacer algo de trabajo. • Monitorear, volver a priorizar y validar el alcance. (ECO 2.8.3)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Registro de requisitos

Estimación ágil

Informes de desempeño del trabajo

Trabajo pendiente del producto

Matriz de trazabilidad

Documentación de solicitudes de cambio Actualización de documento de requisitos Actualización de trabajo pendiente asociado al producto (backlog) Actualización del plan para la dirección del proyecto

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2021

Plan para la gestión del alcance del proyecto Plan para la gestión del alcance del proyecto* Un componente del plan para la dirección del proyecto o del plan de dirección del programa que describe cómo se definirá, desarrollará, supervisará, controlará y validará el alcance.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Herramientas y técnicas de gestión del alcance

•Juicio de expertos • Expertos internos y externos Análisis de alternativas • Método de análisis de datos Reuniones • Los miembros del equipo participan en la creación del plan para la gestión del alcance del proyecto

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2021

Requisitos del proyecto Requisitos del proyecto: Las condiciones o capacidades de un producto, servicio o resultado acordadas, para cuya satisfacción se diseñó el proyecto. • Los requisitos de alto nivel pueden documentarse en el acta de constitución del proyecto. • El director del proyecto debe verificar que se determinen y documenten todos los requisitos. • Proporciona la base para construir la EDT.

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Análisis de documentos Análisis de documentos: Técnica utilizada para obtener los requisitos del proyecto a partir de la evaluación de la documentación actual. Derivar nuevos requisitos del proyecto a partir de documentos existentes, tales como: • Planes de negocios • Acuerdos de servicio • Materiales de marketing • Diagramas del proceso actual • Documentación del software de la aplicación

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2021

Grupos focales Grupos focales* Técnica de recolección de información que reúne a participantes precalificados y expertos en la materia para conocer sobre sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. • Diseñados para ser menos estructurados y con más sesiones de intercambio de información. • Son discusiones interactivas guiadas por moderadores capacitados. • Incluyen a los interesados y a los SMEs. • Son una forma de investigación cualitativa.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Cuestionarios y encuestas Cuestionarios* Conjuntos de preguntas escritas diseñadas para acumular información rápidamente, proveniente de un amplio número de encuestados.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Estudios comparativos Estudios comparativos* Consisten en la comparación de prácticas, procesos y productos reales o planificados con los de organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar y proporcionar una base para medir el desempeño. • Aborda la evaluación de las prácticas comerciales o de proyectos de un grupo en comparación con las de otros grupos. • Se utiliza para identificar las mejores prácticas con el fin de cumplirlas o superarlas.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Entrevistas Entrevistas* Manera formal o informal de obtener información de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. • Ayuda a identificar los requisitos, los objetivos o las expectativas individuales de los interesados en el proyecto. • Ayuda a identificar y definir las características y funciones de los entregables finales deseados del proyecto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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14

2021

Toma de decisiones

Unanimidad

Mayoría

Pluralidad

Autocrático

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Representación de datos

Técnicas

Definición

Mapeo mental*

Técnica utilizada para consolidar las ideas que surgen durante sesiones individuales de lluvia de ideas en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento y así generar nuevas ideas.

Diagrama de afinidad*

Técnica que permite clasificar en grupos un gran número de ideas para su revisión y análisis.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Observaciones Observación: Una técnica que se utiliza para obtener información de un rol, una tarea o una función de trabajo específicos a fin de comprender y determinar los requisitos del proyecto.

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Talleres facilitados Talleres facilitados: Sesiones de trabajo organizadas que llevan a cabo los directores del proyecto para determinar cuáles son los requisitos de un proyecto y para reunir a todos los interesados y acordar los resultados que se esperan del proyecto.

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2021

Diagramas de contexto Muestra de un diagrama de contexto del negocio

Gobierno

Financiamiento

Comunidad de usuarios

Sector privado

Solicitud Solicitud de financia- de financiamiento miento

Hardware, software y asistencia

Financiamiento Servicios educativos

Universidad

Industria

Solicitud de servicios educativos

Solicitud de hardware, software y asistencia Solicitud de servicios educativos

Servicios educativos

Comunidad educativa

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Prototipos Prototipos* Método para obtener una retroalimentación temprana respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Guion gráfico Guion gráfico* Método para realizar prototipos que puede usar medios visuales o imágenes para ilustrar un proceso o representar un resultado del proyecto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Documentación de requisitos • • • •

Requisitos del negocio Requisitos de los interesados Requisitos de la solución Requisitos del proyecto

• Requisitos de transición • Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos

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2021

Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión de los requisitos* Componente del plan para la dirección de un proyecto o programa que describe cómo serán analizados, documentados y gestionados los requisitos. • Los componentes incluyen: • •

•

• •

Cómo se planificarán, se seguirán y se informarán las actividades de los requisitos Las actividades de gestión de la configuración, como la forma en que se iniciará el control de versiones de los documentos del proyecto y los cambios en el producto, cómo se analizarán los impactos, cómo se les dará seguimiento, se rastrearán y se informarán, y qué nivel de autorización se requiere para aprobar estos cambios El proceso de priorización de requisitos, que define la forma en que se analizarán y priorizarán los requisitos del proyecto Las métricas del producto que se utilizarán y la justificación para su uso La estructura de trazabilidad que indica qué atributos de requisito se registrarán en la matriz de trazabilidad

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Matriz de trazabilidad de requisitos

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2021

Pautas para la recopilación de los requisitos del proyecto • Revisar el plan para la gestión del alcance del proyecto. • Revisar el plan de gestión de los requisitos. • Revisar el plan de involucramiento de los interesados. • Revisar el acta de constitución del proyecto. • Revisar el registro de interesados. • Utilizar herramientas y técnicas como entrevistas, grupos focales, talleres facilitados, técnicas de creatividad grupales, etc. • Documentar los requisitos y la matriz de trazabilidad de requisitos.

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El enunciado del alcance del proyecto Enunciado del alcance del proyecto* Descripción del alcance, los entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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20

2021

Herramientas y técnicas de alcance • Juicio de expertos • Análisis de alternativas • Análisis de decisiones con múltiples criterios • Facilitación • Análisis del producto

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Análisis del producto Análisis del producto* Para proyectos que tienen como entregable un producto, se trata de una herramienta para definir el alcance, la cual implica, por lo general, formular preguntas acerca de un producto y generar respuestas para describir el uso, las características y otros aspectos relevantes de lo que se va a fabricar. • • • • • •

Desglose del producto Análisis de sistemas Análisis de requisitos Ingeniería de sistemas Ingeniería de valor Análisis de valor

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Pautas para desarrollar un enunciado del alcance del proyecto • Revisar el plan para la gestión del alcance del proyecto a fin de obtener información sobre las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el alcance del proyecto. • Revisar el acta de constitución del proyecto para la descripción de alto nivel del proyecto, y los requisitos de características del producto y de aprobación del proyecto. • Revisar la documentación de requisitos. • Revisar los OPAs. • Utilizar herramientas y técnicas como el juicio de expertos, el análisis del producto, la generación de alternativas y talleres facilitados para definir el alcance del proyecto. • Documentar el enunciado del alcance del proyecto y actualizar cualquier documento del proyecto, según sea necesario. 43

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WBS EDT* Una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Proyecto DMAIC 1.0 Definir

Paquetes de trabajo

2.0 Medir

3.0 Analizar

4.0 Mejorar

5.0 Control

1.1

2.1

3.1

4.1

5.1

1.2

2.2

3.2

4.2

5.2

1.3

2.3

3.3

4.3

5.3

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Diccionario de la EDT/WBS Diccionario de la EDT/WBS* Documento que proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y planificación de cada componente de la estructura de desglose del trabajo. El diccionario de la EDT/WBS puede incluir cualquiera de los siguientes elementos: • Identificador del código de cuentas

• Recursos necesarios para completar el trabajo

• Descripción del trabajo

• Estimaciones de costos

• Supuestos y restricciones • Organización responsable

• Requisitos de calidad • Criterios de aceptación

• Programa de hitos

• Referencias técnicas • Información del acuerdo

• Actividades relacionadas con el cronograma

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Descomposición Descomposición* Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 158.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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23

2021

Cuentas de control Cuenta de control* Punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño. • Las cuentas de control están asociadas con diferentes paquetes de trabajo y se verifican contra el valor ganado para comprobar el desempeño. • A los paquetes de trabajo se les asigna una cuenta de control y el trabajo se gestionará dentro de esa cuenta durante todo el proyecto. • Las cuentas de control pueden contener más de un paquete de trabajo, pero cada paquete de trabajo se asigna a una sola cuenta de control.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Paquetes de planificación Paquete de planificación* Componente de la estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control con contenido de trabajo conocido, pero sin actividades detalladas en el cronograma.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Código de cuentas Código de cuentas* Sistema de numeración que se utiliza para identificar de forma única cada uno de los componentes de la estructura de desglose del trabajo (WBS/EDT).

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Línea base del alcance Línea base del alcance* Versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que puede cambiarse utilizando procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como una base de comparación con los resultados reales. Los componentes de la línea base del alcance pueden incluir: • • • • •

El enunciado del alcance del proyecto WBS El paquete de trabajo El paquete de planificación El diccionario de la EDT/WBS

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Pautas para crear una EDT (estructura de desglose de trabajo) • Revisar el plan para la gestión del alcance del proyecto • Revisar el enunciado del alcance del proyecto • Revisar la documentación de requisitos • Revisar los EEFs • Revisar los OPAs • Utilizar herramientas y técnicas, como la descomposición • Utilizar el juicio de expertos • Incluir notas sobre los productos de trabajo que se puedan entregar gradualmente • Documentar la línea base del alcance

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Trabajos pendientes asociados al producto e iteraciones (backlogs) • Un trabajo pendiente asociado al producto (backlog) es, básicamente, una lista del trabajo esperado para entregar el producto. • El trabajo pendiente asociado al producto (backlog) de un proyecto cambia durante todo el tiempo que este dura. • El arreglo y perfeccionamiento del trabajo pendiente asociado al producto (backlog) es un ejercicio continuo, que por lo general se programa en intervalos semanales o mensuales. • Los elementos de trabajo pendiente asociado al producto (backlog) (PBI) se acaban cuando se finaliza el trabajo. • Los PBI se modifican y se aclaran a medida que se obtiene más información o cambian los requisitos del producto. • Los PBI se agregan continuamente, según sea necesario, cuando se debe realizar más trabajo. • El trabajo pendiente de la iteración (backlog) incluye elementos del trabajo pendiente asociado al producto que es factible completar en el plazo establecido, en función de la capacidad del equipo. • Los equipos deben estimar la dimensión del esfuerzo del trabajo y comprender las prioridades del negocio. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Historias de usuarios • Los proyectos entregan valor. • Las historias de usuarios ayudan a los equipos a centrarse en el valor que se le proporciona al usuario. • Las historias de usuarios destacan quiénes se benefician del trabajo del equipo. • Estructurar el deseo del usuario como una historia, en lugar de un requisito o una especificación detallados, permite que el equipo se enfoque en el usuario y en lo que este valora.

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Herramientas y técnicas para verificar el alcance Herramienta y técnica Descripción Definición de terminado*

Una lista de verificación con todos los criterios del equipo que se tienen que cumplir para que un entregable pueda considerarse listo para el uso del cliente.

Definición de listo*

Una lista de verificación del equipo para un requisito centrado en el usuario que tiene toda la información que el equipo necesita para poder comenzar a trabajar en ella.

Criterios de aceptación*

Un conjunto de condiciones que se deben cumplir antes de que se acepten los entregables.

Validar el alcance*

El proceso de formalización de la aceptación de los entregables del proyecto completados.

Revisiones de la iteración

Cuando se alcanza o está cerca de alcanzarse la concusión de una iteración con un período de tiempo preestablecido, el equipo del proyecto comparte y demuestra todo el trabajo realizado durante la iteración con el negocio y otros interesados.

Análisis de variación*

Una técnica para determinar la causa y el grado de diferencia entre la línea base y el desempeño real.

Análisis de tendencias*

Una técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para pronosticar resultados futuros con base en resultados históricos.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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ACTIVIDAD: PLANIFICAR Y GESTIONAR EL ALCANCE Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA C: PLANIFICAR Y GESTIONAR EL PRESUPUESTO Y LOS RECURSOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Estimar las necesidades presupuestarias. (ECO 2.5.1) • Anticipar futuros desafíos presupuestarios. (ECO 2.5.2) • Monitorear las variaciones del presupuesto y trabajar con el proceso de gobernanza. (ECO 2.5.3) • Planificar y gestionar los recursos. (ECO 2.5.4)

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Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Referencia de costos

Técnicas de estimación: Basada en tres valores, análoga, paramétrica, por talla de camiseta, Planning poker

Reserva de gestión

Revisar los datos de la organización

El plan de gestión de las comunicaciones

Reuniones

Solicitudes de cambio

Aprovechar el PMIS

Pronósticos de costos

Comprender el control de cambios

Análisis de riesgos

Utilizar los datos de velocidad y el análisis Análisis de rendimiento Variación de costos, EVM, EAC Características aceptadas frente a características restantes Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Estimaciones de costos • Desarrollar una aproximación del costo de cada actividad de un proyecto. • El costo debe incluir: • Mano de obra directa • Materiales • Equipo • Instalaciones • Servicios • Tecnología de la información • Reservas para contingencias • Costos indirectos • Las estimaciones lógicas proporcionan el punto de partida para tomar decisiones acertadas y establecen la línea base. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Ventajas y desventajas de las técnicas de estimación

Técnica

Ventaja

Desventaja

Estimación análoga

Puede garantizar que no se omita por error ningún trabajo de las estimaciones de trabajo.

A veces, puede ser difícil para los directores de nivel inferior asignar estimaciones de costos.

Estimación ascendente

Es muy precisa y les da más responsabilidad a los directores de nivel inferior.

Puede llevar mucho tiempo y solo puede usarse después de haber definido la EDT correctamente.

Estimación paramétrica

No lleva mucho tiempo.

Puede ser imprecisa, según la integridad de la información histórica que se utilice.

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Tipos de estimaciones comunes Exactitud: (-5 % a +10 %)

Exactitud: (-25% a +75%)

Estimación definitiva

Orden de magnitud aproximado

Estimación por fases

Costo del proyecto Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Gobernanza del proyecto • Como se aplica a las estimaciones de costos, se trata de administrar las fases del proyecto. • Es posible que se necesiten una estimación de costos y un nivel de exactitud distintos para las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto. • Las razones para elegir un método de estimación de costos pueden estar relacionadas con: • La disponibilidad del software • La experiencia de un miembro del equipo • La fase del ciclo de vida del proyecto • Las restricciones de tiempo • La definición del proyecto • La preferencia personal

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2021

Registro de lecciones aprendidas • Las lecciones aprendidas en el trabajo temprano del proyecto pueden aplicarse al trabajo posterior del proyecto. • La experiencia de proyectos anteriores es un componente importante en la elaboración del presupuesto. • Los registros de lecciones aprendidas contienen información valiosa sobre la estimación de costos, tanto para los exitosos como para los deficientes.

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Pautas para estimar los costos • Reunir cifras de costos relacionados con las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo individuales. • Verificar con el proveedor de recursos para asegurarse de que no se hayan hecho supuestos incorrectos. • Recopilar cualquier información de entrada relevante que pueda ayudarlo a preparar las estimaciones. • Determinar qué técnica de estimación utilizar. • Buscar opciones de costos alternativas. • Determinar las unidades de medida que se utilizarán. • Considerar los posibles riesgos que podrían afectar el costo. • Asegúrese de que todas las estimaciones de costos se asignen a la cuenta adecuada. • Asegurarse de que las estimaciones incluyan costos por recursos, nivel de estimación y una lista de supuestos. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Estimaciones del presupuesto • La estimación del presupuesto del proyecto consiste en agregar los costos estimados de las actividades individuales o los paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizados. • Este presupuesto contiene todos los fondos necesarios para completar el proyecto según se define en la línea base del alcance y en el cronograma del proyecto. • Luego, se mide el rendimiento de los costos del proyecto en relación con esta línea base de costos.

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Línea base de costos Línea base de costos* Versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo, excluida cualquier reserva de gestión, la cual solo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación con los resultados reales. • Presupuesto por fases de tiempo • Monitorea y mide el rendimiento de los costos • Incluye una contingencia del presupuesto • Varía según el proyecto La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 255.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Pautas para la estimación de la línea base de costos • Recopilar las entradas que se necesitarán para establecer la línea base, como la EDT, el cronograma del proyecto, las estimaciones de costos y el plan de gestión de los riesgos. • Utilizar el cronograma del proyecto para determinar cuándo se llevarán a cabo las actividades. • Utilizar uno de los métodos de asignación de costos para destinar fondos a cada actividad o paquete de trabajo durante el período en el cual se llevará a cabo. • Considerar la posibilidad de agregar una reserva para contingencias a fin de compensar el riesgo de incurrir en gastos adicionales. • Evitar agregar reservas para contingencias cuando se trate de cantidades muy pequeñas en operaciones únicas. • Calcular los costos totales para cada período. • Trazar los costos de cada período en una gráfica para crear una curva S de la línea base. • Publicar y distribuir la línea base de costos a los interesados correspondientes del proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Componentes del presupuesto del proyecto

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 255.

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Desafíos del presupuesto • Idealmente, el presupuesto se establece durante la planificación del proyecto y no cambia. • Los proyectos no existen en un mundo perfecto y lo siguiente puede suponer un desafío para el director del proyecto: • • •

Requisitos del proyecto nuevos o modificados. Nuevos riesgos o cambios en las probabilidades o los impactos de los riesgos existentes. Cambios en las estimaciones de costos que resultan de factores económicos, modificaciones de contratos de adquisiciones, costos de recursos, etc.

• Cuando ocurre alguna de estas situaciones, uno o más de los siguientes deben modificarse: • • • •

El presupuesto del proyecto. El costo del proyecto. El cronograma del proyecto. El alcance.

• Si el presupuesto se mantiene fijo y no hay fondos adicionales disponibles, entonces el proyecto debe cambiar. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Conciliación del límite de financiamiento Conciliación del límite de financiamiento* Proceso de comparar el gasto planificado de fondos del proyecto con cualquier límite sobre el desembolso de fondos para el proyecto a fin de identificar cualquier variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados. • La mayoría de los presupuestos suponen flujos entrantes y salientes estables. • Los gastos esporádicos grandes, por lo general, son incompatibles con las operaciones organizacionales. • Los límites en el financiamiento ayudan a regular el flujo de capital saliente para protegerlo contra el gasto excesivo.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Pautas para anticipar futuros desafíos presupuestarios • Mantener al día el registro de interesados y estar al tanto de los cambios en los requisitos del proyecto si se agregan nuevos interesados al proyecto. • Monitorear con frecuencia los riesgos en busca de nuevos riesgos y cambios en los existentes. • Monitorear el desempeño de los proveedores y distribuidores. • Monitorear todos los cambios en el proyecto y seguir el sistema de gestión de cambios para tratar de mantenerlos dentro del presupuesto.

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2021

Pautas para determinar un presupuesto • Revisar el plan de gestión de los costos. • Revisar el plan de gestión de los recursos humanos. • Revisar la línea base del alcance para el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT/WBS. • Verificar el cronograma del proyecto para conocer el tipo, la cantidad y la duración de los recursos. • Revisar el registro de riesgos para considerar los riesgos que podrían afectar la estimación los costos. • Revisar los EEFs. • Revisar los OPAs. • Utilizar las herramientas y técnicas adecuadas. • Documentar el presupuesto del proyecto mediante la creación de una línea base de costos. • Comprender los requisitos de financiamiento del proyecto o el flujo de caja para permitir el proyecto. • Actualizar los documentos del proyecto, según sea necesario. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: ESTIMACIÓN DE LA LÍNEA BASE DE COSTOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Costos completados por semana

• Actividad • Solución

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Gráfica de curva S completada

$ (Miles)

• Actividad • Solución

Semanas

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TEMA D: PLANIFICAR Y GESTIONAR EL CRONOGRAMA Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Estimar las tareas del proyecto (hitos, dependencias, puntos de historia). (ECO 2.6.1)

• Utilizar estudios comparativos y datos históricos. (ECO 2.6.2) • Preparar el cronograma según la metodología. (ECO 2.6.3) • Medir el progreso continuo según la metodología. (ECO 2.6.4) • Modificar el cronograma, si es necesario, según la metodología. (ECO 2.6.5) • Coordinar con otros proyectos y otras operaciones. (ECO 2.6.6)

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2021

Entregables y herramientas (diapositiva 1 de 2) Entregables Estimaciones de costos de actividades

Plan de lanzamiento

Estimaciones de la duración de la actividad

Hojas de ruta del producto

Estimaciones de la tarea

El valor ganado

Estimaciones de la historia

Cronograma actualizado

Estimaciones de características

Plan de lanzamiento actualizado

Documentos actualizados

Trabajo pendiente asociado al producto (backlog) actualizado

Trabajo pendiente (backlog)

Diagrama de red

Datos de velocidad

Reuniones de planificación

Cronograma del proyecto

Negociaciones

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Entregables y herramientas (diapositiva 2 de 2) Herramientas Estimación descendente: Experta, análoga, paramétrica

Activos del proceso

Retrospectivas

Estimación ascendente: Gestión del trabajo pendiente Combinado de paquetes de la EDT (backlog)

Revisar el trabajo producido

Talla de camiseta

Planificación del lanzamiento

Volver a priorizar el trabajo pendiente (backlog)

Estimación utilizando la secuencia de Fibonacci

Planificación de la iteración

Escalar proyectos

Puntos de historia

Gráficas de trabajos pendientes/realizados

Reuniones

Estimación relativa

Diagramas de flujo acumulativo

Negociaciones de adquisiciones

Estimaciones de afinidad

Análisis de rendimiento

PMIS

Análisis de velocidad

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Cronograma del proyecto Cronograma del proyecto* Salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. • Incluye iniciar y terminar actividades en fechas específicas y en una secuencia determinada. • Especifica las fechas planificadas para cumplir con los hitos del proyecto. • Coordina las actividades para formar un plan maestro a fin de completar los objetivos del proyecto a tiempo. • Realiza un seguimiento del desempeño de los cronogramas y mantiene informados a los interesados del proyecto y a la alta gerencia acerca del estado del proyecto. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Estudios comparativos y datos históricos • Al realizar un cronograma, los estudios comparativos son la comparación del cronograma de un proyecto con el cronograma de un producto o servicio similar que se haya producido en otro lugar. • Los estudios comparativos pueden ser útiles en la etapa inicial de elaboración del cronograma para ayudar a evaluar la viabilidad de un proyecto. • Los datos históricos pueden provenir de otros proyectos completados dentro de una organización para los cuales se cuenta con información detallada disponible. • Los datos históricos proporcionan un buen “punto de partida” para saber cuánto tiempo debería tomar algo, antes de realizar un análisis detallado.

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Plan de gestión del cronograma (diapositiva 1 de 2) Plan de gestión del cronograma* Componente del plan para la dirección del proyecto o programa que establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. • Describe cómo se definirán las actividades, así como su elaboración progresiva. • Identifica el método y la herramienta que se utilizarán para crear el cronograma. • Determina el formato del cronograma. • Establece criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Plan de gestión del cronograma (diapositiva 2 de 2) Componentes del plan de gestión del cronograma: • Modelo de cronograma del proyecto utilizado • Exactitud de las estimaciones de la duración de la actividad • Unidades de medición que se utilizarán • Enlaces de procedimientos organizacionales que se utilizan con la EDT • Umbrales de control que se utilizarán para monitorear el desempeño del cronograma • Reglas de medición del desempeño que se utilizarán • Formatos de informes que se utilizarán • Descripciones del proceso para explicar cómo se documentarán los procesos de gestión del cronograma durante el proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Consideraciones de gestión del cronograma para entornos ágiles/adaptativos • Puede desarrollarse un cronograma total del proyecto • Las actividades individuales se programan iterativamente • Dos enfoques iterativos principales: • Programación iterativa con trabajo pendiente (backlog) • Programación a pedido

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Programación iterativa con trabajo pendiente (backlog) • Técnicas de elaboración progresiva (onda gradual) utilizadas para programar actividades • Utiliza un lapso de tiempo específico, con frecuencia de dos semanas • Requisitos definidos en las historias de usuarios • Historias priorizadas • Selección según la prioridad y el período establecido • Historias restantes agregadas al trabajo pendiente (backlog) • De construcción posterior de acuerdo con su prioridad • Entrega valor del negocio desde el principio y progresivamente • Permite cambios/adaptaciones durante todo el proyecto • No funciona bien cuando hay relaciones de dependencia complejas Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Programación a pedido • No utiliza cronogramas tradicionales • Los miembros del equipo toman el trabajo de una cola, cuando está disponible • Con base en las metodologías Kanban y Lean • Proporciona un valor del negocio incremental • Nivela el trabajo de los miembros del equipo • Funciona mejor cuando las actividades se pueden dividir en cantidades iguales • No funciona bien cuando hay relaciones de dependencia complejas

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Pautas para desarrollar un plan de gestión del cronograma • Revisar el plan para la dirección del proyecto para obtener información a fin de desarrollar el cronograma. • Revisar el acta de constitución del proyecto para obtener un cronograma resumido de hitos de alto nivel. • Revisar los EEFs. • Revisar los OPAs. • Utilizar herramientas y técnicas como el juicio de expertos y la información histórica. • Utilizar las reuniones para desarrollar el plan de gestión del cronograma. • Documentar el plan de gestión del cronograma para el proyecto.

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Actividades del proyecto Actividad* Porción definida y planificada de trabajo ejecutado durante el curso de un proyecto. • En general, los términos “actividades”, “paquetes de trabajo” y “tareas” se pueden utilizar indistintamente. • En este entorno de dirección de proyectos, cada uno tiene un significado distinto: • Un paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT. • Una actividad es un componente más pequeño que integra un paquete de trabajo. • Una tarea se utiliza cuando se hace referencia al software de dirección de proyectos.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Características • Se utiliza para agrupar funcionalidades relacionadas a fin de entregar valor del negocio. • Las actividades y los esfuerzos, como la documentación, la corrección de errores, las pruebas y la calidad/reparación de defectos. • Proporciona la capacidad que se puede estimar, seguir y gestionar como un conjunto. • La creación de un cronograma alineado con las características garantiza la coordinación del trabajo asociado. • La estimación de las características ofrece una vista de cuándo se pueden dar a conocer bloques de funcionalidades al negocio y a los usuarios finales. • El progreso se puede medir en función de las características aceptadas, en comparación con las restantes.

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Hitos Hito* Punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio.

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1 Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Pautas para estimar las actividades del proyecto • Revisar el plan de gestión del cronograma. • Revisar la línea base del alcance de la EDT, los entregables, los supuestos y las restricciones. • Revisar los EEFs. • Revisar los OPAs. • Analizar y descomponer cada paquete de trabajo de la EDT en las actividades que se necesitarán para producir el entregable. • Consultar a los SMEs acerca de materiales desconocidos. • Evaluar todas las restricciones y los supuestos para obtener información sobre su posible impacto en la definición de la actividad. • Una vez que se haya descompuesto cada paquete de trabajo en actividades, evaluar la lista de actividades. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: CREAR UNA LISTA DE ACTIVIDADES Y UNA LISTA DE HITOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Dependencia de actividades • Una dependencia de actividades es una relación lógica que existe entre dos actividades de un proyecto. • La relación indica si el inicio de una actividad está supeditado a un evento o entrada de fuera de la actividad. • Las dependencias de la actividad determinan las relaciones de precedencia. • Ejemplo: Diseño de la distribución de habitaciones. • El arquitecto debe evaluar la funcionalidad de su diseño de las habitaciones. • La evaluación no puede comenzar hasta que los trabajadores terminen con la estructura de las paredes, las ventanas y los techos. • Después de que la estructura esté en su sitio, el arquitecto puede volver a evaluar los planes del diseño para determinar si es necesario realizar modificaciones. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Tipos de dependencias de las actividades Obligatoria* • Una relación que se requiere por contrato o que es inherente a la naturaleza del trabajo. Discrecional* • Una relación que se establece sobre la base del conocimiento de las prácticas recomendadas dentro de un área de aplicación particular o un aspecto del proyecto en el que se desee una secuencia específica. Externa* • Relación entre las actividades del proyecto y aquellas que no pertenecen al proyecto. Interna • Depende de información dentro del control del equipo del proyecto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Relaciones de precedencia Relación de precedencia* Dependencia lógica usada en el método de diagramación por precedencia. • La relación lógica entre las actividades que describe la secuencia en la que se deben llevar a cabo. • Cada actividad tiene fechas de inicio y finalización. • Las relaciones de precedencia siempre se asignan a actividades según las dependencias de cada actividad: • La actividad predecesora impulsa la relación y, la mayoría de las veces, se produce primero. • La relación impulsa la actividad sucesora.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Tipos de relaciones de precedencia

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 190.

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Pautas para secuenciar las actividades del proyecto • Revisar el plan de gestión del cronograma para obtener información sobre el método y la herramienta para crear el cronograma y datos sobre cómo se pueden secuenciar las actividades. • Revisar la lista de actividades de todas las actividades en el cronograma del proyecto. • Revisar los atributos de la actividad para cada una. • Revisar la lista de hitos para conocer las fechas de eventos de hitos específicos del cronograma. • Revisar el enunciado del alcance del proyecto. • Revisar los EEFs. • Revisar los OPAs. • Utilizar herramientas y técnicas como el PDM, la determinación de dependencia, los adelantos y los retrasos, con el fin de desarrollar el diagrama de red del cronograma del proyecto. • Documentar el diagrama de red del cronograma del proyecto y actualizar cualquier documento del proyecto, según sea necesario. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Estimaciones de la duración de la actividad Estimación de la duración de la actividad* Evaluaciones cuantitativas del número probable de períodos de tiempo requeridos para completar una actividad. Tiempo transcurrido: El tiempo calendario real necesario para llevar a cabo una actividad, de principio a fin. Esfuerzo* Cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo, generalmente expresado en horas, días o semanas de trabajo. Compárese con duración.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Pautas para estimar la duración de las actividades • Involucrar a los dueños del paquete de trabajo o a otras personas que estén muy familiarizadas con el trabajo de la actividad. • Consultar las lecciones aprendidas y la información histórica. • Revisar el plan de gestión del cronograma. • Determinar cómo desea cuantificar el trabajo que hay que realizar. • Considerar las capacidades y los requisitos de recursos. • Revisar los requisitos de recursos de cada actividad. • Verificar los calendarios de recursos para saber cuándo están disponibles los recursos. • Tener en cuenta las interacciones con otros proyectos u operaciones. • Revisar el enunciado del alcance del proyecto en busca de supuestos y restricciones. • Revisar el registro de riesgos para considerar cualquier riesgo que pudiera afectar la estimación de los recursos. • Revisar la estructura de desglose de recursos de los recursos enumerados por categoría y tipo. • Utilizar las herramientas y las técnicas. • Documentar las estimaciones de la duración de la actividad. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Formatos de presentación de cronogramas

Diagrama de Gantt

Gráfica de hitos

Diagrama de red del cronograma del proyecto con fechas Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Diagrama de Gantt Diagrama de Gantt* Diagrama de barras con información del cronograma donde las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización. • Muestra las fechas de inicio y finalización, la duración y el pedido. • Muestra las relaciones de precedencia. • Muestra el porcentaje completado y el progreso real. • Se utiliza para presentar el estado del proyecto al equipo del proyecto y la gerencia. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Gráfica de hitos • Proporciona una vista a nivel de resumen de los hitos de un proyecto. • Utiliza íconos o símbolos. • Es útil para la dirección superior, que no está interesada en pequeños detalles.

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Diagrama de red del cronograma del proyecto con fechas • Asigna fechas de inicio y finalización a las actividades. • Comunica el estado del proyecto en términos de relaciones de precedencia de actividad. 7 Mar 13 Mar 13 Mar 25 Mar 25 Mar 13 Abr ES 25

4.2.3 EF 29

ES 29

Actividad C LS 36

3 Feb ES 0

14 Feb 4.2.1 EF 10

14 Feb ES 10

7 Mar

DU 4

4.2.4 EF 37

ES 37

Actividad D

LF 40

LS 40

TF = 11

DU 8

4.2.5 EF 50

Actividad E

LF 48

DU 13

LS 48

TF = 11

TF = 11

LF 61

28 Abr

4.2.2 EF 25

ES 61

6 May

4.2.8 EF 66

Actividad A

Actividad B

Actividad H

LS 0

LS 10

LS 61

DU 10

TF = 0

LF 10

DU 15

TF = 0

LF 25

7 Mar ES 25

31 Mar 4.2.6 EF 41

Actividad F LS 25

DU 16

TF = 0

LF 41

10 Abr

FS 8

ES 49

28 Abr

DU 5

LF 66

TF = 0

4.2.7 EF 61

Actividad G LS 49

DU 12

LF 61

TF = 0

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

104

52

2021

Ruta crítica Ruta crítica* Secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto, lo cual determina la menor duración posible. Actividad 2 4 semanas

Actividad 4 3 semanas

Actividad 1 6 semanas

Inicio

Actividad 6 1 semana

Actividad 3 5 semanas

Final

Actividad 5 4 semanas

1[6s] + 2[4s] + 4[3s] + 6[1s] = 14 semanas 1[6s] + 3[5s] + 5[4s] + 6[1s] = Ruta crítica de 16 semanas

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

105

Actividades de la ruta crítica Actividad de la ruta crítica* Cualquier actividad que se encuentre en la ruta crítica de un cronograma del proyecto. ES 25

Holgura total de cero. (ES = LS y EF = LF)

4.2.3 EF 29

ES 29

Actividad C LS 36

DU 4

4.2.1 EF 10

Actividad A LS 0

DU 10

TF = 0 FF = 0

LF 10

ES 10

4.2.2 EF 25

LS 40

DU 15

TF = 0 FF = 0

DU 8

4.2.5 EF 50

Actividad E

LF 48

LS 48

TF = 11 FF = 0

DU 13

LF 61

TF = 11 FF = 11 ES 61

Actividades críticas:

Actividad B LS 10

ES 37

Actividad D

LF 40

TF = 11 FF = 0 ES 0

4.2.4 EF 37

Actividad H

A, B, F, G y H

LF 25

ES 25

4.2.6 EF 41

Actividad F LS 25

DU 16

TF = 0 FF = 0

LF 41

FS 8

ES 49

4.2.8 EF 66

LS 61

4.2.7 EF 61

DU 5

LF 66

TF = 0 FF = 0

Actividad G LS 49

DU 12

LF 61

TF = 0 FF = 0

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

106

53

2021

Holgura Holgura: Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su ES sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni las actividades consecutivas.

Actividad 2 4 semanas

Actividad 4 3 semanas 2 semanas holgura

Actividad 1 6 semanas

Inicio

Actividad 3 5 semanas

Actividad 6 1 semana

Final

Actividad 5 4 semanas

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

107

Holgura total Holgura total* Cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar ninguna restricción del cronograma. ES 25

4.2.3 EF 29

Actividad C LS 36

DU 4

LF 40

ES 29

4.2.1 EF 10

Actividad A LS 0

DU 10

TF = 0

LF 10

ES 10

ES 37

Actividad D LS 40

TF = 11 ES 0

4.2.4 EF 37

DU 8

4.2.5 EF 50

Actividad E

LF 48

DU 13

LS 48

TF = 11

LF 61

TF = 11

4.2.2 EF 25

ES 61

Actividad B LS 10

DU 15

4.2.8 EF 66

Actividad H

LF 25

LS 61

TF = 0

DU 5

LF 66

TF = 0 ES 25

4.2.6 EF 41

Actividad F LS 25

DU 16

TF = 0

LF 41

FS 8

ES 49

4.2.7 EF 61

Actividad G LS 49

DU 12

LF 61

TF = 0

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

108

54

2021

Holgura libre Holgura libre* Cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de ningún sucesor ni violar ninguna restricción del cronograma. ES 25

4.2.3 EF 29

Actividad C LS 36

DU 4

LF 40

ES 29

4.2.1 EF 10

ES 10

4.2.2 EF 25

Actividad A

Actividad B

LS 0

LS 10

DU 10

TF = 0 FF = 0

LF 10

DU 15

TF = 0 FF = 0

ES 37

Actividad D LS 40

TF = 11 FF = 0 ES 0

4.2.4 EF 37

DU 8

4.2.5 EF 50

Actividad E

LF 48

DU 13

LS 48

TF = 11 FF = 0

LF 61

TF = 11 FF = 11

ES de la actividad H (61) – EF de la actividad E (50) = 11

ES 61

Actividad H

Holgura libre de la actividad E = 11

LF 25

LS 61

ES 25

4.2.6 EF 41

Actividad F LS 25

DU 16

TF = 0 FF = 0

LF 41

FS 8

ES 49

4.2.8 EF 66

4.2.7 EF 61

DU 5

LF 66

TF = 0 FF = 0

Actividad G LS 49

DU 12

LF 61

TF = 0 FF = 0

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

109

Planificación de lanzamiento ágil

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 216.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

110

55

2021

Progreso continuo basado en la metodología • La medición del progreso del proyecto con respecto al cronograma consiste en: • El monitoreo del estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto. • La gestión de cambios en la línea base del cronograma. • En un enfoque ágil, se debe evaluar el progreso mediante lo siguiente: • La comparación de la cantidad total de trabajo entregado y aceptado con la estimación del trabajo que se debe completar durante el período actual. • La revisión del trabajo completado en demostraciones regulares de sprint. • Las revisiones programadas para registrar las lecciones aprendidas (o retrospectivas). • La determinación de la tasa a la que se producen, validan y aceptan los entregables.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

111

Coordinación con otros productos • Si el proyecto es parte de un programa o portafolio, se debe evaluar el estado del cronograma del proyecto para determinar si tiene algún efecto en los otros componentes del programa o del portafolio. • En algunas situaciones, un retraso (o una aceleración) de un proyecto puede no afectar a otros proyectos. • Sin embargo, si el retraso o la aceleración es resultado de actividades en la ruta crítica del proyecto y ese proyecto es fundamental para el cronograma de otros proyectos, el efecto general puede ser importante.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

112

56

2021

ACTIVIDAD: SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

113

TEMA E: PLANIFICAR Y GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y LOS ENTREGABLES Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

114

57

2021

Facilitadores • Planificar el estándar de calidad necesario para los entregables del proyecto. (ECO 2.7.1)

• Recomendar opciones de mejora basadas en brechas de calidad. (ECO 2.7.2) • Inspeccionar continuamente la calidad de los entregables del proyecto. (ECO 2.7.3)

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

115

Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Plan de gestión de la calidad

Análisis costo-beneficio

Definir métricas de calidad

Costo de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Estudios comparativos

Control de calidad

Auditoría de calidad Análisis del proceso Medir la calidad Validar los entregables Herramientas de medición de calidad

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

116

58

2021

Calidad Calidad* Grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

117

Estándares y regulaciones de calidad Estándar* Documento establecido por una autoridad, costumbre o consenso como un modelo o ejemplo. Regulaciones* Requisitos impuestos por una entidad gubernamental. Estos requisitos pueden establecer las características del producto, del proceso o del servicio (incluidas las disposiciones administrativas aplicables) que son de cumplimiento obligado, exigido por el Gobierno. Regulaciones de facto: Regulaciones que son ampliamente aceptadas y adoptadas mediante el uso. Regulaciones de jure: Regulaciones que exige la ley o que han sido aprobadas por un cuerpo de expertos reconocido. Serie ISO 9000: Un estándar de sistema de calidad que se puede aplicar a cualquier producto, servicio o proceso en el mundo.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

118

59

2021

Entregables validados • Los productos y las salidas se miden en relación con los estándares de calidad establecidos por el proyecto. • Cuando los estándares de calidad no se cumplen ni se encuentran dentro de rangos aceptables, entran en acción las correcciones y los controles. • El equipo del proyecto realiza la validación y el cliente verifica los entregables, lo que equivale a entregables validados. • Todos los entregables del proyecto deben validarse en función de los estándares de calidad o los criterios de aceptación.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

119

Plan de gestión de la calidad

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

120

60

2021

Costo de la calidad Costo de la calidad* Todos los costos incurridos durante la vida del producto por inversión en la prevención de no conformidad con los requisitos, evaluación del producto o servicio en cuanto a su conformidad con los requisitos, e incumplimiento de los requisitos.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 283.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

121

Métricas de calidad Métricas de calidad* Descripción de un atributo del proyecto o del producto y de la manera en que se mide dicho atributo. Tolerancia* Descripción cuantificada de la variación aceptable de un requisito de calidad.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

122

61

2021

Auditorías de calidad Auditorías de calidad* Un proceso estructurado e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. • Mejora el desempeño de la calidad de un proyecto. • Se puede realizar en intervalos programados o aleatorios. • Los temas incluyen: • • • • •

Política de gestión de calidad Recopilación y uso de la información Métodos analíticos Costo de la calidad Diseño del proceso de calidad

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

123

Pautas para gestionar la calidad • Asegurar la realización de auditorías de calidad al azar o programadas, por parte de auditores calificados • Utilizar una o más de las herramientas y técnicas de aseguramiento de calidad para determinar las causas de los problemas de calidad del producto, servicio, sistemas o procesos del proyecto • Identificar e implementar las acciones apropiadas que se deben tomar para aumentar la eficacia y la eficiencia de los resultados de trabajo del equipo del proyecto

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

124

62

2021

Herramientas de medición de calidad

Diagramas de control y variabilidad

Diagramas de Pareto

Muestreo estadístico

Proceso de muestreo estadístico 125

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

Diagramas de control y variabilidad (diapositiva 1 de 2) Variabilidad por encima de la media

A

UCL

UCL

C A

Por encima del límite superior de control (LSC)

C

7 puntos por encima la media

x

x

LCL

LCL

x = media

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

126

63

2021

Diagramas de control y variabilidad (diapositiva 2 de 2) Variabilidad por debajo de la media

B

Por debajo del límite superior de control (LSC)

D

7 puntos por debajo la media

UCL

UCL

x

x D

LCL

LCL B

x = media

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

127

Indicaciones de variabilidad • Las mediciones que superan el rango entre los límites de control superior e inferior se consideran una indicación de inestabilidad. • La variabilidad expresada es atípica para el proceso y puede indicar una fuente especial de variación.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

128

64

2021

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto: Un histograma que se utiliza para clasificar las causas de los problemas en un formato jerárquico.

Un ejemplo de un diagrama de Pareto 129

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

Muestreo estadístico Muestreo estadístico* Mecanismo que permite elegir una parte de una población de interés para su inspección. • Se utiliza para determinar las características de toda una población en función de una medición real de su muestra representativa.

1

2

3

4

2

5

• Crea un proceso que no requiere la inspección de cada artículo.

5

6

7

8

8

10

Muestra 9

10

11

12

Población que exhibe diversas características

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

130

65

2021

Proceso de muestreo estadístico • Requiere la división de los datos de la muestra en dos categorías: atributo y variable, cada una de las cuales se recopila según los planes de muestreo. • Ayuda a reducir los costos generales de calidad cuando se utiliza durante el control de calidad. Acciones correctivas Datos del muestreo por atributos Análisis de tendencias Datos de muestreo variable Se reducen los defectos

El proceso de muestreo estadístico

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

131

Pautas para controlar la calidad del proyecto • Realizar inspecciones para detectar errores de calidad a medida que se lleva a cabo el trabajo del proyecto. • Utilizar los diagramas de Pareto para enfocarse en las acciones correctivas en los problemas que tienen el mayor efecto sobre el rendimiento de calidad general. • Utilizar los diagramas de control para analizar y comunicar la variabilidad de un proceso o una actividad del proyecto en el tiempo. • Identificar maneras de eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. • Utilizar diagramas de flujo para identificar las redundancias, los pasos faltantes o el origen de los problemas de desempeño de la calidad. • Iniciar los ajustes del proceso mediante la implementación de las acciones correctivas o preventivas necesarias para lograr que la calidad de los resultados del trabajo se encuentre en un nivel aceptable. • Continuar monitoreando, midiendo y ajustando la calidad durante el ciclo de vida del proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

132

66

2021

ACTIVIDAD: PLANIFICAR Y GESTIONAR LA CALIDAD Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

133

TEMA F: INTEGRAR ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

134

67

2021

Facilitadores • Gestionar y corregir infracciones de las reglas básicas. (ECO 1.12.3) • Consolidar planes de proyecto/fase. (ECO 2.9.1) • Evaluar planes respecto a dependencias, brechas y valor del negocio continuado. (ECO 2.9.2)

• Analizar los datos recopilados. (ECO 2.9.3) • Recopilar y analizar datos para tomar decisiones de proyecto informadas. (ECO 2.9.4)

• Determinar requisitos de información crítica. (ECO 2.9.5) • Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto con factores de negocios.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

135

Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

No hay entregables específicos

No hay herramientas específicas

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

136

68

2021

Gestión de integración • Se desarrollan, mantienen y ejecutan muchos planes durante un proyecto. • El director del proyecto y otros deben evaluar y coordinar todos los planes y las actividades. • Una visión holística e integrada une los planes, alinea los esfuerzos y destaca cómo dependen los unos de los otros. • Una visión integrada de todos los planes puede identificar y corregir brechas o conflictos. • Una consolidación de los planes encapsula el plan general del proyecto y su valor del negocio previsto.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

137

El plan para la dirección del proyecto Plan para la dirección del proyecto* Documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado, y cerrado.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 89.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

138

69

2021

Elementos del plan para la dirección del proyecto • Líneas base • • • •

•

Línea base del alcance Línea base del cronograma Referencia de costos Línea base de medición del rendimiento

• Planes subsidiarios • • • • • • • • •

Plan para la gestión del alcance del proyecto Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de los costos Plan de gestión de la calidad El plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de las adquisiciones

• • •

Plan Plan Plan Plan

de involucramiento de los interesados de gestión de la configuración de gestión de cambios de gestión de cumplimiento*

• Ciclo de vida • Procesos del proyecto • • • •

Procesos para la dirección del proyecto Nivel de implementación Herramientas y técnicas Cómo se utilizarán los procesos seleccionados para la gestión

• Explicación del trabajo • Plan de proyecto ágil

* No se trata de un subplan oficial del plan para la dirección del proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

139

Herramientas y técnicas del plan para la dirección del proyecto • Juicio de expertos • Recopilar datos • Determinar el enfoque adecuado • Lluvia de ideas de la metodología • Listas de verificación • Personalizar el proceso para • Grupos de enfoque satisfacer las necesidades del • Entrevistas proyecto • Habilidades interpersonales • Desarrollar detalles técnicos y de equipo y de gestión • Gestión de conflictos • Determinar los recursos y habilidades • Facilitación necesarios • Gestión de reuniones • Definir el nivel de gestión de la configuración necesario • Reuniones • Identificar los documentos del proyecto que se verán afectados • Priorizar el trabajo para asignar los recursos adecuadamente Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

140

70

2021

Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS) PMIS* Sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir las salidas de los procesos de la dirección de proyectos. • Permite una programación rápida y eficiente, ya que el cálculo se realiza automáticamente. • Ejemplo de PMIS: Proyecto de Microsoft

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

141

Plan de gestión de la configuración Plan de gestión de la configuración* es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo identificar y tener en cuenta objetos del proyecto bajo control de configuración y cómo registrar e informar los cambios en los mismos.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

142

71

2021

Plan de gestión de cambios Plan de gestión de cambios* Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece el comité de control de cambios, documenta su grado de autoridad y describe cómo se ha de implementar el sistema de control de cambios. Responde las siguientes preguntas: • ¿Quién puede proponer un cambio? • ¿Qué constituye exactamente un cambio? • ¿Cuál es el impacto del cambio en los objetivos del proyecto? • ¿Qué pasos son necesarios para evaluar la solicitud de cambio antes de aprobarla o rechazarla? • Cuando se aprueba una solicitud de cambio, ¿qué documentos del proyecto se deben modificar para registrar las acciones necesarias a fin de llevar a cabo el cambio? • ¿Cómo se monitorearán estas acciones para confirmar que se completen satisfactoriamente? Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

143

Plan de gestión de cumplimiento • Otro aspecto importante de la planificación se relaciona con los objetivos y requisitos de cumplimiento. • Cumplimiento de: • Regulaciones gubernamentales apropiadas • Políticas corporativas • Calidad del producto y del proyecto • Riesgo del proyecto • El plan de cumplimiento del proyecto es un subplan del plan para la dirección del proyecto. • Los componentes incluyen: • Clasificar categorías de cumplimiento • Determinar posibles amenazas para el cumplimiento • Analizar las consecuencias del incumplimiento • Determinar el enfoque y las acciones necesarias para abordar las necesidades de cumplimiento Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

144

72

2021

Pautas para desarrollar un plan para la dirección del proyecto • Revisar el acta de constitución del proyecto para obtener información sobre los límites de alto nivel del proyecto. • Revisar las salidas de otros procesos. • Revisar los EEFs. • Revisar los OPAs. • Utilizar las herramientas y las técnicas. • Utilizar técnicas de facilitación. • Documentar el plan para la dirección del proyecto. • Evaluar las opciones de entrega en incrementos.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

145

Scrum de Scrums y SAFe® Scrum de Scrums* Una técnica para operar Scrum, a escala, para múltiples equipos trabajando sobre el mismo producto, coordinando discusiones sobre el progreso en sus interdependencias y centrándose en cómo integrar la entrega de software, especialmente en áreas en las que haya superposición. Scaled Agile Framework (SAFe®)* Una base de conocimiento de patrones integrados para el desarrollo simplificado-ágil a escala empresarial.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía práctica de ágil del Project Management Institute Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

146

73

2021

Pautas para determinar los requisitos de información crítica • Revisar los interesados identificados para el proyecto. • Revisar y actualizar las necesidades de comunicación y las expectativas de cada interesado. • Determinar los puntos principales en el proyecto que afectan a la mayor cantidad de puntos de contacto o de interesados. • Evaluar esos puntos del proyecto para obtener la información que contienen. • Evaluar si esa información se comunica de la mejor manera a los interesados. • Examinar los puntos más pequeños en torno a los puntos principales con el fin de evaluar su valor para los interesados. • Priorizar las necesidades de puntos de información. • Acordar como grupo o con los interesados afectados una línea de corte entre la información de negocios más crítica y la menos crítica. • Establecer los requisitos de la información crítica como aquellos con las prioridades más altas. • Revisar y actualizar estos requisitos con regularidad. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

147

ACTIVIDAD: INTEGRAR ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

148

74

2021

TEMA G: PLANIFICAR Y GESTIONAR ADQUISICIONES Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

149

Facilitadores • • • •

Definir necesidades y requisitos de recursos externos. (ECO 2.11.1) Comunicar requisitos de recursos externos. (ECO 2.11.2) Gestionar proveedores/contratos. (ECO 2.11.3) Planificar y gestionar la estrategia de las adquisiciones. (ECO 2.11.4)

• Desarrollar una solución de entrega. (ECO 2.11.5)

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

150

75

2021

Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Enunciado de trabajo

Análisis de hacer o comprar

Plan de gestión de las adquisiciones

Investigación de mercado

Criterios de selección de proveedores

Reuniones

Seleccionar vendedores

Juicio de expertos

Monitorear el trabajo y los cambios

Configurar las técnicas de evaluación y las conferencias de oferentes Negociaciones Preparar acuerdos Monitorear el trabajo y los entregables Preparar y procesar las solicitudes de cambio

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

151

Estrategia de las adquisiciones Análisis de hacer o comprar* Proceso de recopilar y organizar datos acerca de los requisitos del producto y analizarlos frente a las alternativas disponibles, incluida la compra o fabricación interna del producto. Decisiones de hacer o comprar* Decisiones tomadas con respecto a la compra externa o la fabricación interna de un producto. Consideraciones de la decisión de hacer o comprar: • • • •

¿Cuál es el impacto en el costo, el tiempo o la calidad? ¿Existe una necesidad continua del conjunto de habilidades específicas? ¿Qué tan pronunciada es la curva de aprendizaje? ¿Los recursos necesarios están fácilmente disponibles dentro de la organización?

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

152

76

2021

SOW relativo a las adquisiciones SOW relativo a las adquisiciones* Describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles vendedores determinen si están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos. • Se distribuye a posibles proveedores para evaluar su capacidad para realizar el trabajo o proporcionar los servicios. • Sirve como base para desarrollar los documentos de las adquisiciones durante el proceso de solicitud. • La línea base del alcance de un proyecto se utiliza para crear el SOW relativo a las adquisiciones.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Plan de gestión de las adquisiciones Plan de gestión de las adquisiciones* Componente del plan para la dirección del proyecto o programa que describe cómo un equipo de proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante. • • • •

Especifica los tipos de contratos que se utilizarán Describe el proceso para obtener y evaluar licitaciones Exige los documentos estandarizados de las adquisiciones que se deben utilizar Describe cómo se gestionará a varios proveedores

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Criterios de selección de proveedores Criterios de selección de proveedores* Conjunto de atributos requeridos por el comprador, los cuales debe satisfacer o superar a fin de ser seleccionado para un contrato. Muestra de los criterios de selección de proveedores: • Costo total o del ciclo de vida • Comprensión de la necesidad • Capacidad técnica • Enfoque de dirección • Enfoque técnico • Garantía • Capacidad financiera

• Capacidad e interés de producción • Tamaño y tipo de negocio • Desempeño pasado de los vendedores • Referencias • Derechos de propiedad intelectual • Derechos de patentes

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Proveedores calificados • Proveedores aprobados para entregar productos, servicios o resultados basados en los requisitos de adquisición identificados para un proyecto. • La lista de proveedores calificados se puede crear en función de la información histórica acerca de los diferentes proveedores. • Si los recursos necesarios son nuevos para la organización, la investigación de mercado puede ayudar a identificar recursos calificados.

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Lista de proveedores calificados

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Conferencias de oferentes • Reuniones llevadas a cabo por el comprador antes de que los proveedores presenten una oferta o propuesta. • El comprador explica los requisitos, los términos y condiciones propuestos, y responde a las preguntas de los proveedores. • El comprador se asegura de que todos los posibles proveedores tengan una comprensión clara y común de los requisitos técnicos y contractuales de la adquisición. • También se conocen como conferencias de proveedores, conferencias previas a la licitación, conferencias previas a la propuesta y conferencias de contratistas.

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Requisitos y necesidades de recursos externos • Ir más allá de la organización para encontrar servicios y experiencia de fuentes externas ya sea por contrato o a corto plazo. • Se utiliza con frecuencia. • Ayuda a los negocios a centrarse más en sus competencias principales.

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Comunicación • Componente crítico del proceso de adquisición debido a las personas involucradas. • El plan de comunicación debe incluir disposiciones para trabajar con proveedores, tales como: • Informes periódicos del progreso de las actividades del proveedor. • Notificación por anticipado de posibles excesos en los costos del proveedor o demoras en el cronograma, y confirmación por parte del director del proyecto al proveedor. • Aceptación formal del director de proyecto de los entregables del contrato de un proveedor.

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Proveedor y contratos Contrato* Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él. • Personalizado para cada acuerdo • Tipos de contratos: • De precio fijo • De costos reembolsables • De tiempo y material (T&M)

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Componentes de los contratos • Descripción del trabajo que se requiere para el proyecto, sus entregables y su alcance • Fecha de entrega u otra información de programación • Identificación de la autoridad, cuando corresponda • Responsabilidades de ambas partes • Gestión de los aspectos técnicos y de negocios • Precio y condiciones de pago • Disposiciones para el despido • Garantías aplicables

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Tipos de contratos Tipo de contrato

Descripción

Precio fijo*

• • • •

Costos reembolsables*

• • •

Tiempo y materiales (T&M)*

• • • •

Un acuerdo que establece los honorarios que se pagarán por un alcance de trabajo definido, independientemente del costo o el esfuerzo para la entrega. También conocido como contrato de suma global. Proporciona la máxima protección al comprador, pero requiere una preparación y evaluación de la licitación extensas. Adecuado para proyectos con un alto grado de certeza en relación con sus parámetros. Un contrato que involucra un pago al vendedor por los costos reales en los que este incurra, más los honorarios que normalmente representan la ganancia del vendedor. Incluye incentivos para cumplir con ciertos objetivos, como metas de costos, cronograma o desempeño técnico. Adecuado para proyectos con parámetros inciertos. Un tipo de contrato híbrido que contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los de precio fijo. Combina una tarifa negociada por hora y el reembolso total por concepto de materiales. Incluye valores que no pueden excederse y límites de tiempo para evitar un crecimiento ilimitado en los costos. Adecuado para proyectos en los que no es posible prescribir con rapidez una declaración de trabajo precisa.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Solución de entrega • El objetivo de la adquisición es la entrega de los bienes o servicios adquiridos por el proveedor a la organización que los compra. Fase de entrega de la solución Descripción Planificación y análisis

Se documentan los requisitos del cliente

Diseño detallado

Se documenta la solución

Implementación o instalación

Se implementa o instala la solución

Pruebas

Se prueba la solución

Capacitación

Se proporciona capacitación al cliente

Entrega

La solución se entrega formalmente al cliente

Asistencia y mantenimiento

La solución se transfiere al servicio de atención al cliente

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Proceso para controlar las adquisiciones Proceso para controlar las adquisiciones* Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, efectuar cambios y correcciones, según corresponda, y cerrar los contratos. Otros procesos integrados y que se aplican a la relación contractual incluyen los siguientes: • Ejecución del plan del proyecto para autorizar formalmente el trabajo del vendedor y que comience en el momento adecuado. • Informes de desempeño para monitorear el costo, el cronograma y el desempeño técnico del vendedor. • Control de calidad para garantizar que la calidad del servicio o producto del vendedor cumpla con los objetivos del contrato. • Control de cambios para garantizar que se gestionen cuidadosamente los cambios en el contrato y que se aprueben de forma adecuada. • Monitoreo y control de los riesgos del proyecto para garantizar que se gestionen correctamente. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Sistema de control de cambios del contrato Sistema de control de cambios del contrato* Sistema utilizado para recopilar, rastrear, decidir y comunicar los cambios a un contrato. • Puede ser un elemento del sistema de control de cambios integrado o de un sistema independiente. • Dedicado específicamente a controlar los cambios en el contrato. • Especifica el proceso mediante el cual se pueden realizar cambios en el contrato del proyecto. • Incluye la documentación, los procesos de resolución de controversias y los niveles de aprobación para autorizar los cambios a las especificaciones del contrato.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Tipos de cambios en el contrato

Componente

Descripción

Cambios administrativos

Cambios no sustantivos, que son los más comunes en la forma en que se administra el contrato.

Modificación del contrato

Un cambio importante en los requisitos del contrato, como un nuevo plazo o un cambio en los requisitos del producto.

Acuerdo complementario

Un acuerdo adicional relacionado con el contrato, pero negociado por separado.

Cambios constructivos

Cambios que el comprador pueda haber causado debido a algo que hizo o dejó de hacer.

Rescisión del contrato

Se puede poner fin a un contrato ya sea por el incumplimiento del proveedor o por la conveniencia del cliente. Los incumplimientos se deben a una falla en el desempeño, como entregas tardías y mala calidad, o el incumplimiento de algunos o todos los requisitos del proyecto.

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Conceptos legales en la gestión de controversias • Si el comprador y el vendedor no pueden llegar a un acuerdo en cuanto a que se haya logrado la satisfacción de los términos de un contrato, se podría buscar asesoría legal para resolver la controversia. • Podrían llevarse a cabo convenios negociados para llegar así a un arreglo final equitativo de todos los incidentes, reclamaciones y controversias pendientes. Incidente legal

Descripción

Garantía

Una promesa, explícita o implícita, de que los bienes o servicios cumplirán con un estándar predeterminado. El estándar puede cubrir la confiabilidad, la idoneidad para el uso y la seguridad.

Renuncia

El renuncia de un derecho contractual, incluso inadvertidamente.

Incumplimiento de contrato

No cumplir con todas o algunas de las obligaciones de un contrato. Esto puede dar lugar a que tengan que pagarse daños a la parte perjudicada, litigios u otras consecuencias.

Carta de “cese y desistimiento” (C&D)

Una carta enviada a una persona o empresa para detener (cesar) actividades supuestamente ilegales y no volver a realizarlas (desistir). A menudo se utiliza como advertencia de una demanda judicial inminente, en caso de que se ignore. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Pautas para el manejo de controversias • Tener una buena comprensión de las diferencias entre los términos legales importantes que pueden tener un impacto significativo en el proyecto si se ignoran, como la garantía, la exención de responsabilidad y el incumplimiento del contrato. • Asegurarse de comunicarse con alguien del departamento legal de la empresa o pedir asesoría a un experto legal externo para comprender a fondo cualquier contrato que afecte el proyecto. • Si el contrato no se redacta específicamente para excluir exenciones de responsabilidad involuntarias, se debe evitar realizar cualquiera de las siguientes acciones que generarían la renuncia a los derechos del contrato: • Aceptar un producto que no cumpla con los estándares de calidad o desempeño. • Aceptar entregas atrasadas. • Hacer caso omiso de un aspecto que no cumpla con las obligaciones contractuales. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Cierre de adquisiciones • Una notificación por escrito que el comprador suele proporcionar al vendedor una vez que se completa el contrato • Normalmente, se documenta en los términos y condiciones que se especifican en el contrato y en el plan de gestión de las adquisiciones • Las adquisiciones se pueden cerrar en cualquier momento durante la vida del proyecto, no necesariamente al final.

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Pautas para cerrar las adquisiciones • Asegurarse de que el vendedor haya proporcionado todos los productos o servicios requeridos. • Asegurarse de que se devuelva al comprador toda la información o propiedades que haya proporcionado. • Resolver cualquier incidente contractual pendiente. ¿Hay reclamaciones o investigaciones pendientes en este contrato? • Realizar una auditoría de la adquisición para identificar éxitos y fracasos en el proceso de adquisiciones y evaluar el desempeño del vendedor. • Abordar cualquier factura o pago pendiente. • Guardar el archivo del contrato completo con los documentos del proyecto. • Proporcionar al vendedor una notificación formal por escrito de la finalización del contrato. • Comunicar que todas las adquisiciones están cerradas y actualizar los documentos del activo de los procesos de la organización (OPAs), según sea necesario. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Pautas para gestionar proveedores y contratos • Indexar y archivar toda la correspondencia del contrato para facilitar su recuperación. • Desarrollar e implementar un sistema efectivo de control de cambios del contrato. • Evaluar el riesgo de cada solicitud de cambio de contrato. • Documentar todos los cambios del contrato e incorporar en el plan del proyecto cualquier efecto de los cambios. • Desarrollar e implementar un sistema de informe de desempeño eficaz para el vendedor. • En el contrato, detallar las especificaciones de los informes de desempeño que se impondrán al vendedor. • Establecer hitos de desempeño para monitorear el progreso del proyecto. • Si el trabajo se lleva a cabo en otro sitio, realizar visitas para determinar cómo está progresando el trabajo del vendedor. • Enviar facturas aprobadas para el pago de acuerdo con el contrato y el sistema de pago del proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

ACTIVIDAD: GESTIONAR PROVEEDORES Y CONTRATOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA H: ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE GOBERNANZA DEL PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Facilitadores • Determinar la gobernanza adecuada para un proyecto. (ECO 2.14.1) • Definir los umbrales y las rutas de escalamiento. (ECO 2.14.2)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Crear un equipo de proyecto

Reuniones

Identificar la estructura de gobernanza

Aprovechar los activos de los procesos de la organización

Control de cambios/configuración del proyecto

PMIS Actualizar documentos

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2021

Gobernanza del proyecto Gobernanza del proyecto* Marco, funciones y procesos que guían las actividades de dirección del proyecto a fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con las metas organizacionales, estratégicas y operativas.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Marco de referencia de gobernanza del proyecto Los componentes del marco de referencia pueden incluir: • El éxito del proyecto y los criterios de aceptación de entregables • El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes • La relación entre el equipo del proyecto, los grupos organizacionales y los interesados externos • Organigrama del proyecto con roles del proyecto • Procesos y procedimientos de comunicación • Procesos para la toma de decisiones del proyecto • Pautas para alinear la gobernanza del proyecto y la estrategia organizacional • Enfoque del ciclo de vida del proyecto • Proceso para la revisión de etapa o revisiones de fase • Proceso para la revisión y aprobación de cambios por encima de la autoridad del director del proyecto • Proceso para alinear a los interesados internos con los requisitos de proceso del proyecto Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Fases del proyecto Fase del proyecto* Conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más entregables. • Producir uno o más entregables • Se puede realizar secuencialmente o puede superponerse • Las salidas de una fase son por lo general entradas a la siguiente

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Aplicación de la gobernanza al ciclo de vida del proyecto • Al comienzo de una fase, verifique y valide los supuestos anteriores realizadas al proyecto, analice los riesgos y proporcione una explicación detallada de los entregables de la fase. • Después de la producción de los entregables clave de la fase, una revisión garantiza que todo se haya completado y aceptado. • Se puede cerrar una fase o finalizar el proyecto cuando existen riesgos grandes para este o cuando los objetivos ya no son necesarios.

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Rutas de escalación Revisión de fase* Revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un proyecto o programa. • Otros sinónimos son revisión de gobernanza, punto de revisión de fase. • Se utiliza para comprobar si cada fase ha cumplido con los criterios de salida y puede continuar al siguiente paso. • Los proyectos de desarrollo de software utilizan un tipo especializado de revisión de fase llamado revisión de calidad. Fase 1

G1

Fase 2

G2

Fase 3

Gn

G3

Fase 4

G4

Fase 5

G5

Entregable final del proyecto

= Revisión de fase

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Relaciones de fase a fase • Las relaciones secuenciales contienen fases consecutivas que comienzan solo cuando se completa la fase anterior. Esta relación reduce el nivel de incertidumbre, lo que puede eliminar la opción de acortar el cronograma de un proyecto. • Las relaciones superpuestas contienen fases que comienzan antes del final de la fase anterior. Esta relación aumenta el nivel de riesgo y puede hacer que se repita trabajo si algo de la fase anterior afecta directamente la siguiente fase.

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Pautas para determinar la gobernanza adecuada para un proyecto • Involucrar a los directores de decisiones de la organización, quienes suelen ser los directores principales. • Seleccionar los objetivos de gobernanza más apropiados e intentar mantenerlos simples. • Seleccionar un grupo de personas con experiencia para que sean responsables de todas las actividades de gobernanza. • Practicar la gobernanza de proyectos, programas y portafolios. • Mantener la transparencia del proceso de gobernanza para los interesados del proyecto. • Recordar que la gobernanza es un proceso evolutivo y aprovechar las lecciones que aprenda de él.

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ACTIVIDAD: DETERMINACIÓN DE LA GOBERNANZA

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TEMA I: PLANIFICAR Y GESTIONAR EL CIERRE DEL PROYECTO/FASE Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Determinar los criterios para cerrar correctamente el proyecto o la fase. (ECO 2.17.1) • Desarrollar objetos de planificación de transición. • Validar la preparación para la transición (p. ej., al equipo de operaciones o a la siguiente fase). (ECO 2.17.2) • Concluir las actividades para cerrar el proyecto o la fase. (ECO 2.17.3)

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2021

Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Definición de terminado

No hay herramientas específicas

Validar el trabajo

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Cerrar el proyecto o la fase Varias actividades importantes se producen durante el cierre: • Se completa el trabajo planificado. • Se archiva la información del proyecto o la fase. • Se liberan los recursos del equipo del proyecto para llevar a cabo otras actividades.

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Criterios para cerrar el proyecto o la fase • Cualquiera de los siguientes eventos puede dar como resultado el cierre: • El proyecto o la fase cumplieron exitosamente con los objetivos de finalización. • Durante la ejecución, los requisitos cambiaron hasta el punto en que el proyecto ya no es factible. • Ya no se dispone de financiamiento adecuado para completar los requisitos. • Se encuentran riesgos importantes que impiden que el proyecto se complete con éxito. • La organización ya no necesita los entregables del proyecto. • Surgen factores externos que eliminan la necesidad del proyecto. Estos son algunos ejemplos de esos factores: • Cambio en las leyes o regulaciones. • Fusión o adquisición que afecta a la organización. • Cambios económicos nacionales o mundiales. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Cierre de adquisiciones • Las adquisiciones se cierran cuando el comprador y el vendedor cumplen con los términos del contrato de una adquisición. • Esto ocurre durante la vida del proyecto, no durante su cierre. • Los contratos no se mantienen abiertos más tiempo del necesario, para evitar cargos erróneos o involuntarios relacionados con él.

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2021

Aceptación Criterios de aceptación: Un conjunto de condiciones que se deben cumplir antes de que se acepten los entregables. • Los entregables del proyecto se consideran aceptados una vez que se satisfacen ciertos criterios de aceptación. • Por lo general, estos criterios se refieren a algunos o todos los requisitos que se establecieron al inicio del proyecto (y que pueden haberse modificado durante el ciclo de vida del proyecto). • El cliente o patrocinador aprueba formalmente los entregables que cumplan con estos criterios de aceptación.

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Pagos • Los pagos que se realizan a un proveedor o vendedor se hacen de acuerdo con los términos del contrato entre ellos y el comprador. • A menos que un contrato se cierre al finalizar el proyecto o la fase, lo más probable es que el pago se haya realizado cuando se cerró el contrato. • No debe retrasarse hasta el cierre del proyecto o de la fase (a menos que así se especifique en el contrato), para evitar la posibilidad de cargos accidentales al contrato.

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Gestión de conocimientos Repositorio de lecciones aprendidas* Archivo de información histórica de las lecciones aprendidas en los proyectos. • La gestión de conocimientos durante el cierre de la fase o del proyecto consiste en finalizar el registro de lecciones aprendidas, que se compila durante el ciclo de vida del proyecto. • Este documento se debe agregar al repositorio de lecciones aprendidas, que es una base de datos de lecciones aprendidas de varios proyectos.

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Objetos de planificación de transición • Se necesita coordinación y una estrategia sobre la mejor manera de entregar y hacer la transición del producto y otros entregables. • El lanzamiento y la implementación de los entregables de la manera más adecuada garantizan la concientización del usuario final y aumenta el uso y la adopción correctos de las salidas. • La preparación de objetos incluye: • Capacitación • Documentación • Comunicación • Asistencia

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Preparación para la transición • El lanzamiento, la entrega y la implementación del trabajo del proyecto en un entorno que no está listo para recibirlo pueden anular su valor. • Los equipos del proyecto deben examinar la preparación de todas las partes y prepararlas para la entrega, lo que incluye: • • • •

Usuarios finales El negocio Los recursos físicos El equipo del proyecto

• La importancia aumenta en situaciones en las que se realiza una actualización o mejora a un producto o servicio existente. • Debe evaluarse la preparación de todas las partes, implementar los planes de transición en consecuencia y recopilar las lecciones aprendidas para la próxima versión o proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Registro de lecciones aprendidas Registro de lecciones aprendidas* Documento del proyecto que se utiliza para registrar el conocimiento adquirido durante un proyecto de modo que pueda ser empleado en el proyecto actual e ingresado al repositorio de lecciones aprendidas. • Consideraciones: • Lecciones aprendidas sobre elaboración de cronogramas • Lecciones aprendidas de la gestión de conflictos • Lecciones aprendidas sobre vendedores • Lecciones aprendidas sobre clientes • Lecciones estratégicas aprendidas • Lecciones tácticas aprendidas • Cualquier otro aspecto de las lecciones aprendidas

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Reuniones de cierre • Sesiones que se realizan al final del proyecto o la fase • En ellas, se llevan a cabo las siguientes acciones: • Discusión del trabajo • Revisión de las lecciones aprendidas • Puede incluir a los interesados, a los miembros del equipo, a recursos del proyecto y a clientes

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Retrospectiva • En un proyecto ágil, a la reunión de cierre se le denomina retrospectiva. • Incluye al equipo ágil, al dueño del producto y a los interesados clave. • Motiva a los participantes a revisar: • Lo que salió bien • Lo que podría haberse hecho mejor • Esta evaluación incluye el trabajo en el producto y también: • Los procesos • El nivel de colaboración dentro y fuera del equipo ágil • Otras áreas que influyen en la efectividad de la entrega del producto

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Pautas para cerrar un proyecto o una fase • Revisar el plan para la dirección del proyecto. • Si corresponde, utilizar una lista de verificación de terminación del proyecto. • Recopilar y organizar la documentación de medición del desempeño, la documentación del producto y otros registros pertinentes del proyecto. • Confirmar que los productos del proyecto cumplen con los requisitos de cumplimiento. • Liberar recursos del proyecto. • Actualizar los registros para asegurarse de que reflejen las especificaciones finales. • Asegurarse de actualizar la base de datos del conjunto de recursos para reflejar las nuevas habilidades y los niveles mejorados de competencias. • Analizar el éxito y la eficacia del proyecto y documentar las lecciones aprendidas. • Preparar informes de lecciones aprendidas y un informe final del proyecto. • Obtener la aprobación y la aceptación formal del proyecto. • Archivar un conjunto completo de registros de proyectos indexados. • Celebrar el éxito del proyecto con el equipo y otros interesados. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: CIERRE DE UN PROYECTO O DE UNA FASE

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Objetivos de aprendizaje • Evaluar las necesidades, la complejidad y la magnitud del proyecto para determinar la metodología/métodos y las prácticas adecuados para él. • Planificar y gestionar el alcance. • Planificar y gestionar el presupuesto y los recursos. • Planificar, preparar, modificar y administrar el cronograma del proyecto según la metodología. • Planificar y gestionar la calidad de productos y entregables. • Integrar actividades de planificación del proyecto. • Planificar y gestionar la estrategia de las adquisiciones. • Establecer la estructura de gobernanza del proyecto. • Planificar y gestionar el cierre del proyecto/fase. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Preguntas de reflexión 1. ¿Por qué cree que sea importante desarrollar planes de dirección de proyectos y del alcance? 2. ¿Por qué cree que sea importante recopilar requisitos, definir el alcance y crear una estructura de desglose del trabajo?

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REALIZACIÓN DEL TRABAJO •

Evaluar y gestionar los riesgos

•

Ejecutar el proyecto para proporcionar valor del negocio

•

Gestionar las comunicaciones

•

Involucrar a los interesados

•

Crear objetos del proyecto

•

Gestionar los cambios del proyecto

•

Gestionar incidentes del proyecto

•

Garantizar la transferencia de conocimientos para la continuidad del proyecto Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

Objetivos de la lección por tema A. Evaluar y gestionar los riesgos. (Tarea ECO 2.3) B. Ejecutar un proyecto con la urgencia necesaria para entregar valor del negocio. (Tareas ECO 2.1, 2.6, 2.9)

C. Gestionar las comunicaciones. (Tarea ECO 2.2) D. Involucrar a los interesados. (Tarea ECO 2.4) E. Crear objetos del proyecto. (Tareas ECO 1.12, 2.9, 3.1) F. Gestionar los cambios del proyecto. (Tarea ECO 2.10) G. Abordar los incidentes con la acción óptima para lograr el éxito del proyecto. (Tarea ECO 2.15)

H. Confirmar el enfoque para la transferencia del conocimiento. (Tareas ECO 1.6, 2.16)

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TEMA A: EVALUAR Y GESTIONAR LOS RIESGOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Determinar el enfoque para gestionar los riesgos. (ECO 2.3.1) • Identificar, evaluar y priorizar los riesgos y las respuestas al riesgo iterativamente. (ECO 2.3.2)

• Determinar la respuesta a los riesgos. • Implementar la respuesta a los riesgos.

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2021

Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Plan de gestión de los riesgos

Activos de los procesos de la organización

Registro de riesgos

Reuniones

Crear un plan de respuesta al riesgo

Juicio de expertos

Implementar un plan de respuesta a los riesgos

Técnicas de análisis de riesgos Actualización del registro de riesgos Evaluación del impacto y la probabilidad del riesgo Monitorear y gestionar los riesgos

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Riesgo Riesgo* Evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto. Condición disparadora* Evento o situación que indica que un riesgo está por ocurrir. Los componentes principales incluyen: • Una medida de probabilidad de que el evento de riesgo ocurra. • El impacto de que ocurra el riesgo en un proyecto. • Riesgos positivos: Riesgos que generan un resultado positivo en el proyecto. • También conocidos como oportunidades. • Riesgos negativos: Riesgos que tienen un impacto negativo en el proyecto. • También conocidos como amenazas. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de los riesgos* Componente del plan para la dirección del proyecto, programa o portafolio que describe el modo en que las actividades de gestión de riesgos serán estructuradas y llevadas a cabo. • Estrategia ante el riesgo

• Apetito al riesgo de los interesados

• Metodología

• Definición de probabilidad de riesgo e impacto

• Roles y responsabilidades • Financiamiento • Momento

• Matriz de probabilidad e impacto • Formatos de informes • Seguimiento de documentos

• Categorías de riesgo

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Identificación de riesgos • Juicio de expertos • Recopilar datos • • •

Lluvia de ideas Análisis de la lista de verificación Entrevistas

• Análisis de datos • • • •

Análisis de causa raíz con un diagrama de causa y efecto Análisis de supuestos y restricciones Análisis FODA Análisis de documentos

• Facilitación • Listas de indicadores • Reuniones: taller de riesgos Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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4

2021

Enfoque de gestión de los riesgos Gestión de los riesgos del proyecto* La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.

RIESGO

RECOMPENSA

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Clasificación de riesgos Clasificación de riesgos basada en efectos • Analizar los principales riesgos inherentes a un proyecto y su efecto sobre: Momento • Costo • Calidad • Alcance •

Clasificación de riesgos basada en el origen • Un método para analizar el riesgo en términos de sus orígenes. • Las fuentes pueden ser: • Internas con respecto al proyecto • Externas con respecto al proyecto • Tecnológico • No técnicas • Específicas de la industria • Genéricas

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Tipos de riesgo comercial (diapositiva 1 de 2) Riesgo comercial • Inherente al negocio. • Todos los proyectos tienen un potencial de pérdidas o ganancias. • Ejemplo: Comprar inventario sin ventas garantizadas. Riesgo asegurable • Solo el potencial de pérdida. • Sin potencial de ganancias. • El seguro se puede comprar para compensar las pérdidas. • Ejemplo: Pérdida de inventario debido a un incendio.

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Tipos de riesgo comercial (diapositiva 2 de 2)

Riesgo comercial

Descripción

Competitivo

Aumento de la competencia en el mercado y una empresa rival que desarrolla un producto superior.

Legislativo

Nuevas leyes o cambios en las regulaciones que rigen sus productos, bienes o servicios, que exigen que su empresa gaste más para mantener el cumplimiento.

Monetario

Aumento en los precios de las materias primas, aumento de los impuestos, aumento de los costos de operación y pérdidas debido a falta de pago por parte de los clientes.

Operativo

Fraude, robo, lesiones del personal, accidentes en el lugar de trabajo y daños en el equipo.

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2021

Tolerancia, apetito y umbral de riesgo Tolerancia al riesgo: Cantidad máxima de riesgo y el posible impacto del riesgo que se produce, que un director del proyecto o un interesado clave está dispuesto a aceptar. TOLERANCIA AL RIESGO Bajo

Alto

Apetito al riesgo* Grado de incertidumbre que una organización o un individuo están dispuestos a aceptar con miras a una recompensa. Umbral de riesgo* Nivel de exposición al riesgo por encima del cual los riesgos se abordan y por debajo del cual los riesgos pueden aceptarse. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Pautas para identificar, evaluar y priorizar los riesgos de forma iterativa • Realizar una revisión estructurada de la documentación apropiada de otros procesos de planificación con los interesados clave del proyecto para garantizar la comprensión de cada una. • Utilizar una o más técnicas de identificación de riesgos para identificar los riesgos y sus posibles detonantes. • Ser coherente. Independientemente del método que se adopte, este se debe aplicar sistemáticamente en todo el proyecto. Antes de comenzar el proyecto, se deben identificar los riesgos en cada segmento del proyecto y paquete de trabajo. • Aplicar su método de manera coherente, pero estar atento al surgimiento de circunstancias especiales que puedan presentarse en cualquier segmento del proyecto. • Consultar la información histórica relevante, como los planes de respuesta al riesgo y los informes finales de proyectos previos similares que puedan incluir lecciones aprendidas en las que se describan problemas y sus resoluciones. • Una vez que se hayan identificado los riesgos, se deben agrupar en categorías que reflejen las fuentes de riesgo comunes para la industria o área de aplicación. • Utilizar los resultados del análisis para iniciar el registro de riesgos. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Análisis de riesgos cualitativos Análisis de riesgos cualitativos: Técnica utilizada para determinar la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada riesgo identificado. • Determina la exposición al riesgo del proyecto mediante la multiplicación de la probabilidad y el impacto • Proporciona la lista de riesgos priorizados de las acciones adicionales

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Matriz de probabilidad e impacto Matriz de probabilidad e impacto* Cuadrícula para mapear la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de que ocurra dicho riesgo.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 408.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Análisis de riesgos cuantitativos Análisis de riesgos cuantitativos: Técnica que se utiliza para evaluar los eventos de exposición al riesgo de los objetivos generales del proyecto y determinar los niveles de confianza para alcanzar dichos objetivos. • Ayuda a identificar las contingencias de tiempo y costos de un proyecto • Refina y mejora la priorización y la puntuación de los riesgos

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Respuestas al riesgo • La planificación de respuestas al riesgo consiste en desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la exposición al riesgo general del proyecto, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto. • Los riesgos se abordan por prioridad, y los recursos y las actividades se pueden agregar al presupuesto, al cronograma y al plan para la dirección del proyecto, para apoyar los riesgos. • A cada riesgo se le asigna una respuesta de riesgo, es decir, una acción para abordarlo y una persona para implementar dicha acción. • Hay varias estrategias de respuesta al riesgo entre las que se puede elegir para determinar una respuesta adecuada a cada uno de ellos. • También se puede desarrollar un plan de contingencia en caso de que la estrategia principal no sea efectiva. También se deben revisar los riesgos secundarios. Son los riesgos que podrían ocurrir como resultado de la implementación de una respuesta a los riesgos. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Estrategias de riesgo negativas

Escalar

Evitar

Transferir

Mitigar

Aceptar

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Estrategias de riesgo positivas

Escalar

Aprovechar

Mejorar

Compartir

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Aceptar

20 20

10

2021

Planes de contingencia Planes de contingencia: Una estrategia de respuesta al riesgo desarrollada con anticipación, antes de que las cosas salgan mal; la idea es que se utilice en caso de que los riesgos identificados se hagan realidad. • Permite que un director del proyecto reaccione de manera rápida y adecuada al evento de riesgo, y logre mitigar su impacto negativo o aumentar sus posibles beneficios. • Puede incluir un plan de contingencia para los riesgos con alto impacto.

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Pautas para determinar e implementar la respuesta a los riesgos • Examinar cada riesgo identificado para determinar sus causas y cómo puede afectar los objetivos del proyecto. Realizar una lluvia de ideas sobre las posibles estrategias para cada riesgo. • Elegir la estrategia de respuesta que sea más efectiva para cada riesgo identificado. • Si no se puede reducir una calificación de riesgo por debajo del umbral de riesgo de la organización, se le debe pedir ayuda al patrocinador. • Identificar estrategias de respaldo para los riesgos con puntuaciones altas de factor de riesgo. • Determinar la cantidad de reservas para contingencias necesarias a fin de hacer frente a los riesgos aceptados. • Determinar cuánto se debe destinar a una reserva para contingencias de riesgos desconocidos. • Consultar el plan de gestión de los riesgos para obtener una descripción del contenido y el formato del plan de respuesta al riesgo. • Incorporar el plan de respuesta al riesgo en el plan general del proyecto con el fin de que las estrategias se puedan implementar y monitorear. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

ACTIVIDAD: EVALUAR Y GESTIONAR LOS RIESGOS

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TEMA B: EJECUTAR EL PROYECTO PARA PROPORCIONAR VALOR DEL NEGOCIO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Evaluar oportunidades para entregar valor incrementalmente. (ECO 2.1.1) • Examinar el valor del negocio a través del proyecto. (ECO 2.1.2) • Apoyar al equipo en la subdivisión de las tareas según sea necesario para encontrar el producto mínimo viable. (ECO 2.1.3) • Medir el progreso continuo según la metodología. (ECO 2.6.4) • Recopilar y analizar datos para tomar decisiones de proyecto informadas. (ECO 2.9.4)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

No hay entregables específicos

No hay herramientas específicas

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2021

Creación de una cultura de urgencia • Infundir un sentido de urgencia en el entorno y la cultura del proyecto. • Establecer y desarrollar la cultura de urgencia del proyecto adecuada es una tarea continua. • El director del proyecto puede marcar el camino cuando expresa la importancia y la visión del proyecto. • Todos los involucrados pueden comprometerse y ser responsables de esforzarse por lograr esa visión. • Incorporar la voz del cliente puede expresar los deseos y personalizar el valor. • El equipo del proyecto puede promover la cultura en sus acciones diarias, capacidad de respuesta y atención.

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Análisis del valor del negocio Valor del negocio* Beneficio cuantificable neto que se deriva de una iniciativa de negocio. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos. • Para determinar exactamente qué tiene valor, se necesita examinar, evaluar y confirmar. • Durante un proyecto, existen diversos medios que pueden utilizarse para determinar qué tiene valor. • El valor del negocio puede estar relacionado con: • • • • • •

Financiero Mejoras Nuevos clientes Ser los primeros en el mercado Social Tecnología Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Hojas de ruta del producto Hoja de ruta del producto: Sirve como un resumen visual de alto nivel del producto o productos del proyecto. • Las hojas de ruta pueden variar en apariencia y presentación. • El objetivo es mostrar la estrategia y la dirección del producto que se está elaborando y el valor que proporcionará. • Las hojas de ruta comienzan con la visión general del producto. • Con el tiempo, la hoja de ruta se elabora progresivamente, a medida que se obtiene más información, se completa o no se completa el trabajo y se perfecciona la visión. • Los temas, que equivalen a los objetivos, surgen para proporcionar estructura y asociaciones. • Las hojas de ruta de productos ofrecen una visualización de corto y largo plazo del producto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Entrega incremental • Proporciona los medios para entregar con anticipación, en vez de más tarde. • Los lanzamientos en incrementos tempranos y regulares generan un mayor valor para el cliente y un aumento de la participación en el mercado. • Permite a los clientes recibir partes o elementos del producto antes de su entrega completa final. • Permite a los usuarios y a la empresa consumir el valor objetivo y proporcionar retroalimentación al equipo del proyecto. • La retroalimentación permite realizar ajustes en la dirección, las prioridades y la calidad del producto. • Se debe hablar con los interesados para acordar los incrementos adecuados. • Los interesados reciben un producto que se puede utilizar, con la expectativa de que se agregarán características y revisiones adicionales. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Producto mínimo viable MVP: El conjunto más pequeño de características que se pueden incluir en un producto para que los clientes lo consideren funcional. En las metodologías Lean, se puede denominar como funcionalidad “básica” o “sin adornos”. • Un producto mínimo viable (MVP) permite que todos los interesados vean y experimenten alguna forma de resultados de proyecto. • Una salida tangible canaliza las conversaciones de objetivos, lo que genera retroalimentación e ideas. • Un MVP proporciona inspiración al equipo e impulsa una urgencia de corto plazo y un sentido de logro.

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Incremento mínimo del negocio MBI: La menor cantidad de valor que se puede agregar a un producto o servicio y que beneficia al negocio. • El incremento mínimo del negocio (MBI) es más viable cuando un MVP puede perturbar a los usuarios y el negocio, en especial cuando no es necesario un producto preliminar básico para medir el interés. • El MBI funciona mejor cuando: • • •

El producto y las funciones se entienden. Se puede señalar un aumento incremental del valor. La entrega de parte de ese valor beneficia al negocio.

• Ventajas del MBI: • • •

Permite que el equipo del proyecto entregue valor poco a poco, más pronto. Ayuda al equipo a validar si se realizó o no una mejora. Permite que el equipo siga creando poco a poco basado en ese éxito, o que realice los cambios necesarios. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Ciclos y períodos de tiempo preestablecidos • Los equipos del proyecto pueden establecer ciclos de lanzamiento y bloques de tiempo de trabajo. • Por cuestiones de urgencia, los períodos de tiempo preestablecidos suelen ser de semanas o días. • Los períodos de tiempo preestablecidos permiten una mejor telemetría a la larga. • Si se realiza un ciclo del proyecto mediante períodos de tiempo preestablecidos similares, pueden obtenerse mediciones del progreso de un período de tiempo preestablecido al siguiente. • Con tiempo y ciclos repetidos, el equipo obtiene mediciones más predecibles que pueden comunicar expectativas de tiempos del ciclo, rendimiento y velocidad.

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Pautas para medir el progreso continuo • • • • • • • • •

Definir el valor desde la perspectiva del cliente, el negocio o el usuario. Determinar las expectativas de valor. Establecer objetivos y líneas base en función de las expectativas. Determinar las métricas que comunican el progreso hacia aquellas expectativas de valor. Seleccionar uno o más medios para recopilar datos métricos que no sean demasiado complicados ni que consuman mucho tiempo del equipo del proyecto. Recopilar datos a intervalos regulares. Presentar los datos del progreso. Comparar el progreso con las líneas base y las expectativas. Mejorar el éxito o corregir las áreas en las que el progreso no cumple con las expectativas. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

ACTIVIDAD: EJECUTAR UN PROYECTO CON URGENCIA

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TEMA C: GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

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2021

Facilitadores • Analizar las necesidades de comunicación de todos los interesados. (ECO 2.2.1) • Planificar los métodos de comunicación, los canales, la frecuencia y el nivel de detalle. (ECO 2.2.2) • Comunicar información y actualizaciones del proyecto de manera eficaz. (ECO 2.2.3) • Confirmar que la comunicación se comprende y que se recibe retroalimentación. (ECO 2.2.4)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Plan de gestión de las comunicaciones

Análisis de interesados

Comunicaciones del proyecto

Crear y actualizar el plan de comunicaciones del proyecto

Registro de interesados

Actualizar documentos

Desempeño del trabajo y actualizaciones de cambios

Comprender y practicar el modelo de emisorreceptor

Actualizar las comunicaciones del proyecto

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2021

Comunicaciones del proyecto • Interesados internos o externos • Formato o contenido formal o informal del mensaje • Enfoque jerárquico: alta gerencia o colegas • Oficial o no oficial: informes anuales o informes a otros organismos reguladores en comparación con la comunicación del equipo del proyecto • Oral o escrita: influyen el tono, la inflexión y los gestos no verbales

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Plan de gestión de las comunicaciones Interesado

Método de comunicación

Frecuencia

Responsabilidad

Notas

Reunión de lanzamiento del proyecto

Inicio del proyecto

Oficina de dirección de proyectos

Se recomiendan reuniones de lanzamiento con el equipo y con el cliente

Extranet

Continuo

Oficina de dirección de proyectos

Incluye el cronograma del proyecto, los entregables clave, las minutas de reuniones, el registro de solicitudes de cambios, el registro de incidentes

Ejecutivo de clientes

Comité directivo ejecutivo

Mensualmente: primer miércoles de cada mes

Administrador de cuentas

Revisar estado, hitos alcanzados, indicadores de valor obtenidos, incidentes clave

Patrocinador del cliente

Reuniones de estado del proyecto Informe de estado (por correo electrónico)

Semanal: viernes a las 2 p. m.

Director del proyecto

Revisar el estado del proyecto, la programación, las solicitudes de cambios y los incidentes

Equipo de desarrollo

Reuniones de estado del proyecto

Semanal: viernes a las 11 a. m.

Director del proyecto

Proporciona aportes para las reuniones siguientes con los patrocinadores del cliente

Gerentes del cliente

Boletín (por correo electrónico)

Semanal: viernes

Oficina de dirección de proyectos

Patrocinador del cliente/interesados clave del cliente

Encuesta de satisfacción del cliente

Mensual/al final de cada fase

Administrador de cuentas/director del proyecto

Interesados clave

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Informal (mensual) Formal (al final de cada fase)

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2021

Componentes del plan de gestión de las comunicaciones • Requisitos de las comunicaciones con los interesados • Información que se debe comunicar, incluido el idioma que se utilizará • Motivo de la distribución de información • Marco de tiempo y frecuencia de la distribución de información • Persona responsable de la comunicación • Persona responsable de la divulgación de información confidencial • Personas que recibirán la información • Métodos o tecnologías que se utilizarán para transmitir la información • Tiempo y presupuesto asignado para la comunicación • Proceso de escalación para incidentes que requieren visibilidad • Método para actualizar el plan de gestión de las comunicaciones • Glosario de terminología común • Diagramas de flujo de información • Cualquier restricción en las comunicaciones debido a regulaciones o políticas Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Análisis de requisitos de comunicación Análisis de requisitos de comunicación* Técnica analítica para determinar las necesidades de información de los interesados del proyecto a través de entrevistas, talleres, estudio de lecciones aprendidas de proyectos anteriores, etc. • Investigación que conduce a una articulación clara de las necesidades de comunicación de los interesados • Ayuda al director del proyecto a tomar decisiones eficaces con respecto a las tecnologías que se recomendarán • Consiste en una cuadrícula, un cuestionario o una encuesta que documenta los requisitos de tecnología y comunicaciones para cada interesado

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Tipos de comunicación • Reuniones en persona • Videoconferencias y conferencias de voz (reuniones virtuales) • Correo electrónico • Fax • Mensajería instantánea (IM) • Mensajes de texto • Medios y documentos impresos • Redes sociales • Sitio web de la empresa

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Modelos de comunicación Modelos de comunicación* Descripción, analogía o esquema utilizado para representar cómo se llevará a cabo el proceso de comunicación del proyecto.

Medio Transmitir Mensaje

Codificar

Decodificar Ruido

Emisor Decodificar

Ruido

Reconocer Retroalimentación/ respuesta

Receptor Codificar

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®): Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017, página 373.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Métodos de comunicación Métodos de comunicación * Procedimiento, técnica o proceso sistemático utilizado para transferir información entre los interesados del proyecto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Retroalimentación • La comunicación es una calle de dos sentidos. • La retroalimentación puede ser positiva si el mensaje se recibe y se entiende como el emisor pretendía. • La retroalimentación puede ser negativa si el receptor no entiende el mensaje como el emisor pretendía. • La falta de retroalimentación proporciona una aceptación implícita del mensaje por parte del receptor. • La retroalimentación eficaz debe ser clara, específica y se debe ofrecer de manera oportuna.

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Pautas para gestionar eficazmente las comunicaciones durante todo el proyecto • Recopilar y distribuir la información de contacto de todas las partes involucradas. • Determinar las necesidades de comunicación de los interesados del proyecto. • Como regla general, los miembros del equipo del proyecto requieren más detalles con mayor frecuencia. Normalmente, la alta gerencia requiere un resumen de la información con menor frecuencia. • Analizar el valor que proporcionar la información le brinda al proyecto. • Evaluar todas las restricciones y los supuestos para determinar su posible impacto en la planificación de las comunicaciones. • Determinar las tecnologías de comunicación apropiadas que se deben utilizar para comunicar la información del proyecto. • Asegurar que el plan de gestión de las comunicaciones incluya todos los elementos clave. • Incorporar el plan de gestión de las comunicaciones en el plan general del proyecto. • Distribuir el plan a los interesados del proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA D: INVOLUCRAR A LOS INTERESADOS

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Facilitadores • • • •

Analizar a los interesados. (ECO 2.4.1) Clasificar a los interesados. (ECO 2.4.2) Involucrar a los interesados por categoría. (ECO 2.4.3) Desarrollar, ejecutar y validar una estrategia para el compromiso de los interesados.

(ECO 2.4.4)

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2021

Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Creación de un registro de interesados

Activos de los procesos de la organización

Actualización del registro de interesados

Juicio de expertos

Plan de involucramiento de los interesados

Reuniones

Evaluar la información de desempeño del trabajo

Crear poder o influencia contra la red de impacto Habilidades interpersonales Habilidades de gestión Actualización del registro de interesados

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Categorías de los interesados • • • •

Patrocinadores Clientes y usuarios Vendedores Socios comerciales

• Grupos organizacionales • Gerentes funcionales • Otros interesados

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Estrategia de involucramiento de los interesados • Desarrollar una estrategia para involucrar a cada interesado del proyecto según las necesidades, las expectativas, los intereses y el posible impacto en el proyecto. • La estrategia se puede utilizar para involucrar eficazmente a los interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto. • Permite el nivel adecuado de gestión para la cantidad de interesados. • Permite el desarrollo de estrategias de gestión apropiadas para involucrar a los interesados. • Creación y mantenimiento de relaciones entre el equipo del proyecto y los interesados.

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Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados* Matriz que compara los niveles de participación actuales y deseados de los interesados.

Interesado Interesado 1

Ignorancia

Resistencia

Neutralidad

C

Interesado 2

Liderazgo

D C

Interesado 3

Apoyo

D C

C = nivel de involucramiento actual

D

D = nivel de involucramiento deseado

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Pautas para desarrollar, ejecutar y validar una estrategia para el involucramiento de los interesados • Revisar el plan para la dirección del proyecto. • Revisar el registro de interesados. • Revisar los factores ambientales de la empresa (EEFs). • Revisar los activos de los procesos de la organización (OPAs). • Utilizar herramientas y técnicas, como el juicio de expertos. • Realizar reuniones con expertos y con el equipo del proyecto. • Utilizar técnicas analíticas para clasificar el nivel de involucramiento de los interesados. • Documentar el plan de involucramiento de los interesados.

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ACTIVIDAD: CREACIÓN DE UN REGISTRO DE INTERESADOS

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ACTIVIDAD: CREACIÓN DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados completada

Interesado David Contadores

Ignorancia

Resistencia

Neutralidad

Apoyo

x

Sergio Juan

Liderazgo

x

• Solución de la actividad

x x

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TEMA E: CREAR OBJETOS DEL PROYECTO

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Facilitadores • Determinar los requisitos para gestionar los objetos del proyecto. (ECO 2.12.1) • Validar que la información del proyecto se mantenga actualizada y accesible. (ECO 2.12.2)

• Evaluar continuamente la eficacia de la gestión de objetos del proyecto. (ECO 2.12.3)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

No hay entregables específicos

No hay herramientas específicas

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Características del objeto del proyecto (diapositiva 1 de 2) Objeto del proyecto: Cualquier documento relacionado con la dirección de un proyecto. El equipo creará y mantendrá muchos objetos durante la vida útil del proyecto, para permitir la reconstrucción de su historia y para beneficiar otros proyectos. • Los objetos son documentos activos y actualizados para reflejar los cambios en los requisitos y el alcance del proyecto.

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2021

Características del objeto del proyecto (diapositiva 2 de 2) Los objetos del proyecto pueden incluir:

Objetos únicos para proyectos ágiles:

• Criterios de aceptación

• Trabajo pendiente del producto

• Supuestos

• Incremento del producto

• Caso de negocio

• Hoja de ruta del producto

• Solicitudes de cambio

• Declaración de visión del producto

• Restricciones

• Plan de lanzamiento

• Lecciones aprendidas

• Trabajos de sprints pendientes

• Minutas de las reuniones de estado del proyecto • El acta de constitución del proyecto • Diapositivas • Requisitos • Alcance • Línea base del alcance • Planes subsidiarios para la dirección del proyecto Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Gestión de la configuración Gestión de la configuración: Una herramienta para gestionar cambios a un producto o servicio en producción, así como los cambios en cualquier documento del proyecto. La gestión de la configuración se utiliza para lo siguiente: • Controlar las iteraciones del producto. • Asegurar que las especificaciones del producto estén actualizadas. • Controlar los pasos para la revisión y aprobación de prototipos de productos, estándares de pruebas, esquemas o planos.

Sistema de gestión de la configuración* Conjunto de procedimientos utilizado para rastrear objetos del proyecto y monitorear y controlar los cambios en estos objetos.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Control de versiones Control de versiones: Un sistema que registra los cambios en un archivo de manera tal que permite recuperar los cambios anteriores realizados en él. • Cada vez que se actualiza el archivo, se guarda automáticamente y recibe un nuevo número de versión. • El sistema de control de versiones puede contener una marca de fecha/hora y el nombre del usuario que realizó los cambios, con lo que proporciona “evidencia escrita” de la historia del documento. • Un sistema de dirección de proyectos sólido tendrá un control de versiones de los objetos importantes, como el plan para la dirección del proyecto, los planes subsidiarios para la dirección del proyecto, el alcance y otros documentos.

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Almacenamiento/distribución de objetos • Los objetos deben almacenarse en una ubicación a la que las personas que los usan tengan acceso. • El sistema debe ser manejable y adaptado a la complejidad del proyecto; no debe tratarse de un sistema complejo que sea más adecuado para un proyecto grande. • Los sistemas de recuperación y almacenamiento de documentos basados en la nube son apropiados para proyectos más grandes, en particular cuando los miembros del equipo están distribuidos en diversas áreas geográficas. • Las características de sistemas disponibles en el mercado pueden incluir las siguientes: • • • •

Control de versión integrado. Registro de entrada y salida del documento. Seguridad de documentos basada en el usuario. Notificación automática por correo electrónico a usuarios específicos cuando se crea o edita un documento.

• El sistema seleccionado para la distribución de los objetos también debe estar basado en el tamaño y la complejidad del proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Gestión de objetos del proyecto • Un sistema eficaz de gestión de archivos incluye estas disposiciones: • • • • •

Una forma de producir y controlar los documentos sin gastos administrativos innecesarios. Formatos y plantillas estandarizados. Un proceso estructurado para la revisión y aprobación de documentos. Control de versiones y seguridad. Distribución oportuna de documentos.

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Pautas para evaluar continuamente la eficacia de la gestión de objetos del proyecto • Utilizar un grado apropiado de gestión de la configuración para el proyecto. • Seguir los procedimientos de la organización relacionados con la documentación de la dirección de proyectos. • Desarrollar un sistema de gestión de archivos que tenga el tamaño y la complejidad adecuados para el proyecto. Prestar especial atención a estos incidentes: • Tipos de documentos necesarios y su propósito. • Plantillas para facilitar la creación de documentos. • Autores, revisores y aprobadores de documentos. • Implementar el control de versiones de los documentos, de modo que se puedan restaurar los cambios y volver a una versión anterior si es necesario.

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34

2021

ACTIVIDAD: CREAR OBJETOS DEL PROYECTO

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TEMA F: GESTIONAR CAMBIOS DEL PROYECTO

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2021

Facilitadores • Anticipar y aceptar la necesidad del cambio. (ECO 2.10.1) • Determinar la estrategia para manejar el cambio. (ECO 2.10.2) • Ejecutar la estrategia de gestión de cambios de acuerdo con la metodología. (ECO 2.10.3)

• Determinar una respuesta de cambio para avanzar en el proyecto. (ECO 2.10.4)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Registro de incidentes

Gestionar y actualizar el registro de incidentes

Registro de riesgos

PMIS

Registro de interesados

Comunicarse con los interesados

Registro de incidentes actualizado

Negociar con los interesados

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2021

Plan de gestión de cambios Plan de gestión de cambios* Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece el comité de control de cambios, documenta su grado de autoridad y describe cómo se ha de implementar el sistema de control de cambios. Responde las siguientes preguntas: • ¿Quién puede proponer un cambio? • ¿Qué constituye exactamente un cambio? • ¿Cuál es el impacto del cambio en los objetivos del proyecto? • ¿Qué pasos son necesarios para evaluar la solicitud de cambio antes de aprobarla o rechazarla? • Cuando se aprueba una solicitud de cambio, ¿qué documentos del proyecto se deben modificar para registrar las acciones necesarias a fin de llevar a cabo el cambio? • ¿Cómo se monitorearán estas acciones para confirmar que se completen satisfactoriamente? Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Causas de cambios en el proyecto

Estimaciones iniciales inexactas Cambios en las especificaciones Nuevas regulaciones Requisitos no cumplidos Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Sistemas de control de cambios Sistema de control de cambios* Conjunto de procedimientos que describe la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del proyecto. Los sistemas de control de cambios pueden incluir: • Formularios • Métodos de seguimiento • Los procesos • Niveles de aprobación necesarios para autorizar o rechazar los cambios solicitados Comité de Control de Cambios (CCB)* Grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas decisiones. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Estrategia de control de cambios

Identificación del cambio

Documentación del cambio

Análisis del impacto del cambio

Curso de acción

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Actualización de los planes relacionados

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38

2021

Diagrama de flujo del proceso de gestión de cambios Iniciadores del cambio

Formulario de solicitud de cambio

El PM registra una solicitud de cambio

¿La solicitud de cambio pasa el filtro?

Se envía un aviso de rechazo

Rechazada

Aceptada

¿Entregable afectado?

No

Sí El PM prepara la declaración de impacto de la solicitud de cambio Revisiones del PM de impacto menor

Reequilibrar el proyecto

Ejecutar el cambio

Establecer y comunicar el cambio

Revisión del PM y el interesado de un impacto moderado

Sí

¿Cambio autorizado?

Revisión del PM, el patrocinador y el interesado de un impacto importante

No

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Solicitudes de cambio aprobadas Solicitudes de cambio aprobadas: Solicitudes que se reciben y aprueban de acuerdo con el plan de control de cambios integrado y que están listas para programarse para implementación. • Los cambios aprobados pueden incluir: • Acción correctiva: ajusta el desempeño del trabajo del proyecto al plan para la dirección del proyecto. • Acción preventiva: asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto se ajuste al plan para la dirección del proyecto. • Reparación de defectos: modifica una falta de conformidad con el proyecto. • Actualización: modifica un documento o plan del proyecto.

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39

2021

Pautas para gestionar los cambios del proyecto • Asegurarse de que el sistema de control de cambios sea rentable. • Establecer o utilizar un CCB existente que esté compuesto por los interesados del proyecto para evaluar las solicitudes de cambio. • Documentar el efecto que tienen los cambios en las líneas base aplicables del proyecto. • Obtener la aprobación de las partes correspondientes para todas las solicitudes de cambio antes de implementar el cambio. • Utilizar la gestión de la configuración para documentar y controlar los cambios en las características originales del producto. • Coordinar los cambios en las áreas de conocimiento según corresponda. Por ejemplo, ¿un cambio propuesto en el cronograma afecta los costos, el riesgo, la calidad o al personal? • Utilizar los informes de desempeño para medir el rendimiento del proyecto. • Identificar las acciones correctivas necesarias para lograr que el desempeño esperado se alinee con el plan del proyecto. • Actualizar el plan del proyecto para reflejar los cambios realizados que afectan las líneas base de desempeño. • Documentar las causas de las variaciones, las acciones tomadas para corregir los problemas de desempeño y la justificación detrás del proceso de toma de decisiones. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: GESTIONAR LOS CAMBIOS DEL PROYECTO

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2021

TEMA G: GESTIONAR LOS INCIDENTES DEL PROYECTO

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Facilitadores • Reconocer cuando un riesgo se convierte en un incidente. (ECO 2.15.1) • Abordar el incidente con la acción óptima para lograr el éxito del proyecto. (ECO 2.15.2)

• Colaborar con los interesados pertinentes sobre el enfoque para resolver los incidentes. (ECO 2.15.3)

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2021

Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

No hay entregables específicos

No hay herramientas específicas

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Incidentes Incidente: Una condición o situación actual que puede tener un impacto en los objetivos del proyecto. En otras palabras, es un elemento de acción que el equipo del proyecto debe abordar. Las áreas comunes incluyen: • Control del alcance de los cambios • Control de la programación • Control de costos • Análisis de variación del proyecto • Calidad • Riesgo • Adquisiciones • Comunicación Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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42

2021

Riesgos e incidentes Riesgos

Incidentes

• Enfocados en el futuro

• Enfocados en el presente

• Pueden ser positivos o negativos • Se documentan en el registro de riesgos • La respuesta se denomina “respuesta al riesgo”

• Siempre serán negativos • Se documentan en el registro de incidentes • La respuesta se denomina “solución alternativa”

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Registro de incidentes Registro de incidentes: Un documento en el que se registra y se monitorea la información sobre incidentes. Se utiliza para realizar un seguimiento de los problemas, las incoherencias o los conflictos que ocurren durante la vida del proyecto y requieren de una investigación para llegar a una solución.

ID

Descripción

Abierto

Fecha de vencimiento

Prioridad

Dueño

Respuesta

Estado

Comentarios

25

Huelga de camiones

15/10/20xx

01/11/20xx

Alto

R. Pérez

TBD

Abierto

Se trata de tareas de ruta crítica

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43

2021

Solución de incidentes • A medida que surjan los incidentes, agréguelos rápidamente al registro. • Cada incidente debe tener un dueño que sea responsable de realizar un seguimiento del progreso de la solución alternativa y de informar al director del proyecto. • La fecha de vencimiento debe ser realista y debe hacerse todo lo posible por cumplirla. • Los incidentes deben ser un tema habitual de cada reunión de estado del proyecto, con el objetivo de mantener la cantidad de incidentes abiertos en un número manejable. • No dude en escalar un incidente al patrocinador si comienza a tener un efecto importante en el proyecto.

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Pautas para resolver incidentes • Utilizar la plantilla de registro de incidentes de la organización, o en caso de no contar con una, crear un registro de incidentes. • Capacitar a los miembros del equipo del proyecto para que informen de inmediato los posibles incidentes al director del proyecto, quien determinará si deben incluirse en el registro de incidentes. • Ingresar el incidente en el registro de incidentes y asignar un dueño y una fecha de vencimiento. • Monitorear el progreso y analizar cada incidente abierto en todas las reuniones de estado del proyecto. • Desarrollar una respuesta (también conocida como solución alternativa) al incidente. • Evaluar el impacto de la respuesta. • Aprobar la respuesta. • Cerrar el incidente. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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44

2021

ACTIVIDAD: GESTIONAR INCIDENTES DEL PROYECTO

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TEMA H: GARANTIZAR LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS PARA LA CONTINUIDAD DE PROYECTOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Facilitadores • Mantener el equipo y la transferencia de conocimientos. (ECO 1.6.4) • Analizar las responsabilidades del equipo en el proyecto. (ECO 2.16.1) • Describir las expectativas para el entorno de trabajo. (ECO 2.16.2) • Confirmar el enfoque para la transferencia del conocimiento. (ECO 2.16.3)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

No hay entregables específicos

No hay herramientas específicas

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46

2021

Tipos de conocimiento Conocimiento explícito* Conocimiento que puede codificarse utilizando símbolos tales como palabras, números e imágenes. • Este tipo de conocimiento se puede documentar y compartir con otros.

Conocimiento tácito* Conocimiento personal que puede ser difícil de articular y compartir tal como creencias, experiencia y percepciones. • Este tipo de conocimiento es esencial para proporcionar el contexto del conocimiento explícito.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Gestión de conocimientos Nivel

Descripción

Individual

• Cada miembro del equipo debe saber cómo realizar su trabajo de acuerdo con el alcance, el cronograma y el costo de cada una de las tareas asignadas. • Los conocimientos requeridos se pueden adquirir mediante: • Investigación • Colaboración con los miembros del equipo • Examinación del repositorio de conocimientos del proyecto o la organización

Proyecto

• El enfoque está en lograr los objetivos del proyecto actual. • El director del proyecto solicita su información acerca de otros proyectos que se pueda aplicar al proyecto actual. • La oficina de dirección de proyectos (PMO) es una excelente fuente de información, ya que existe con el fin de definir y mantener los estándares de la dirección de proyectos dentro de una organización.

Organización

• El enfoque está en la administración de programas o portafolios. • El director del programa o el gerente del portafolio solicitan información a compañeros que administran otros programas o portafolios, con el fin de adaptar este conocimiento a sus necesidades específicas.

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2021

Lecciones aprendidas • El conocimiento adquirido durante un proyecto puede ser útil para las fases posteriores de un proyecto y para otros proyectos. • Las experiencias, tanto positivas como negativas, que ocurren durante el ciclo de vida del proyecto. • Reinventar lo que ya está inventado es un proceso lento y costoso. • La cantidad de tiempo y esfuerzo para documentar las lecciones aprendidas puede ofrecer grandes dividendos en el futuro.

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Consideraciones sobre lecciones aprendidas • • • •

Lecciones aprendidas sobre elaboración de cronogramas Lecciones aprendidas de la gestión de conflictos Lecciones aprendidas del proveedor Lecciones aprendidas sobre clientes

• Lecciones estratégicas aprendidas • Lecciones tácticas aprendidas • Otros aspectos de las lecciones aprendidas

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48

2021

Registro de lecciones aprendidas Registro de lecciones aprendidas* Documento del proyecto que se utiliza para registrar el conocimiento adquirido durante un proyecto de modo que pueda ser empleado en el proyecto actual e ingresado al repositorio de lecciones aprendidas. Repositorio de lecciones aprendidas* Archivo de información histórica de las lecciones aprendidas en los proyectos.

Proyecto C

Proyecto B

Proyecto A

Proyecto A

Registro de lecciones aprendidas

Repositorio de lecciones aprendidas

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Responsabilidades del proyecto dentro del equipo • Liderazgo para comunicar la visión de la organización e inspirar al equipo del proyecto a enfocarse en los objetivos del proyecto. • Facilitación para guiar efectivamente a un grupo a una solución exitosa de un problema. • Conciencia política para mantener informado al director del proyecto sobre el entorno político de la organización. • Creación de relaciones de trabajo para facilitar las relaciones entre los interesados del proyecto, de modo que se comparta el conocimiento en todos los niveles.

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49

2021

Expectativas del entorno laboral • El conocimiento no es constante: lo que sabíamos ayer puede cambiar según lo que hicimos hoy. • Evalúe continuamente el entorno del proyecto para ver si hay nuevos riesgos y siga el plan de gestión de los riesgos para abordarlos de manera proactiva antes de que se conviertan en incidentes que afecten los objetivos del proyecto. • No se quede con el conocimiento; siga el plan de gestión de las comunicaciones e informe a los interesados de los cambios que afectan su trabajo. • Utilice las herramientas adecuadas para compartir conocimientos con los interesados: • • • • • • •

En persona durante las reuniones formales En persona durante las discusiones y reuniones informales Teléfono Correo electrónico Wikis Intranet Documentos impresos Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Enfoque de transferencia de conocimientos • La transferencia de conocimientos consiste en conectar a las personas, en vivo o virtualmente, para compartir los conocimientos tácitos y colaborar juntos. • Las técnicas incluyen: • Creación de relaciones de trabajo. • Facilitación de grupos de intereses especiales. • Reuniones, seminarios y otros tipos de eventos virtuales y en persona que animan a los participantes a interactuar e intercambiar ideas y conocimientos. • Capacitación que implica interacción entre los asistentes. • Las técnicas de aprendizaje por observación y aprendizaje por demostración proporcionan un método más individualizado para el intercambio de conocimientos especializados.

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2021

Pautas para mantener el equipo y la transferencia de conocimientos • Si la organización cuenta con una oficina de dirección de proyectos, se deben seguir sus pautas para documentar los nuevos conocimientos. • Estar alerta a las nuevas fuentes de conocimiento del proyecto y seguir el plan de gestión de las comunicaciones para transmitir aquel conocimiento a los interesados. • Buscar nuevos conocimientos de forma proactiva. • Recopilar un registro de lecciones aprendidas durante el ciclo de vida del proyecto y agregarlo a un repositorio de lecciones aprendidas con registros de otros proyectos.

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ACTIVIDAD: GARANTIZAR LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS PARA LA CONTINUIDAD DE LOS PROYECTOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Objetivos de aprendizaje • Evaluar y gestionar los riesgos. • Ejecutar un proyecto con la urgencia necesaria para entregar valor del negocio. • Gestionar las comunicaciones. • Involucrar a los interesados. • Crear objetos del proyecto. • Gestionar los cambios del proyecto. • Abordar los incidentes con la acción óptima para lograr el éxito del proyecto. • Confirmar el enfoque para la transferencia del conocimiento.

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Preguntas de reflexión 1. ¿Qué aspectos de la ejecución del plan del proyecto ha encontrado más difíciles? ¿Por qué? 2. ¿Qué herramientas utilizará para ejecutar proyectos de forma eficaz en el futuro?

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52

2021

MANTENER AL EQUIPO EN UN BUEN CAMINO •

Liderar un equipo

•

Apoyar el desempeño del equipo

•

Abordar y eliminar impedimentos, obstáculos y bloqueantes

•

Gestionar conflictos

•

Colaborar con los interesados

•

Orientar a los interesados pertinentes

•

Aplicar la inteligencia emocional para promover el desempeño del equipo Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

Objetivos de la lección por tema A. Inspirar, motivar e influenciar a los miembros del equipo y a los interesados. (Tareas ECO 1.2, 1.6)

B. Evaluar el desempeño del equipo en relación con los indicadores clave de desempeño. (Tareas ECO 1.3, 1.4) C. Determinar, priorizar y eliminar los impedimentos, obstáculos y bloqueantes para el equipo. (Tarea ECO 1.7) D. Investigar e interpretar el origen y la etapa de un conflicto y recomendar una solución adecuada de resolución de conflictos. (Tareas ECO 1.1, 1.10) E. Evaluar las necesidades de involucramiento de los interesados e influir en ellos para lograr los objetivos del proyecto. (Tarea ECO 1.9) F. Reconocer oportunidades de orientación y guiar a los interesados pertinentes. (Tareas ECO 1.3, 1.13)

G. Promover el desempeño del equipo a través de la aplicación de la inteligencia emocional. (Tareas ECO 1.3, 1.14) Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

TEMA A: LIDERAR UN EQUIPO

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Facilitadores • • • •

Establecer una visión y misión claras. (ECO 1.2.1) Apoyar la diversidad y la inclusión. (ECO 1.2.2) Valorar el liderazgo de servicio. (ECO 1.2.3) Determinar un estilo de liderazgo adecuado. (ECO 1.2.4)

• Inspirar, motivar e influenciar a los miembros del equipo y a los interesados. (ECO 1.2.5)

• Analizar la influencia de los miembros del equipo y los interesados. (ECO 1.2.6) • Distinguir varias opciones para liderar a los diversos miembros del equipo e interesados. (ECO 1.2.7) • Mantener al equipo. (ECO 1.6.4)

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4

2

2021

Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Documento de visión/misión

Conciencia sobre la diversidad

Acta de constitución

Estilos de liderazgo

Caja del producto

Matriz de influencia

Plan de recompensas y reconocimiento

Modelo de prominencia Redes de poder Modelado de comportamiento Desafío del statu quo Reconocimiento de contribuciones Eliminación de impedimentos Comunicación de la visión

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Visión y misión • El director del proyecto es el líder visionario del proyecto y debe: • Educar al equipo y a otros interesados acerca del valor obtenido o buscado • Promover el trabajo en equipo y la colaboración • Asistir con las herramientas y técnicas de dirección de proyectos • Eliminar obstáculos • Expresar con claridad la misión del proyecto • La promoción de la misión y el valor del proyecto inspiran al equipo a permanecer centrado y sentirse orgulloso

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2021

Conciencia de la diversidad y las competencias culturales • Utilice el enfoque y estilo de liderazgo que mejor se adapte a la situación y a los interesados. • Esté consciente de los objetivos individuales y del equipo y de las relaciones de trabajo. • Las motivaciones y los estilos de trabajo de los grupos y las personas varían según las experiencias, la edad, la cultura, los roles de trabajo y muchas influencias más. • Los proyectos que incluyen ubicaciones, industrias, organizaciones, interesados, estilos de trabajo y culturas más diversos requieren de comunicación y apertura para generar confianza.

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Estilos de liderazgo • Ética personal sólida, integridad y confiabilidad • Habilidades interpersonales (comunicador, colaborador, motivador) • Habilidades conceptuales y analíticas

Liderazgo ≠ Dirección

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4

2021

Liderazgo de servicio Liderazgo de servicio: Un tipo de liderazgo que se utiliza comúnmente en Ágil y que alienta la autodefinición, el autodescubrimiento y la autoconciencia de los miembros del equipo mediante actividades como escuchar, capacitar y proporcionar un entorno que les permita crecer. • Facilitar más que dirigir • Brindar capacitación y entrenamiento • Eliminar impedimentos al trabajo • Enfocarse en los logros

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Desafío del statu quo • Las experiencias y los procesos pasados proporcionan orientación, pero no deben dictar el proyecto actual. • Desafiar el statu quo proporciona una manera de obtener nuevas ideas y perspectivas. • A través del desafío y la introspección, se puede descubrir el mejor enfoque, y se evita la autocomplacencia y la aceptación ciega.

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2021

Matriz de influencia • Liderar un equipo se basa, en parte, en su influencia y en la influencia de los demás interesados del proyecto. • La influencia va en muchas direcciones. • La dirección suelen dictarla los roles o los cargos: • Hacia arriba (alta dirección) • Hacia abajo (equipo o especialistas) • Hacia afuera (externo) • Hacia los lados (pares del director del proyecto) • El modelo de clasificación de prominencia también puede distinguir la influencia en función de la priorización, la urgencia y otros aspectos.

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Modelo de prominencia Modelo de prominencia: Modelo de clasificación que agrupa a los interesados sobre la base de su nivel de autoridad, sus necesidades inmediatas y qué tan adecuado es su involucramiento en términos del proyecto.

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2021

Redes de poder Red de poder/interés: Agrupa a los interesados con base en sus niveles de autoridad e interés en el proyecto. Red de poder/influencia: Modelo de clasificación que agrupa a los interesados sobre la base de sus niveles de autoridad e involucramiento en el proyecto. Red de poder/interés Alto

Juana

PODER

Mantener Satisfecho

Gestionar De cerca José

Francisco

Monitorear

Mantener Informado Ema

Bajo Bajo

INTERÉS

Alto

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Desarrollo del espíritu de equipo • Los equipos tienen un mejor desempeño cuando existe una mayor cohesión y solidaridad. • Un buen liderazgo facilita la creación de vínculos entre los miembros del equipo del proyecto. • Las actividades que desarrollan el espíritu de equipo crean unidad, confianza, empatía y enfoque en el equipo más que en el individuo.

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2021

Planes de recompensas y reconocimiento Recompensas • Artículos tangibles y consumibles • Dado como resultado de alcanzar un fruto o logro específico • Definir el inicio y final o un tiempo fijo • Normalmente, se espera cuando se cumple el objetivo • El propósito es motivar un resultado específico; nunca se da sin dar también reconocimiento

Reconocimiento • Evento experimental intangible • Dado como resultado del comportamiento de quien lo recibe, más que de un resultado • No está restringido a un tiempo establecido • Normalmente, es algo que el destinatario no espera • El propósito es aumentar la sensación de aprecio del destinatario; puede darse sin una recompensa

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Pautas para dirigir un equipo • Utilizar la inteligencia emocional y otros métodos similares para flexibilizar su estilo y trabajar mejor con cada interesado. • Establecer una buena comunicación interna y externa entre los miembros del equipo. • Monitorear el desempeño de los miembros del equipo de forma continua. • Gestionar conflictos. • Establecer un registro de incidentes del proyecto para hacer un seguimiento y asignarlos.

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2021

ACTIVIDAD: DIRIGIR UN EQUIPO

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TEMA B: APOYAR EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Facilitadores • Evaluar el desempeño del equipo en relación con los indicadores clave de desempeño. (ECO 1.3.1) • Apoyar y reconocer el crecimiento y el desarrollo del equipo. (ECO 1.3.2) • Determinar el enfoque de retroalimentación apropiado. (ECO 1.3.3) • Verificar las mejoras en el desempeño de los miembros del equipo. (ECO 1.3.4) • Apoyar la responsabilidad de las tareas del equipo. (ECO 1.4.2)

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Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Matriz RACI

Matriz RACI

Dirección por objetivos

Tableros de tareas

Estudios comparativos

Herramientas de seguimiento de desempeño

Informes de desempeño

Radiadores de información Gráficas de trabajo realizado (burnup) El valor ganado Métricas de rendimiento Tiempo del ciclo Mapa de flujo de valor

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10

2021

Indicadores clave del desempeño Indicador clave del desempeño (KPI): Una métrica establecida que se usa para evaluar el desempeño según la visión y los objetivos del proyecto. Los KPI pueden utilizar el acrónimo SMART.

eSpecíficos Medibles Alcanzables Relevantes Tiempos definidos Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Cultura y empoderamiento del equipo • En los proyectos, el equipo es la parte más importante y debe unificarse. • Empoderar al equipo para que tome decisiones de manera oportuna aumenta su responsabilidad para entregar un producto con una apropiación total. • Interferir en el equipo es un perjudicial y reduce la motivación. • Aliente al equipo a fomentar la colaboración y la toma de decisiones grupales. • Debe incluirse al equipo en: • La determinación y priorización de los requisitos • La división de los requisitos en tareas • La estimación del esfuerzo

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2021

Estructura del equipo y espacios de trabajo • El entorno y la ubicación del equipo son elementos importantes para liderar y dirigir proyectos. • La interacción significativa es un principio fundamental de ágil. • Los miembros del equipo deben poder contribuir desde cualquier lugar y en cualquier momento. • Todos están comprometidos en todo momento y pueden tomar la iniciativa cuando sea necesario. • La ubicación conjunta del equipo en un espacio de trabajo compartido fomenta una colaboración más informal e inmediata. • Establecer una cultura de comunicación y compromiso fluidos en un espacio de trabajo que promueva interacciones positivas facilita el liderazgo y la dirección de un equipo.

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Actividades de desarrollo del espíritu de equipo • Utilizar actividades de desarrollo del espíritu de equipo para influir en los diversos individuos de muchas áreas funcionales, cada una con sus propios objetivos, necesidades y perspectivas, para que trabajen como un equipo integrado, para el bien del proyecto. • También se conoce como “estrategias para el desarrollo del espíritu de equipo”. • Formal o informal. • Breve o de larga duración. • Facilitado por el director del proyecto o un instructor del grupo.

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2021

Evaluaciones del desempeño del equipo • Evaluar e identificar el potencial de cada miembro del equipo de manera continua. • Puede ser formal o informal. • Propósito de la evaluación: • Mejorar la interacción entre los miembros del equipo • Solucionar incidentes • Resolver conflictos • Mejorar las habilidades y competencias de los miembros del equipo • Aumentar la cohesión del equipo • Técnicas para evaluar el desempeño del equipo: • Hacer preguntas clave a los miembros del equipo. • Hablar con frecuencia con los miembros del equipo en reuniones individuales y reuniones periódicas del proyecto. • Proporcionar críticas constructivas y reconocer a los miembros del equipo, según sea necesario. • Evaluar el desempeño individual. • Retirar a los miembros del equipo que tienen un bajo desempeño o reasignar su trabajo a un nuevo recurso. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Tareas de evaluación del desempeño • • • •

Comparar el desempeño con los objetivos Aclarar los roles y las responsabilidades Proporcionar retroalimentación tanto positiva como negativa Descubrir incidentes desconocidos o no resueltos

• Crear y monitorear planes de capacitación individuales • Establecer objetivos futuros

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13

2021

Etapas de desarrollo del equipo

Desempeño Turbulencia Normalización

Formación Los miembros del equipo se conocen y confían los unos en los otros.

Los miembros del equipo comienzan a tomar decisiones y a controlar los incidentes emergentes.

El equipo comienza a trabajar de forma productiva, sin preocuparse de la aceptación personal ni de los incidentes de control.

El equipo está trabajando con una productividad óptima y colabora fácilmente, se comunica libremente y resuelve sus propios problemas y conflictos.

Disolución Los miembros del equipo completan su trabajo asignado y pasan al siguiente proyecto o tarea asignada.

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Equipos eficaces El rol del director del proyecto es crear el equipo y fomentar el trabajo. • Trabajan en colaboración. • Se comunican con eficacia. • Desarrollan confianza entre los miembros del equipo. • Gestionan los conflictos. • Promueven la toma de decisiones conjunta y la solución de problemas en colaboración.

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Dirección por objetivos • Los equipos con objetivos claros son más productivos y tienen un mayor empuje. • Los directores del proyecto y el equipo deben establecer juntos los objetivos. • Los objetivos deben ser desafiantes, pero alcanzables. • El establecimiento de objetivos puede llevarse a cabo: • Al inicio de un proyecto o fase • Durante el ciclo de vida del proyecto, como en una sesión de planificación de iteraciones

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Retroalimentación • La retroalimentación continua es esencial para la agilidad. • La retroalimentación regular es fundamental para todos los equipos en todas las metodologías y entornos de equipo. • Descubrir la retroalimentación más apropiada y oportuna es responsabilidad del director del proyecto.

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Herramientas de seguimiento de desempeño Herramienta

Descripción

Con base en el método japonés de gestión que utiliza la colocación de tarjetas en las diversas etapas en las que se trabaja, los tableros físicos o electrónicos pueden realizar un seguimiento del trabajo a medida que avanza por diversas etapas o categorías. Medición del trabajo de equipo que pasa de una etapa a otra durante Métricas de rendimiento un lapso determinado. La medición del trabajo que pasado por todo el proceso, desde la Tiempo del ciclo planificación hasta la etapa de finalización o entrega. Las diversas mediciones para realizar un seguimiento de la calidad, defectos Métricas de calidad y salidas aceptables de los entregables. Seguimiento del costo y del rendimiento del esfuerzo con respecto a un valor El valor ganado planificado. Diagrama de barras Uso del cronograma del proyecto para realizar un seguimiento del (diagrama de Gantt) rendimiento durante un lapso de tiempo. Medición de la salida total de una iteración para intentar predecir las salidas Velocidad de iteraciones futuras. Tableros de Scrum/Ágil/Kanban

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Gestión del valor ganado (EVM) EVM* Metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto. • Es importante comprender el valor monetario de la contribución al trabajo.

AC

PV EV

Variación del cronograma y los costos Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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El valor planificado PV* Presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo planificado. 400

$ (Miles)

300

200

100

Valor planificado (PV) Valor ganado (EV) Costo real (AC)

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo (meses)

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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El valor ganado EV* Cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en términos del presupuesto autorizado para ese trabajo. EV = % del trabajo completado a la fecha x el costo presupuestado 400

$ (Miles)

300

200

100

Valor planificado (PV) Valor ganado (EV) Costo real (AC)

0 1

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3

4

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6

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9

10

11

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Tiempo (meses)

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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El costo real AC* Costo real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un lapso de tiempo específico. 400

$ (Miles)

300

200

100

Valor planificado (PV) Valor ganado (EV) Costo real (AC)

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

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Tiempo (meses)

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Medidas de EVM para el control del cronograma Variación del cronograma* es una medida de desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. (SV = EV - PV) • Un SV positivo indica que el proyecto avanza más rápido de lo previsto en el cronograma. • Un SV de cero indica que el proyecto va a tiempo con respecto al cronograma. • Un SV negativo indica que el proyecto avanza más lento de lo previsto en el cronograma.

Índice de desempeño del cronograma* Medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado.

•

•

•

(SPI = EV/PV) Un número SPI mayor que 1,0 indica que el proyecto avanza más rápido de lo previsto en el cronograma. Un SPI de 1,0 indica que el proyecto va a tiempo con respecto al cronograma. Un número SPI menor que 1,0 indica que el proyecto avanza más lento de lo previsto en el cronograma.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Medidas de EVM para el control de costos Variación del costo* Monto del déficit o superávit presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real.

Índice de desempeño del costo* Medida de eficiencia en función de los costos de los recursos presupuestados expresada como la razón entre el valor ganado y el costo real.

(CV = EV - AC) • Un CV positivo indica que el gasto del proyecto está por debajo del presupuesto. • Un CV de cero indica que el gasto del proyecto está dentro del presupuesto. • Un CV positivo indica que el gasto del proyecto está por encima del presupuesto.

(CPI = EV/AC) • Un número CPI mayor que 1,0 indica que el gasto del proyecto está por debajo del presupuesto. • Un CPI de 1,0 indica que el gasto del proyecto está dentro del presupuesto. • Un número CPI mayor que 1,0 indica que el gasto del proyecto está por encima del presupuesto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Análisis de estimación a la conclusión EAC: El costo final proyectado actual del proyecto.

• Según la eficiencia del gasto actual (el CPI). • Calculado a partir de la siguiente fórmula, en la que BAC es el presupuesto proyectado a la conclusión: EAC

BAC CPI

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Análisis de la estimación hasta la conclusión ETC: La cantidad de dinero necesaria para completar el proyecto.

• Según la eficiencia del gasto actual del proyecto. • Calculado a partir de la siguiente fórmula:

ETC

EAC

AC

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ACTIVIDAD: USO DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO

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Informes de desempeño Tipo

Descripción

Radiadores de información Grandes tableros visuales acerca del proyecto y su avance, que se muestran en ubicaciones públicas de alto tráfico. El objetivo es irradiar información a todos acerca del trabajo del proyecto. Gráfica de trabajo Una gráfica que muestra el progreso trazando el trabajo pendiente durante una iteración pendiente (burndown) u otro período. Gráfica de trabajo Una gráfica que muestra el progreso y el avance del equipo del proyecto durante el realizado (burnup) transcurso del tiempo. Informes de la gestión Gráficas y valores basados en las ecuaciones de la gestión del valor ganado (EVM). del valor ganado Informes de análisis de Las gráficas y sus análisis comparan los resultados reales con los resultados esperados variación o planificados. Informes de desempeño Representación física o electrónica de la información de desempeño del trabajo recopilada informes en los documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o conciencia. Informes de calidad Gráficas e informes basados en las métricas de calidad recopiladas. Paneles Tableros de tareas

Resúmenes físicos o electrónicos del progreso, generalmente con imágenes o gráficas para representar el conjunto de datos más grande Representaciones físicas o electrónicas del trabajo que se debe realizar y de su estado actual. 41

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Mapa de flujo de valor Mapeo del flujo de valor* Una técnica empresarial simplificada utilizada para documentar, analizar y mejorar el flujo de información o materiales requeridos a fin de producir un producto o servicio para un cliente.

Plan de producción

Proveedor

Cliente

Flujo de información

2 veces al día

Recepción

A diario

Flujo del producto

Proceso

4 días

Proceso

2 días 1 día

Proceso

1 día 2 min

Proceso

1 día 4 horas

1 hora

Envío

1 hora

Escalera de tiempo Esta definición se toma del Glosario de la Guía práctica de ágil del Project Management Institute Inc., 2017.

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Retrospectivas y lecciones aprendidas • Las retrospectivas son una práctica importante en cualquier proyecto ágil. • Reúne las lecciones aprendidas del equipo sobre mejoras y reconoce los éxitos. • Alienta al equipo a revisar lo que salió bien y lo que podría haber salido mejor. • La intención de las retrospectivas también es aplicar las lecciones aprendidas al próximo proyecto. • Involucre a todos y respete sus aportes. • Evite asignar culpas y concéntrese en las oportunidades de aprendizaje y crecimiento • El resultado es un plan de mejora para la iteración siguiente y para el futuro. • Haga una lista de las oportunidades por orden de importancia y urgencia. • Incorpore las tareas necesarias para hacer realidad estas mejoras. • Aplique las ideas al entorno del equipo cuando sea apropiado. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Pautas para realizar retrospectivas Pasos sugeridos para realizar una retrospectiva y abordar mejoras y cambios: 1. Prepárese mentalmente o prepare algunas notas con algunas ideas o áreas de enfoque en caso de que el equipo necesite inspiración o ideas. 2. Coloque en un pizarrón dos hojas grandes marcadas como “Lo que salió bien” y “Lo que podría mejorarse”. 3. Pida a los asistentes que identifiquen los elementos que salieron bien en la iteración y agréguelos a la primera hoja. 4. Pídales que identifiquen los elementos que podrían mejorarse y agréguelos a la segunda. 5. Permita que cada participante identifique el motivo de la mejora. 6. Pida al moderador que busque y marque los elementos comunes que necesiten mejorar. 7. Reduzca la lista a una o dos áreas a mejorar y dar valor al siguiente sprint. 8. Obtenga el consenso del equipo sobre la mejora del plan. 9. Actualice estas tareas al trabajo pendiente asociado al producto (backlog) después de una conversación con el dueño del producto. 10. Implemente los cambios. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: APOYAR EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO

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TEMA C: ABORDAR Y ELIMINAR IMPEDIMENTOS, OBSTÁCULOS Y BLOQUEANTES Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Determinar impedimentos, obstáculos y bloqueantes críticos para el equipo. (ECO 1.7.1)

• Priorizar impedimentos, obstáculos y bloqueantes críticos para el equipo. (ECO 1.7.2)

• Implementar soluciones que eliminen impedimentos, obstáculos y bloqueantes para el equipo. (ECO 1.7.3) • Continuamente volver a evaluar a fin de garantizar que se estén abordando los impedimentos, obstáculos y bloqueantes para el equipo. (ECO 1.7.4)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Volver a priorizar el trabajo pendiente (backlog)

Reunión diaria de pie (daily standup)

Listas de riesgo actualizadas

Revisiones del sprint

Planes de acción

Revisiones de riesgo

Tablero de impedimentos de tareas actualizado

Evaluación del trabajo pendiente (backlog)

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Impedimentos, obstáculos y bloqueantes Impedimento* Un obstáculo que impide que el equipo alcance sus objetivos. • Los impedimentos se refieren a situaciones, condiciones y acciones que reducen la velocidad o dificultan el progreso. (Por ejemplo, cuando el equipo no llega a una decisión sobre una ubicación para guardar un archivo). • Los obstáculos hacen referencia a las barreras que se pueden quitar, evitarse o superar con algún esfuerzo o estrategia. (Por ejemplo, el equipo de construcción no puede llegar al sitio de trabajo antes de que se firmen los permisos). • Los bloqueantes hacen referencia a eventos o condiciones que causan interrupciones en el trabajo o en cualquier avance adicional. (Por ejemplo, la empresa ha detenido el uso de cualquier producto de una determinada empresa hasta que se firme un nuevo contrato).

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía práctica de ágil del Project Management Institute Inc., 2017.

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Evaluación del trabajo pendiente (backlog) • Los impedimentos y obstáculos pueden bloquear el trabajo o los esfuerzos planificados. • Evalúe el trabajo pendiente asociado al producto (backlog), las actividades programadas y otras listas de elementos de trabajo en lo que se refiere a obstáculos. • Evalúe los impedimentos con respecto al trabajo pendiente. • El equipo y los interesados comerciales deben evaluar el trabajo pendiente (backlog) en términos de valor y prioridad. • La evaluación y el perfeccionamiento de trabajos pendientes (backlogs) pueden explorar alternativas para superar o evitar el riesgo, como quitar el elemento de trabajo o el bloqueo.

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Reunión diaria de pie (daily standup) Reunión diaria de pie (daily standup)* Una reunión de colaboración breve y diaria en la cual el equipo revisa el progreso del día anterior, reporta los objetivos para el día actual y subraya cualquier obstáculo encontrado o previsto. También se le conoce como Scrum diario. • Se realiza al comienzo de las horas de trabajo. • Es obligatoria la presencia de todos los miembros del equipo que participen en el sprint. • Durante la reunión, se responden estas preguntas: • ¿Qué se ha hecho desde la última reunión? • ¿Qué debe hacerse antes de la próxima reunión? • ¿Con qué necesita alguien ayuda?

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía práctica de ágil del Project Management Institute Inc., 2017.

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Hacer un seguimiento de los impedimentos • Al realizar el seguimiento de los impedimentos a medida que se plantean, se abordan y se resuelven, aumentan la comunicación y la supervisión adecuada. • Los métodos para el seguimiento de los impedimentos pueden incluir: • Tableros de impedimentos actualizados • Aplicaciones de software • Los tableros de tareas deben transmitir el estado y los esfuerzos asociados con los impedimentos identificados.

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Revisiones del riesgo/Lista de riesgos • Los impedimentos pueden deberse a riesgos o incidentes del proyecto, o ser el resultado de estos. • Los riesgos que se plantean formal o informalmente durante las reuniones diarias de pie (daily standups) o las revisiones de iteraciones se agregan a la lista de riesgos. • Los riesgos recién identificados y los existentes se actualizan según el conocimiento y la situación actuales.

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Manejo de los impedimentos mediante el liderazgo de servicio • Los líderes de servicio buscan crear un camino sin obstáculos para el equipo del proyecto, de modo que puedan contribuir y entregar. • Los directores del proyecto quieren optimizar el lugar de trabajo para que esté libre de obstáculos y otros impedimentos. • Espacio físico del equipo • Proteger al equipo de actividades que sin valor • Eliminar las distracciones, el azar y otras confusiones permite que el equipo del proyecto sea más eficaz y eficiente. • Los directores del proyecto pueden asumir la mayor parte de la carga de abordar y eliminar los impedimentos para que el equipo pueda trabajar de la mejor manera en el proyecto y lograr los objetivos deseados.

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Pautas para trabajar con interesados externos, otros proyectos y exigencias laborales • Conversar con el equipo a fin de evaluar el impedimento. • Revisar los esfuerzos realizados o considerados anteriormente. • Analizar el impacto y las soluciones. • Transmitirle el obstáculo a la fuente externa. • Establecer un único punto de contacto (SPOC) dentro del equipo, normalmente el director del proyecto o la persona con el mayor conocimiento en la materia. Limitar el contacto del resto del equipo según corresponda para que se puedan enfocar en otros trabajos. • Crear un plan de acción y un cronograma. • Realizar un seguimiento y comunicarse según los acuerdos. • Documentar la resolución y las lecciones aprendidas para futura referencia.

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Pautas para priorizar impedimentos, obstáculos y bloqueantes críticos • Definir las categorías de priorización apropiadas para el equipo, el proyecto o la organización. Redefinir los niveles según sea necesario. • Fijar los niveles de prioridad con ejemplos reales. • Aclarar los impedimentos nuevos y los que aún están abiertos. • Revisar el impacto potencial o real para el equipo y los objetivos del proyecto. • Asignar una prioridad a cada impedimento como equipo o subgrupo seleccionado, con base en la conexión con el impedimento. Utilizar cualquier técnica adecuada para el equipo: • • •

•

Puño de cinco: los participantes asignan un nivel de prioridad de 0 (un puño) a 5 (la mano abierta) Tallas de camiseta: los participantes adaptan la estimación de talla de camiseta a las prioridades Denominación única: el equipo diseña sus propias convenciones de denominación únicas para la escala que se adapte a sus necesidades Planning Poker: los participantes redireccionan la técnica de estimación a las prioridades

• Comunicar las prioridades en un área accesible, como un radiador de información. • Comenzar a crear planes de acción para los impedimentos de mayor prioridad. • Volver a evaluar continuamente a fin de garantizar que se estén abordando los impedimentos, obstáculos y bloqueantes para el equipo. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: ABORDAR LOS IMPEDIMENTOS

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TEMA D: GESTIONAR CONFLICTOS

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Facilitadores • Interpretar la fuente y la etapa del conflicto. (ECO 1.1.1) • Analizar el contexto del conflicto. (ECO 1.1.2) • Evaluar, recomendar, reconciliar y realizar un seguimiento de la efectividad. (ECO 1.1.3)

• Identificar la causa raíz del malentendido. (ECO 1.10.1) • Investigar malentendidos potenciales. (ECO 1.10.4)

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Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Acuerdo de trabajo actualizado

Teoría de gestión de conflictos

Matriz RACI actualizada

Teoría de gestión de cambios Modelos de gestión de conflictos Estrategias de resolución de conflictos Inteligencia emocional Escucha activa Empatía

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El rol del director del proyecto • Gestionar los conflictos es responsabilidad de todos los interesados. • El director del proyecto influye fuertemente en la dirección y el manejo del conflicto. • Las habilidades interpersonales y de equipo ayudan a garantizar resultados positivos en el manejo de conflictos. • En los proyectos ágiles, el director del proyecto funge como facilitador de la resolución de conflictos, en tanto que empodera al equipo para resolverlos. • Como líder de servicio, un director del proyecto ayuda a la eliminación de impedimentos o de fuentes de conflicto.

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Causas de conflictos • Competencia • Diferencias en objetivos, valores y percepciones • Desacuerdos sobre los requisitos de los roles, las actividades de trabajo y los enfoques individuales • Fallas en la comunicación

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Gestión de conflictos • Aplicación de una o más estrategias para hacer frente a desacuerdos • La gestión eficaz de conflictos lleva a una mejor comprensión, desempeño y productividad. • La gestión ineficaz de conflictos conduce a: • Comportamiento destructivo • Animosidad • Desempeño deficiente • Reducción de la productividad • Utilizar varios métodos de resolución de conflictos

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Teoría de gestión de cambios • Consulte los modelos útiles de gestión de cambios en la organización: • El modelo McKinsey 7-S de Lewin • La Teoría de Kotter • La gestión de cambios en proyectos y organizaciones requiere diferentes estrategias según las circunstancias, las personas involucradas y el tiempo. • Es importante tener una teoría y un enfoque sólidos hacia la gestión del cambio a fin de apoyar los objetivos y las necesidades comerciales. • Adoptar el cambio como estrategia ayuda a las organizaciones a equilibrar la inversión y el riesgo, a ser más flexibles y a garantizar el máximo retorno de la inversión. • La gestión de cambios es una capacidad esencial y una práctica profesional importante por derecho propio.

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2021

Enfoques de la gestión de conflictos Retirarse/evitar • Se aleja de la situación de conflicto • Pospone el incidente

Tranquilizar/adaptarse • Enfatiza las áreas de acuerdo • Cede en su posición para mantener la armonía y las relaciones

Comprometer/conciliar • Busca soluciones que ofrezcan cierto grado de satisfacción a todos • Soluciona el conflicto de manera temporal o parcial mediante compromisos

Demostrar fuerza/ser directo • Defiende su punto de vista a expensas de los demás • Ofrece solo soluciones en las que se gana o se pierde

Colaborar/solucionar el problema • Incorpora múltiples puntos de vista • Permite actitudes de cooperación y un diálogo abierto para llegar a un consenso y un compromiso

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El acta de constitución del equipo Acta de constitución del equipo* Documento que registra los valores, los acuerdos y las pautas operativas del equipo, estableciendo además expectativas claras con respecto al comportamiento aceptable de los miembros del equipo del proyecto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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ACTIVIDAD: GESTIÓN DE CONFLICTOS

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TEMA E: COLABORAR CON LOS INTERESADOS

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Facilitadores • Evaluar las necesidades de compromiso de los interesados. (ECO 1.9.1) • Optimizar la alineación entre las necesidades, las expectativas y los objetivos del proyecto de los interesados. (ECO 1.9.2) • Crear confianza e influir en los interesados para lograr los objetivos del proyecto. (ECO 1.9.3)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Registro de interesados

No hay herramientas específicas

Plan de involucramiento de los interesados

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Colaboración • La colaboración eficaz genera confianza entre todas las partes. • El diálogo abierto y la comunicación significativa optimizan la comprensión de los objetivos y las expectativas. • Los niveles de participación y compromiso de las personas pueden variar durante el proyecto. • Mantenga discusiones transparentes para garantizar que los interesados estén bien enterados y se establezcan expectativas. • Aproveche las habilidades interpersonales y de comunicación, la retroalimentación y la gestión de reuniones para maximizar el ciclo de retroalimentación y compromiso entre los interesados.

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Interesados del proyecto

Comunidad

Gobierno

Usuarios finales

Empleados

Proveedores

Clientes

Gerente

Organización

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Patrocinadores

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36

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Identificación de los interesados • Analiza y documenta la información relevante relacionada con el interés, la participación, las interdependencias, la influencia y el posible impacto de los interesados en el éxito del proyecto. • Herramientas y técnicas disponibles que se pueden utilizar: • Juicio de expertos • Mapeo de los interesados • Recopilar datos

• Redes bidimensionales

• Cuestionarios y encuestas • Lluvia de ideas • Análisis de datos

• Red de poder/interés • Red de poder/influencia • Red de impacto/influencia

• Análisis de interesados • Análisis de documentos

• Cubo de interesados • Direcciones de influencia • Reuniones

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Registro de interesados Registro de interesados* Documento que incluye la identificación, evaluación y clasificación de los interesados del proyecto.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Actividades de colaboración • Los interesados colaboran a diario en un proyecto. • La frecuencia del compromiso se basa en las necesidades y expectativas mutuas. • El compromiso casi constante es común. • Las actividades que fomentan la colaboración regular incluyen las siguientes: • Reuniones diarias de pie • La ubicación de los equipos para permitir una comunicación cara a cara • Sesiones programadas, como revisiones de hitos, sesiones de atención del trabajo pendiente (backlog) y reuniones de actualización del proyecto • Determinar y optimizar las actividades de colaboración es un esfuerzo continuo del equipo encabezado por el director del proyecto.

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Pautas para facilitar una reunión • Asegurar que las reuniones sean apropiadas para el involucramiento de los interesados del proyecto. • Establecer y distribuir una agenda antes de comenzar la reunión. • Iniciar reuniones a tiempo para crear un sentido de urgencia. • Revisar la agenda establecida antes de la reunión y modificarla según lo consideren necesario los interesados. • Permitir que los demás hablen y compartan según corresponda. • Tomar notas o grabar la reunión con el permiso de los asistentes. • Mantener las discusiones de la reunión en torno al tema. Dejar las discusiones de otros temas para otro momento. • Resumir la reunión y los puntos de acción para seguir con la reunión. • Agradecer a todos por su asistencia. • Terminar la reunión a la hora programada o antes. • Distribuir las notas o la grabación de la reunión según lo acordado. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Plan de involucramiento de los interesados Plan de involucramiento de los interesados* Componente del plan para la dirección del proyecto que identifica las estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo de los interesados en la toma de decisiones y la ejecución del proyecto o programa.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Pautas para desarrollar un plan de involucramiento de los interesados • Revisar el plan para la dirección del proyecto en busca de información como el ciclo de vida seleccionado para el proyecto, la forma en que se ejecutará el trabajo, cómo se cumplirán los requisitos de los recursos, cómo se monitorearán y controlarán los cambios, y la necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados. • Revisar el registro de los interesados para obtener la información necesaria a fin de involucrar adecuadamente a los interesados. • Revisar la cultura, la estructura y el panorama político de la organización para determinar las mejores opciones con el fin de apoyar un proceso adaptativo que involucre a los interesados. • Revisar la base de datos de lecciones aprendidas y la información histórica para obtener una perspectiva de planes anteriores de involucramiento de los interesados y su eficacia. • Utilizar el juicio de expertos para decidir acerca del nivel de involucramiento que se requiere de cada interesado en las etapas del proyecto. • Realizar reuniones con expertos y con el equipo del proyecto para definir los niveles de involucramiento que se requieren de todos los interesados. • Utilizar técnicas analíticas para clasificar el nivel de involucramiento de los interesados. • Documentar el plan de involucramiento de los interesados. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: COLABORACIÓN CON LOS INTERESADOS

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TEMA F: ORIENTAR A LOS INTERESADOS PERTINENTES Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Asignar tiempo para la orientación continua. (ECO 1.13.1) • Reconocer y actuar en oportunidades de orientación. (ECO 1.13.2) • Determinar la retroalimentación apropiada para que sea eficaz. (ECO 1.3.3)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Plan de capacitación y orientación

Entrenamiento en grupo

Evaluación eficaz

Enseñanza y capacitación

Cronograma de capacitación

Facilitación Habilidades de transformación

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2021

Entrenamiento y orientación • Entrenar y dar orientación a los demás los ayuda a convertirse en miembros del equipo más competentes. • Aumentar las habilidades del equipo incrementa su salida y su valor. • Aumentar la base de conocimientos y el conjunto de habilidades de todos los interesados del proyecto promueve proyectos más exitosos y con una gestión más eficaz. • Cuando se cuenta con tiempo y recursos limitados, deben hacerse sacrificios en la forma de orientar a los demás. • Comience por orientar a los interesados pertinentes en un proyecto y amplíe el proceso al resto de la organización.

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Habilidades de transformación • La organización, el negocio y el mundo están en constante cambio y evolución. • Apoyar la transformación requiere de paciencia y orientación compasiva. • Es más evidente en equipos que pasan de un enfoque de dirección de proyectos a otro. • En el mundo digital moderno, el conjunto de habilidades que se utiliza hoy puede estar obsoleto o limitado mañana.

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2021

Determinación de los interesados pertinentes • Cuando se refina el trabajo pendiente (backlog), orientar al dueño del producto acerca de las prácticas de atención recomendadas. • Cuando se incorpora a un nuevo miembro del equipo del proyecto, orientarlo en cuanto a los procesos que utiliza el equipo. • Cuando un miembro del equipo debe comprar material para el proyecto, mostrarle las prácticas de adquisición recomendadas y los procesos de adquisición de la organización.

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Entrenamiento y orientación individuales Orientación uno a uno en cuanto a un proceso o tarea

Compartir conocimiento explícito con una persona mientras se realiza una tarea

Alentar a otros a tomar el liderazgo de las actividades Fomentar la auto-organización y la iniciativa Facilitar reuniones y sesiones

Facilitar oportunidades para que otros practiquen las tareas de dirección de proyectos

Practicar el asumir nuevos roles

Capacitar a las personas sobre cómo contribuir en otros roles del proyecto

Oportunidades informales

Capacitar a una persona con conocimientos tácitos

Oportunidades formales

Dirigir sesiones de capacitación formales

Transferencia de habilidades

Pasar y practicar habilidades

Modelar comportamientos

Demostrar las habilidades y las prácticas recomendadas deseadas todos los días

Compañeros de equipo que se ayudan entre sí

Equipos auto-organizados que se capacitan y orientan mutuamente en su trabajo diario

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43

2021

Entrenamiento y orientación como grupo • El entrenamiento y la orientación también se producen en el entorno general del equipo. • Cuando los directores de proyectos demuestran la mejor manera de completar una tarea de dirección de proyectos, todos los involucrados en la actividad aprenden. • Los directores de proyectos pueden identificar y explicar lo que está sucediendo y por qué. • Otros miembros del grupo pueden contribuir y guiar la práctica. • Todo el equipo aprende y crece como unidad. • Todos los miembros del equipo son interesados relevantes.

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Planes de capacitación y orientación • Dejar tiempo para compartir y aprender puede aumentar las oportunidades de capitalizar en orientación. • Se pueden establecer planes formales o informales para entrenar y compartir. • Las retrospectivas y las sesiones de lecciones aprendidas se pueden aprovechar para destacar los éxitos y los fracasos en la gestión y la operación del proyecto. • Programar sesiones de capacitación formaliza el entrenamiento y la orientación. • Cualquiera puede actuar como facilitador de estas sesiones.

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44

2021

Facilitación • Los directores de proyectos suelen tomar la iniciativa cuando se trata de facilitar las actividades de dirección de proyectos. • Todos observan y aprenden mediante el modelado de las buenas habilidades de facilitación de proyectos. • Fomentar la participación de los interesados en las actividades fomenta su conocimiento y comprensión. • La orientación y el ofrecimiento de consejos proporcionan retroalimentación relevante y confianza en lo que están haciendo. • Incrementar las habilidades de todos los interesados del proyecto aumenta la comprensión compartida y la eficiencia en las tareas y prácticas del proyecto. • Cuando todos contribuyen, todos ganan.

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ACTIVIDAD: ORIENTAR A LOS INTERESADOS

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2021

TEMA G: APLICAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA PROMOVER EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Apoyar y reconocer el crecimiento y el desarrollo de los miembros del equipo. (ECO 1.3.2)

• Evaluar el comportamiento mediante el uso de indicadores de personalidad. (ECO 1.14.1)

• Analizar los indicadores de personalidad y ajustarlos a las necesidades emocionales de los interesados clave del proyecto. (ECO 1.14.2)

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2021

Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Evaluaciones de perfiles de personalidad

Inteligencia emocional

Planes de comunicación

Empatía

Detonantes de motivación

Habilidades para escuchar

Informes de desempeño

Transparencia

Listas de riesgos

Solución de problemas Modelos motivacionales

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Inteligencia emocional

Habilidades personales • Conciencia de sí mismo • Autorregulación • Motivación Habilidades interpersonales • Habilidades sociales • Empatía

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47

2021

Elementos de autoconciencia

Elemento

Descripción • •

•

Conocer los sentimientos. Percibir las conexiones entre los sentimientos y el comportamiento. Reconocer cómo afectan las emociones el desempeño. Ser consciente de los valores, las metas.

Autoevaluación precisa

• • •

Percibir fortalezas y debilidades. Darse cuenta de los puntos ciegos. Conocer los desencadenantes emocionales.

Autoconfianza

• • • • •

Expresar opiniones potencialmente poco populares. Asumir riesgos. Demostrar aplomo y seguridad en sí mismo. Tener conocimiento de la autoestima, las destrezas. Ser decisivo.

Conciencia emocional

•

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Elementos de autorregulación Elemento

Descripción

Autocontrol

• • •

Mantener la serenidad bajo presión. Mantener la concentración en un entorno estresante. Controlar las emociones destructivas e imprudentes.

• •

Reconocer errores, desafiar la conducta inmoral de otros. Establecer confianza a través de una reputación de honestidad y credibilidad. Apegarse a los principios. Comportarse de manera moralmente correcta y por encima de toda sospecha.

Confiabilidad

• •

Consciencia

• • •

Tener un enfoque meticuloso y bien ordenado para trabajar. Ser responsable del cumplimiento de los objetivos. Cumplir con las obligaciones, cumplir las promesas.

Adaptabilidad

• • •

Adaptarse a los cambios. Interpretar los eventos de manera flexible. Manejar las numerosas demandas y prioridades cambiantes.

Innovación

• • • •

Producir ideas frescas. Considerar respuestas innovadoras a los problemas. Adoptar nuevos enfoques y posibilidades. Buscar ideas novedosas.

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2021

Elementos de motivación Elemento

Descripción • • • • •

Impulso de logro

•

Compromiso

• • • • • • • •

Iniciativa

Optimismo

•

Establecer objetivos difíciles, arriesgarse. Esforzarse por obtener resultados. Descubrir cómo mejorar las capacidades. Esforzarse para minimizar la incertidumbre. Tomar decisiones basadas en los principios centrales del equipo. Llevar a cabo una misión completa para la realización de beneficios. Sacrificarse para cumplir con el objetivo de la empresa. Buscar oportunidades para lograr la misión del equipo. Dar lo mejor de sí en el trabajo para lograr los objetivos. Inspirar a otros a través de hazañas extraordinarias. Entender las reglas para terminar el trabajo. Aprovechar las oportunidades. Esperar tener éxito en lugar de temer al fracaso. Considerar que los percances son el resultado de factores controlables. Trabajar para lograr los objetivos, independientemente de las barreras.

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Elementos de empatía Elemento

Descripción

Comprensión de los demás

• • •

Servir a otros según sus necesidades. Observar las señales emocionales y escuchar con atención. Mostrar tacto y apreciar los puntos de vista de los demás.

Orientación al servicio

• • • •

Proporcionar de buen grado la ayuda adecuada. Comprender el punto de vista de los clientes. Buscar estrategias para aumentar la satisfacción de los consumidores. Reconocer las necesidades de los consumidores.

Desarrollar a los demás

• • •

Reconocer y recompensar los logros de los asociados. Brindar críticas útiles. Entrenamiento y orientación.

• •

Apreciar las diversas ideologías. Crear condiciones en las que puedan prosperar diferentes tipos de grupos. Mostrar consideración hacia los diversos grupos. Oponerse a la discriminación y a la intolerancia. Comprender las verdades políticas y las realidades de las empresas. Comprender las influencias que establecen opiniones de clientes, consumidores y rivales. Reconocimiento de los sistemas sociales críticos. Interpretación correcta de las conexiones de poder.

Aprovechamiento de la diversidad

Conciencia política

• • • • • •

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2021

Elementos de las habilidades sociales (diapositiva 1 de 2) Elemento

Descripción

Comunicación

• • • •

Manejar directamente problemas difíciles. Lograr un intercambio eficaz de información. Cultivar una comunicación clara. Lograr una conciencia mutua.

Creación de bonos

• • • •

Crear conexiones con los colegas. Establecer grandes redes informales. Mantener informados a los demás. Buscar relaciones mutuamente gratificantes.

• • •

Fomentar un entorno de colaboración. Cultivar opciones de cooperación. Equilibrar los deberes laborales y las relaciones profesionales. Trabajar juntos; compartir estrategias, conocimientos, activos.

Colaboración y cooperación

•

Catalizador del cambio

• • • •

Desafiar la situación actual para pedir un cambio. Defender el cambio. Apreciar la importancia del cambio. Exhibir el cambio anticipado de otras personas.

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Elementos de las habilidades sociales (diapositiva 2 de 2) Elemento

Descripción

Gestión de conflictos

• • • •

Detectar choques, poner al descubierto las controversias. Gestionar a personas difíciles. Abogar por la discusión de incidentes. Crear una solución para ambas partes.

Influencia

• • • •

Pulir las presentaciones. Ganarse a las personas. Coordinar eventos impresionantes para vender una idea. Desarrollar la solidaridad y la aprobación.

• • • •

Estimular el interés por la visión y el objetivo colectivos. Modelar un liderazgo eficaz. Asumir un rol de liderazgo independientemente del título oficial. Dirigir el desempeño de los demás.

• • • •

Fomentar el carácter del equipo. Atraer a miembros del grupo. Demostrar características de equipo. Salvaguardar al equipo y su buen nombre.

Liderazgo

Capacidades de equipo

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Habilidades interpersonales y de equipo • Escucha activa • Evaluación de los estilos de comunicación • Inteligencia emocional • Influencia • Motivación • Técnica de grupo nominal • Conciencia política • Transparencia

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Escucha activa Reflejar • Repita la idea del mensaje • Verifique su comprensión del mensaje

Asistir

Seguir

• Inclínese ligeramente hacia el orador • Manténgase de frente a la persona • Mantenga el contacto visual sin mirar fijamente

• Responda con gestos no verbales o con una respuesta verbal • Haga preguntas • Dele un momento al orador para que organice sus ideas

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2021

Evaluaciones de perfiles de personalidad • Teoría de los tipos psicológicos, de Carl Jung • Indicador de tipos Myers-Briggs (MBTI) de Katherine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers • Modelo de evaluación DiSC de William Moulton Marston • La metodología True Colors de Don Lowry • El modelo de estilo social de TRACOM • Pensamiento cerebral completo de Ned Herrmann

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Teoría organizacional Teoría organizacional: El estudio de cómo se comportan las personas, los equipos y las organizaciones. Propósito de la teoría organizacional • Maximizar la eficiencia y la productividad

Realización personal

• Solucionar problemas

Estima

• Motivar a las personas

Pertenencia

• Cumplir con los requisitos de los interesados

Seguridad Fisiológica

Expertos organizacionales comunes • Jerarquía de necesidades de Maslow • Teoría X y Teoría Y de McGregor

Jerarquía de necesidades de Maslow

• Teoría del Logro de McClelland • Teoría de la motivación de Herzberg Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Pautas para la creación de inteligencia emocional con los interesados clave • Reconocer sus propias emociones y comportamientos. • Evaluar la forma en que sus emociones, actitudes, acciones y comportamientos lo controlan. • Observar cómo sus emociones afectan a las personas que lo rodean. • Notar las señales no verbales físicas de los demás, como un encogimiento de hombros o una sonrisa. • Interpretar esas señales en el contexto, la situación y sus emociones. • Permanecer consciente de las emociones de los demás. • Reflejar los comportamientos de los demás cuando sea adecuado para hacer un mejor contacto. • Practicar el control o cambio de sus emociones para adaptarse mejor a la situación. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: APLICAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Objetivos de aprendizaje • Inspirar, motivar e influenciar a los miembros del equipo y a los interesados. • Evaluar el desempeño del equipo en relación con los indicadores clave de desempeño. • Determinar, priorizar y eliminar los impedimentos, obstáculos y bloqueantes para el equipo. • Investigar e interpretar el origen y la etapa de un conflicto y recomendar una solución adecuada de resolución de conflictos. • Evaluar las necesidades de involucramiento de los interesados e influir en ellos para lograr los objetivos del proyecto. • Reconocer oportunidades de orientación y guiar a los interesados pertinentes. • Promover el desempeño del equipo a través de la aplicación de la inteligencia emocional. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Preguntas de reflexión 1. ¿Qué aspectos de la gestión del equipo del proyecto ha encontrado más difíciles? ¿Por qué? 2. ¿Qué tipos de experiencias ha tenido con los interesados del proyecto? Y ¿cuál fue el impacto de los interesados en el proyecto?

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2021

MANTENER EL NEGOCIO EN MENTE •

Gestionar los requisitos de cumplimiento

•

Evaluar y entregar los beneficios y el valor del proyecto

•

Evaluar y abordar los cambios en el entorno empresarial interno y externo

•

Apoyar el cambio organizacional

•

Emplear la mejora continua del proceso

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Objetivos de la lección por tema A. Determinar el enfoque y las acciones necesarias para abordar las necesidades de cumplimiento. (Tarea ECO 3.1) B. Evaluar las opciones de entrega para lograr beneficios y valor. (Tareas ECO 1.10, 3.2, 3.4)

C. Revisar continuamente el entorno de negocios interno y externo para ver si hay impactos en el alcance/trabajo pendiente del proyecto. (Tarea ECO 3.3) D. Evaluar el impacto del proyecto en la organización y determinar las acciones necesarias. (Tarea ECO 3.4) E. Evaluar el marco existente de mejora continua y ejecutar los pasos de mejora continua.

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2021

TEMA A: GESTIONAR LOS REQUISITOS DE CUMPLIMIENTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • • • •

Confirmar los requisitos de cumplimiento del proyecto. (ECO 3.1.1) Clasificar las categorías de cumplimiento. (ECO 3.1.2) Determinar las posibles amenazas para el cumplimiento. (ECO 3.1.3) Utilizar métodos para apoyar el cumplimiento. (ECO 3.1.4)

• Analizar las consecuencias del incumplimiento. (ECO 3.1.5) • Determinar las acciones necesarias para abordar las necesidades de cumplimiento. (ECO 3.1.6)

• Medir el grado de cumplimiento del proyecto. (ECO 3.1.7)

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2021

Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Registro de riesgos

Registro de riesgos

Sistema de gestión de la configuración

Plan de respuesta al riesgo

Informes de ejecución

Análisis de variación

Requisitos no funcionales

Sistema de gestión de la configuración

Firmas/aprobaciones

Tolerancias

Salidas de QA

Procedimientos de escalamiento

Plan de gestión de la calidad

Auditorías Muestreo Herramientas de QA

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Requisitos de cumplimiento • La mayoría de los proyectos tienen aspectos de sus soluciones que están sujetos a restricciones legales o regulatorias. • Los requisitos de cumplimiento se deben identificar, seguir y administrar durante todo el proyecto. • Podría incluir requisitos de prácticas específicas, leyes de privacidad, manejo de información confidencial y muchas otras áreas.

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Registro de riesgos • Se utiliza para hacer un seguimiento y gestionar los riesgos durante el proyecto • Los riesgos relacionados con el cumplimiento pueden incluir: • El riesgo identificado • El dueño del riesgo • El impacto de un riesgo realizado • Respuestas al riesgo • Crear planes de prueba y validación para garantizar que las entregas del proyecto satisfagan los requisitos de cumplimiento • Se recomienda realizar una comprobación de cumplimiento resumida antes de finalizar el proyecto • Cuando sea posible, el cumplimiento legal y regulatorio de los entregables debe validarse de forma continua durante el proyecto. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Sistema de gestión de la configuración • Se utiliza para hacer un seguimiento y registrar los componentes entregables del proyecto, incluidos una descripción y los atributos clave definidos. • Información de cumplimiento, incluida la prueba de validación de que cada entregable cumple con los requisitos de cumplimiento identificados. • Permite el seguimiento, la creación de versiones y el control. • Se proporciona con los entregables para que el cliente pueda continuar el seguimiento en su sistema de gestión de la configuración.

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2021

Respuestas al riesgo Evitar • El cliente determina que el riesgo es demasiado alto con respecto al valor. Transferir/compartir • Para los riesgos financieros, el cliente podría considerar compartir el riesgo con un tercero. Mitigar • Responder a los riesgos para reducir la probabilidad de que ocurran, el impacto de un riesgo realizado o la vulnerabilidad potencial. Aceptación • Después de que se implementan las respuestas al riesgo, se acepta y se gestiona el riesgo residual.

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Clasificación de categorías de cumplimiento • Los tipos de categorías de cumplimiento varían dependiendo de la industria y el alcance de la solución. • Las categorías adecuadas variarán en cada proyecto según su exposición legal y regulatoria única.

Riesgo para el medioambiente

Salud y seguridad en el lugar de trabajo

Prácticas de corrupción

Responsabilidad social

Calidad

Riesgos del proceso

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2021

Informes de ejecución • El director del proyecto crea con regularidad informes de ejecución. • En ellos se incluye información sobre: • Las actividades del proyecto • El estado del entregable • El progreso general • Es importante incluir el estado del riesgo, lo que incluye los riesgos relacionados con el cumplimiento • Acciones que se deben tomar para gestionar los riesgos • Actividades de prueba y validación • Auditorías • Cualquier otra acción para verificar el cumplimiento de los entregables

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Análisis de variación • Los directores de proyectos crean informes periódicos sobre las variaciones de los proyectos y cualquier acción tomada para controlar el proyecto a fin de mantenerlo en el camino correcto. • Las variaciones relacionadas con el cumplimiento son críticas, debido al impacto que podrían tener en el uso del entregable. • El análisis de variación debe detallar lo siguiente: • La variación identificada • Los planes para que el proyecto o el entregable vuelvan a estar en cumplimiento • Cualquier cambio propuesto que sea necesario para cumplir con los requisitos de cumplimiento

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2021

Posibles amenazas al cumplimiento • Identificación de nuevas vulnerabilidades. • Cambios en los requisitos legales o regulatorios. • Errores en las pruebas y la validación para confirmar el cumplimiento. • Errores o fallas en los entregables. • Falta de conocimiento de los requisitos de cumplimiento.

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Requisitos no funcionales

Tipo

Consideraciones

Disponibilidad

• •

¿Cómo y cuándo está disponible el servicio? Si el servicio no estuviera disponible, ¿qué tan rápido se puede volver a poner en funcionamiento?

•

¿Qué nivel de desempeño de servicio, velocidad y rendimiento se requiere? Dada la cantidad de interesados que utilizan el servicio, ¿hay suficiente suministro para satisfacer la demanda?

Capacidad

Continuidad

Seguridad

• •

Si se produjera un desastre de algún tipo, ¿qué tan rápido podría recuperarse el servicio para apoyar las operaciones?

•

¿Qué tan bien protegido está el servicio y su información contra riesgos y amenazas de seguridad? ¿Cómo garantiza la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información?

•

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2021

Visto bueno y aprobaciones • Identifique a los interesados que se necesitan para dar el visto bueno y aprobar los entregables. • La solución y sus entregables deben satisfacer los requisitos de cumplimiento. • El visto bueno y la aprobación pueden llevarse a cabo durante todo el proyecto o cuando finalice. • Después de probar y validar los entregables, un visto bueno de cumplimiento proporciona los siguientes beneficios: • •

Advertencia temprana de posibles amenazas al cumplimiento. La capacidad de captar las variaciones y determinar un curso de acción.

• Solucione los incidentes para evitar: • • •

Un impacto negativo en el cronograma del proyecto Excesos en el costo Mayores riesgos del proyecto

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Tolerancias • Los niveles de tolerancia permiten que el director del proyecto gestione con eficiencia ciertos incidentes sin necesidad de escalar cada uno de ellos. • Las áreas de tolerancia pueden incluir: • El presupuesto • Momento • Calidad • Requisitos no funcionales

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Pautas para analizar las consecuencias del incumplimiento Para identificar y gestionar los requisitos legales, regulatorios y otros requisitos de cumplimiento, el director del proyecto debe: • Definir las restricciones legales, regulatorias y de otros tipos, así como las reglas comerciales que limitan la solución del proyecto y mejoran la probabilidad de cumplimiento. • Definir las partes de la posible solución que están sujetas a requisitos de cumplimiento, el alcance del requisito de cumplimiento y los interesados responsables de revisar, aprobar y dar el visto bueno en lo relacionado con el cumplimiento del componente. • Realizar un seguimiento y gestionar las actividades de revisión y aprobación relacionadas con los requisitos de cumplimiento. • Realizar un seguimiento y gestionar los riesgos y las respuestas al riesgo relacionados con los requisitos de cumplimiento. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Salidas del aseguramiento de la calidad • A medida que el equipo del proyecto produce entregables, QA se encargará de: • Revisar el entregable. • Verificar que cumpla con los requisitos funcionales y no funcionales. • Posiblemente, identificar y sugerir mejoras potenciales. • QA se encarga de validar si los entregables se alinean con los requisitos de cumplimiento y proporciona retroalimentación con respecto a cualquier variación identificada y los enfoques potenciales para solucionar cualquier defecto u otra falta de cumplimiento. • A medida que el proyecto continúa, monitoree los informes y las recomendaciones de QA y coordínese con el equipo del proyecto para abordar los defectos o incidentes de incumplimiento.

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Procedimientos de escalamiento • Cuando se identifique un incidente de incumplimiento, debe determinarse si está dentro del nivel de tolerancia para que lo gestione el director del proyecto. • En caso afirmativo, el director del proyecto y el equipo trabajan juntos para proponer una solución. • Si se encuentra por encima del nivel de tolerancia, entonces el incidente debe escalarse para su adjudicación. • Para todos los requisitos de cumplimiento, debe identificarse al interesado responsable de revisar el incidente de incumplimiento y determinar cómo procederá el equipo. • Estos procedimientos deben definirse durante la planificación del proyecto y de los riesgos.

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Plan de gestión de la calidad • Describe los recursos y las actividades necesarios para que el equipo del proyecto logre los objetivos de calidad necesarios. • Establece las expectativas de los requisitos de calidad del proyecto. • Los requisitos de calidad podrían incluir: • Los estándares de calidad que se deben utilizar. • Los objetivos de calidad del proyecto. • Los roles y las responsabilidades de la calidad. • Los entregables y procesos del proyecto sujetos a la revisión de calidad. • Las actividades de Control de calidad y Gestión de calidad planificadas para el proyecto. • Las herramientas de calidad que se utilizarán. • Los procedimientos principales relevantes para abordar la falta de cumplimiento, los procedimientos de acciones correctivas y los de mejora continua. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Auditorías • Las realiza un equipo externo al proyecto, como un equipo de auditoría interna o PMO. • Se utilizan para verificar el cumplimiento de las políticas, los procesos y los procedimientos de la organización. • Se pueden utilizar para verificar la implementación de las solicitudes de cambio. • Diseñadas para lograr lo siguiente: • Verificar que se estén utilizando todas las prácticas adecuadas y recomendadas. • Verificar cualquier incumplimiento, brecha y defecto. • Compartir las prácticas adecuadas de otros proyectos de la organización o la industria. • Ofrecer activamente mejoras para incrementar la productividad. • Destacar las contribuciones a las lecciones aprendidas. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Muestreo • Tal vez no sea posible que QA inspeccione cada producto o entregable. • Podría ser apropiado, en cambio, realizar un muestreo de diferentes salidas de los procesos y procedimientos para su revisión. • El enfoque de muestreo puede proporcionar resultados similares en la identificación de incidentes de calidad y reducir el costo de la revisión de calidad. • Ayuda a alinear mejor el costo del aseguramiento de la calidad con el valor general del proyecto.

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Herramientas de QA • Recopilación de datos: Listas de verificación y otras listas de criterios de aceptación • Análisis de datos: Análisis de alternativas, análisis de documentos, análisis de procesos o análisis formal de la causa raíz • Técnicas para la toma de decisiones • Representaciones de datos: Diagramas de afinidad, diagramas de causa y efecto, diagramas de flujo, histogramas, diagramas matriciales y diagramas de dispersión • Informes de auditorías • Diseño para X: Se centra en un valor particular X y en su impacto en la calidad del diseño • Técnicas de solución de problemas • Métodos de gestión de la calidad: Six Sigma, Planificar-hacer-verificar-actuar

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Pautas para la medición del cumplimiento de un proyecto • Utilizar las salidas de QA para confirmar el cumplimiento del proceso y de los entregables e identificar las necesidades de acciones correctivas. • Establecer las tolerancias del proyecto para permitir que el director del proyecto inicie acciones correctivas o escale rápidamente cualquier incumplimiento que esté fuera de las tolerancias. • Establecer un plan de gestión de la calidad claro y ejecutarlo de forma continua para identificar cualquier incidente de incumplimiento lo antes posible. • Establecer en qué casos los equipos de auditorías externas pueden confirmar y validar el uso de procesos y procedimientos adecuados y de qué manera los resultados de las auditorías pueden permitirle al equipo identificar mejoras. • Aprovechar las herramientas y técnicas efectivas de QA para evaluar la calidad de los entregables e identificar mejoras, acciones correctivas o reparaciones de defectos necesarias. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: GESTIÓN DEL CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO

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TEMA B: EVALUAR Y ENTREGAR LOS BENEFICIOS Y EL VALOR DEL PROYECTO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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2021

Facilitadores • Crear una comprensión compartida del proyecto y del valor. • Investigar qué beneficios se identificaron. (ECO 3.2.1) • Documentar el acuerdo de propiedad para la obtención del beneficio en curso. (ECO 3.2.2)

• Verificar que el sistema de medición esté en vigor para hacer un seguimiento de los beneficios. (ECO 3.2.3) • Evaluar las opciones de entrega para lograr los beneficios. (ECO 3.2.4) • Informar a los interesados del valor que se está entregando. (ECO 3.2.5) • Evaluar el impacto en la organización y determinar las acciones necesarias. (ECO 3.4.3)

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Entregables y herramientas Entregables

Herramientas

Plan de gestión de los beneficios

Análisis de valor

Análisis ETC, EVM

Análisis de costos

RSI, NPV, IRR Análisis de costo-beneficio Árboles de decisión, EMV Monte Carlo Puntuación neta del promotor Pruebas A/B

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Valor del negocio • Un término informal que va más allá del valor económico. • Los componentes incluyen: • Valor para el accionista • Valor del cliente • Conocimiento del empleado • Valor para el socio de canal

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Análisis de valor • El análisis de valor es el proceso de examinar cada uno de los componentes del valor del negocio y comprender el costo de cada uno. • El objetivo es mejorar de manera rentable los componentes para aumentar el valor del negocio general.

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Plan de gestión de los beneficios Plan de gestión de beneficios: Un documento que describe cómo y cuándo se derivan y se miden los beneficios de un proyecto. Componente

Descripción

Beneficios esperados

El valor del negocio tangible e intangible esperado que se obtendrá del proyecto.

Alineación estratégica

Cómo se alinean los beneficios con las estrategias comerciales de la organización.

Plazo

Cuándo se obtendrán los beneficios (a corto y a largo plazo), generalmente por fase del proyecto

Dueño de los beneficios

La persona o el grupo que monitorea, registra e informa de los beneficios.

Métricas

Las mediciones directas e indirectas de los beneficios logrados.

Riesgos

Los riesgos asociados con el logro de los beneficios esperados.

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Revisiones y demostraciones de sprints • Al final de cada iteración o sprint, el equipo realiza una revisión o demostración del sprint. • El propósito es enfocarse en completar todas las historias de usuarios en cada sprint y verificar que la capacidad sea “potencialmente enviable”. • En las primeras etapas, la obtención de la aceptación de la historia y cualquier retroalimentación por parte del dueño del producto permite al equipo realizar los cambios necesarios para optimizar el valor del negocio.

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Gestión del lanzamiento • Los proyectos ágiles tienen la capacidad de convertir, muy pronto, las capacidades de alto valor en soluciones entregadas. • El dueño del producto define las capacidades iniciales que componen el incremento mínimo del negocio (MBI). • En proyectos tradicionales, el lanzamiento se produce al final, una vez que todo está terminado, pero uno nunca acaba por completo. • El MBI ofrece los suficientes aspectos de alto valor de una solución para comenzar a utilizarla y sacarle provecho. • Defina un enfoque para los lanzamientos posteriores impulsado por los siguientes elementos: • Disponibilidad de un conjunto de características o capacidades. • Tolerancia de la organización a los cambios. • Una cadencia de tiempo para los lanzamientos posteriores. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Análisis de costo-beneficio Análisis de costo de los beneficios: Un enfoque sistemático para estimar las fortalezas y debilidades de las alternativas utilizadas a fin de determinar las opciones que proporcionan el mejor enfoque para lograr los beneficios y, al mismo tiempo, mantener los ahorros. • También se denomina análisis de costo-beneficio. • Se usa con frecuencia para comparar proyectos potenciales y determinar a cuál darle autorización. • El objetivo es seleccionar la alternativa cuyos beneficios superan más los costos. • No se debe elegir una alternativa cuyos costos superen los beneficios. • La exactitud de las estimaciones de costo y beneficio determina el valor del análisis de costo-beneficio.

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Retorno de la inversión (RSI) Retorno de la inversión: Una métrica financiera de rentabilidad que mide la ganancia o la pérdida de una inversión en relación con la cantidad de dinero invertido. • A veces se le denomina tasa de retorno. • Normalmente, se expresa como porcentaje. • Un RSI positivo se interpreta como una buena inversión y un RSI negativo es una mala inversión.

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Valor actual (PV) Valor actual: El valor actual de una cantidad de dinero o un flujo de efectivo futuros dada una tasa de retorno específica. • La fórmula del PV es: PV

FV (1 + r)n

• Si necesita 3000 $ en tres años y puede invertir su dinero al 8 % de interés, el valor actual de su inversión inicial se calcula: $2,381.50

$3,000.00 (1 + 0.08)3

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Valor actual neto (NPV) Valor actual neto: El valor actual de todos los flujos salientes de efectivo menos el valor actual de todos los flujos de efectivo entrantes. • El NPV es una herramienta financiera que se utiliza en la elaboración de presupuestos de capital. • El NPV compara hoy el valor de un dólar hoy, con el valor del mismo dólar en el futuro después de considerar la inflación y la tasa de descuento.

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Tasa interna de retorno (IRR) Tasa interna de retorno: La tasa de interés que hace que el valor actual neto de todo el flujo de efectivo sea igual a cero. • La IRR también es una herramienta financiera que se utiliza con frecuencia en la elaboración de presupuestos de capital.

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Puntuación neta del promotor (NPS) Puntuación neta del promotor (NPS): Mide la disposición de un cliente de recomendar a otros los productos o servicios de un proveedor, en una escala de -100 a 100. NPS = % de promotores - % de detractores • Una puntuación más alta indica la satisfacción del cliente y su disposición para recomendar la solución • Asigne un número de 0 a 10 para la satisfacción que el cliente informe por sí mismo • Las categorías de clientes son las siguientes: • Detractores (de 0 a 6) • Pasivos (de 7 a 8) • Promotores (de 9 a 10) Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Pruebas AB • Cuando hay diferentes enfoques disponibles, los equipos del proyecto podrían preguntar a los usuarios sus preferencias. • Las pruebas AB son un método que se utiliza en marketing para determinar las preferencias del usuario. • A distintos conjuntos de usuarios se les muestran servicios similares con una diferencia que se conoce como la variable independiente. • En función de los resultados del experimento de la prueba AB, puede optimizar la solución que proporcione a los usuarios.

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Simulación Monte Carlo Simulación Monte Carlo* Técnica de análisis en la que un modelo informático se itera muchas veces, con los valores de entrada elegidos al azar para cada iteración a partir de los datos de entrada, incluidas distribuciones de probabilidad y ramas probabilísticas. • Se generan salidas para representar la gama de posibles resultados del proyecto. • Monte Carlo no se refiere a un solo método de análisis sino a una amplia clase de técnicas, que en su mayoría utilizan computadoras sofisticadas y entradas de números aleatorios, probabilidades y algoritmos.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Simulación Simulación* Técnica analítica que modela el efecto combinado de las incertidumbres para evaluar su posible impacto en los objetivos. • Utiliza modelos informáticos y estimaciones de riesgo. • Traduce las incertidumbres en un impacto potencial. • Implica calcular varias duraciones del proyecto mediante diversos conjuntos de supuestos. Ejemplo: El equipo del proyecto de la campaña multimedia decide qué contratista de impresión usar y elige entre dos proveedores.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Análisis mediante árbol de decisiones Análisis mediante árbol de decisiones* Técnica de diagramación y cálculo para evaluar las implicancias de una cadena de opciones múltiples en presencia de incertidumbre. Retornos en el mejor y peor de los casos Costo de la decisión

$100,000

Proveedor A

$120,000

Proveedor B

$90,000

Proveedor C

Adquirir una caldera para la planta de energía

0,6 x $200,000 = $120,000

0,4 x $50,000 = -$20,000

0,4 x $100,000 $ = $40,000

Proveedor B 0.6 x $30,000 = $18,000

0,7 x $ 80,000 = $56,000 Monto de la oferta Probabilidad de excederse Probabilidad de entrega a tiempo

0.3 x - $2,000 = - $6000

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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ACTIVIDAD: UTILIZACIÓN DEL ANÁLISIS MEDIANTE ÁRBOL DE DECISIONES 44

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TEMA C: EVALUAR Y ABORDAR LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL INTERNOS Y EXTERNOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Sondear los cambios en el entorno empresarial interno y externo. (ECO 3.3.1) • Evaluar el impacto en el alcance/trabajo pendiente (backlog) según los cambios en el entorno empresarial. (ECO 3.3.2) • Recomendar opciones de cambios (p. ej., cambios en el cronograma o los costos). (ECO 3.3.3)

• Volver a priorizar el trabajo/las acciones. • Revisar el entorno empresarial para ver si hay impactos en el alcance/trabajo pendiente (backlog). (ECO 3.3.4)

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Actualizar líneas base

Comités de control de cambios

Sistema de gestión de la configuración

Volver a priorizar el trabajo pendiente (backlog)

Repriorización del trabajo pendiente (backlog)

Obligaciones del dueño del producto

Hojas de ruta actualizadas

Planificación del lanzamiento Gobernanza

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Entorno empresarial interno • Los cambios en la organización pueden afectar drásticamente el alcance de un proyecto. • El director y el patrocinador del proyecto deben contar con visibilidad de los planes comerciales, las reorganizaciones, los cambios en los procesos y otras actividades internas. • Los cambios internos en el negocio pueden dar lugar a la: • Necesidad de nuevos entregables • Repriorización de los entregables existentes • Eliminación de los entregables que ya no se requieren

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Entorno empresarial externo • PESTLE es un acrónimo que identifica los factores del entorno empresarial externo que pueden afectar el valor y los resultados deseados de un proyecto.

Político Económico Social Tecnológico Legal Ambiental Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Actualizar líneas base • En los planes de proyecto tradicionales, la línea base es el plan inicial completo. • A medida que se producen cambios en el proyecto, la línea base se debe actualizar para reflejar cualquier nuevo requisito.

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Comités de control de cambios CCB* Grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas decisiones. • Se designa un Comité de Control de Cambios (CCB) para gestionar las solicitudes de cambio del proyecto. • El CCB representa a los interesados clave y evalúa los cambios en términos de costo, riesgo e impacto en el valor. • Recomienda la aprobación de la solicitud de cambio. • Según el alcance del cambio y los umbrales de tolerancia establecidos, ya sea el director o el patrocinador del proyecto pueden, entonces, aprobar el cambio.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Sistema de gestión de la configuración Sistema de gestión de la configuración* Conjunto de procedimientos utilizado para rastrear objetos del proyecto y monitorear y controlar los cambios en estos objetos. • Los cambios en un proyecto requieren actualizaciones al CMS. • El CMS lleva un registro del historial de cambios de todos los componentes para controlar con eficacia las versiones de los componentes.

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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Volver a priorizar el trabajo pendiente (backlog) • El dueño del producto vuelve a priorizar el trabajo pendiente (backlog) a medida que cambian las historias o los requisitos. • El valor del negocio determina la prioridad de los cambios. Prioridad alta

Elemento 1 Elemento 2

Elemento agregado Elemento 4 Elemento 3 Elemento 5 Elemento 6

Prioridad baja

Trabajo pendiente (backlog) Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Obligaciones del dueño del producto • Su rol es ayudar al equipo del proyecto a priorizar el trabajo en función del valor que la capacidad proporcionará al negocio. • Responsable del valor del negocio final de la solución que produzca el equipo del proyecto. • Crea y socializa la visión del producto. • Coordina las diferentes necesidades comerciales de los distintos interesados, en el trabajo pendiente asociado al producto (backlog). • Se responsabiliza de definir y priorizar las historias de usuarios con la ayuda del equipo. • Responde las preguntas del equipo acerca de la solución que se requiere. • Proporciona retroalimentación oportuna al equipo.

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Opciones recomendadas para cambios • Cuando se propone un cambio, el enfoque del dueño del producto debe estar en el valor del negocio previsto del cambio. • Las historias de los usuarios siguen este patrón general: • Como nombre del rol, quiero hacer algo para poder obtener un resultado deseado. • El enfoque de la historia del usuario se centra en el interesado, en la necesidad y el resultado deseado, y no en el enfoque de la solución. • Permita que el equipo del proyecto ejerza su criterio para considerar el cambio e identificar posibles opciones de solución.

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Hojas de ruta actualizadas • Las hojas de ruta estilo carril de natación proporcionan un alto nivel de visibilidad de las tareas generales del proyecto, los entregables y los hitos. • Las hojas de ruta deben reflejar los cambios realizados en el trabajo pendiente (backlog).

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Planificación del lanzamiento • Los proyectos tradicionales tienen un solo lanzamiento al final del proyecto. • Los proyectos ágiles pueden tener lanzamientos múltiples de diferentes aspectos de la solución, a medida que cada uno está listo. • Se establece un incremento mínimo del negocio para: • • •

Mitigar los riesgos del proyecto Comenzar a obtener valor de la solución lo más pronto posible Generar retroalimentación real de los usuarios

• Después de que se lleva a cabo el lanzamiento inicial, el dueño del producto identifica los lanzamientos adicionales de la solución. • Los lanzamientos se pueden planificar de acuerdo con el logro de un determinado conjunto de características o en una cadencia de tiempo regular. • La planificación del lanzamiento está impulsada por la capacidad de proporcionar el valor del negocio. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Comité directivo de gobernanza • El comité directivo o de gobernanza general que coordina el proyecto puede conocerse como Junta del proyecto. • Este comité podría incluir al patrocinador del proyecto, a un usuario experimentado y recursos de la PMO. • Sus responsabilidades incluyen: • Aclarar el acta de constitución del proyecto y sus objetivos • Asignar recursos al proyecto. • Una estructura de gobernanza clara se vuelve fundamental cuando hay cambios en los proyectos impulsados por cambios en los entornos empresariales internos o externos.

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Pautas para evaluar el impacto en el trabajo pendiente (backlog) del proyecto según los cambios en el entorno empresarial • Comprender el contexto organizacional del proyecto. • Comprender los factores externos que pueden afectar su proyecto. • ¿Cómo se prioriza el trabajo del proyecto? • ¿Cuál es el modelo de gobernanza del proyecto?

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ACTIVIDAD: ABORDAR LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL INTERNO Y EXTERNO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA D: APOYAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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Facilitadores • Evaluar la cultura organizacional. (ECO 3.4.1) • Evaluar el impacto del cambio organizacional para determinar las acciones necesarias. (ECO 3.4.2) • Evaluar el impacto del proyecto en la organización y determinar las acciones necesarias. (ECO 3.4.3) • Recomendar, planificar y facilitar los cambios.

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Plan de gestión de cambios

Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto

Plan de despliegue

EEFs

Plan de capacitación

OPAs

Objetos de capacitación

Demostraciones Estructuras de organización de PM/PMO

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Culturas y estilos organizacionales Código de conducta

Visión, creencias y expectativas compartidas Vista del liderazgo, la jerarquía y la autoridad

Cultura y estilo organizacionales

Sistemas de motivación y recompensa

Entornos operativos

Tolerancia al riesgo

Regulaciones, políticas y procedimientos

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Estructuras organizacionales • Afecta la disponibilidad de los recursos • Afecta la manera en que se llevan a cabo los proyectos • Entre las estructuras principales están las funcionales, de proyectos, de matriz y compuestas

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Tipos de estructuras organizacionales

Funcional De proyecto De matriz Compuesta Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Autoridad relativa en estructuras organizacionales • La autoridad relativa es la autoridad del director del proyecto en relación con la autoridad del gerente funcional, sobre el proyecto y el equipo del proyecto. Relación

Funcional

De matriz

De proyecto

Los miembros del equipo son leales

Al departamento funcional

Lealtad en conflicto

Proyecto

Los miembros del equipo reportan

Al gerente funcional

Tanto al gerente funcional como al director del proyecto

Al director del proyecto

El rol del director del proyecto es

Tiempo parcial

Tiempo completo

Tiempo completo

El rol del miembro del equipo es

Tiempo parcial

Tiempo parcial

Tiempo completo

El control del director del proyecto sobre los miembros del equipo es

Bajo

Medio

Alto

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PMO Oficina de dirección de proyectos (PMO)* Estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. • Entre los tipos de PMOs se incluyen los siguientes: • PMOs de apoyo • PMOs de control • PMOs directivas

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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OPAs Activos de los procesos de la organización (OPAs)* Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento que son específicos de la organización ejecutante y que son utilizados por la misma. • Entre los ejemplos de OPAs se incluyen los siguientes: • • • • •

•

Pautas y criterios para alinear el trabajo del proyecto. Estándares organizacionales específicos. Plantillas estándar para el trabajo del proyecto. Requisitos de comunicaciones organizacionales. Pautas estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y criterios de medición de desempeño. Procedimientos para el cierre oficial de un proyecto.

• La base de conocimientos corporativa es un repositorio para almacenar información del proyecto, que incluye: • • • •

Archivos del proyecto. Políticas, procedimientos y pautas. Documentación de Recursos Humanos. Repositorio de lecciones aprendidas. Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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EEFs Factores ambientales de la empresa (EEFs)* Condiciones que no están bajo el control directo del equipo y que influyen, restringen o dirigen el proyecto, programa o portafolio. • Pueden apoyar o limitar la dirección del proyecto

Estas definiciones se toman del Glosario de la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)®, Sexta edición, del Project Management Institute, Inc., 2017.

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2021

Plan de gestión de cambios • La cultura organizacional influye directamente en la forma en que la organización gestiona los cambios en un proyecto. • Una organización en un entorno altamente regulado tiende a mantener una cultura formal y rígida.

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Plan de despliegue • Una vez que un cambio se aprueba y se lleva a cabo, el director del proyecto debe planificar su implementación exitosa. • Los planes de despliegue permiten que el director del proyecto defina la transferencia de conocimientos, la capacitación y las actividades de preparación necesarias para llevar a cabo el cambio. • Según el tamaño, el alcance y la naturaleza del cambio, los detalles del plan pueden incluir: • Al equipo del proyecto, al cliente afectado y a los interesados usuarios • Actividades de capacitación y apoyo

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2021

Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto • Según el alcance de los cambios, es posible que el plan para la dirección del proyecto necesite actualizaciones importantes. • Las actualizaciones podrían incluir: • Alcance • Plazos • Paquetes de trabajo • Asignación de un miembro del equipo • En los proyectos ágiles, los entregables de menor valor podrían sacarse del alcance para hacer espacio al cambio adoptado.

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Plan de capacitación • Los cambios en el plan del proyecto probablemente afectarán el plan de capacitación. • Los cambios podrían incluir: • El alcance de la capacitación y los requisitos de transferencia de conocimientos • Los roles y las responsabilidades de los interesados • Los plazos de capacitación

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2021

Objetos de capacitación Los cambios en el plan y en el conjunto de entregables requieren de cambios en los objetos de capacitación, entre los que se incluyen los siguientes: • Cambios en el curso de capacitación • Cambios en las configuraciones del laboratorio y los ejercicios • Cambios en los requisitos de conocimientos y, potencialmente, en las acreditaciones si se espera obtener una certificación de habilidades • Actualizaciones de capacitación para que los instructores obtengan la transferencia de conocimientos necesaria para proporcionar una capacitación actualizada

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Demostraciones • Los cambios en las soluciones de software pueden requerir una demostración de las configuraciones, los procesos, los flujos de trabajo, los roles y las responsabilidades modificados. • El cliente clave y los interesados usuarios deben revisar las demostraciones y proporcionar retroalimentación para garantizar que los cambios funcionen como se espera y que no afecten de otro modo el flujo de trabajo de la solución. • La retroalimentación temprana permite realizar adaptaciones, además de que es relevante inmediatamente y debe mejorar la calidad del cambio al mismo tiempo que se reducen los costos y riesgos generales.

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Pautas para recomendar, planificar y facilitar el cambio • Establecer una manera única de solicitar cambios con una descripción del cambio propuesto, el valor del negocio que ofrece el cambio, cualquier riesgo y recomendaciones para mitigarlo, y el costo probable del cambio. • Garantizar que un CCB pueda evaluar el costo, el riesgo y el valor del cambio, otros impactos potenciales en el proyecto y hacer recomendaciones. • Las dimensiones del cambio y las tolerancias del proyecto determinarán si el director del proyecto puede aprobar el cambio o si es necesario escalarlo para su revisión y aprobación a la junta de gobernanza del proyecto. • Seguir las prácticas recomendadas de gestión de cambios en la organización, lo que incluye establecer un caso convincente en favor del cambio, obtener la participación y el compromiso de los interesados clave, comunicar la visión del cambio y permitir que otros interesados se involucren. • Asegurarse de que los cambios estén alineados correctamente y de que se actualicen los objetos de otros proyectos, como el plan del proyecto, los planes de capacitación, los objetos de capacitación y las configuraciones o demostraciones de software. Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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ACTIVIDAD: DISCUTIR LAS INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES EN LOS PROYECTOS Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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TEMA E: EMPLEAR LA MEJORA CONTINUA DEL PROCESO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Facilitadores • Evaluar el marco de referencia existente de mejora continua de la organización. • Planificar métodos, procedimientos y herramientas de mejora continua. • Recomendar y ejecutar pasos de mejora continua.

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Entregables y herramientas

Entregables

Herramientas

Actualizar los procesos y estándares

Métodos de teoría de la calidad Enfoques de CI Lecciones aprendidas Retrospectivas Experimentos

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Mejora continua Mejora continua: Un esfuerzo constante para mejorar productos, servicios o procesos. • El esfuerzo se puede dirigir a buscar pequeñas mejoras en incrementos o grandes avances. • La definición del Instituto de control de calidad incluye mejorar la estrategia de negocios, los resultados comerciales y las relaciones con clientes, empleados y proveedores. • Una estrategia de negocios que se desarrolla a nivel de la organización para que los proyectos se adopten y se utilicen. • Puede implementarla la PMO de una organización.

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Cultura de mejora continua • Los cuatro conceptos de W. Edwards Deming • Mejor diseño de productos para brindar un mejor servicio. • Mayor nivel de calidad uniforme del producto. • Mejora de las pruebas de productos en el lugar de trabajo y en los centros de investigación. • Mayores ventas en los mercados globales. • La filosofía de Deming era que mejorar la calidad reduciría los gastos, aumentaría la productividad y, por lo tanto, incrementaría la participación en el mercado.

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Métodos de teoría de la calidad • Un enfoque para mejorar los resultados del negocio a través del énfasis en la satisfacción del cliente, el desarrollo de los empleados y los procesos en lugar de las características. Experto

Enfoque

W. Edwards Deming

El ciclo de Deming se centra en la mejora continua de los procesos en los que la calidad debe mejorarse continuamente para satisfacer las necesidades del cliente.

Joseph M. Juran

La trilogía de Juran desglosa la gestión de la calidad en planificación, control y mejora de la calidad.

Philip B. Crosby

Este método hace hincapié en cuatro afirmaciones absolutas: el apego a los requisitos, la calidad se logra mediante la prevención, un estándar de cero defectos y la calidad se mide mediante la determinación del costo de la calidad.

Genichi Taguchi

El método Taguchi enfatiza que la calidad debe formar parte del diseño del producto, de modo que los factores que causen variación se puedan identificar y controlar.

William (Bill) Smith, Jr.

Six Sigma hace hincapié en responder a las necesidades de los clientes y mejorar los procesos al eliminar sistemáticamente los defectos.

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Enfoques de mejora continua • La dirección de proyectos ágiles contiene pequeños ciclos de desarrollo que se utilizan para desarrollar el producto por características y para recibir retroalimentación del cliente sobre cada una. Planificar-hacer-estudiar-actuar

Kaizen •

Muchos cambios o mejoras pequeños.

•

Es menos probable que los pequeños cambios requieran gastos importantes de capital.

•

Las ideas provienen de los trabajadores, no de

Actuar •Identificar los incidentes y las causas raíz y, a continuación, realizar modificaciones para mejorar el proceso

Planificar •Definir los objetivos y procesos

investigaciones, consultores o equipos costosos. •

Todos los empleados deben mejorar continuamente su propio desempeño.

•

Se alienta a todos a apropiarse de su trabajo para mejorar la motivación.

Estudiar •Evaluar los datos y comparar los resultados con las expectativas

Hacer •Ejecutar el plan y recopilar datos

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Herramientas de la mejora continua • El registro de lecciones aprendidas es un componente importante de cada proyecto. • Utilícelo como fuente para mejorar los procesos en otros proyectos. • Evite archivarlo al final de un proyecto y no volver a consultarlo. • Retrospectivas • Es común en los proyectos ágiles al final de cada iteración. • Ayuda al equipo a revisar una iteración y planificar mejoras para la siguiente. • Los experimentos proporcionan una manera de mejorar la eficiencia y la eficacia del equipo. • Algunas técnicas incluyen pruebas AB y retroalimentación del equipo para identificar mejoras. • Lleve a cabo los experimentos de uno en uno para aislar los resultados.

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Actualización de procesos y estándares • Las lecciones aprendidas a nivel de proyecto pueden aplicarse al proceso de mejora continua de la organización, además de los procesos de dirección de proyectos. • Estas lecciones se deben escalar y evaluar para su consideración a nivel de la organización.

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Pautas para ejecutar pasos de mejora continua • Revisar la estrategia de mejora continua de la organización. • Desarrollar un enfoque de mejora continua para su proyecto teniendo en cuenta los objetivos del proyecto y las expectativas de los interesados. • Utilizar las lecciones aprendidas de su proyecto, así como de otros proyectos, como fuentes de mejora continua. • Para los proyectos ágiles, utilizar las retrospectivas como oportunidades para mejorar la próxima iteración del proyecto. • Utilizar las lecciones aprendidas a nivel de proyecto para mejorar el proceso de mejora continua de la organización.

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ACTIVIDAD: UTILIZAR LAS MEJORAS CONTINUAS EN EL PROCESO Christian BLANCO, Civil Engineer, MBA, PMP, DASM, PMI-ATPI

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Objetivos de aprendizaje • Determinar el enfoque y las acciones necesarias para abordar las necesidades de cumplimiento. • Evaluar las opciones de entrega para lograr beneficios y valor. • Revisar continuamente el entorno de negocios interno y externo para ver si hay impactos en el alcance/trabajo pendiente del proyecto. • Evaluar el impacto del proyecto en la organización y determinar las acciones necesarias. • Evaluar el marco existente de mejora continua y ejecutar los pasos de mejora continua.

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Preguntas de reflexión 1. ¿Por qué es importante para un proyecto adaptarse a la cultura de una organización? 2. ¿Cuáles son algunos de los desafíos que encontró al utilizar un proceso de mejora continua?

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