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• Jorge Enrique Valenzuela

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Charla informativa referente a la certificación Certified Maintenance and Reliability Professional

CERTIFICACIÓN CMRP CHARLA INFORMATIVA

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3

10

20

30

50

70

90

4

RETENEMOS…

10% de lo que leemos

20% de lo que escuchamos

30% de lo que vemos

50% de lo que escuchamos y vemos

70% de lo que decimos

90% de lo que decimos y hacemos

5

MANTENIMIENTO Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir. A. Suter (Westinghouse)

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NAVAJA DE OCKHAM GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

• Pluralitas non est ponenda sine necessitate. • La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

La complejidad no debe admirarse, debe evitarse.

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DIETAS: PLURALIDAD Atkins

Zone

Sugar Blusters

Jenny Craig

Diet to Go

Weight watchers

Nutrisystem

Medifast

Jullian Michaels

South Beach Diet

Duke Diet

Bob Greene BestLife

eDiets

Sonoma Diet

Denise Austin

Biggest Loser Club

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SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS

¿DIETAS? SISTEMA

SALIDA CALORÍAS

INGRESO CALORÍAS CALORÍAS ALMACENADAS

PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA

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10

Ley de Murphy “Anything that can go wrong, will go wrong.”

“Si algo puede salir mal, saldrá mal”

11

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MISIÓN SMRP

Mission To develop and promote excellence in maintenance, reliability and physical asset management. Misión

Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos

13

VISIÓN SMRP

Vision To be the global leader for maintenance, reliability and physical asset management.

Visión Ser el líder global en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.

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VALORES SMRP

Values

Valores

Data Driven

Sharing/Collaboration

Member Focused

Continuous Improvement

Accountability

Integrity

Trust & Respect

Social Responsibility

Basada en Datos

Compartir/Colaborar

Enfocada en sus miembros

Mejora Continua

Responsabilidad

Integridad

Confianza & Respeto

Responsabilidad Social

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Certificación Mide y evalúa el entendimiento de una persona del cuerpo del conocimiento (Body of Knowledge – BoK) en un área específica con un conocimiento estandarizado. Ejemplos: PE, CMRP, CAMA, CMRT, CRE, PMP, CRL, etc.

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SOCIETY FOR MAINTENANCE & RELIABILITY PROFESSIONALS (SMRP)

Sociedad Independiente Sin fines de lucro

Por y para profesionales de M&R

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Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB Reliability Technologies y Applied Technology Publications, editores de la revista Maintenance Technology.

22 – 24 Marzo 1992

1991 - 1992

ORÍGENES DE LA SMRP Reunión en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como promotores junto con profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad de otras 18 compañías deciden formar la SMRP.

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ORÍGENES DE LA SMRP HSB Reliability Technologies

Applied Technology Publications

Alumax of South Carolina

Amdahl Corporation

B.F. Goodrich Chemical

E.I. du Pont

Eastman Kodak Company

Elkem Metals Company

Florida Power & Light Company

Ford Automotive Components Group

Henkel Corporation

Howmet Corporation

Hudson Bay Mining

Lake Superior Paper

Lockheed Aeronautical Systems Company

Logan Aluminum

Ore-Ida Foods

U.S. Postal Services

Uno-Ven Company

Virginia Power

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Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia – Actualizado al 15-11-2018

23

Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia – Actualizado al 15-11-2018

24

Fuentes: www.smrp.org, Linked In - Elaboración Propia. Actualizado al 15-11-2018

25

Fuentes: www.smrp.org, Linked In - Elaboración Propia. Actualizado al 15-11-2018

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CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 1

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CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

1.0 Gestión del negocio 2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura 3.0 Confiabilidad del equipo 4.0 Organización & Liderazgo 5.0 Gestión del trabajo

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CARACTERÍSTICAS DEL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN

110 PREGUNTAS

OPCIONES MÚLTIPLES

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CARACTERÍSTICAS DEL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN

TIEMPO: 150 MINUTOS SIN TEXTOS DE CONSULTA

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CARACTERÍSTICAS DEL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN

22 PREGUNTAS POR CADA PILAR SIN PUNTOS EN CONTRA

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CARACTERÍSTICAS DEL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN

CALCULADORA SIMPLE PROVISTA PUNTAJE APROBATORIO: 60%

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CARACTERÍSTICAS DEL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN

CÓDIGO DE ÉTICA

CÓDIGO DE CONDUCTA

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PRESENTACIÓN RESULTADOS EXAMEN

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ESTADÍSTICAS RESULTADOS EXAMEN

Fuente: Base de Datos – Elaboración propia

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CERTIFICACIÓN & RECERTIFICACIÓN

CERTIFICACIÓN PERÍODO DE VIGENCIA 3 AÑOS

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CERTIFICACIÓN & RECERTIFICACIÓN

RECERTIFICACIÓN Acumular 50 créditos en 2/12 actividades

Nuevo Examen

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ACTIVIDADES RECERTIFICACIÓN

Cursos académicos relativos al BoK. Talleres, seminarios, educación en demanda, cursos en línea relativos al BoK. Participar como Proctor o miembro de un comité de la SMRP. Fuente: Re-certification Options for SMRP Certified Maintenance and Reliability Professionals (CMRP) - Traducción propia

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ACTIVIDADES RECERTIFICACIÓN

Asistir a reuniones ejecutivas/capítulo/anuales de organizaciones relevantes a temas del BoK.

Asistir a conferencias relativas a temas del BoK. Realizar presentaciones relativas al BoK en conferencias o seminarios Fuente: Re-certification Options for SMRP Certified Maintenance and Reliability Professionals (CMRP) - Traducción propia

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ACTIVIDADES RECERTIFICACIÓN

Publicar artículos relativos al BoK. Ser autor de un libro o capítulo de un libro de temas relevantes al BoK.

Desarrollar cursos / seminarios relevantes a los temas del BoK. Fuente: Re-certification Options for SMRP Certified Maintenance and Reliability Professionals (CMRP) - Traducción propia

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ACTIVIDADES RECERTIFICACIÓN

Participar en el desarrollo de preguntas para el examen CMRP. Otras actividades de aprendizaje relativas al BoK.

Completar horas de trabajo relevantes en las áreas del BoK. Fuente: Re-certification Options for SMRP Certified Maintenance and Reliability Professionals (CMRP) - Traducción propia

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PUBLICACIONES DEL BOK (EN INGLÉS) Guía de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento en Mantenimiento y Confiabilidad Mejores Prácticas de la SMRP Indicadores Globales de Mantenimiento y Confiabilidad Guía de la SMRP para el Muestreo del Trabajo de Mantenimiento

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GUÍAS DE LA SMRP (EN INGLÉS) 1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV)

2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE) 3.0 Determinar los Indicadores Principales e Históricos 4.0 Guía a los indicadores medios 5.0 Tipos de Mantenimiento 6.0 Desmitificando la Disponibilidad 7.0 Medir el Retorno de la Inversión (ROI) del Entrenamiento en Mantenimiento

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Certificación CMRP Hoja de Ruta CMRP Roadmap CMRP

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THE CMRP ROADMAP

45

Hoja de Ruta CMRP Para ayudar a las personas a prepararse para el examen, profesionales certificados como CMRP han identificado ocho áreas que ayudan a las personas a dominar los cinco pilares del BoK y prepararse adecuadamente para el examen CMRP. Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 4 – Adaptación y traducción propia

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HOJA DE RUTA CMRP

Educación Formal

Educación Formación práctica

Educación – Virtual

Conferencias

Carrera Profesional

Libros & Publicaciones

Proyectos

Voluntariado

Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 4 – Adaptación y traducción propia

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PILAR 1

PILAR 2

PILAR 3

PILAR 4

PILAR 5

EDUCACIÓN FORMAL Grado Bachiller Ingeniería Mecánica / Química / Industrial

    

Educación Técnica (Vocacional 2 años)

  

Entrenamiento vocacional



Grado de Bachiller en Ingeniería de Confiabilidad

    

Grado en Negocios (Bachiller Administración, MBA)







Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 5 – Adaptación y traducción propia

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PILAR 1

PILAR 2

PILAR 3

PILAR 4

PILAR 5

EDUCACIÓN – FORMACIÓN PRÁCTICA Carrera militar (Campo relacionado)

   

Entrenamiento técnico



Certificación CMRT

  

Cursos cortos en Confiabilidad (3-5 días)

  

Certificación CAMA (ISO 55000)

 

Diploma / Certificación universitaria en Confiabilidad (Multi semanas)

    





Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 5 – Adaptación y traducción propia

50

PILAR 1

PILAR 2

PILAR 3

PILAR 4

PILAR 5

EDUCACIÓN – VIRTUAL Presentaciones



Cursos en línea

    

Entrenamiento en línea (Cursos múltiples)

    

Series de Seminarios Web sobre el BoK de la SMRP

    

Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 5 – Adaptación y traducción propia

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PILAR 1

PILAR 2

PILAR 3

PILAR 4

PILAR 5

CONFERENCIAS Conferencias en Mantenimiento & Confiabilidad

   

Conferencia Anual y Simposios de la SMRP

    

Conferencias de Capítulos de la SMRP

    

Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 5 – Adaptación y traducción propia

52

PILAR 1

PILAR 2

PILAR 3

PILAR 4

PILAR 5

CARRERA PROFESIONAL Supervisor de Mantenimiento

  

Ingeniero de Mantenimiento

    

Ingeniero de Confiabilidad

    

Gerente Técnico



 

Ingeniero de Procesos



 

Consultor (con MBA)

 



Gerente de Mantenimiento



 

Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia

53

PILAR 5 PILAR 4 PILAR 3 PILAR 2 PILAR 1

LIBROS & PUBLICACIONES “Maintenance Strategy” by Anthony Kelly



“Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer” by Jeffrey K. Liker

 

“Juran’s Quality Handbook, 7th Edition” by Joseph A. DeFeo “Maintenance & Reliability Best Practices” by Ramesh Gulati

  

“World Class Manufacturing” Richard J. Schonberger “Gateway to World Class Maintenance” by Anthony M. Smith & Glenn R. Hinchcliffe



Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia

54

PILAR 5 PILAR 4 PILAR 3 PILAR 2 PILAR 1

LIBROS & PUBLICACIONES “Making Common Sense Common Practice” by Ron Moore

   

“The 7 Habits of Highly Effective People” by Stephen R. Covey



“Successfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant” by Edward H. Hartmann



“Computerized Maintenance Management Systems” by Terry Wireman



“Maintenance Planning and Scheduling Handbook” by Doc Palmer (first 3 chapters)



Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia

55

Mejoras en Confiabilidad



Rediseño de equipos

 

Proyectos de TPM





Optimización de repuestos





PILAR 1

 



Desarrollo / Optimización de Mantenimiento Preventivo

Proyectos de Almacén

PILAR 2

PILAR 3

PILAR 4

PILAR 5

PROYECTOS





Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia

56

Proyectos Lean Proyectos Seis Sigma Desarrollo / Implementación estrategias de mantenimiento

PILAR 1

PILAR 2

           

 

Análisis de Causa Raíz Desarrollo de Casos de Negocio

PILAR 3

PILAR 4

PILAR 5

PROYECTOS





Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia

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PILAR 5 PILAR 4 PILAR 3 PILAR 2 PILAR 1

VOLUNTARIADO

Participación en Comités de la SMRP

        

Participación en Capítulos de la ASME

   

Participación de sociedades profesionales

          

Participación en Capítulos de la SMRP

Presentación de artículos Prácticas universitarias en Confiabilidad

Exposiciones en Conferencias Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia

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LIBROS TRADUCIDOS AL ESPAÑOL LIBRO

AUTOR

LIBRO TRADUCIDO

Toyota Way

Jeffrey Liker

Las claves del éxito de Toyota

Juran’s Quality Handbook

Joseph Juran

Manual de la Calidad

World Class Manufacturing

Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial

7 Habits of Highly Effective People Successfully Implementing TPM

Stephen Covey

7 Hábitos de la gente altamente efectiva

Edward Hartmann

Cómo instalar con éxito el TPM en una planta no japonesa

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Pilar 1 Gestión del Negocio Esta área temática describe las competencias usadas para traducir los objetivos organizacionales del negocio en los objetivos apropiados de Mantenimiento y Confiabilidad (en adelante M & R) que soporten y contribuyan a los resultados del negocio de la organización. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

60

PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO

PILAR 1

1.1 Crear una dirección estratégica.

1.2 Administrar el plan estratégico. 1.3 Medición del desempeño. 1.4 Gestión del cambio organizacional.

1.5 Comunicación con las partes interesadas. 1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.

61

1.1

Crear una dirección y plan estratégicos para las operaciones de M&R

62

Los líderes de M & R crean una visión, misión y plan estratégico para guiar la implementación de los procesos apropiados de M & R a fin de lograr los objetivos organizacionales del negocio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

63

El plan estratégico provee un propósito claro (necesidad demostrada), define objetivos y a su vez los beneficios para la organización. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

64

Los objetivos deben ser claros, medibles y establecidos en forma descendente (cascada). Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

65

Los líderes de M & R utilizan su conocimiento de los benchmarks de la industria para establecer estos objetivos, proveer un sistema de medida y determinar brechas (gaps) en sus procesos de M & R. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

66

Es importante para operaciones, mantenimiento y otras disciplinas involucradas acordar los objetivos y las mediciones usadas para cuantificar los objetivos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

67

Es igualmente importante el entendimiento de los roles y responsabilidades en un plan estratégico. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

68

Las revisiones de rutina y la discusión del progreso asegurarán el compromiso del equipo y proveerá la oportunidad para hacer los ajustes periódicos del plan que puedan ser requeridos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

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1.2

Administrar el plan estratégico

70

A fin de obtener el apoyo y los recursos requeridos para implementar el plan estratégico, debe ser desarrollado un sólido caso de negocio que especifique los beneficios en términos financieros. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

71

El caso de negocio debe incluir el entendimiento de los cambios que serán requeridos en la estructura de la organización, personal, roles y responsabilidades, herramientas, entrenamiento y prioridades. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

72

El apoyo para los recursos requeridos aumentará cuando la dirección entienda el valor provisto por el plan. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

73

Los líderes de M & R deben comunicar la visión a quienes participan en el proceso para lograr su compromiso con la implementación y ejecución del plan. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

74

Esto requerirá de campeones posicionados para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de las partes interesadas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia

75

1.3 Medir el desempeño

76

Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

77

Con una visión y misión claras y un plan estratégico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos indicadores claves de desempeño (Key Performance Indicators) (en adelante KPI) “principales” (“leading”) e “históricos” (“lagging”) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.

Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

78

Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificará cualquier manipulación de la data y permitirá el logro de cada objetivo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

79

Proveer definiciones escritas de roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organización en el proceso, y proporcionando retroalimentación semanal sobre lo positivo y negativo, asegurará la mejora continua. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

80

1.4 Gestionar los cambios organizacionales

81

La resistencia natural al cambio de una organización necesita un esfuerzo de liderazgo en sentido contrario para influenciar y sostener el cambio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

82

Los cambios incluyen la forma en la que el mantenimiento es identificado, planificado, ejecutado, seguido y analizado. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

83

Desarrollar un plan de gestión del cambio es importante porque afecta a la gente que desarrolla el trabajo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

84

Las personas tienen diferente habilidad para el cambio, dependiendo en la implementación, su rol, las diversas experiencias y personalidades. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

85

Por ello, es importante entender el progreso de cada uno de ellos a través del proceso de cambio. El plan de gestión del cambio debe desarrollarse con este propósito en mente. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 4 – Traducción propia

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1.5

Comunicación con las partes interesadas

87

Los líderes de M & R deben ser capaces de crear y ejecutar un plan comprehensivo de comunicaciones para conseguir los objetivos organizacionales del negocio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez

88

El plan incluye la comunicación apropiada con todas las partes interesadas y reconoce la audiencia para la cual está dirigido el mensaje. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez

89

Para asegurar el compromiso de las partes interesadas, un plan efectivo de comunicaciones proporciona métodos para compartir información, recibir retroalimentación y proveer entradas para los procesos de toma de decisiones. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez

90

Múltiples métodos y aproximaciones a la comunicación deben ser utilizados entendiendo las ventajas y limitaciones de cada uno. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez

91

1.6

Gestión del riesgo en salud, seguridad y ambiental

92

Los líderes de M & R deben promover prácticas que consigan la excelencia en responsabilidad ambiental, cumpla con todas las reglas y regulaciones pertinentes de seguridad y salud ocupacional, y protección de los recursos naturales. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción propia

93

El cumplimiento con la seguridad y salud ocupacional y el ambiente no debe ser sacrificado para cumplir los objetivos de producción. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción propia

94

Los beneficios de las buenas prácticas de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (en adelante SSMA) deben ser reconocidos para ayudar a crear un mejor ambiente de trabajo que promueva mejorar la satisfacción en el trabajo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción propia

95

Es importante entrenar y motivar a los empleados para conducir su trabajo en una manera segura y ambientalmente responsable y usar programas proactivos para identificar y eliminar desviaciones de las prácticas aceptadas de SSMA. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción propia

96

INDICADORES DEL PILAR 1

1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.3 Costo de mantenimiento por unidad

1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

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Pilar 2 Confiabilidad del Proceso de Manufactura Esta área temática relaciona las actividades de M & R con el proceso de manufactura de la organización para asegurar que las actividades de M & R mejoren el proceso de manufactura. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción propia

98

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA

PILAR 2

2.1 Entender los procesos aplicables. 2.2 Aplicar técnicas de mejora de procesos.

2.3 Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos. 2.4 Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.

99

2.1

Entender los procesos aplicables

100

El completo entendimiento del proceso a través de todas las disciplinas y a todos los niveles de la organización, que influencie el desempeño y la seguridad puede proveer importantes beneficios. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez

101

La habilidad de reaccionar apropiadamente a las condiciones cambiantes en el proceso, no solo aquellas relacionadas a las funciones directas de cada uno, sino con impacto en el proceso total, provee control y optimización del proceso en tiempo real. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez

102

El entendimiento del proceso no solo incluye como operar, desconectar, analizar y diagnosticar sino también los métodos para comunicar y documentar las actividades de mejora continua en operaciones, mantenimiento, calidad y seguridad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez

103

Los diagramas de flujo, especificaciones de calidad, y procedimientos operativos de proceso claramente definidos son herramientas útiles para comunicar y documentar el desempeño deseado del proceso. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez

104

2.2

Aplicar técnicas de mejora de procesos

105

La implementación de técnicas de mejora de procesos es la piedra angular de todos los esfuerzos de confiabilidad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

106

Ellas deben incorporar las mejores prácticas a todos los niveles de desempeño del negocio e incluir el análisis de costo, riesgo y beneficio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

107

La clave para establecer y sostener las técnicas de mejora es involucrar al personal que es responsable por el trabajo: quien es dueño del proceso, quien opera y quien mantiene el proceso o equipo de manufactura. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

108

Esto eleva el sentido de mejora continua y nutre una cultura de empoderamiento, disciplina y responsabilidad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

109

El establecimiento de estas técnicas debe enfocarse en los objetivos y plan de negocio de la organización e incluir la excelencia sostenida de la fuerza laboral, evaluaciones cuantitativas del desempeño organizacional y la satisfacción final del cliente. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

110

Muchas organizaciones han adoptado varias herramientas desde los estándares ISO a la aproximación operacional al Mantenimiento Productivo Total (en adelante TPM), a fin de establecer técnicas de mejora de proceso comprehensivas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

111

Un paso crucial en cualquier esfuerzo de proceso de mejora es identificar los KPI que se alinean con los objetivos de negocio de la organización. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

112

El tipo de indicador, el proceso de implementación y la determinación de la calidad de los indicadores son solo algunas de las consideraciones que una organización debe tomar en cuenta en la etapa de desarrollo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

113

Los indicadores deben ser realistas, alcanzables y diseñados alrededor de los objetivos del negocio, especificando los logros y conducir a la mejora continua mientras identifica el progreso de los criterios de logro. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 6 – Traducción Víctor D. Manríquez

114

2.3

Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos

115

Un obstáculo importante para el éxito de un programa de M & R se presenta cuando los cambios realizados en los procesos o los equipos NO son adecuadamente gestionados. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

116

El cambio puede ocurrir intencionalmente, como una modificación o mejora de proceso, o por medios no intencionales como el desgaste de un componente o la degradación general de un equipo en el tiempo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

117

Los efectos de estos cambios deben ser analizados y gestionados a fin de que se mantenga el nivel deseado de confiabilidad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

118

Un proceso formal de gestión del cambio es necesario para identificar cambios significativos en el proceso, capacidad de los equipos y/o ítems del inventario. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

119

Un componente básico de un programa efectivo de gestión del cambio es que todos los cambios intencionales (lo que incluye cambios temporales y pruebas de ingeniería) al proceso deben ser propuestos y aprobados antes de que el cambio pueda ocurrir. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

120

Luego que una adecuada aplicación ha sido propuesta, es revisada por todas las partes afectadas dentro de la organización. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

121

Esto incluye dirección, ingeniería, mantenimiento, seguridad, producción, medio ambiente y posiblemente otras áreas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

122

La revisión asegura que los efectos del cambio sean propiamente evaluados y las partes interesadas (stakeholders) estén preparadas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

123

El proceso de gestión del cambio también asegura que todos los documentos afectados sean actualizados. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

124

Esto incluye:

1. Dibujos como layouts de planta, P&ID’s, PFD’s, etc. 2. Documentos de mantenimiento como MEL’s, PM’s, FMEA’s, listas de partes y otros. 3. Otros documentos que incluyen documentos de control de producción, documentos de seguridad, listas de activos y otros. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

125

Una vez aprobado el cambio requerido, este puede ser implementado. El proceso de gestión del cambio debe incluir los mecanismos para monitorear el progreso de la implementación. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

126

Esto incluye asegurar que la documentación ha sido creada, recolectada y almacenada de forma apropiada. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

127

Hasta completar el cambio, deben mantenerse los mecanismos de control para asegurar que el cambio ha conseguido el efecto deseado y que todos los subsecuentes cambios en los métodos y documentación han sido propiamente direccionados. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

128

Una situación a considerar en una planta es la posible responsabilidad de un planificador por hacer un cambio no autorizado en las instalaciones. La responsabilidad puede incluir la seguridad del personal como la del proceso. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 7 – Traducción Víctor D. Manríquez

129

2.4

Mantener las regulaciones y estándares de los procesos

130

Los profesionales de M & R utilizan estándares y especificaciones como una forma de traducir los esfuerzos del programa de confiabilidad en un mejor desempeño. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

131

Una aproximación es hacer benchmarking entre los resultados internos y los resultados de otras organizaciones, particularmente si el desempeño de éstas es visto como el mejor en su clase. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

132

Las brechas (gaps) en el desempeño del programa de confiabilidad deben ser identificados, cuantificados, interpretados y comunicados a las otras funciones, por ejemplo, operaciones, finanzas y otros departamentos de servicio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

133

Los planes de acción para cerrar las brechas (gaps) son creados, revisados y mejorados en una base continua como parte de un programa continuo de aproximación a la confiabilidad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

134

Los planes de acción y las mediciones son publicados en áreas designadas de la organización para revisión de todos los colaboradores. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

135

Las regulaciones especifican requisitos legales que son obligatorios. Ellas incluyen tópicos tales como consecuencias ambientales, seguridad, salud, seguridad del producto y otras materias de interés del personal, del consumidor o del público. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

136

Una regulación usualmente consiste de una especificación o requisito técnico de una jurisdicción municipal, regional o nacional, pero en ocasiones permite el uso de un estándar de un sector privado particular como medio de cumplimiento. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

137

Las regulaciones pueden parecer un poco confusas e intimidantes, pero tener un apropiado entendimiento de ellas y como afectan al modelo de negocio puede ahorrar dinero a las compañías y hacerlas más productivas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

138

La integración de los requisitos regulatorios con las mejores prácticas operacionales en una cultura de mejora continua es la mejor manera de asegurar el cumplimiento y gestionar riesgos y potenciales responsabilidades. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

139

INDICADORES DEL PILAR 2 2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)

2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)

2.2 Disponibilidad

2.3 Tiempo de Operación

2.4 Tiempo de Stand by

2.5 Tiempo de Utilización

140

Pilar 3 Confiabilidad del Equipo Esta área temática describe dos clases de actividades que aplican a los equipos y procesos por los cuales el profesional de M & R es responsable. En primer lugar están aquellas actividades usadas para evaluar la capacidad actual de los equipos y procesos en términos de su confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y criticidad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

141

Pilar 3 Confiabilidad del Equipo En segundo lugar están las actividades usadas para seleccionar y aplicar las prácticas de mantenimiento más apropiadas, de manera que los equipos y procesos continúen entregando sus capacidades previstas de la forma más segura y más efectiva en costo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción Víctor D. Manríquez

142

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.

PILAR 3

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora. 3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente. 3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo. 3.5 Justificación de costos de planes seleccionados. 3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar la confiabilidad del equipo.

3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar estrategia de confiabilidad.

143

3.1

Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo

144

El conocimiento de los objetivos del negocio y los procesos de planta, junto con el entendimiento de los códigos y requisitos regulatorios y el diseño de las capacidades inherentes, permiten el desarrollo de unas expectativas de confiabilidad y disponibilidad del equipo, significativas y medibles.

Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

145

El conocimiento de los objetivos del negocio y los procesos de planta, junto con el entendimiento de los códigos y requisitos regulatorios y el diseño de las capacidades inherentes, permiten el desarrollo de unas expectativas de confiabilidad y disponibilidad del equipo, significativas y medibles. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

146

3.2

Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora

147

La evaluación de la confiabilidad del equipo comienza con la selección de donde, como y cuando medir el desempeño del equipo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

148

Son esenciales métodos de recolección de data consistentes y precisos.

Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

149

El análisis de la data de desempeño debe considerar también carga, velocidad, ambiente y otros factores que puedan influir en el desempeño. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

150

Cuando se ha recogido suficiente data del equipo, ésta puede ser comparada con las expectativas de confiabilidad y disponibilidad establecidas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

151

Las brechas identificadas en esta comparación son candidatas para futura investigación. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

152

Los equipos que no alcancen las expectativas de desempeño pueden ser analizados usando una variedad de métodos (por ejemplo, análisis de causa raíz, análisis de Weibull, etc.). Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

153

Los parámetros nominales de diseño y los mejores niveles de desempeño demostrados deben ser también comparados con los requisitos del proceso para determinar si estos requisitos han cambiado en el tiempo hasta el punto de que excedan la capacidad inherente de diseño del equipo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

154

Este análisis exhaustivo resultará en oportunidades de mejora claramente definidas para conseguir el desempeño del equipo que cumpla las expectativas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 9 – Traducción Víctor D. Manríquez

155

3.3

Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente

156

Los planes de mantenimiento y confiabilidad apropiadamente desarrollados consisten de las tareas óptimas para cumplir de manera segura los requisitos de confiabilidad y disponibilidad al menor costo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

157

Lograr esto requiere un amplio entendimiento del alcance y aplicación de los tipos de actividad de mantenimiento (por ejemplo basado en la condición, restauración/reemplazo, detección de fallas, autónomo, etc.). Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

158

Es recomendable el uso de uno o más procesos enfocados en el desarrollo de planes basados en la confiabilidad. La selección puede estar basada en la criticidad y consecuencias de falla del activo, sistema o proceso para asegurar el alineamiento con el plan estratégico. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

159

Es importante desarrollar revisiones periódicas de estos planes y el desempeño de la confiabilidad del equipo y hacer los ajustes según los cambios en las necesidades del negocio, el desempeño o los requisitos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

160

3.4

Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo

161

Una estrategia de confiabilidad para un equipo es desarrollada usando el rendimiento definido y los requisitos necesarios de disponibilidad y confiabilidad para cumplir con la misión del negocio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

162

Estos requisitos son traducidos en especificaciones de confiabilidad y criterios de aceptación incluyendo requisitos de documentación para uso en la adquisición del equipo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

163

Estos requisitos también proveen guía específica para el proceso de planificación del mantenimiento. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

164

Una estrategia de confiabilidad de equipo documentada que está totalmente integrada con el proceso de selección, adquisición y comisionado del equipo es esencial como el primer paso para asegurar la confiabilidad durante el ciclo de vida del equipo. La estrategia para equipos nuevos debe ser congruente con el plan estratégico. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

165

3.5

Justificación de costos de planes seleccionados

166

La justificación de costos usa beneficios y valores identificados y cuantificados, costo de recursos, y posibles riesgos asociados con un plan propuesto de confiabilidad de equipo para producir un paquete de información para la toma de decisiones y medición del desempeño. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

167

El paquete de información presentado como un caso de negocio en un formato apropiado para el análisis y reporte de presupuestos empresariales, es una herramienta útil para obtener aprobación de la dirección por los recursos humanos y financieros necesarios para implementar los planes estratégicos y tácticos que lograrán los requisitos especificados de confiabilidad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 10 – Traducción Víctor D. Manríquez

168

3.6

Implementación de los planes seleccionados para asegurar la confiabilidad del equipo

169

La implementación de una estrategia de confiabilidad puede incluir, monitoreo por condición, medición del desempeño, análisis de data, comunicación de resultados y recomendaciones, y tomar la acción apropiada para lograr los requisitos de confiabilidad especificados. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 11 – Traducción Víctor D. Manríquez

170

Los procedimientos y tecnologías propiamente aplicados son a menudo componentes claves para una solución de implementación. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 11 – Traducción Víctor D. Manríquez

171

La organización debe ser estructurada para apoyar y posibilitar la implementación de la estrategia de confiabilidad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 11 – Traducción Víctor D. Manríquez

172

3.7

Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar estrategia de confiabilidad

173

Todo programa de confiabilidad debe ser evaluado contra los objetivos establecidos de confiabilidad y las expectativas del proceso. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 11 – Traducción Víctor D. Manríquez

174

KPI de mantenimiento y confiabilidad cuidadosamente seleccionados proveen información sobre la efectividad de la estrategia de confiabilidad aplicada. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 11 – Traducción Víctor D. Manríquez

175

Análisis y comparación de tendencias en los KPI, junto con la investigación de las causas de los desvíos del desempeño esperado, conducen a la implementación táctica de ajustes los que a su vez impactarán en el resultado de los KPI. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 11 – Traducción Víctor D. Manríquez

176

Las mejores prácticas relevantes en la industria y los indicadores relacionados también conducen a la mejora continua de los procesos de mantenimiento y confiabilidad lo cual apoya los objetivos del negocio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 11 – Traducción Víctor D. Manríquez

177

INDICADORES DEL PILAR 3

3.1 Sistemas cubiertos por Análisis de Criticidad

3.2 Tiempo total de parada

3.3 Tiempo de parada programado

3.4 Tiempo de parada no programado

3.5.1 Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)

3.5.2 Tiempo Medio Para Reparar/Reemplazar (MTTR)

3.5.3 Tiempo Medio Entre Mantenimientos (MTBM)

3.5.4 Tiempo Medio de Paradas (MDT)

3.5.5 Tiempo Medio Para Fallar (MTTF)

178

PILAR 4 ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO Esta área temática describe los procesos para asegurar que el personal de M & R es el más calificado y mejor asignado para lograr los objetivos de M & R de la organización. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 11 – Traducción Víctor D. Manríquez

179

PILAR 4: ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO

PILAR 4

4.1 Determinar los requisitos organizacionales.

4.2 Analizar la capacidad organizacional. 4.3 Desarrollar la estructura organizacional. 4.4 Desarrollo del personal. 4.5 Liderazgo y gestión del personal.

180

4.1 Determinar los requisitos organizacionales

181

Es importante identificar los requisitos organizacionales necesarios para alinearse con el plan estratégico organizacional. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

182

Los requisitos que deben ser considerados son el análisis de la capacidad global de la organización, entendiendo las condiciones del negocio en el cual la organización opera, entendiendo la capacidad y habilidades del personal, evaluando las tendencias, aspectos y oportunidades de la industria, que puedan afectar los programas organizacionales, desarrollando planes tácticos y estratégicos y comunicándolos a todos los niveles de la organización. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

183

Establecer y comunicar estos requisitos anticipadamente proveerá dirección y asistirá en mantener el alineamiento con el plan estratégico organizacional. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

184

4.2 Analizar la capacidad organizacional

185

La evaluación de la capacidad organizacional empieza con el análisis del desempeño. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

186

La organización necesita medir el desempeño actual contra el desempeño deseado mediante la evaluación del personal, a fin de identificar las brechas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

187

4.3 Desarrollar la estructura organizacional

188

El desarrollo de la estructura organizacional identifica las funciones de trabajo necesarias para llevar a cabo el plan estratégico, estructura estas funciones para facilitar el desempeño efectivo de la organización y delinea las interacciones funcionales. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

189

La estructura organizacional define roles, responsabilidades, normas de gobierno y otras características organizacionales que cuando son comunicadas efectivamente, facilita el trabajo de las personas y equipos a los cuales se asignan las diferentes funciones. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

190

4.4 Desarrollo del personal

191

El desarrollo del personal es una parte esencial de la mejora del desempeño organizacional, alineando al personal con el plan estratégico, y proporcionando una línea de carrera para el personal. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

192

Un plan de entrenamiento es el método usado para desarrollar un currículo estructurado que se ajuste a los requisitos de cada rol de trabajo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

193

El currículo predefinido facilitará el desarrollo de la evaluación del desempeño para medir el desempeño actual versus el desempeño deseado. Así, se identifica el entrenamiento adecuado para cerrar la brecha. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

194

Los planes de entrenamiento proporcionan también líneas de carrera para potenciar el crecimiento de la organización. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 12 – Traducción Víctor D. Manríquez

195

4.5 Liderazgo y gestión del personal

196

El rol más importante y más difícil de un gerente es liderar y gestionar personas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor D. Manríquez

197

Los líderes deben liderar, motivar, inspirar y alentar a su personal.

Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor D. Manríquez

198

Los gerentes tienen que contratar, despedir, disciplinar y evaluar a su personal. Los empleados son el activo más valioso de una organización. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor D. Manríquez

199

Lo que los gerentes hagan de ellos, depende de como los traten, como los gestionen y como los lideren. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor D. Manríquez

200

Por lo tanto, los gerentes necesitan estar equipados con estas habilidades y saber como demostrar exitosamente estas competencias en el lugar de trabajo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor D. Manríquez

201

INDICADORES DEL PILAR 4

4.1 Retrabajo

4.2.1 Costo de Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.2 Horas de Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.3 ROI del Entrenamiento en Mantenimiento

202

PILAR 5 GESTIÓN DEL TRABAJO Esta área temática se centra en las habilidades empleadas para conseguir que el trabajo de M & R sea realizado. Incluye las actividades de planificación y programación, aseguramiento de la calidad de las actividades de mantenimiento, gestión de almacenes e inventarios. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor D. Manríquez

203

PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO 5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo. 5.2 Priorizar el trabajo.

PILAR 5

5.3 Planear el trabajo.

5.4 Programar el trabajo. 5.5 Ejecutar el trabajo. 5.6 Documentar el trabajo. 5.7 Análisis y seguimiento del trabajo. 5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo. 5.9 Planear y ejecutar proyectos. 5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información.

5.11 Gestión de recursos y materiales.

204

5.1

Identificar, validar y aprobar el trabajo

205

Es importante para quienes identifican el trabajo de mantenimiento necesario entender desde un punto de vista técnico los diferentes tipos de acción que pueden ser tomados y cuando deben ser aplicados. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor Manríquez

206

De igual importancia es la capacidad de evaluar la justificación de negocio para el plan de mantenimiento y desarrollar los sistemas de soporte de data necesarios para ello. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor Manríquez

207

La capacidad de gestionar el trabajo, mantener el Backlog apropiado, y minimizar el trabajo atrasado debe también ser evidente. El profesional de mantenimiento necesita entender la importancia de las entradas en la fase de identificación del trabajo de un proceso de trabajo planificado. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor Manríquez

208

Los esfuerzos de planificación, programación, confiabilidad y cadena de suministro se basan en la temprana identificación del tipo de trabajo para tener éxito. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor Manríquez

209

Un proceso efectivo de identificación del trabajo emplea métodos objetivos para gestionar el trabajo planificado y no planificado. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor Manríquez

210

Utilizar conceptos como Análisis de Modo y Efecto de Falla (en adelante FMEA) o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (en adelante RCM) para identificar el trabajo planificado. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor Manríquez

211

El trabajo o tarea tiene que ser validado y clasificado de manera precisa en una de varias categorías, como mantenimiento preventivo, pruebas e inspecciones predictivas, mantenimiento correctivo o trabajo de emergencia. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor Manríquez

212

5.2 Priorizar el trabajo

213

Para gestionar de manera efectiva los recursos disponibles (mano de obra, tiempo, herramientas y materiales), el profesional de mantenimiento debe emplear un proceso de priorización del trabajo bien definido y apropiadamente ejecutado. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

214

Un proceso efectivo de priorización asegurará que los problemas más serios (seguridad y ambientales) sean corregidos expeditivamente, que estrategias de mantenimiento proactivo sean ejecutadas y los equipos críticos que han alcanzado una falla funcional sean rápidamente restablecidos para cumplir los requisitos operacionales. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

215

El trabajo que implique mejoras, modificaciones de procesos, mejoras a la seguridad, etc., deben ser priorizados, planificados, programados y ejecutados en la cantidad apropiada de tiempo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

216

La priorización de las tareas y actividades de mantenimiento es definida como el proceso de aprobar y seleccionar el trabajo más importante para ser planificado primero, programar estas tareas, ejecutarlas basadas en la prioridad asignada durante el proceso de identificación y planificación. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

217

Las organizaciones más exitosas emplean una estrategia basada en el riesgo para asegurar que el trabajo es priorizado y gestionado garantizando que los objetivos del negocio sean salvaguardados. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

218

La clave para el éxito de este programa es tener los indicadores de desempeño que midan el cumplimiento de la priorización, planificación, programación y ejecución de las actividades y tareas más críticas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

219

5.3 Planificar el trabajo

220

La función de planificación del trabajo usa la información y conocimiento acerca del equipo, tareas de trabajo, herramientas y materiales, habilidades de los colaboradores y entorno de trabajo para producir un paquete de información del trabajador (Job Package - Plan de trabajo). Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

221

El paquete conteniendo información detallada acerca del alcance del trabajo y procedimientos, especificaciones y regulaciones, herramientas y materiales requeridos, es producido con antelación al inicio de los trabajos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

222

La función de planificación también incluye asegurar los permisos y liberaciones, asegurando la disponibilidad de herramientas y materiales, y estimando el tiempo y costos de materiales. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

223

La planificación del trabajo conduce al incremento de la eficiencia y la efectividad del mantenimiento produciendo valor para el negocio al disminuir los costos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 14 – Traducción Víctor Manríquez

224

5.4 Programar el trabajo

225

Implementar un proceso de programación que incorpore el proceso de planificación permitirá la efectiva ejecución del trabajo. Las necesidades de los grupos de la planta y el negocio necesitan ser considerados en el proceso de programación. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

226

Es requerido el entendimiento de como balancear todos los factores y crear un programa lógico y obtenible. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

227

Los sistemas que están conectados y soportan el proceso de programación necesitan ser bien comprendidos. La función de programación empieza luego que la planificación del trabajo ha sido completada. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

228

El propósito de la programación es asegurar que los recursos estén disponibles en el tiempo especificado. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

229

Todas las actividades necesitan ser programadas a fin de optimizar los recursos incluyendo mano de obra y materiales. El trabajo es programado luego de la confirmación que todos los prerrequisitos han sido completados. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

230

La coordinación y comunicación requerirán reuniones periódicas para revisar el trabajo planificado, los requisitos de producción, disponibilidad de material y actividades de Backlog. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

231

El profesional de mantenimiento necesita entender los factores críticos de éxito para programar adecuadamente el trabajo Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

232

La implementación y ejecución efectiva de la programación requerirá la gestión del proceso para cumplir las expectativas, usando KPI predeterminados y gestionado el trabajo para alcanzar los umbrales de desempeño. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

233

5.5 Ejecutar el trabajo

234

Los métodos y mejores practicas para el uso efectivo de los recursos de mantenimiento necesitan ser claramente entendidos. Las habilidades del personal de mantenimiento deben mantenerse frescas para que así puedan satisfacer las necesidades colectivas del plan de mantenimiento. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

235

Los sistemas necesarios para el soporte apropiado de la gestión de los recursos críticos deben ser de fácil disponibilidad y bien entendidos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

236

El criterio para el uso apropiado de los varios métodos de disposición de repuestos para la función mantenimiento, junto con los beneficios y riesgos asociados, necesitan ser conocidos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

237

Deben comprenderse a fondo los métodos para la racional gestión de los costos de la función mantenimiento y como el valor del trabajo realizado impacta en los indicadores financieros del negocio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

238

Las directivas de salud, seguridad y ambientales son usadas para desarrollar e implementar programas eficientes, proactivos e integrales para asegurar un ambiente de trabajo seguro y cumplimiento con las regulaciones ambientales. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez

239

5.6

Documentar el trabajo

240

Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su habilidad para crear, actualizar y gestionar órdenes de trabajo (en adelante OT) de manera que aseguren que quienes ejecuten los trabajos entiendan las tareas que se deben ejecutar incluyendo las precauciones de seguridad a ser tomadas y los estimados de tiempo, herramientas y materiales requeridos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

241

Las instrucciones deben indicar como capturar la condición del equipo, que componentes fallaron y los pasos seguidos para retornar el equipo al servicio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

242

La información precisa y detallada del trabajo proveerá información en la utilización de recursos (por ejemplo, especialidades, herramientas, equipo especial, retrasos, etc.) costos reales de mantenimiento para apoyar el presupuesto, los esfuerzos de planificación y mejorar la capacidad de documentar y categorizar las tendencias. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

243

La efectiva y precisa documentación puede ser una herramienta para analizar y comparar actividades de mantenimiento incluyendo historial de fallas, costo de reparación, o paradas de producción de forma tal que puedan mejorarse. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

244

El profesional de mantenimiento debe usar un software de gestión del mantenimiento (en adelante CMMS) como la herramienta de gestión para capturar la información después que las tareas de mantenimiento han sido completadas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

245

El adecuado registro de la información después de completar los trabajos es esencial para medir y comunicar el desempeño de mantenimiento y para soportar el análisis de las fallas de los equipos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

246

5.7 Análisis y seguimiento del trabajo

247

El profesional de mantenimiento debe ser capaz de analizar el trabajo y comparar el trabajo real con el trabajo planificado para las actividades de mantenimiento identificadas. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

248

La documentación del trabajo es usada para determinar cuando se necesitan ajustes para medir la precisión del plan de trabajo en áreas tales como, duración estimada del trabajo, materiales y herramientas necesarios, etc. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

249

Después de ser completada la OT, debe ser analizada y comparada con el historial del equipo y hacer benchmarking de la data, los costos de mantenimiento deben ser revisados y hacer mejoras al proceso de trabajo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

250

Esto podría ser utilizado como datos de ingreso para programas tales como el FMEA, RCM y/o Análisis de Falla y Causa Raíz (en adelante RCFA) que asistirán en el cambio de los planes de trabajo de mantenimiento y las mejoras de la confiabilidad. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez

251

5.8

Medición del desempeño de la gestión del trabajo

252

Es necesaria demostrar la comprensión de los indicadores de desempeño del mantenimiento y como aplicarlos. Debe ser evidente la capacidad de identificar y emplear indicadores complementarios que den una evaluación cabal del desempeño y soporten las necesidades del negocio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

253

Es importante identificar y medir el desempeño para determinar el estado actual de la función mantenimiento, reconocer las brechas contra expectativas o información de benchmarking reconocida, y desarrollar un proceso realizando los cambios necesarios. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

254

La clave principal para la gestión del desempeño es asegurar que está midiendo lo que debe ser gestionado. Deben seleccionarse indicadores apropiados y alcanzables a través de todas las funciones de la gestión para apoyar las necesidades del negocio y conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles de rendimiento. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

255

Las medidas del desempeño pueden incluir indicadores para medir la efectividad de la planificación y programación, junto con medidas de confiabilidad y producción. Algunas de los indicadores que pueden ser usados son porcentaje de trabajo planificado, cumplimiento del programa, porcentaje de Retrabajo, etc. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

256

5.9 Planificar y ejecutar proyectos

257

El profesional de mantenimiento entiende todos los pasos requeridos para planificar e implementar un proyecto de capital. Es necesario conocer y entender los requisitos de cada paso. Debe ser evidente la capacidad de usar herramientas y técnicas críticas para el éxito del proceso de planificación del proyecto. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

258

El alcance del proyecto, el tiempo de ejecución, y costos deben ser definidos considerando materiales, configuración de la planta, repuestos (nuevos y usados), mano de obra y requisitos financieros. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

259

Deben analizarse las diferentes actividades requeridas para la ejecución del proyecto con el objeto de identificare un equipo de proyecto adecuado y definir las responsabilidades de cada miembro individual del equipo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

260

La ejecución del proyecto debe facilitar la finalización a tiempo y sin retrabajo o averías. La ejecución del proyecto debe ser monitoreada y reportada continuamente. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

261

Cualquier desviación del plan debe ser comunicada a fin de hacer los ajustes al diseño, alcance y recursos del proyecto. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

262

El profesional de mantenimiento debe ser capaz de usar el análisis del costo del ciclo de vida (en adelante LCC) (costo total de diseño, adquisición, instalación, mantenimiento y disposición) en proyectos de capital para conseguir el enfoque más efectivo de menor costo de propiedad del activo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez

263

5.10

Uso efectivo de las tecnologías de la información

264

El profesional de mantenimiento debe ser capaz en el uso de una amplia variedad de sistemas computarizados para la gestión de información utilizada en la gestión de la función mantenimiento. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

265

La comprensión de la funcionalidad de un CMMS, así como de los sistemas usados para transferir o compartir data y documentos entre personas y bases de datos debe ser evidente. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

266

Debe demostrarse la capacidad de manipular data en información en una red de sistemas computarizados comúnmente usado por mantenimiento. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

267

Deben ser parte de las habilidades del profesional de mantenimiento entender cuando y como usar más apropiadamente las herramientas computarizadas para gestionar el trabajo de mantenimiento, evaluar el estado de los equipos y guiar los esfuerzos de mejora. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

268

5.11

Gestión de recursos y materiales

269

La gestión efectiva del inventario (repuestos, herramientas, etc.) para las actividades de mantenimiento es crítico para el proceso de gestión del trabajo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

270

Cuando el proceso de adquisición es realizado por otra organización, el profesional de mantenimiento debe apoyar ese proceso para asegurar que las adquisiciones cumplan las necesidades del negocio de la organización (por ejemplo, costo versus confiabilidad). Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

271

Cuando el sistema de gestión de inventario usado para la gestión de los repuestos y materiales no son una función del CMMS, el profesional de mantenimiento debe asegurar que los métodos y/o software usados soporten completamente los objetivos de la función mantenimiento. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

272

El proceso debe brindar el marco de referencia de que comprar, cuando comprar, que mantener en stock y que eliminar del inventario. Esto proveerá efectivo control de los almacenes y los costos del inventario relacionado manteniendo el nivel esperado de servicio. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

273

El proceso depende en la documentación precisa de las partes y componentes de equipos en el CMMS junto con el registro de la información luego de finalizar las actividades de mantenimiento. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

274

Esto permitirá fijar los parámetros de stock y priorización de inventario para soportar los procesos de planificación y programación del trabajo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

275

Adicionalmente a materiales y repuestos, los recursos contratados deben ser documentados a fin de ser requeridos, planificados y programados para el trabajo. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

276

El profesional de mantenimiento debe desarrollar mediciones para calibrar el desempeño (por ejemplo, falta de stocks, exceso de inventario, inventario obsoleto, etc.) para inventarios y recursos. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

277

La gestión apropiada de repuestos, herramientas y recursos facilitará la mejora continua de costos, productividad de la fuerza de trabajo y disponibilidad del proceso. Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 18 – Traducción Víctor Manríquez

278

INDICADORES DEL PILAR 5

1. Identificación del Trabajo

2. Planificación

3. Programación

4. Gestión del Backlog

5. Gestión de Personal

6. Gestión de Materiales

279

INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO

5.1.1 Costo Mantenimiento Correctivo (CM)

5.1.2 Horas Mantenimiento Correctivo (CM)

5.1.3 Costo Mantenimiento Preventivo (PM)

5.1.4 Horas Mantenimiento Preventivo (PM)

5.1.5 Costo Mantenimiento Basado en la Condición (CBM)

5.1.6 Horas Mantenimiento Basado en la Condición (CBM)

5.1.9 Costo Paradas Mantenimiento

280

INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANIFICACIÓN

5.3.1 Trabajo Planificado

5.3.2 Trabajo No Planificado

5.3.3 Ratio de Costo Real a Costo Planificado

5.3.4 Ratio de Horas Reales a Horas Planificadas

5.3.5 Índice de Variación de la Planificación

5.3.6 Productividad del Planificador

281

INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN

5.4.1 Trabajo Reactivo

5.4.2 Trabajo Proactivo

5.4.3 Cumplimiento Programa - Horas

5.4.4 Cumplimiento Programa – Órdenes de Trabajo (OT)

5.4.10 Cumplimiento OT PM & Mantenimiento Predictivo (PdM)

5.4.11 Atraso OT PM & PdM

5.4.12 Rendimiento PM & PdM

5.4.13 Efectividad del PM & PdM

5.4.14 Cumplimiento PM & PdM

282

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG

5.4.5 OT No Operativas

5.4.8 Backlog Planificado

5.4.6 Envejecimiento de OT

5.4.7 Duración Ciclo OT

5.4.9 Backlog Listo

5.6.1 Tiempo Activo de Mantenimiento

5.7.1 Horas en Mejora Continua

283

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN DE PERSONAL 5.5.1 Ratio de Trabajadores a Supervisor

5.5.2 Ratio de Trabajadores a Planificador

5.5.3 Ratio de personal de mantenimiento directo a indirecto

5.5.4 Costo de personal indirecto de Mantenimiento

5.5.5 Costo de empleados internos de Mantenimiento

5.5.6 Ratio de trabajadores por turno

5.5.7 Costo Sobretiempo de mantenimiento

5.5.8 Horas de Sobretiempo de Mantenimiento

5.5.71 Costo de Contratista

5.5.72 Horas de Contratista

284

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN DE MATERIALES

5.5.31 Rotación de Inventarios

5.5.32 Inventario gestionado por Proveedor

5.5.33 Falta de Stock

5.5.34 Stock Inactivo

5.5.35 Transacciones de Almacén

5.5.36 Registros de Almacén

5.5.38 Costo Materiales de Mantenimiento

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Mantenimiento & Confiabilidad Gestion de Activos

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