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CAPITULO 3 MARCOS DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE SISTEMAS DE INFORMACION Los creadores de la primera generación de computadoras jamás imaginaron las consecuencias que los nuevos equipos traerían treinta años más tarde. Por primera vez en la historia se presencia una proliferación masiva del uso de computadores en las organizaciones. La tecnología ha avanzado a tal nivel que ha hecho posible contar con equipos que pueden aumentar la productividad del personal administrativo. Las tareas propias de los ejecutivos, secretarias y personal de oficina en general, no se habían visto modificadas mayormente hasta ahora. De aquí el interés por estudiar el efecto de la introducción de nuevos SI en una organización. En este capítulo se verá el potencial que un SI t iene para alterar el status quo de una organización. Se presentarán tres modelos que conformarán marcos de referencia mediante los cuales es posible diagnosticar, analizar y evaluar el estado de los sistemas y tecnologías de información. Son: - La matriz de Gorry y Scott-Morton - La curva de Nolan - El modelo de sistemas sociotécnicos

LA MATRIZ DE GORRY Y SCOTT-MORTON Gorry y Scott-Morton desarrollaron en 1971 un esquema para clasificar los sistemas de información. Partieron de la pirámide organizacional de Anthony (figura 3.1) utilizando los tres niveles decisionales de: control operacional, control gerencial (también llamado nivel táctico o de control funcional) y alta dirección (o nivel de planificación estratégica). Tal como se parecía en la Figura 3.2, el primer estrato se caracteriza, a diferencia del otro extremo, porque sus decisiones se relacionan con el corto plazo, son de bajo riesgo, son relativamente simples en su estructura y rutina, y generalmente procesan información interna e histórica. Por otra parte, Gorry y Scott-Morton combinaron los niveles decisionales antes mencionados con el grado de estructuración que es posible asignarle a las decisiones. En efecto, ellos parten del supuesto que es posible asociar una aplicación computacional a un proceso de toma de decisiones; por lo tanto el grado de estructuración también puede relacionarse al nivel al cual las diferentes tareas que componen un proceso logran ser programadas desde un punto de vista computacional.

Alta Dirección

Control Gerencial

Control Operacional

Figura 3.1 PIRAMIDE DECISIONAL

Es así como dividen el grado de estructuración de las decisiones en tres tipos: decisiones estructurados, semiestructuradas y no estructuradas. Las primeras son aquellas que pueden ser fácilmente traducidas en una secuencia finita de pasos lógicos no ambiguos. Es decir, es posible conocer exactamente el proceso necesario para generar las salidas esperadas a partir de ciertas entradas predefinidas.

NIVELES DESICIONALES

CARACTERISTICAS Tiempo

Alta Dirección

Control Operacional

Largo Plazo

Corto plazo

Nivel de riesgo

Grados de Complejidad

Alto riesgo

Altamente complejas

Bajo riesgo

Tipo de decisiones Tipo de Informacion

No estructuradas, Externa (medio no repetitivas, ambiente) y futura No rutinarias, No programables

No complejas, Estructuradas, Interna e historica simples repetitivas, rutinarias programables

Figura 3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS NIVELES DECISIONALES DE LA MATRIZ DE GORY Y SCOTTMORTON Las decisiones o procesos no estructurados, por el contrario, son aquellos donde se utiliza un alto grado de intuición, sentido común o subjetividad; y, por ende, es difícil conceptualizar los pasos a seguir. Esta combinación entre niveles decisionales y grado de estructuración de las decisiones es lo que da origen a la Matriz de Gorry y Scott-Morton. Tal como se puede apreciar en la figura 3.3 es posible clasificar las aplicaciones computacionales de facturación, cobranzas y cálculos de cotizaciones previsionales como sistemas estructurados del nivel operacional. A su vez, sistemas destinados a la valoración económica de empresas son más bien semi-estructurados y de un nivel decisional intermedio. Finalmente, sistemas de planificación para el departamento de investigación y desarrollo de la empresa son claramente no estructurados y apuntan hacia las decisiones del niveles estratégico.

NIVEL DESICIONAL TIPO DE DESICION

Estructurada

Control Operacional

Control gerencial

Alta direccion

Facturación cobranzas Cotización previsional

proyección de estados financieros

ubicación de sucursales

Semi estructurada

control inventario Planificación producción

valorización de empresas

introducción de nuevos productos

No estructurada

administración de caja

selección de recursos Humanos

planificación para investigación y desarrollo

Figura 3.3 MATRIZ DE GORRY Y SCOTT-MORTON Y EJEMPLOS DE APLICACIONES COMPUTACIONALES

EL CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Este esquema fue propuesto por Richard Nolan en 1974 y posteriormente refinado en 1979. Nolan estudió el comportamiento del gasto en computación para una serie de firmas norteamericanas durante varios años. Al graficar el gasto con respecto al tiempo obtuvo una curva como la señalada en la Figura 3.4. En ese diagrama identificó seis etapas que denominó: Iniciación, Contagio, Control, Integración, Administración de la Información y Madurez

Iniciación

contagio

control

integración

Adm. De la información

madurez

Figura 3.4 LA CURVA DE NOLAN Iniciación: Esta primera etapa representa el período de introducción de la computación en una empresa. Solamente los especialistas en la materia y unos pocos realmente interesados están conscientes del potencial de la nueva herramienta. En general no hay mucho impacto a nivel organizacional. Las pocas aplicaciones que se llevan a cabo consisten fundamentalmente en procesos rutinarios, relativamente estructurados y orientados a tareas de control operacional. Se buscan aplicaciones que produzcan reducciones de costos que justifiquen la adquisición de la nueva tecnología. El gasto en computación no varía mayormente.

Contagio: Al comenzar esta etapa existe un importante porcentaje de capacidad ociosa tanto en los quipos como en los recursos humanos del departamento de computación. Los usuarios de información a través de la organización comienzan a darse cuenta de lo que los nuevos equipos pueden hacer por ellos y a solicitar el desarrollo de ciertas aplicaciones. Dada la disponibilidad de recursos, el departamento de computación satisface prácticamente cualquier solicitud y así empieza una proliferación indiscriminada de aplicaciones. El término contagio deriva del hecho que todos en la firma desean recibir algún servicio del computador. En esta etapa, el gasto de computación crece en forma rápida y descontrolada. Control: La falta de planificación en el desarrollo de nuevos sistemas y el marcado aumento en el gasto durante la etapa anterior, llaman la atención de la administración superior, que pide detener nuevas aplicaciones e incluso reducir el gasto donde sea posible. Se reorganiza el departamento de computación de modo que exista un orden que permita administrar su nuevo tamaño. Se comienzan a reestructurar algunas aplicaciones desarrolladas durante el período de contagio, con el fin de mantener en operación sólo las que se justifiquen. Integración: Una vez que se domina la proliferación descontrolada, las empresas empiezan da definir políticas para el desarrollo de aplicaciones; se crea un sistema para contabilizar el gasto e incluso en algunos casos se establece otro de cobro. Se implementan sistemas de control razonables y se introduce tecnología de bases de datos para integrar algunas de las aplicaciones desarrolladas en forma independiente. Durante esta etapa se observa un nuevo crecimiento del gasto, pero más controlado y racional. Administración de la Información: El crecimiento en las aplicaciones computacionales, sumado a la integración de diversos sistemas mediante el uso de bases de datos, permite que las organizaciones se den cuenta de la importancia que la información empieza a tener. Durante esta etapa, ésta se considera como un recurso de la organización, surge la necesidad de que los distintos usuarios la compartan, y se desarrollan sistemas comunes a varias áreas. Dentro de la estructura organizacional, el departamento de informática comienza moverse desde el departamento de contabilidad o desde la gerencia de operaciones hacia niveles donde pueda depender en forma más directa d la gerencia general o del a gerencia de administración y finanzas. Madurez: La mayoría de las aplicaciones destinadas al control operacional y al control gerencial ya se desarrollaron y sólo queda generar sistemas para los niveles más altos de la organización. Esta alcanza un grado de equipamiento que será más estable que durante las etapas anteriores, en lo que a expansión se refiere. En la actualidad una empresa que comienza a introducir la computación puede acortar las etapas del ciclo de vida a través del conocimiento de su existencia. La evolución natural en el tiempo de los sistemas de información y de la tecnología es hacia un comportamiento cíclico. Es posible que características de cada etapa sean diferentes, pero su estructura será similar a la planteada en la curva es decir, un período de iniciación, contagio y aprendizaje, otro de control y racionalización y finalmente uno de madurez. Por otra parte, este enfoque puede generalizarse para la introducción de cualquier tipo de tecnología. En efecto es posible deducir que toda tecnología de información sufrirá un ciclo de vida que siempre estará afecto por una etapa de iniciación o introducción de la tecnología, un contagio o difusión de su uso, el control o racionalización administrativa y la etapa de madurez o integración que no es otra cosa que un punto de transición a una fase tecnológica superior.

Más aún, una misma empresa puede estar sujeta a distintas etapas de la curva y a distintas curvas, dependiendo de qué tecnología de información se está hablando. claramente esto se ve en el caso del paso de un SI destinado al procesamiento de datos hacia un SI orientado a apoyar y aumentar la eficiencia en el trabajo. Las comunicaciones globales, las redes locales, la automatización de oficinas, la inteligencia artificial, y otros recientes avances en tecnologías de información estarán moviéndose por una curva diferente a la del procesamiento tradicional (ver Figura 3.5)

$

Tecnología del procesamiento De datos

Otra tecnología De información mas avanzada

Discontinuidad tecnológica

tiempo Figura 3.5 DIFERENTES CURVAS SEGUN EL TIPO DE TECNOLOGÍA MODELO DE SISTEMAS SOCIOTECNICOS El aporte más significativo que este modelo hace al estudio del impacto de los SI en las organizaciones es incluir, como su nombre lo dice, tanto los aspectos técnicos de un SI como todo lo referente a las personas que trabajan en la organización. Permite mostrar en forma gráfica la importancia de muchos aspectos que la gente con orientación técnica suele dejar de lado al desarrollar un SI. El modelo (Figura 3.6) utiliza una concepción de sistema, donde el entorno proporciona ciertas entradas (recursos, información) y recibe ciertas salidas (productos, informes, nueva información). En lo referente al sistema en sí, distingue dos subsistemas: técnico y social.

ENTORNO

Subsistema técnico

TAREAS

TECNOLOGIA

ENTRADAS (recursos, datos)

SALIDAS (productos, información)

PERSONAS

ROLES / ESTRUCTURA

Figura 3.6 MODELO DE SISTEMAS SOCIOECONOMICOS

A su vez, define como elementos del subsistema técnico a las tareas que deben desempeñarse en una organización y a la tecnología empleada en el proceso de transformación de las entradas en salidas. Como elementos del subsistema social fija a las personas y a los roles que deben cumplir dentro de la estructura organizacional. La representación gráfica destaca la interrelación existente entre los distintos elementos del sistema, entre los cuales es posible mencionar, a modo de ejemplo, el diseño de cargos identificado por la relación entre tareas y personas. En la concepción sociotécnica queda de manifiesto el efecto que un cambio en cualquier aspecto del sistema (tareas desempeñadas, tecnología, personas y estructura organizacional) tiene sobre los restantes. Con esto, el modelo brinda su mayor aporte: formar una conciencia sobre los diferentes aspectos que es conveniente considerar al introducir un cambio en un sistema existente. Además, el modelo persigue tanto mejoras en el desempeño (o aumentos de productividad) como incrementos en el nivel de satisfacción que las personas reciben del trabajo. Esta dualidad de objetivos lo diferencia marcadamente de muchos otros comunes en administración. El no considerar el subsistema social en un contexto de cambio organizacional derivado de la introducción de nueva tecnología puede generar problemas como los ilustrados en el siguiente ejemplo: Una cadena de instituciones de salud de los Estados Unidos implantó un sistema de fichas médicas y apoyo a la toma de decisiones en todas sus clínicas a través del país. A pesar de que el sistema se había desarrollado de acuerdo con las especificaciones y funcionaban bien, no se utilizaba en forma confiable por el personal (médicos, enfermeras y secretarias) y su inoperatividad era progresiva. Si los doctores no ingresaban los diagnósticos ni el tratamiento indicado luego la visita de cada paciente, la base de datos quedaba incompleta. Esta falta de información a su vez hacía que el sistema se utilizara cada vez menos, por no encontrarse actualizado. Eventualmente, fue descontinuado, pues resultó demasiado caro d e mantener dados sus escasos beneficios. Todo esto fue porque no se consideró que el ritmo de trabajo de los doctores era tan rápido que incluso pequeños retrasos derivados de la búsqueda de un registro o del ingreso de información mediante un teclado eran significativos. Simplemente no alcanzaban a ingresar la información llegado el momento, aun cuando estaban conscientes de lo útil que era el sistema. Su uso fue considerado desde un principio como voluntario ya que no existían los mecanismos que lo hicieran obligatorio. Otro factor que también colaboró al fracaso fue la falta d e apoyo de ciertos médicos, pues se sabía que cerca del 40% de los pacientes diarias eran nuevos. Tal como este ejemplo, varios otros pueden citarse para ilustrar los riesgos de un análisis parcial del SI en forma previa a su desarrollo. Como conclusión, es imposible generalizar un tipo de efecto de la tecnología de SI en una empresa. Tan sólo puede decirse que el impacto es importante, que puede ser altamente variable y que debieran considerarse siempre. A modo de ejemplo, las siguientes afirmacion3es debería tenerse en cuenta: - Los SI pueden producir un aumento en el número de trabajadores de un organización, especialmente en lo referente al personal técnico. En otros casos del número de trabajadores logra verse reducido. - Los SI pueden dejar obsoletas ciertas habilidades o conocimientos técnicos en forma rápida pero también dan lugar a una serie de carreras nuevas. - Los SI pueden cambiar la naturaleza de las relaciones interpersonales en una organización, por ejemplo, al utilizar correo electrónico o trabajar desde el hogar con un microcomputador conectado por vía telefónica la computador de la compañía.

- Los SI pueden cambiar los niveles y los puntos de control. Esto deriva en una mayor centralización o descentralización de funciones y en situaciones de trabajo incómodas desde el punto de vista del individuo sujeto a un mayor control. Lo anterior destaca la importancia de considerar el efecto de un SI en cada organización. Hay en los SI una gran oportunidad para que las organizaciones aprovechen la tecnología para minimizar sus efectos adversos y generar mejores significativas en el sistema de trabajo. Una serie de tendencias en la tecnología permiten prever un mayor potencial de cambio para los IS. Por una parte, nuevas herramientas para desarrollo de sistemas incorporan una mayor flexibilidad al proceso; esto se traduce en un mayor número de alternativas y en sistemas más orientados hacia el usuario final. Con un adecuado marco de referencia, como el propuesto aquí, las consecuencias de nuevos SI pueden ser estimadas relativamente bien. Solamente se requiere tener presente los modelos conceptuales mencionados e incorporar los métodos sugeridos en el capítulo sexto.

EJERCICIOS 1. El Ge rente General de una empresa está muy preocupado ya que en las reuniones de gerencia se ha afirmado reiteradamente: “hace 5 años que nos iniciamos en computación, y a pesar de haber actualizado continuamente los equipos, el sistema computarizado de procesamiento de datos no funciona bien”. Usted ha decidido utilizar el modelo de las etapas de Nolan como herramienta de análisis. ¿Qué haría para determinar en qué etapa s encuentra esta empresa? ¿En qué forma puede utilizar esta última información? 2. La empresa Capem S. A. ha sufrido un aumento inesperado en la demanda de sus productos, y por esto enfrenta una serie de problemas de retrasos en la atención a clientes y cobros de documentos (letras, cheques, facturas, etc.). Se ha hecho común el extravió de órdenes de despacho, guías y pedidos, los errores contables, y en estos momentos la cuenta corriente de clientes no es confiable. En la última reunión de gerencia se resolvió la compra de un sistema computacional que debe iniciar sus operaciones lo antes posible. Como Capem S. A. no cuenta con esta tecnología ni con personal del área informática, se decidió además contratar los servicios de un grupo de consultores externos para que determinen entre otras cosas: las características del equipo necesario para arrendar o comprar, inputs y outputs de los sistemas a instalar, programas que será necesario diseñar o adquirir, etc. Para desempeñar sus funciones, el grupo de consultores entrevistó a una serie de personas cuyos trabajos estaban relacionados de una u otra forma con las funciones que el computador reemplazaría y/o complementaría. Luego de un mes de estudio, los consultores hicieron llegar al Sr. Hugo Kapuch L., directivo de Capem S. A., el resultado del estudio y el proyecto para la compra e implementación técnica del sistema. Actualmente Capem S. A. enfrenta una situación donde la cuenta corriente de clientes se ha incrementado al doble (muchos figuran más de una vez). Muchas facturas y letras emitidas computacionalmente deberán anularse por alguna incorrección. Además , la mayoría de los usuarios detesta el sistema, principalmente el Contador General. En resumen, Hugo Kapuch L. está desesperado. a) Señale a qué atribuye Ud. que el informe del grupo de consultores externos no haya tenido éxito en su proyecto b) ¿Qué decisión habría tomado Ud. para implementar el sistema computacional, además de los consejos técnicos ya llevados a cabo? 3. Don Francisco Ayala, Director Administrativo de la clínica Mela, comentaba los siguiente, quejándose de sus sistemas de información: “Tenemos un problema en el Departamento de computación. Resulta que hasta ahora todos los sistemas se han desarrollado en COBOL. Actualmente hay unos 15 sistemas funcionando en forma paralela y cada uno de ellos es independiente de los demás, produciéndose inconsistencias entre uno y otro. Para empezar se hicieron en momentos diferentes, algunos al principio, por allá den 1983, y los últimos el año pasado en la medida que los usuarios los solicitaban. El problema es que cuando pido un informe me dicen que no se puede hacer, o que se demoraría tres meses porque habría que escribir un programa ad-hoc. Esto es imposible, pues yo necesito información que me ayude a dirigir la clínica de inmediato.

Otro problema que se presenta es que nadie, fuera del departamento de computación sabe cómo manejar los sistemas ni tiene la seguridad que estén funcionando correctamente, por lo que hay muchos usuario descontentos.

Otro tipo de problema ocurre cuando quiero que guarden ciertos datos nuevos. Dicen que ellos implica modificar como cinco programas y no tienen tiempo para desarrollar nuevas aplicaciones. El colmo fue el año pasado cuando pedí una lista de pacientes para mandarles una tarjeta de Navidad. Resulta que después me contaron que hubo personas que recibieron hasta cuatro tarjetas”. Haga un diagnóstico de la situación utilizando: a) El modelo de Nolan b) El modelo Sociotécnico. 4. Un grupo de diseñadores de sistemas de información consideraba los problemas del banco en le cual trabajan. Uno de ellos comentó: “Independientemente de mis esfuerzos, parece que siempre habrá algunas personas que no utilicen el informe del mercado potencial de la sucursal. Este informe debería ser muy valioso, ya que muestra la posibilidad de varios tipos de préstamos y depósitos den el área de influencia”. Otro analista comentó: “Yo he tenido el mismo problema con algunos de los sistemas que he desarrollado. Recientemente instalamos uno que permitiría a loa ejecutivos averiguar mediante un terminal e estado de la cartera de préstamos comerciales del banco. El toro día busqué en los informes de un contralor que mantiene el registro de quienes hacen uso del sistema y la naturaleza de la consulta, y encontré que un grupo de cuatro o cinco ejecutivos lo usa constantemente, mientras que unas quince personas que pensamos lo utilizarían, no lo hacen”. Como administrador interesado en el empleo efectivo de sistemas de información, ¿cuál piensa Ud. que es la causa de estos problemas?, ¿cómo podrían resolverse? 5. El señor Juan Mondaca ha formado recientemente una empresa consultora en ingeniería. Los recursos humanos contemplados para el presente año consisten en 10 ingenieros, incluyendo al Sr. Mondaca, 1 contador, 4 secretarias y 2 junior. Todas estas personas provienen de una gran empresa constructora en donde trabajaron durante varios años. De hecho, el Sr. Mondaca se desempeñaba como Gerente de Administración y Finanzas de la empresa constructora hasta el momento en que renunció, por divergencias respecto a lo excesivamente tradicional que era el enfoque gerencial impuesto por el directorio. El Sr. Mondaca opinaba que debían aprovecharse las opciones para mejorar la eficiencia administrativa, derivadas de la nueva tecnología computacional disponible. En la nueva consultara, el Sr. Mondaca desea aprovechar las enseñanzas de la curva de Nolan para disponer de la más moderna tecnología, no sólo en procesamiento de datos sin o también en materias da automatización de oficinas. El sistema concreto que tiene en mente (producto de un articulo que leyó en una revista) es una red de microcomputadores conectados a un minicomputador. Su idea es usar microcomputadores en vez de terminales y no tener máquinas de escribir sino una impresora láser. Las intenciones del Sr. Mondaca parecen adecuadas; sin embargo, nadie en la empresa tiene experiencia en el tema como para tomar decisiones al respecto. Por este motivo, la / lo han contratado a Ud. para que los asesore durante el proceso de introducción de la informática en la consultora. Concretamente, le han pedido que defina un plan de trabajo, incluyendo la metodología a que emplearía para estudiar la factibilidad de un sistema como el que tiene en mente el Sr. Mondaca. Refiérase explícitamente a la etapa dentro del proceso de cambio en que encuentra el personal

6. Una compañía que se dedica a comprar y vender acciones e instrumentos financieros en la Bolsa de comercio compró un software que consiste en un modelo que sirve para predecir los precios futuros de estos instrumentos, en cualquier momento de la rueda. Para poder utilizar este programa, cada corredor, usando su PC, debía actualizar datos como transacciones realizadas, precio de esta transacción, y cantidad; así el programa le entregaría el precio de la siguiente transacción para el mismo instrumento en pocos segundos. Con mucho asombro, el Gerente vio que los corredores no utilizaban este programa y seguían realizando sus transacciones mediante el uso de su experiencia. ¿Por qué puede estar ocurriendo esto? Suponga que el poder predictivo del programa es bastante bueno.