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• Victor Julio Lozano Yengle

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El tres Tensiones Ganar la lucha para Realizar sin Compromiso Dominic Dodd Ken Favaro John Wiley & Sons, Inc. Página 2 Página 3

Más elogios para Las tres tensiones “Los negocios, como el resto de la vida, se trata de manejar las tensiones. Es raro encontrar un libro de negocios que aborde de frente desafío e incluso más raro para encontrar uno que ofrezca práctica ideas sobre lo que los gerentes realmente pueden hacer al respecto. El tres Las tensiones hacen ambas cosas ". —Matthew Barrett, presidente, Barclays plc. “Las tres tensiones resuenan conmigo. Las empresas tienen que superar los compromisos integrados en el plomo convencional Pensamiento ership. En Textron, encontramos las acciones que los autores recomiendan ser elementos importantes para ayudarnos lograr nuestro objetivo de convertirnos en la principal industria múltiple empresa." —Lewis B. Campbell, presidente, presidente y CEO, Textron Inc. “Una ventana perspicaz al mundo real de liderar el corporación moderna ". —Tom Glocer, director ejecutivo, Reuters Group plc "La tensión que preocupa a BBVA como empresa ha cambiado tiempo extraordinario. Ahora nos estamos concentrando en abordar el conflicto inevitable que enfrentan todas las grandes empresas entre todo versus partes. Hacer esto bien es nuestra ruta hacia la próxima nivel de actuación." —José Ignacio Goirigolzarri, presidente y director de operaciones, Grupo BBVA “Algunos libros de negocios quedan atrapados en órbita a 60,000 pies. Oth-

Las hierbas comienzan en la maleza y nunca se abren camino. Esto es esa cosa rara, un libro sobre grandes ideas, pero con mucha Lecciones y aplicaciones diarias, concretas e inmensamente valiosas cationes ". —Chris Jones, ex presidente y CEO, J. Walter Thompson

Página 4 "Los autores exploran algunos temas que apreciamos aquí en NordStrom: la necesidad primordial de construir su negocio en torno a un enfoque en beneficio del cliente y la importancia de crecer sostenible ganancias en lugar de simplemente mantener el crecimiento de las ganancias. Esto es un libro importante y útil ". —Blake Nordstrom, presidente, Nordstrom Inc. “Este es un libro que te hace pensar. Rebosante de nuevas ideas, se echa un vistazo a las principales razones que se interponen en el camino del crecimiento aportando valor a la empresa, y ofrece una gran cantidad de soluciones ". —Sir Brian Pitman, ex presidente del Grupo Lloyds TSB "Evitar compromisos innecesarios es la marca de una buena gestiónment. Los autores exploran los imperativos centrales para cumplir con esto estándar. En particular, encuentro el concepto de ganancias sostenibles ser a la vez válido y poderoso ". —Sir John Sunderland, presidente, Cadbury Schweppes plc "Un libro de bienvenida sobre las dificultades siempre presentes de los negocios liderazgo. Si bien no pretende que alcanzar un rendimiento superior formance se puede reducir a una fórmula, proporciona un acceso marco y algunos conceptos nuevos y útiles para mejorar las probabilidades ". —John Varley, director ejecutivo del grupo, Barclays plc "Para ser un gran jugador de baloncesto, debes poder ir a la izquierda y Derecha. Es lo mismo en los negocios. Tienes que poder hacer crecer el cantidad de ganancias y su calidad, ser emprendedor y Una parte de la empresa. Si solo puedes ir en una dirección, nunca gana. Las tres tensiones es una guía muy útil para los líderes en pensando en los conflictos aparentes y encontrando formas de resolverlos de dirigir una institución ". —Robert D. Walter, presidente y fundador, Cardinal Health Inc.

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El tres Tensiones Ganar la lucha para Realizar sin Compromiso

Dominic Dodd Ken Favaro John Wiley & Sons, Inc. Página 6 Copyright © 2007 por Dominic Dodd y Ken Favaro. Todos los derechos reservados. Publicado por Jossey-Bass Una huella de Wiley Copyright © 2007 por Dominic Dodd y Ken Favaro. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación o transmitirse de ninguna forma. o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación, escaneo u otro, excepto como permitido bajo la Sección 107 o 108 de la Ley de Derechos de Autor de los Estados Unidos de 1976, sin el previo permiso por escrito del editor, o autorización mediante el pago de la copia correspondiente cuota para el Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400, fax 978-646-8600, o en la Web en www.copyright.com. Solicitudes de permiso al editor debe dirigirse al Departamento de Permisos, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, 201-748-6011, fax 201-748-6008, o en línea en http://www.wiley.com/go/ permisos Límite de responsabilidad / Descargo de responsabilidad de la garantía: mientras que el editor y el autor han utilizado sus mejores esfuerzos Al preparar este libro, no hacen representaciones ni garantías con respecto a la precisión o integridad de los contenidos de este libro y específicamente renuncia a cualquier garantía implícita de comerciabilidad o aptitud para un propósito particular. Ninguna garantía puede ser creada o extendida por ventas representantes o material de ventas por escrito. Los consejos y estrategias aquí contenidos pueden no ser Adecuado para su situación. Deberías consultar con un profesional apropiado. Ni el El editor ni el autor serán responsables por cualquier pérdida de ganancias u otros daños comerciales, incluyendo pero no limitado a daños especiales, incidentales, consecuentes u otros daños. La cita en el cuadro de la pág. 86 es de Ludwig von Mises, Human Action, 4th ed. (Irvington-onHudson, NY: Fundación para la Educación Económica, 1996), p. 654. La cita de la pág. 91 es de Lewis Carroll, A través del espejo (Londres: Puffin Books), pág. 66 Los lectores deben tener en cuenta que los sitios web de Internet se ofrecen como citas y / o fuentes para obtener más información. La información puede haber cambiado o desaparecido entre el momento en que se escribió y cuando se leyó. Los libros y productos Jossey-Bass están disponibles en la mayoría de las librerías. Para contactar a Jossey-Bass directamente llame a nuestro Departamento de Atención al Cliente dentro de los EE. UU. al 800-956-7739, fuera de los EE. UU. al 317-572-3986, o fax 317-572-4002. Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso Dodd, Dominic, fecha. Las tres tensiones: ganar la lucha para actuar sin compromiso / Dominic Dodd, Ken Favaro pags. cm. Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN-13: 978-0-7879-8779-4 ISBN-10: 0-7879-8779-4 1. Éxito en los negocios. 2. Ejecutivos. 3. Liderazgo. 4. Gestión industrial. I. Favaro, Ken. II Título. HF5386.D547 2007 658.4'092 — dc22 2006029102 Impreso en los Estados Unidos de América PRIMERA EDICIÓN

Impresión PB 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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Contenido Prefacio vii Introducción ix 1 El ciclo corporativo 1 2 Rentabilidad vs. Crecimiento 20 3 Hoy contra mañana 68 44 Entero contra partes 115 55 Romper el ciclo corporativo

157 66 La próxima gran cosa 188 Apéndice A: Valor de mercado 201 y promedio de bateo Apéndice B: nuestra metodología de investigación 211 Notas 221 Lectura seleccionada 231 Expresiones de gratitud 233 Sobre los autores 237 Índice 239

v Página 8 En memoria del Dr. Bill 1925–2006 Página 9

Prefacio El gran rendimiento supera el compromiso. No viene con algunos se rinden en otra parte, viene sin concesión. No lo es El producto de tomar las mejores decisiones, pero de evitar la necesidad para tomar decisiones innecesarias en primer lugar. La disciplina de la gestión ha hecho silenciosamente una virtud de compromiso. Ha hecho héroes del intercambio, del equilibrio, de la actualidad. objetivo prioritario Escribimos este libro porque creemos que la gerencia debería apuntar más alto. La primera tarea del gerente no debe ser arbitrar tratar entre objetivos en competencia pero conciliarlos en Gran rendimiento en muchos frentes al mismo tiempo. administración debería ser el arte de superar el compromiso. Para enfrentar este desafío, los gerentes deben dar un paso hacia un nuevo camino. Los equipos deportivos tienen más posibilidades de ganar el campeonato. si los jugadores se concentran tanto en mejorar en la construcción del habilidades que cuentan, por ejemplo, pasar la pelota, como lo hacen en la victoria El juego de hoy. Del mismo modo, las organizaciones tienen una mayor oportunidad de cumplir con sus muchos objetivos de rendimiento, sin compromiso mise, si se concentran en fortalecer las capacidades que ayuda a tejerlos todos juntos. Este libro trata sobre esos evasivos contrastes capacidades de conexión. Escribimos para practicantes y académicos por igual, particularmente para la práctica. Profesionales que son estudiantes de pensamiento administrativo y académicos. que tienen un interés cercano en la práctica cotidiana de la gestión. Esperamos que lo que sigue haga una pequeña contribución a un nuevo dirección para la disciplina de gestión: ayudar a los gerentes a ganar la lucha por realizar sin compromiso.

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Introducción Un gerente argumentó que podría aumentar la unidad de su negocio márgenes o sus ventas, pero no ambos. Su director ejecutivo le recordó él de la época en que la gente vivía en chozas de barro y se enfrentaba a la cruda elección entre luz y calor: haz un agujero en el costado de tu choza, y dejas entrar la luz del día, pero también el frío; bloquear todo el aberturas, y te mantienes caliente, pero te sientas en la oscuridad. La invención de el vidrio permitió superar el dilema: dejar entrar la luz, Pero no el frío. ¿Cómo entonces, le preguntó a su gerente, resolverá su dilema entre no crecer las ventas y no mejorar el margen ment? Donde esta el vaso El desafío central para los líderes empresariales es cómo lograr Muchos objetivos al mismo tiempo. El problema no es convertirse más rentable o para encontrar un nuevo crecimiento de los ingresos; el problema es haz las dos cosas al mismo tiempo. No es la necesidad de producir mejores resultados. forma a corto plazo que dificulta el trabajo, pero la necesidad para producir resultados hoy y construir para mañana simultáneamente. El verdadero rompecabezas es cómo fortalecer cada parte individual de la compañía y aumentar los beneficios de pertenecer a un todo más amplio, no cómo hacer el uno a expensas del otro. Cada líder y cada empresa enfrenta constantemente el problema de cómo hacer progresar en objetivos aparentemente conflictivos al mismo tiempo. De todos los objetivos en competencia, se destacan tres pares: profitability vs. crecimiento; a corto plazo versus a largo plazo; y todo vs. partes. En cada una de estas tres tensiones, las empresas a menudo avanzan en un objetivo, solo fallar en el otro. Buscan fuerte crecimiento, solo para encontrar poca rentabilidad; luego persiguen la rentabilidad ity, pero descubre que el crecimiento los elude. Construyen para mañana, pero perder de vista el rendimiento hoy; luego exprimen las ganancias hoy a expensas de las ganancias de mañana. Liberan cada parte de la empresa para tener más éxito, pero ver los beneficios de

ix Pagina 12 coordinando a través de las partes se escapan; entonces, en un esfuerzo por crear comió beneficios de una sola compañía, socavaron el desempeño de partes individuales. A medida que la prioridad cambia a un lugar, el rendimiento en otro lugar donde disminuye. A medida que disminuye el rendimiento en otros lugares, la prioridad cambia una vez más. Las empresas pueden esperar una ventana de vidrio, pero terminan arriba perforando un agujero en el costado de la cabaña, luego bloqueándolo de nuevo. Esta no es una caricatura de los más atrozmente manejados compañías. Como veremos, la mayoría de las empresas luchan de esta manera. En contraste, las compañías que dominan las tres tensiones son Los ganadores corporativos. Crecimiento con rentabilidad, ganancias hoy que perduran mañana, y partes de alto rendimiento dentro de un valor capaz total: como veremos, todo esto vale mucho más para un com El éxito de la empresa que el rendimiento que está atrapado en las compensaciones. los mejor las respuestas que las empresas encuentran a la comunidad de chozas de barro

tambor, mejor se realizan. Sin embargo, ese enigma es muy real. Tensiones entre objecLas disputas se deben a fuerzas poderosas a las que ninguna compañía es inmune. Algunos surgen de cómo funcionan los mercados competitivos, algunos de cómo Las organizaciones trabajan. Son tan difíciles de evitar como la competencia. y la propia naturaleza humana. Pero escapar es posible. Algunas de las fuerzas detrás de cada tensión. son el producto no deseado de las prácticas de gestión. Son autoinfligido.

Promedio de bateo Este libro trata sobre las tres tensiones que atraen a los negocios y su liderazgo. ers en diferentes direcciones, y qué se puede hacer para escapar de su influencia. Por lo tanto, es un libro sobre la lucha para encontrar muchos objetivos al mismo tiempo. En él abordamos tres preguntas. Cómo ¿Cuánto importan las tres tensiones? ¿Por qué las empresas quedan atrapadas? ¿dentro de ellas? ¿Y qué pueden hacer los líderes para escapar de ellos? Un elemento central de nuestro caso es el que llamamos promedio de bateo, un término tomamos prestado del béisbol. Es una medida de la frecuencia con la que una empresa es capaz de lograr dos objetivos de rendimiento al mismo tiempo en un año dado Entonces, por ejemplo, una compañía que logró ganaring un margen de beneficio positivo y en ingresos crecientes al mismo tiempo en tres de cada diez años tiene un promedio de bateo de .300 o 30 por ciento en la rentabilidad vs. tensión de crecimiento.

x I NTRODUCCIÓN Página 13 Puedes preguntar "¿Y qué?" ¿No estamos hablando de lo natural? ritmo de los negocios? ¿No tiene sentido crecer y luego solidar y trabajar en rentabilidad, y luego pasar a la siguiente fase de crecimiento? ¿No es aceptar las pérdidas ahora parte de la creación de ganancias más adelante? ¿No hay un momento para dar prioridad al desempeño del partes y un tiempo para poner primero el rendimiento del conjunto? ¿No es el rendimiento total de la empresa a lo largo del tiempo lo que importa? menos de si ese rendimiento se basa o no en compromisos entre múltiples objetivos en cualquier momento en particular? La evidencia dice lo contrario. Como verás en los capítulos que A continuación, uno de los principales hallazgos de este libro es que el promedio de bateo las edades se correlacionan estrechamente con el rendimiento total de los accionistas (TSR). los mayor promedio de bateo de una empresa, cuanto más se escapa del tres tensiones: cuanto mayor sea su TSR. Cuanto menor sea el promedio de bateo edad, cuanto más atrapadas están las compañías por las tres tensiones, más bajar los rendimientos De hecho, a medida que exploramos más en el Capítulo Uno, el promedio de bateo es un mejor predictor de TSR que cualquier otro medida del rendimiento operativo. Este es un hallazgo sorprendente. Una empresa con años de auges y caídas. en rentabilidad y crecimiento, incluso muchos años de gran auge, es menos probable que Tener un alto rendimiento en acciones que una empresa que cumple de manera confiable ambos objetivos de rentabilidad positiva y crecimiento real al mismo tiempo la mayor parte del tiempo. Lejos de ser el camino natural hacia el alto rendimiento, este "natural ritmo de los negocios ”se interpone en su camino. I NTRODUCCIÓN

xi El negocio es un juego diferente Hay algunas diferencias importantes entre el promedio de bateo. edad en el béisbol y promedio de bateo en los negocios. Primero, en base

pelota, muchas otras medidas de rendimiento son tan importantes o más, por ejemplo, "en porcentaje base". En los negocios, Sin embargo, el promedio de bateo es mucho más importante. Segundo, mientras que en el béisbol un promedio de bateo de .300 es más que respetable, el listón se establece mucho más alto en los negocios. CompaLas cifras en el cuartil superior del rendimiento total de los accionistas suelen golpear por encima de .500. Una diferencia final es la presentación: en esto libro, usamos porcentajes para expresar promedios de bateo.

Página 14 Algunos gerentes podrían creer que el promedio de bateo de una empresa La edad está determinada por su entorno. En sus mentes, algunos indusintenta a los gerentes actuales con claras opciones entre el desempeño objetivos, mientras que otros no. Por ejemplo, empresas en las industrias intensivas en capital se ven obligadas a aceptar pérdidas a corto plazo para ganancias a largo plazo más que las compañías en industrias de bajo capital. El margen para crecer y ser rentable al mismo tiempo seguramente limitado en industrias de bajo crecimiento y no rentables. Incluso si es valioso capaz, golpear por un alto promedio de bateo no es algo que los gerentes puede controlar, va el pensamiento. Hay un elemento importante de verdad en esta posición. Induscontexto intento hace afectar la capacidad de una empresa para cumplir muchos objetivos al mismo tiempo. Pero los promedios de bateo no se comportan como podrías esperar que lo hagan. Varían más dentro de una industria que a través de industrias. Es posible tener un alto promedio de bateo en cada industria, incluso la más desafiante. Y las empresas pueden quedarse estancadas con bajos promedios de bateo incluso en las industrias más prometedoras. Por implicación, escapar de las tres tensiones no es solo deseo capaz: está bajo el control de la gerencia.

Tres enlaces comunes Al resolver el enigma de la choza de barro, el vínculo común que hizo posibles dos objetivos en conflicto: luz y calidez vaso. Con el vidrio, los dos objetivos podrían cumplirse al mismo tiempo; sin ella, no podrían. Asimismo, para cada una de las tres tensiones hay un vínculo común: un ingrediente necesario para los dos objetos se esfuerza por actuar como complemento en lugar de sustituto. Si este vínculo está ausente, los dos objetivos se convierten en sustitutos: bueno el desempeño en uno conducirá a un desempeño pobre en otro. Pero si el vínculo es fuerte, entonces es bueno y se refuerza mutuamente. La forma en ambos objetivos es posible. El beneficio para el cliente es el vínculo común entre rentabilidad y crecimiento. El beneficio para el cliente es diferente del producto o servicio el vicio es o puede hacer. Es la recompensa que reciben los clientes a través de su experiencia de elegir y usar un producto o servicio. Eso varía según el cliente y el contexto. Pero si ambos ingresos manejanLa administración de costos y costos se basa en una alta o creciente clientela. El beneficio, la rentabilidad y el crecimiento son mucho más propensos a coexisten que si uno o ambos no lo son. Cuando los gerentes se divorcian del

xii INTRODUCCIÓN Página 15 gestión de ingresos y costos de beneficio al cliente, profLa viabilidad y el crecimiento se dividen entre sí. Pero esto es no es necesario aclarar para más "enfoque al cliente". Como veremos, aumentará Con frecuencia, centrarse en el cliente es la forma más segura de perder el contacto con los clientes.

Tomer beneficio. Las ganancias sostenibles son el vínculo común entre el performance y de mañana. Son ganancias que no influyen reforzado por préstamos o préstamos entre plazos. Son ni prestado del futuro cortando los necesarios a largo plazo inversión, ni se toman prestados del pasado al aferrarse a un negocio que ya pasó su tiempo. Son repetibles Si la gerencia Tanto el rendimiento de hoy como el de mañana están diseñados para aumentar las ganancias sostenibles, entonces las empresas serán mucho más Es probable que evite elecciones innecesarias entre el corto plazo y el a largo plazo. Pero "aumentar las ganancias sostenibles" no es lo mismo que "sustentar" mantener el crecimiento de las ganancias ". Aunque el primero a menudo resulta en el latter, lo contrario no suele ser el caso. Los activos diagonales de una empresa forman el vínculo común que permite para aumentar el rendimiento individual de sus partes y capturar beneficios de una sola empresa al mismo tiempo. Los activos diagonales son recursos y capacidades: formas de trabajo, normas culturales y otros factores a menudo intangibles, que le permiten a la compañía actuar tanto como una sola compañía y tantos negocios diferentes al mismo tiempo hora. Una compañía con pocos o pocos activos diagonales encontrará que Hay muchas barreras para hacer esta hazaña posible y relevante. Activamente indoloro. Una empresa con fuertes activos diagonales encontrará que realmente puede ser más que solo sus partes. Qué tan fuerte puede una compañía hacer estos tres comunes bonos: beneficio para el cliente, ganancias sostenibles y diagonal activos: determina si puede superar las tres tensiones para Disfruta del rendimiento sin compromiso. Con demasiada frecuencia, estos enlaces sentarse en el punto ciego de una organización. Son difíciles de medir. usted No puedo tocarlos ni sentirlos. Incluso los clientes, y mucho menos el marketing departamentos, les resulta difícil articular el beneficio para el cliente. los diferencia entre ganancias sostenibles y ganancias no sostenibles Muchas veces es difícil saberlo. No encontrarás la diagonal de una empresa. activos en su organigrama. Los tres se pasan por alto fácilmente. Además, lo que lleva a las empresas a perder de vista a estas empresas los bonos mon son prácticas de gestión perfectamente sensatas: aumentar ing enfoque en el cliente; gestión de costos para lograr objetivos de ganancias; I NTRODUCCIÓN

xiii Página 16 trabajando duro para sostener el crecimiento anual de las ganancias; utilizando "net presvalor ent "para gestionar la inversión; Aumento de la autonomía, especialmente para estimular el crecimiento; y centralizando operaciones, especialmente para reducir costos. Todos estos son parte de la sabiduría convencional de administración. Pero, como veremos, estas prácticas pueden llevar a intenta debilitar los tres lazos comunes que se convierten en objetos opuestos Tives en objetivos mutuamente compatibles. Están bien disfrazados trampas que detienen a las empresas y les impiden realizar ing a su potencial. Superar las tres tensiones requiere mantener a la organización La atención de Zation se entrenó directamente en los tres lazos comunes. Los líderes tienen una serie de herramientas a su disposición: estándares, estrategias egy, estructura, proceso, cultura. Todos pueden ser llamados para ayudar. Como nosotros verá, la respuesta no está en diseñar nuevas herramientas sino en combinar y usando herramientas familiares de diferentes maneras. Juntas, las tres tensiones forman una red enmarañada de interdependencia. pendencias Abordar los tres a la vez puede ser formidable

tarea, quizás demasiado formidable, especialmente para más grandes y más complejos compañías. Y a menudo una tensión es más importante para resolver que otros para mejorar el rendimiento de la empresa. Una final desafío, entonces, es juzgar a qué tensión prestar más atención y cuando. Las respuestas no son tan obvias como se podría imaginar al principio.

El libro por delante En el Capítulo Uno, explicamos las tres tensiones y por qué son importantes. ter para cada empresa. Mostramos cómo actúan en concierto para formar lo que llamamos "el ciclo corporativo", un camino de comportamiento autodestructivo iors que limitan el desempeño de la empresa. Ponemos el promedio de bateo paraWard como una medida importante del desempeño corporativo, mostrando cómo se correlaciona con TSR. El núcleo del libro se encuentra en los capítulos dos, tres y Cuatro, que exploran cada una de las tres tensiones a su vez. Seguimos La misma estructura en cada capítulo. Nos fijamos en las fuerzas que hacen la tensión es difícil de resolver e identificamos las empresas de trampas caer en eso empeorar las cosas. Examinamos el vínculo común. que une los objetivos en competencia y ese debe ser el punto focal para abordar la tensión. Luego discutimos e ilusenfoques centrados que los líderes pueden adoptar para fortalecer ese vínculo y así dominar la tensión.

xiv I NTRODUCCIÓN Página 17 El Capítulo Cinco repasa las lecciones de capítulos anteriores para Sugerir nuevas formas para que los gerentes aborden la vieja lucha para lograr muchos objetivos de rendimiento al mismo tiempo. Consideramos cirsituaciones en las que una tensión es más importante de resolver que otro y discuta cómo puede decidir la "tensión de plomo" correcta para su empresa Un conjunto final de fuerzas da un impulso extra a la empresa ciclo. Aunque logrando muchos objetivos aparentemente conflictivos al mismo tiempo es fundamental para el desafío de la gestión, es aún no es central en la literatura sobre gestión. Gran parte del "hombreindustria de ideas de gestión "baila al mismo ritmo que la corporación ciclo de tasa. Es decir, hay muchas técnicas para mejorar desempeño de la compañía en un objetivo que no dice nada sobre cómo hazlo por el otro. Es esta unilateralidad lo que permite, incluso fomenta la moda en la gestión. En el capítulo final, nosotros argumentan que la administración como disciplina profesional debe explotar de su propio ciclo de ideas al construir un mayor consenso sobre su propósito pose, alcance y método.

Nuestra investigación y trabajo preliminar La investigación para este libro se basa en el desempeño de más de mil empresas públicas entre 1983 y 2003. Nosotros elegí tantas empresas y tantos años para resolver Los efectos de los diferentes ciclos económicos. Hacerlo también nos permitió, en su caso, mirar significativamente a diferentes industrias y Otros subconjuntos de nuestros datos. Por lo tanto, creemos que nuestros hallazgos no son una función de nuestras decisiones sobre qué compañías incluir o qué marco de tiempo usar. Otros que deseen replicar nuestros resultados. con datos igualmente robustos debería poder hacerlo. Para garantizar la perspectiva de un profesional, hablamos en profundidad con veinte presidentes y directores ejecutivos de diferentes compañías en diferentes industrias Sienten diferentes tensiones y luchan con

ellos de diferentes maneras. Algunas de estas empresas (por ejemplo, Alcan) quiere mejorar la rentabilidad sin sacrificar el crecimiento; others (por ejemplo, Cadbury Schweppes y Xerox) están buscando Una mayor tasa de crecimiento sin sacrificar la rentabilidad. Algunos (para ejemplo, LaSalle) apuntan a mayores ganancias a corto plazo sin sacrificar las ganancias a largo plazo; otros (por ejemplo, BP, Dow Jones y Reuters) están trabajando para generar ganancias a largo plazo I NTRODUCCIÓN

xv Página 18 sin apartar la vista del rendimiento a corto plazo. Algunos (para ejemplo, Cardinal Health y ABN AMRO) están tratando de aumentar beneficios de una sola compañía sin socavar a las personas forma de sus principales unidades de negocio. Otros (por ejemplo, BBVA) están tratando de aumentar el rendimiento de la unidad de negocio sin sacrificando los beneficios de una empresa. Todos buscan alcanzar altos estándares de desempeño en muchos objetivos, pero comienzan desde diferentes posiciones. También tienen muchas opiniones diferentes sobre Cómo llegar allá.

Audiencia y advertencias Este libro está escrito para cualquier persona interesada en negocios o hombres. edad Hemos tratado de mantenerlo lo más accesible posible y use nuestros apéndices para tratar asuntos más técnicos, como El vínculo entre el promedio de bateo y TSR, y nuestra investigación metodología. Aunque el contexto en el que escribimos es la gestión de grandes empresas, los hallazgos del libro son relevantes para las empresas de cualquier tamaño. También deberían ser de interés para gerentes de organizaciones sin fines de lucro organizaciones. Las tensiones de hoy vs. mañana y todo vs. Las partes tienen una aplicación obvia. Los mismos principios para gestionar La tensión de rentabilidad vs. crecimiento también se aplica a la tensión de calidad de servicio versus costo de servicio con el que las organizaciones sin fines de lucro debe contender Aunque hay muchas formas de usar este libro, también hay muchas formas de malinterpretarlo. Nos gustaría advertir contra un pocos de ellos. El primero es confundir ejemplos de evidencia. En promedio edad, los veinte líderes que conocimos y sus empresas han puntuado promedios de bateo más altos y obtuvieron TSR más altos que sus pares. Pero no es por eso que los elegimos. Los elegimos por más razón prosaica de que los conocemos y ellos nos conocen. Debieras resistir la tentación de pensar que tenemos estas empresas arriba como evidencia. No estamos afirmando que estas empresas y su desempeño demuestra nuestro punto, y no estamos presumiendo que explicar su desempeño. Hubiera sido fácil para nosotros haber seleccionado el mejor equipo panies por promedio de bateo y buscó temas comunes en sus enfoques de gestión. Muchas de las empresas cuyo liderazgo Las personas que entrevistamos habrían hecho el corte. Desafortunadamente, el

xvi I NTRODUCCIÓN Página 19 camino entre las prácticas de gestión individual y la empresa total El rendimiento es largo y complejo. Esto hace "argumento por exemplar ”un negocio arriesgado. Lo hemos evitado. Donde sentimos que evi-

Dence es posible y útil, utilizamos grandes conjuntos de datos. En segundo lugar, no estamos argumentando que superar las tres tensiones siempre es posible o incluso siempre deseable. Las elecciones difíciles no pueden Siempre se debe evitar. Una start-up verá crecimiento antes de ver ganancias Itability. Sería bueno no tener que elegir entre shortganancias e inversiones a largo plazo, pero a menudo Los gerentes deben hacerlo. Y cuando se deben tomar tales decisiones, algunos Los objetivos serán más valiosos que otros. Nuestra posición es simTratar de evitar elecciones innecesarias entre objetivos donde sea posible. El estándar que tenemos en mente para cada tensión. es lograr un promedio de bateo superior al 50 por ciento, cumpliendo ambos objetivos al mismo tiempo más a menudo que no. Como veremos, esto El estándar suele ser el mínimo necesario para terminar en la parte superior cuartil del TSR de una industria. Argumentamos que el vínculo común dentro de cada tensión es simple en concepto Pero no creemos que mantener una organización la atención entrenada es simple en la práctica. Estamos de acuerdo de todo corazón directamente con un director ejecutivo, quien dijo: "Puede ser simple, pero es muy duro ". Sabemos tanto de nuestra propia empresa. Superior El rendimiento no puede reducirse a una fórmula. Entonces, en lugar de un receta para que los líderes y gerentes de negocios sigan, este libro pone presentar una nueva forma de pensar sobre la lucha por un desempeño superior formance. Te invitamos a convertir esa forma de pensar en el experimentación práctica en su empresa que es la verdadera fuente de mejor rendimiento. Finalmente, un deseo de "ambos" no debe confundirse con un deseo para "equilibrio". Nos preocupa la búsqueda del desempeño sin compromiso: tanto la rentabilidad como el crecimiento; ambos buenos porformance hoy y buen desempeño mañana; y los dos mas beneficios en todo el conjunto y un mejor rendimiento individual para cada parte. Esto no es lo mismo que abogar por el equilibrio como filósofo phy de gestión. El equilibrio pronto se convierte en un caso de "un poco de cada uno ", no" muchos de los dos ". Es hacer un pequeño agujero en la cabaña para deja entrar un poco de luz y mantén las cosas un poco menos frías. O para construir una villa Lage llena de chozas, algunas con agujeros y otras sin ellas. los aspiración correcta, no importa cuán difícil sea, inventar vidrio en lugar. I NTRODUCCIÓN

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Capítulo uno

El ciclo corporativo es sabiduría tener cuidado;

Y mejor evitar el cebo, que luchar en la trampa. J OHN D RYDEN , E PISTOLA 13

El crecimiento se convierte en el nuevo imperativo. Los líderes de la compañía miran al futuro y establecer objetivos exigentes para la cuota de mercado y los nuevos ingresos. Ellos saben que deben invertir y que la ganancia a largo plazo puede significar algo de dolor a corto plazo por ganancias. Pero "sin cambio" no es una opción. Para crecer, la empresa debe tomar mayores riesgos y alentar más experimentación. Entonces los líderes presionan más autoridad por la organización. Intervención central en la gestión diaria se reduce el ment Agudizan los incentivos individuales para el crecimiento. El énfasis está en construcción: marcas, nuevos negocios, alianzas. La compañía llega a nuevos mercados y adopta nuevas formas de hacer las cosas. Las consignas del día Son ambición, innovación, iniciativa, cambio. Es un momento emocionante para estar cerca. Pero los resultados son mixtos. Los ingresos crecen, pero los márgenes caen. Grande Las inversiones en nombre del potencial futuro no se han traducido en mayores ganancias Ings hoy. La nueva energía que se desencadenó dentro de la organización parece haber disminuido La duplicación y la complejidad están muy extendidas. La gente teme que el La compañía se ha mudado a áreas demasiado distantes de sus habilidades reales. Nadie parece Han prestado suficiente atención a los detalles, a las tareas cotidianas. Estándares para La aprobación de la inversión y la disciplina financiera han disminuido. Hay "holgura" en el sistema en todas partes. La sensación de que las cosas no funcionan llega a un punto crítico. La presión para obtener mejores resultados, ahora, se está volviendo intensa.

1 Página 24 Sigue un impulso por la eficiencia. La gente comienza a decir que lo que la compañía necesita "mejor ejecución, no más estrategia". Los líderes de la compañía colocan una mora Torio sobre nuevas adquisiciones y archivar algunas de las nuevas empresas recientes. Ellos establecen objetivos de costos, márgenes, rentabilidad. Los presupuestos se ajustan. Los negocios periféricos son vendido. Algunas operaciones están centralizadas para reducir la duplicación y el desperdicio y para inculcar más control. Todos reconocen la necesidad de actuar como uno bien coordinado empresa. Donde antes había iniciativa local, ahora hay una guía de arriba hacia abajo. ance. Las prioridades son estandarizar, compartir “mejores prácticas” y evitar “reiniciar ventilando la rueda ". Las nuevas palabras en boca de todos son disciplina, coordinación, estándares y "recuperación de la inversión". La marcha es difícil, pero hay una nueva sentido del realismo. La determinación es alta. Pronto, sin embargo, parece que la compañía se está arrinconando. El crecimiento de los ingresos ha comenzado a depender cada vez más de retrasar la inversión. Ment, reduciendo los costos que les importan a los clientes, tirando de palancas tácticas. PeoEmpecemos a preocuparnos de que la empresa esté muriendo de hambre en el futuro para alimentar el presente. El negocio existente no tiene suficiente margen para asegurar futuros prosperity. El crecimiento es tan difícil de alcanzar como siempre. La compañía se ha vuelto demasiado rígida, demasiado desordenada. Tant de sus clientes, demasiado enfocado hacia adentro, demasiado obsesionado con los números. Todos saben que "no podemos reducirnos a la grandeza". Y así crecimiento se convierte en el nuevo imperativo. . . .

Las tres tensiones y el ciclo corporativo que crean Un camino de menor resistencia se encuentra frente a cada empresa. No es Siempre es fácil ver que el camino gira hacia adentro en un círculo. Hay Sin embargo, una forma segura de saberlo: más progreso en un frente siempre parece venir a costa de menos progreso en otro. Más crecimiento daña la rentabilidad y una mayor rentabilidad frena el crecimiento. Esfuerzos para

construir para mañana distrae a todos de producir resultados hoy; pero cuando los gerentes cambian su enfoque a los resultados de hoy, se comprometen La fortaleza futura de la empresa. Intenta crear una empresa los beneficios retienen unidades de negocio individuales; luego intenta liberar el potencial individual de las unidades de negocio impide el camino a capturando los beneficios de ser una sola compañía. Es como apretar un globo en un lugar solo para descubrir que se expande en otro lugar.

2 T HE T HREE T ensiones Página 25 Estas son las tres tensiones que actúan en cada empresa: viabilidad vs. crecimiento de ingresos; resultados hoy vs. resultados mañana; y el desempeño de la compañía en su conjunto vs. el desempeño de cada parte de la empresa. Las tensiones suelen actuar en concierto. Cuando la prioridad son las ganancias de hoy, las empresas tienden a presionar por mayor rentabilidad en lugar de un crecimiento de ingresos más rápido porque confían en que pueden aumentar la rentabilidad más rápidamente y con menos inversión de la que pueden influir en el crecimiento de los ingresos. CompaLas empresas que dan mayor prioridad al crecimiento de los ingresos a menudo lo buscan liberar las partes individuales de la empresa para estimular nuevas ideas, más experimentación y una mayor adaptación al mercado local kets Por el contrario, el deseo de mejorar la rentabilidad generalmente se sienta junto con un mayor énfasis en mejorar el rendimiento de la empresa en su conjunto mediante la coordinación de actividades comunes para reducir costos. Debido a estas afinidades, prioridad y rendimiento en algunos los objetivos se sientan más cómodos juntos que la prioridad y el desempeño mance en otros. Por un lado, se encuentra el crecimiento, el rendimiento de mañana. formance, y las partes individuales; en el otro se sienta la rentabilidad, ganancias de hoy y beneficios en todo el conjunto. Juntos crean comió el ciclo corporativo: una interacción de las tres tensiones que hace que las empresas cambien de ciclo entre dos fases: la "Nueva valiente Fase mundial ”, donde el enfoque se centra en el crecimiento, el largo plazo y las partes; y una fase de "Regreso a lo básico", donde la atención se centra en la rentabilidad, el corto plazo y el todo (Figura 1.1). Entre estos dos fases, la empresa intenta hacer frente a su fracaso para lograr desempeño adecuado en los otros tres objetivos. El COMEl cumplimiento de cada fase suele estar marcado por la decisión del director ejecutivo para pasar más tiempo con su familia. No es difícil encontrar compañías que hayan sido atrapadas en el mercado. ciclo de porate: balanceándose de un lado a otro entre buscar su valiente nuevo mundo y volviendo a lo básico. La historia de General Motors. (GM) en los últimos veinte años es un buen ejemplo como cualquier otro. General Motors, 1983–2003 En la década de 1980, la compañía realizó una ola de gastos de $ 80 mil millones para construir el futuro. Se necesitó una participación del 50 por ciento en Saab para expandir su presencia internacional. ence y empujó a nuevos mercados mediante la compra de sistemas de datos electrónicos y T HE C orporativa C YCLE

3 Page 26 Hughes Aircraft. GM formó una empresa conjunta de fabricación de automóviles con Toyota para Experimentar con técnicas de producción japonesas. La compañía lanzó su La división de automóviles de Saturno como una operación "greenfield". Entre 1984 y 1990, GM's los ingresos crecieron a una tasa anual promedio de 6 a 7 por ciento.

Pero en 1991, su rentabilidad había sufrido. Margen de beneficio económico de GM cayó de 1.2 por ciento a −7.4 por ciento. (El margen de beneficio económico es el beneficio neto después de impuestos y un cargo nocional por capital, expresado como un porcentaje de las rentas enue. Lo usamos aquí y en otros lugares como nuestra medida de rentabilidad porque incluye todos los costos, operación y capital.) En 1992, la compañía entró en cuarenta minutos de bancarrota. Un golpe de la sala de juntas puso a un nuevo CEO a cargo. Él cerró plantas, redujo la fuerza laboral, vendió operaciones de componentes de bajo rendimiento, compras centralizadas y operaciones de ingeniería combinadas en toda la empresa marcas de automóviles de pany. Él vendió divisiones que no son núcleo, incluyendo National Car Alquiler y el EDS recientemente adquirido. Para 1999, los márgenes de ganancia económica de GM subieron nuevamente al 2.5 por ciento.

4 T HE T HREE T ensiones Nuevo mundo valiente: Centrarse en el crecimiento, Mañana y partes Arrinconado: Fracaso en Crecimiento, Mañana, y partes Volver a lo básico: Centrarse en la rentabilidad, Hoy y entero Varado: Fracaso en Rentabilidad, Hoy y Todo

Figura 1.1 . El ciclo corporativo.

Página 27 Pero el crecimiento de los ingresos en los años entre 1991 y 1999 se había reducido a un tasa promedio anual del 4 por ciento, con la participación de GM en el automóvil mundial El mercado sigue cayendo. Y sus despidos anteriores habían cargado a GM con casi tres jubilados por cada trabajador activo. Para el cambio de siglo, sus generosos las pensiones y los términos de atención médica habían generado "costos heredados" que ascendían a más de $ 1,000 por automóvil, un costo que muchos de sus competidores extranjeros no tenían. los la empresa respondió en 1999 y 2000 redoblando sus esfuerzos para aumentar el volumen umes para cubrir estos costos fijos, lanzando marketing agresivo y descuentosprogramas de ing. También compró la parte de Saab que no poseía, adquirió participaciones en Fiat y Fuji Heavy Industries, y expandió su negocio de finanzas comerciales. El crecimiento anual de los ingresos volvió a un saludable 6.5 por ciento en 1999–2000. Pero para 2001, el margen de beneficio económico de GM volvió a ser negativo de nuevo a -1,4 por ciento. Con la cuota de mercado en su negocio de automóviles aún en descenso, la compañía Se embarcó en una nueva fase de ajuste de la correa para ajustar los costos al volumen. GM recortó otros treinta mil empleos e identificó diez plantas para el cierre. Eso echó por la borda otra ronda de negocios, como la defensa y la locomotora divisiones Sus filiales europeas centralizan funciones para reducir costos. El actual CEO, Rick Waggoner, se encuentra ahora en la incómoda posición de caminando por la cuerda floja entre mantener los volúmenes para cubrir los enormes de GM costos heredados e intentar reducir esos costos para disminuir la necesidad de perseguir el volumen a cualquier precio. GM ' S B ATING A VERAGE Entre 1983 y 2003, GM logró un crecimiento real positivo en los ingresos. y un margen de beneficio económico positivo en solo seis años. En los otros catorce años, la empresa no creció en términos reales, no fue rentable o fracasó en ambos frentes. Para usar una analogía del béisbol, un bateador que recibe seis hits en veinte en los murciélagos tendrían un promedio de bateo de .300. Promedio de bateo de GM en la tensión entre rentabilidad y crecimiento fue de .300, o 30 por ciento. (En este libro, usamos promedio de bateo como una medida de la frecuencia con la que una empresa logra dos

objetivos pendientes al mismo tiempo.) El desempeño de GM en la tensión entre los resultados de hoy y los resultados mañana pintó una imagen similar. En cinco de los años entre 1983 y 1999, la compañía logró mayores ganancias que el año anterior y en al mismo tiempo estaba en camino hacia un crecimiento positivo de las ganancias económicas durante el los próximos cinco años (Porque el beneficio económico incluye un cargo por el capital invertido en el negocio, es más relevante para juzgar el desempeño a largo plazo que las ganancias.) En los otros años, las ganancias de un solo año cayeron, o el la empresa estaba en camino a obtener beneficios económicos negativos en los próximos cinco años, T HE C orporativa C YCLE

55 Página 28 o ambos. Esto le dio a GM un promedio de bateo en la tensión de hoy contra mañana de cinco de quince, o 33 por ciento. Estos dos promedios de bateo son indicadores del grado en que La empresa está atrapada en el ciclo corporativo. Compañías que han salido del el ciclo tenderá a lograr ambos objetivos dentro de cada tensión al mismo tiempo tiempo, al menos más de las veces. Empresas atrapadas dentro del ciclo usuAlly lograr un objetivo a expensas del otro, o no lograr ninguno. Con rendimiento de 30 por ciento y 33 por ciento, respectivamente, GM estaba claramente atrapado dentro del ciclo durante las últimas dos décadas del siglo pasado.

¿Qué tan frecuente es el ciclo corporativo? Es tentador pensar en compañías como GM como rarezas. Pero no lo es solo empresas famosas de difícil manejo que se comportan de esta manera camino. En una encuesta que realizamos con Economist Intelligence Unidad de doscientos ejecutivos de negocios en los Estados Unidos, Europa y Asia, el 52 por ciento dijo que su compañía oscila entre objetivos dentro de al menos una de las tres tensiones. Uno en cuatro dijeron que se balancean entre un enfoque en la rentabilidad y un enfoque en crecimiento. Uno de cada tres reportó oscilaciones entre un enfoque en ganancias a corto plazo y un enfoque en la inversión a largo plazo. Y uno en tres dijeron que se balancean entre enfocarse en lo independiente rendimiento de las piezas y enfoque en los beneficios en toda la empresa pany en su conjunto. La evidencia está en todas las noticias de negocios. Las empresas van por escala, a menudo mediante adquisición y diversificación, y luego reducir fondos, desinvertir en activos "no básicos" y administrar sus costos. Realizan grandes inversiones "estratégicas" para el futuro y luego reducir para concentrarse en mejorar la "ejecución" en el actual negocios y exprimir ganancias hoy. Se organizan para estimular la iniciativa local y luego se reorganizan para lograr " beneficios de la empresa ". Muchos equipos de gestión oscilan entre empuje ing para un objetivo en cada tensión y luego presionando para otro. La cantidad de tiempo durante el cual ocurren estos cambios, si son dramáticos o evolutivos y si están coordinados nación o aislamiento, difiere de una compañía a otra. Pero pocos las empresas pueden afirmar que están libres de cualquier rastro de influencia incidencia del ciclo corporativo.

6 T HE T HREE T ensiones Página 29 T HE C orporativa C YCLE

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Promedio de bateo El promedio de bateo es una medida de la frecuencia con la que un negocio logra ambos objetivos en tensión al mismo tiempo. Eso indica si y cuánto está superando una empresa la tensión. Juntos, promedios de bateo en las tres tensiones decirle cuánto está logrando una empresa separarse del ciclo corporativo. Rentabilidad vs. Crecimiento Promedio de bateo La proporción de años que una empresa logra tanto positivo crecimiento de los ingresos reales y un margen de beneficio económico positivo. Por ejemplo, una empresa que logra tanto ingresos positivos crecimiento y un margen de beneficio positivo en tres de cinco años tiene un promedio de rentabilidad frente al crecimiento del 60 por ciento. Promedio de bateo de hoy contra mañana La proporción de años que una empresa tiene un solo positivo año de crecimiento de las ganancias y está en camino a varios años positivos Crecimiento de beneficios económicos. Usamos cinco años por varios años por formance porque es un horizonte de planificación para muchas empresas nies. Tampoco está lejos de la tenencia promedio de jefe ejecutivos de grandes empresas públicas. 1 Promedio de bateo de piezas enteras contra piezas La proporción de años que una empresa mejora el desempeño forma de cada parte de la empresa, independientemente de su relación relación con las otras partes y crea positivo neto una empresa se beneficia de la coordinación entre ellas. por razones que cubrimos en el Capítulo Cuatro, este promedio de bateo es muy Difícil de medir desde el exterior. Así que para nuestros miles de Análisis del pany, hemos visto los dos primeros tipos de bateo promedio en su lugar. En el Capítulo Cuatro estimamos los promedios de bateo para todo frente a partes mirando el rendimiento de un más pequeño Conjunto de quinientas empresas. Vea los Apéndices A y B para más detalles.

Página 30 De hecho, muchas compañías están tan atrapadas en el ciclo corporativo como GM ha sido. Observamos el desempeño de todos ustedes empresas de arena en nuestra base de datos durante los veinte años entre 1983 y 2003. De la misma manera que para GM, calculamos el bateo promedios para cada empresa. El promedio de bateo en rentabilidad vs. El crecimiento de la muestra fue del 38 por ciento. El promedio de bateo en las ganancias de hoy frente a las ganancias económicas de mañana fueron del 44 por ciento. En ambas tensiones, la mayoría de las empresas alcanzan los dos objetivos al mismo tiempo tiempo solo dos años en cada cinco. Las probabilidades de lograr ambos, uno o ninguno de los objetivos En la figura 1.2 se muestran cinco de cada dos tensiones. El promedio edad de la empresa es mucho más probable que logre uno o ninguno objetivo en cada tensión de lo que es lograr ambas al mismo tiempo hora. En cualquier momento, al menos tres de cada cinco empresas. están atrapados en alguna parte del ciclo corporativo por uno o más de Las tres tensiones. Este resultado fue consistente con otro hallazgo de nuestra encuesta (Figura 1.3). Pedimos a los ejecutivos que calificaran la capacidad de su empresa Esto depende de las tres tensiones. Para cada uno, menos de uno de cada cuatro dijo su compañía era buena en ambos objetivos. Tres cuartos dijeron que sus compañías eran mejores en uno que el otro o eran bueno en ninguno. La mayoría de las empresas tienen grandes dificultades para dominar Los conflictos dentro de las tres tensiones. Nuestra conclusión es que el

El ciclo corporativo no es una curiosidad relevante para algunos aberempresas despotricadas. La mayoría de las empresas están atrapadas en algún lugar dentro de ella.

Las fuerzas económicas y políticas Detrás del ciclo corporativo Nada de esto es sorprendente. Para las tres tensiones, la economía Las fuerzas que actúan sobre las empresas sirven para dividir el desempeño en uno objetivo del rendimiento en el otro. El crecimiento invita a competir tición por imitación o sustitución, lo que genera presión sobre los precios, costos y, por lo tanto, rentabilidad. Alta rentabilidad atrae nuevos entrantes, deprimiendo cuotas de mercado, precios y, por lo tanto, crecimiento. Porque los competidores implacablemente introducen nuevos productos y servicios vicios, lo que determina el rendimiento de hoy será diferente de lo que determina el desempeño de mañana. Y bueno a largo plazo

8 T HE T HREE T ensiones Page 31 Rentabilidad vs. Crecimiento No crece, no es rentable 23% Creciendo, pero no rentable 17% Rentable, pero no creciendo 22% Rentable y creciente 38% Ninguno Ya sea Ambos T hoy vs. T mañana No creciendo ganancias a día, en camino a perder dinero mañana 18% En un camino hacia haciendo dinero mañana , pero no creciendo ganancias a día dieciséis% Ganancias crecientes a día, pero en camino a perder dinero mañana 22% Crecientes ganancias para día y en un camino para ganar dinero mañana 44% Ninguno Ambos Ya sea

Figura 1,2

.

Probabilidades de lograr ninguno, ninguno o ambos objetivos.

Page 32 10 T HE T HREE T ensiones 00 10 20 30 40 50 60 60 70 80 90 100 Rentabilidad vs. Crecimiento Hoy contra mañana Entero contra partes Bueno en ninguno Mejor en crecimiento que rentabilidad Mejor en rentabilidad que el crecimiento Bueno en ambos Bueno en ninguno Mejor en a largo plazo que término corto Mejor en a corto plazo que a largo plazo Bueno en ambos Bueno en ninguno Mejor en partes que todo Mejor en general que partes Bueno en ambos Porcentaje

Figura 1.3 . Porcentaje de ejecutivos que dicen que su compañía es. . . el rendimiento depende de inversiones que inevitablemente deprimen a corto plazo de ejecución. Cuanto mejor sea una empresa para hacer cada uno de sus partes constituyentes un especialista en su propio campo, mayor es la atracción para que los competidores proporcionen un "todo-bajo-un-techo" generalista oferta en todo el conjunto. Y viceversa. Para cada uno de los tres diez siones, las compensaciones entre objetivos son inevitables. Ellos casi parece ser parte de la "mano invisible" de los mercados competitivos. Estos factores por sí solos dificultarían el ciclo corporativo suficiente para escapar El ciclo general de la economía hace que el desafiar aún más arduo. Los períodos de prosperidad económica creComió los fondos para invertir en el crecimiento a largo plazo, lo que puede conducir a sobrecapacidad, que deprime la rentabilidad, lo que reduce a largo plazo inversión. Y así. Además, el ciclo de vida típico de una empresa conspira contra aquellos que obtendrían un alto promedio de bateo en cada tensión. Como se mueven desde el nacimiento hasta la madurez, negocios individuales y todo Las industrias tienen naturalmente etapas de crecimiento y rentabilidad. Pasan de invertir para su futuro a cosechar y cosechar

ing las recompensas en el aquí y ahora. Particularmente en cada extremo de el ciclo de vida del negocio (inicio y cierre) logrando ambos

Page 33 resultados a corto y largo plazo y rentabilidad y crecimiento Simplemente no es posible. Además, diferentes tipos de personas se adaptan a diferentes Tareas. El gerente adecuado para la tarea de encontrar crecimiento es diferente. ent del gerente adecuado para aumentar la rentabilidad; exploradores de los futuros se hacen de manera diferente a los explotadores del presente; los empresarios autónomos son fundamentalmente diferentes de aquellos que quieren pertenecer a un todo corporativo más grande. Culturas de la empresa les resulta difícil adoptar tipos tan diferentes de gerente con igual calor al mismo tiempo, de ahí la dificultad para lograr muchos objetivos de desempeño al mismo tiempo. Una cultura de toma de riesgos y la experimentación no se adapta bien a una cultura de estándares ización y mejores prácticas; una cultura de ejecución se sienta tristemente con una cultura de visión; y una cultura de autonomía no encaja bien con una cultura de trabajo en equipo. Los comportamientos políticos dentro de las empresas empujan y empujan Las tensiones también. Lo que se ha denominado "lo institucional imperativo ” 2 para proteger y aumentar el alcance y la escala de la Las actividades en su ámbito o imperio compiten con las presiones para Producir ganancias. El deseo de nuevos recursos lleva a los gerentes para prometer rendimiento futuro a cambio de permiso para renunciar a las ganancias de hoy. La sospecha de que los gerentes son "sacos de arenaging "sus solicitudes de recursos, pidiendo más de lo que saben ser necesario: lleva a sus jefes a insistir en un retorno rápido de esas inversiones Los gerentes valoran su independencia y libertad dom por interferencia, pero sus jefes sienten que no pueden justificar el existencia de la empresa en su conjunto o sus roles en ella sin agregando algo más allá de la suma de partes. Y es solo naturaleza humana para que los nuevos líderes se impongan moviendo el péndulo en la dirección opuesta al último chico. Las leyes de la política es igual de efectiva para dividir un objetivo del otro como son las leyes de la economía. La atracción del ciclo corporativo siempre será fuerte, algunos pueden discutir. Es el ritmo natural de los negocios. Y no está nada claro que hacer elecciones entre objetivos siempre es algo malo. Bueno el desempeño en un objetivo valdrá más que un buen desempeño formance por el otro . Tiene sentido crecer y luego consolidar fecha y trabajar en rentabilidad, y luego pasar a la siguiente fase de crecimiento. Aceptar pérdidas ahora es parte de crear ganancias más adelante. Allí T HE C orporativa C YCLE

11 34 es un momento para dar prioridad al desempeño de las partes, y un tiempo para poner primero el desempeño del conjunto. Tales elecciones se argumenta, son vitales para el desarrollo natural de alto rendimiento compañías. Además, la elección le brinda la gestión más valiosa. productos básicos: foco. Con un claro enfoque en el crecimiento, para su examen Por ejemplo, los gerentes pueden dar forma a medidas, objetivos, remuneraciones, estructura, visión, procesos, cultura y todas las demás herramientas en su eliminación en una dirección común. Elecciones entre rendimiento

Los objetivos no son solo inevitables. Las opciones correctas son buenos negocios. ness. La buena gestión se trata de tomar las decisiones correctas. ¿Derecha?

El vínculo entre el promedio de bateo y las devoluciones totales de los accionistas Bueno, tal vez no. Una prueba de buena gestión es lo que le sucede a El desempeño de la empresa en los mercados de capitales a lo largo del tiempo: qué sucede con los rendimientos totales para los accionistas (el cambio en el valor del dinero de los inversores a través de la apreciación del precio de las acciones con dividendos reinvertidos). Si toma decisiones entre el rendimiento los objetivos eran buenos negocios, es de esperar que no haya correcciones relación entre promedios de bateo: una medida de la frecuencia con la que las opciones se eluden y el rendimiento total de los accionistas (TSR). Pero, de hecho, lo que ves es lo contrario. Nuestro principal hallazgo de nuestra investigación es que existe una estrecha relación positiva entre promedio de bateo y TSR. Cuanto mayor sea el promedio de bateo de una empresa, cuanto mayor sea su TSR. Cuanto menor sea el promedio de bateo, menor será el devoluciones. Esto es cierto para las dos tensiones que podemos medir directamente: rentabilidad vs. crecimiento y hoy vs. mañana (Figura 1.4) 3 De hecho, encontramos que el promedio de bateo es un mejor proxy para TSR que crecimiento de ingresos, margen de beneficio económico, a corto plazo crecimiento de ganancias, crecimiento a largo plazo en ganancias económicas, gananciascrecimiento por acción, precio a ganancias (P / E) múltiple, retorno sobre capital ital, o cualquier otra medida de rendimiento que pueda interesarle mencionar.

12 T HE T HREE T ensiones Página 35 Las empresas con promedios de bateo por debajo del 50 por ciento tienen menores rentabilidad económica (c. −1 por ciento vs. c. +3 por ciento) y más lenta crecimiento de los ingresos (c. 6 por ciento vs. c. 11 por ciento) que las empresas con promedios de bateo superiores al 50 por ciento. Y las compañías que baten menos del 50 por ciento generan la mitad del TSR de las empresas que bate más del 50 por ciento. Este es un resultado extraño, a primera vista. Estudiantes de capital marlos kets generalmente están de acuerdo en que, a largo plazo, el valor de mercado de un la empresa gravita hacia su valor económico: la suma, en la actualidad dinero, de todos los flujos de efectivo futuros o, de manera equivalente, de todos los futuros eco Ganancias nomicas más capital corriente. 4 movimientos en la empresa el precio de la acción refleja los cambios en las expectativas del mercado de prospectiva ganancias Pero el promedio de bateo es una medida retrospectiva , y no tener en cuenta la cantidad de ganancias esperadas en el tiempo. Ese promedio de bateo se correlaciona con TSR, a pesar de estas diferencias Ferences, sugiere que un historial de evitar el rendimiento compromisos es mucho más importante para la evaluación de una empresa El potencial de ganancias futuras de la empresa de lo que al principio se imaginaría. Porquizás esto no debería ser tan sorprendente. Después de todo, los dos objetivos en cada una de las tres tensiones no son independientes entre sí: El bajo rendimiento en un objetivo reducirá el rendimiento en el otro. El crecimiento sin rentabilidad finalmente se detiene porque corta la reinversión necesaria para seguir creciendo. Rentabilidad sin crecimiento eventualmente socava la rentabilidad porque niega a los gerentes el alcance y la escala necesarios para impulsar una mayor eficiencia ciencies. Las ganancias a corto plazo eventualmente se secan sin

inversión para mantenerlos a largo plazo. Y a largo plazo la viabilidad y la salud pueden verse socavadas por el bajo rendimiento en el corto plazo. La capacidad de aprovechar al máximo cada parte del El negocio depende en última instancia de la capacidad de compartir y coordinar aprendizaje y talento en todo el conjunto; la capacidad de beneficiarse de la coordinación en todo el conjunto se basa en tener un alto rendimiento partes con las que compartir. Lo contrario también es cierto. Con la gestión adecuada ment, cuanto mejor sea el rendimiento que logre en un objetivo, Cuanto mejor sea el rendimiento que puede lograr en el otro. Mayor el crecimiento trae consigo el potencial para usar los beneficios de la escala para mejorar la rentabilidad; una mayor rentabilidad aumenta los fondos para T HE C orporativa C YCLE

13 Page 36 00 5% 10% 15% 20% 25% 05 10 15 20 25 00 20 40 60 60 80 100 120 Número de empresas (bares) Rentabilidad vs. Bateo de crecimiento A verage, 1983–2003 (porcentaje de años con un margen de beneficio económico positivo y crecimiento positivo de los ingresos reales) TSR (línea) 30 35 40 45 50 55 60 60 sesenta y cinco 70 75 80 85 90 95 100 68% de las empresas, TSR promedio de 7.5% 32% de empresas, TSR promedio de 14.4%

Figura 1.4.

El vínculo entre el promedio de bateo y el rendimiento total de los accionistas.

Page 37 07

13 20 27 33 00 20 40 60 60 80 100 Número de empresas (bares) T oday vs. T mañana Batting A verage, 1983-1998 (porcentaje de años con mayores ganancias que el año anterior y beneficios económicos acumulativos positivos en los próximos cinco años) TSR (línea) 40 47 53 60 60 67 73 80 87 93 100 56% de las empresas, TSR promedio de 6.7% 44% de las empresas, TSR promedio de 17.6% 00 5% 10% 15% 20% 25%

38 nuevas inversiones de crecimiento y reduce los volúmenes de ventas a los que esas inversiones comienzan a justificarse y, por lo tanto, a perseguirse. Apuestater el rendimiento a corto plazo aumenta la inversión disponible para a largo plazo un negocio que está en mejor forma a largo plazo tendrá más oportunidades para un mejor desempeño a corto plazo. Las partes de mejor desempeño de la compañía crean más oportunidades lazos en toda la empresa en su conjunto porque hay más fortalezas para compartir. Buen rendimiento en un objetivo naturalmente crea oportunidades para un buen desempeño por el otro. Esta interdependencia bien puede explicar por qué observamos esto relación positiva muy clara entre el promedio de bateo y TSR. Lo que más valoran los mercados de capitales son las empresas que promueven vide evidencia de desempeño sostenible . Los inversores juzgarán bien el rendimiento en un objetivo es más probable que dure si se cumple atemorizado por el buen desempeño del otro. Los mercados de capitales solo no crea que el buen desempeño en un objetivo durará si va acompañado de un bajo rendimiento en otro. Por implicación, la administración no debe considerarse solo un ciencia de tomar las decisiones correctas entre muchos rendimientos objetivos También debería ser el arte de evitar la necesidad de elegir en primer lugar.

Cómo varían los promedios de bateo por industria ¿Qué empresas logran alcanzar altos promedios de bateo? Seguramente deben estar en industrias que son rentables y en crecimiento, que son

atractivo, estable y no propenso a la ciclicidad. En otras palabras, ellos debe estar en industrias con altos promedios de bateo. Bueno, la respuesta es No es lo que podrías esperar. De hecho, algunas industrias tienen promedios de bateo más altos que otros. Por ejemplo, los promedios de bateo en los recursos naturales. sector son mucho más bajos que los del sector farmacéutico. Pero se pueden encontrar compañías de promedio de bateo alto y bajo en todos industrias. Por ejemplo, entre 1985 y 2000 Nucor Steel obtuvo un promedio de bateo en rentabilidad versus crecimiento del 50 por ciento: duplicar el promedio a largo plazo del 25 por ciento de los recursos naturales sector. El rendimiento de Nucor fue considerablemente mejor que el de pharempresa farmacéutica Aventis, que obtuvo solo el 25 por ciento en una industria

16 T HE T HREE T ensiones Página 39 intente que promedios 53 por ciento. De hecho, en todas las industrias y en ambas medidas, hay una mayor diferencia entre el rendimiento de la peor compañía y la mejor compañía que hay entre El desempeño de la peor industria y la mejor industria (Tabla 1.1) Cuando se trata del promedio de bateo, las diferencias dentro de la industria dominar sobre las diferencias en la industria. Clasificado decimoséptimo, el sector automotriz está atrapado en el ciclo corporativo más que la mayoría. El desempeño de GM fue en realidad sobre el promedio del sector en ambos promedios de bateo (30 por ciento vs. 34 por ciento para rentabilidad vs. crecimiento; 33 por ciento vs. 28 porcentavo para hoy frente a mañana). Aquí también, las diferencias dentro del La industria es sorprendente. Por ejemplo, el fabricante de automóviles alemán BMW logrado tanto rentabilidad económica positiva como ingresos reales crecimiento en diez años de los veinte, un promedio de bateo de 50 por centavo. En el otro extremo de la escala, la industria automotriz japonesa pany Daihatsu logró lograr ambos al mismo tiempo en solo la mitad de los años: un promedio de bateo del 25 por ciento. Estos difieren ences en el promedio de bateo se alinean con las diferencias en TSR: BMW obtuvo el mayor rendimiento de TSR con 14 por ciento, Daihatsu obtuvo 4 por ciento, y GM se situó en el medio con retornos promedio anuales del 8 por ciento. A pesar de algunas diferencias importantes en la industria, el promedio de bateo está mucho más vinculado a empresas individuales que a las industrias en el que operan Hay empresas que pueden escapar. el ciclo corporativo en las industrias que menos esperarías ser posible, y hay empresas en la industria más prometedora intenta ese puntaje con promedios de bateo muy bajos.

Escapando del ciclo corporativo El ciclo corporativo es el resultado de fuerzas económicas y políticas. y prácticas de gestión que dificultan que una empresa lograr muchos objetivos de rendimiento al mismo tiempo. Guata el promedio es nuestra medida de qué tan atrapada está una empresa en el ciclo. Según esta medida, alrededor de tres quintos de las empresas están en algún lugar en el ciclo corporativo en cualquier momento. Sin embargo, escapar es el camino hacia un rendimiento superior. Nuestro hallazgo es que los promedios de bateo se correlacionan con TSR. TSR refleja hasta qué punto T HE C orporativa C YCLE

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sesenta y cinco 57 61 54 60 60 55 51 56 48 45 43 41 43 40 43 40 28 28 27 27 22 25 44 43 Tabla 1.1. Promedios de bateo por industria. 1 2 3 44 55 66 77 8 99 10 11 12 13 14 15 dieciséis 17 18 años 19 20 21 22 53 52 46 52 43 43 46 36 42 42 40 38 34

34 31 32 34 33 30 26 29 25 38 28 15-85 0–100 15-75 25-85 5–100 5–70 0–100 10-75 0–85 0-90 10-85 0–85 0-70 0-80 5–85 0-95 0-80 0-60 0-90 5–65 0-70 5–50 76 13–100 0–100 33-100 0–93 0–100 0–87 0–100 7–93 0–100 0–93 7–87 0–87 0–100 0–100 0–100 0–100 0–100 0-73 0–93 0–87 0–87 0-73 91 91 Farmacéutica y biotecnología Al por menor

Soporte empresarial Cuidado de la salud Bienes de consumo Publicación, impresión, y foto Bancos Utilidades Otros servicios financieros Seguro Telecom Construcción y propiedad Equipo eléctrico Fabricación Productos quimicos Industrias diversificadas Automotor Petróleo y gas Entretenimiento Transporte Informática Recursos naturales (no petróleo y gas) Las 1,000 compañías Diferencia entre industrias Diferencia dentro de la industria. Rentabilidad vs. Crecimiento Hoy vs. mañana Rango Orden Industria Promedio (%) Industria Rango (%) Industria Promedio (%) Industria Rango (%) Nota: El orden de clasificación se basa en ambos promedios de bateo.

Industria

Page 41 la compañía logra liberarse de las tres tensiones que establecieron el ciclo corporativo en movimiento. Sin duda, muchas de las fuerzas que hacen que el ciclo sea tan poderoso están fuera del control de la gerencia. Vienen de cómo marlos kets y las economías funcionan y desde la propia naturaleza humana. El ciclo siempre será difícil escapar; su gravedad siempre funcionará para tirar usted dentro. El ciclo y las tensiones que lo forman están moldeados por el poder. fuerzas errantes a las que ninguna compañía es inmune. Pero las empresas de la misma industria comparten el mismo entorno. ment, las mismas fuerzas competitivas externas, la misma fase de etapa de la vida industrial, y las mismas luchas básicas de la naturaleza humana

dentro de sus organizaciones. Sin embargo, las diferencias en los promedios de bateo dentro La industria domina las diferencias entre la industria. Hay com empresas que pueden escapar del ciclo corporativo en todas las industrias. Si las fuerzas económicas y políticas generales son tan dominantes en explicando el ciclo, ¿por qué diferentes compañías en el mismo Qué industria logra un rendimiento tan marcadamente diferente? La única explicación es que algunas de las fuerzas que atrapan Las empresas en el ciclo corporativo son evitables. Algunas empresas son caer en trampas de su propia creación; otros logran dar un paso alrededor de ellos. En los próximos tres capítulos, consideramos cada uno de los tres diez siones que forman el ciclo corporativo. Para cada uno, identificamos lo que puede compatibilice el par de objetivos dentro de cada tensión: el vínculo común Observamos las trampas en las que los gerentes pueden caer que rompen estos lazos y lo que los equipos de liderazgo pueden hacer para Paso estas trampas. Si los líderes no son conscientes de los dos comunes bonos y esas trampas, es poco probable que sus empresas puedan romper la trampa del ciclo corporativo. La lucha solo empeorarlo. T HE C orporativa C YCLE

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Capitulo dos

Rentabilidad vs. Crecimiento Si la gerencia se deja llevar, invariablemente deriva la dirección de pensar en sí misma como productora de bienes y servicios, no satisfacciones del cliente. L HEITORE L EVITT , "M ARKETING M YOPIA ", H ARVARD B EGOCIOS R EVISIÓN , J ULIO -A UG . 1960

El nuevo director ejecutivo declaró que nunca en su vida había encontrado semejante Una empresa que mira hacia adentro. Su misión era cambiar la organización para enfrentar a sus clientes. Durante años bajo el antiguo régimen, las unidades de negocios tuvieron hecho para saltar a través de aros internos para justificar la menor inversión en crecimiento. Decidido a cambiar esto, el nuevo líder lanzó un "Go for Growth" programa con objetivos ambiciosos de ingresos y cuota de mercado. Adquisiciones que previamente habría desafiado la aprobación y llevó a la empresa a nuevas "adyacencias": productos, servicios, canales y geografías. Todo alrededor de la empresa, nuevo energías y recursos vertidos en extensiones de línea, promociones, precio selectivo recortes para aumentar la cuota de mercado. Los mercados de más rápido crecimiento obtuvieron la mayor parte de nueva inversión. A las empresas de crecimiento más lento se les pidió que mejoraran las ganancias. Itability y flujo de caja. Sin embargo, en su mayor parte, los nuevos ingresos llegaron a márgenes más bajos que la del negocio existente. Los mercados de más rápido crecimiento también resultaron ser mercados de mayor costo. Los costos de adquisición e innovación se acumularon y gestionaron Ment se distrajo de atender su negocio tradicional. El resultado: un gran caída en los márgenes de ganancia de la compañía. Aunque algunos ejecutivos pidieron más tiempo

20 Page 43 para permitir que las diversas inversiones den fruto, la mayoría comenzó a cuestionar la sabiduría

dom de "Ir por el crecimiento". El director ejecutivo comenzó a hablar sobre la necesidad de un "período de consolidación". dación ". Se asignó un objetivo de reducción de costos en toda la empresa en todas las empresas y funciones sobre la base de la participación del recuento, la participación de las ventas y la "participación de dolor." Los gerentes concentraron sus recursos detrás de la empresa más rentable Líneas y clientes viables. Ponen límites a la actividad promocional y revierten Algunos recortes de precios. El centro corporativo renombró sus esfuerzos como "Go for Profit Programa de crecimiento. Los márgenes de ganancia se dispararon, pero tuvieron un precio. Los despidos fueron necesarios cansadas, pero eran dolorosas, lentas y distraídas. Parte del costo los recortes parecían poner el logro de "una parte justa del dolor" en todas las empresas anteriores Consideraciones del cliente. Los clientes se resistieron a que el precio aumente mucho más. Sionaly que habían celebrado las reducciones de precios anteriores. El morato El sentido de las nuevas adquisiciones tenía sentido, pero cortó una fuente de nuevos ingresos. los La experiencia reciente ha planteado obstáculos emocionales para la inversión en programas de crecimiento. tanto los objetos como los financieros. De repente, los competidores parecían tener muchas nuevas ideas de inversión y estándares internos aparentemente mucho más bajos para justificándolos. El crecimiento de los ingresos de la compañía se estancó. La junta designó un nuevo director ejecutivo Poco después de su llegada, le dijo a su nuevo equipo que nunca en su vida se había encontrado con una compañía tan introspectiva. . . .

Tensión 1 : Rentabilidad vs. Crecimiento La primera tensión que atrae a las empresas al ciclo corporativo es eso entre rentabilidad y crecimiento (Figura 2.1). En el capitulo Primero, explicamos que el promedio de bateo en rentabilidad vs. ingresos crecimiento: la proporción de años que las empresas alcanzan ambos objetivos tives: se correlaciona con el rendimiento total de los accionistas. A medida que avanzas los cuartiles en promedio de bateo, TSR aumenta (Figura 2.2). En en general, un aumento del 10 por ciento en el promedio de bateo, alcanzando ambos objetivos un año más cada diez años, es igual a aproximadamente dos por puntos porcentuales más en TSR anual. Esta es una gran cantidad perdida en un pequeño número: una inversión de $ 1,000 realizada en 1983 en el promedio la edad de la compañía S&P 500 valía alrededor de $ 5,600 veinte años después; P ROFITABILITY VS . G ROWTH

21 Page 44 con un rendimiento 2% mayor cada año, esa inversión tendría ha valido más de $ 8,000. Pero como hemos visto, solo el 32 por ciento de las compañías batean más de 50 por ciento, logrando más rentabilidad y crecimiento de ingresos a menudo que no. Lo que hace que producir beneficios económicos positivos la viabilidad y el crecimiento positivo de los ingresos reales al mismo tiempo tan difícil que cerca de las tres cuartas partes de todas las empresas fracasan con más frecuencia que ¿ellos triunfaron?

Tres acertijos Tres acertijos de gestión bien conocidos podrían generar buena explicación: enfoque vs. diversificación, crecimiento orgánico 1 vs. crecimiento por fusión y adquisición (M&A), y las necesidades de "profempresas de viabilidad "frente a las de" empresas en crecimiento ".

22 T HE T HREE T ensiones Figura 2.1 . La rentabilidad frente a la tensión de crecimiento. Atención en impulsar Crecimiento

Corto en Top-Line Crecimiento Concentrarse en Impulsar Márgenes Pérdida de Control de Costos Erosionando Márgenes

Página 45 Aunque puede ser difícil mantener los ingresos creciendo con un narcotráfico la cartera de negocios en fila, la diversificación en otros mercados a menudo termina reduciendo la rentabilidad. La mayoría de las investigaciones confirman que el crecimiento a través de la diversificación se diluye la rentabilidad, se erosiona el límite de accionistas ital, y conduce a la eliminación en la línea. La experiencia del azul Circle Industries, una compañía de cemento del Reino Unido, en la década de 1980 ilustra El punto, tal vez hasta un extremo. Atrapado en lo que los ejecutivos conpara ser un mercado maduro y de bajo crecimiento, la compañía respondió con una serie de movimientos en sectores adyacentes: ladrillos, calefacción doméstica, equipamiento de baño y césped y jardín maquinaria, por nombrar algunos. Aunque los ingresos se duplicaron de £ 637 millones en 1980 a £ 1.2 mil millones en 1990, Blue Circle tuvo una verdadera recuperación crecimiento y un margen de beneficio económico positivo en solo uno año: un promedio de bateo de solo el 10 por ciento. En la década de 1990, los gerentes de Blue Circle revirtieron los movimientos. Su la justificación original de la diversificación puede haber sido sospechosa. (Uno P ROFITABILITY VS . G ROWTH

23 Figura 2.2 . El valor de alcanzar un alto promedio de bateo en Rentabilidad vs. Crecimiento. 00 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% dieciséis% Cuartil 4 Promedio de bateo (0–20%) Cuartil 3 Promedio de bateo (20–35%) Promedio de bateo sobre rentabilidad vs. crecimiento por cuartil Cuartil 2 Promedio de bateo (35–50%) Cuartil 1 Promedio de bateo (50% +) 3% 14% 11% 7% UNA verage anual T Accionista otal Devoluciones, 1983–2003

Página 46 ejecutivo retirado dijo: "Nuestro movimiento hacia las cortadoras de césped se basó en la lógica de que necesita una cortadora de césped para su jardín, que, después de todo, está al lado de tu casa. 2 ) Pero la experiencia de Blue Circle ilustrata el desafío general. No es difícil pensar en otros casos de diversificación que se despegó: el intento de Coca-Cola de convertirse un productor de vino y cine, la mudanza de Eastman Kodak a la farmacia cals con la adquisición de Sterling Drug, la compra de Philip Morris de Miller Brewing, y así sucesivamente. Si no es fácil apegarse a un estrecho pero cartera rentable y seguir creciendo, tampoco es fácil crecer a través de la diversificación y mantenerse rentable. Ya sea que se aleje de su hogar o se quede cerca de él, las empresas enfrenta otro desafío: el crecimiento a través de fusiones y adquisiciones es usuAliado no rentable. Estudio tras estudio, la mayoría de las adquisiciones son se descubrió que resultó en menos beneficios que costos. Aunque la mayoría La investigación muestra que las adquisiciones de negocios relacionados tienen una mejor posición posibilidad de ser rentable que las de negocios no relacionados, incluso aquellos tienen una baja tasa de éxito. La fusión de Time Warner con AOL, La compra de Snapple por parte de Quaker Oats y la adquisición de AT&T de TeleCommunications Inc. se trasladó a mercados adyacentes, y todos son ejemplos de alto perfil de crecimiento por adquisición donde los beneficios Itability sufrido. Generar altos niveles de crecimiento orgánico puede ser desafiante, pero también lo es hacer que el crecimiento adquisitivo sea rentable. Si estos dos desafíos no fueran suficientes, los líderes también deben considerar atender las diferentes demandas de gestionar el crecimiento frente a gestionar ing rentabilidad. Un gerente adecuado para la tarea de crecimiento es seguramente diferente de otro adecuado para gestionar la rentabilidad. El último se sentirá más cómodo en un entorno corporativo que valora mejora constante, disciplina y aplicación de las formas correctas de hacer cosas El gerente de crecimiento estará mejor preparado para más autonomía, mayor toma de riesgos y menos estandarización. Compañías diseñado para atraer a un tipo repelerá al otro. Los desafíos de enfoque vs. diversificación, crecimiento orgánico vs. Crecimiento de fusiones y adquisiciones, y las necesidades de las empresas rentables frente a las de Las empresas en crecimiento presentan tres dilemas para el líder que quiere rentabilidad y crecimiento al mismo tiempo: diversificar la cartera y reducir la rentabilidad, o mantener la cartera estrecha y arriesgarse a limitar su margen de crecimiento; limitarte a lo orgánico crecimiento y les resulta difícil lograr un crecimiento suficiente, o crecer adquisición y les resulta difícil mantener la rentabilidad económica;

24 T HE T HREE T ensiones Page 47 satisfacer las necesidades de las "empresas en crecimiento" y no satisfacer las necesidades de "negocios de rentabilidad", o viceversa. Entonces, ¿qué deben hacer los líderes? La respuesta convencional es "balance ”: entre una cartera estrecha y una cartera diversificada; entre crecimiento orgánico y crecimiento a través de fusiones y adquisiciones; y entre "Negocios de rentabilidad" y "negocios de crecimiento" (con algunas organizaciones segregación nacional entre ellos para satisfacer sus diferencias necesidades diferentes). Pero tan intuitivamente atractivo como puede ser el "equilibrio", no encaja los hechos de cómo se comportan los promedios de bateo. . . .

Diversidad de cartera y promedio de bateo Uno de los episodios más exitosos de reducción de la diversidad de la cartera. seguramente debe ser el de Nokia. En los últimos años del siglo XX

tury, el conglomerado finlandés se transformó en un líder jugador en teléfonos móviles. En 1988, los teléfonos móviles y las telecomunicaciones representaron el 10 por ciento de los ingresos, con el resto procedentes de suelos, productos químicos, maquinaria, electricidad al por mayor, caucho, sistemas de información, cables, papel y electricidad para el consumidor tronics. Cuatro años después, la gerencia decidió reducir su puerto. FOL. Para 1999, los teléfonos móviles y las telecomunicaciones estaban formados Más del 90 por ciento de los ingresos. Nokia logró tanto rev. aumentar el crecimiento y una rentabilidad económica positiva solo una vez en el siete años hasta 1992, un promedio de bateo de solo 14 por ciento. En los siete años posteriores, logró ambos en seis años, para un bateo promedio de casi el 90 por ciento. Seguramente tal desempeño confirma que El enfoque de cartera es la clave para un mayor promedio de bateo, ¿verdad? Bueno no. Igualmente, puedes señalar lo contrario. Como Nokia hizo una fortuna concentrándose en teléfonos móviles, IBM revirtió su fortuna menguante al diversificarse lejos de su negocio principal de hardware de la computadora. En 1992, hardware (principalmente mainframes) representaron casi dos tercios de los ingresos de IBM y un similar monto de sus ganancias brutas. Frente a un mercado de commodities para computadoras personales, servidores y semiconductores, la compañía se mudó a una serie de servicios de tecnología de la información, incluidos outsourcing, financiamiento, consultoría y software. Para el año 2002, las mercancías representaron solo el 34 por ciento de los ingresos y el 25 por ciento de ganancias brutas. De 1985 a 1994, el promedio de bateo de IBM fue 20 por ciento. ciento, colocándolo en el cuartil inferior de nuestra empresa de mil P ROFITABILITY VS . G ROWTH

25 48 conjunto de datos De 1995 a 2004, su promedio de bateo aumentó al 50 por ciento, colocándolo en el cuartil superior. Para encontrar una relación más general que la que permiten dos compañías, miramos ochocientas empresas. Medimos la diversidad de sus carteras utilizando el número de Standard Industry Classicódigos de información (SIC) que informaron: cuantos más códigos SIC, más diversificó la cartera. La empresa promedio opera en dos o tres categorías de mercado definidas por códigos SIC. Descubrimos que el grado de diversidad de la cartera es muy limitado. impacto en el promedio de bateo. Empresas en más de tres mercados. los sectores tienen promedios de bateo ligeramente más bajos que los de uno solo sector (Figura 2.3). Pero esta relación no es nada especial aproximadamente: la correlación es −0.21, débil en el mejor de los casos. La relación visual la nave en el gráfico adula la estadística. El hecho es que hay son compañías de promedio de bateo alto y bajo con todos los grados de Diversidad de cartera. Y no encontramos cambios perceptibles en el promedio de bateo para empresas que cambiaron su nivel de diversidad de cartera. Compa-

26 T HE T HREE T ensiones 00 20% 40% 60% 80% 100% 1 2 3 44 55

>5 00 50 100 150 200 250 300 Número de empresas (bares) Portafolio Diversidad (número promedio de códigos SIC, 1991–2004) Rentabilidad vs. Bateo de crecimiento A verage (Linea)

Figura 2.3 . Promedio de bateo en relación con el alcance de la cartera.

Página 49 empresas que aumentaron su diversidad, que agregaron categorías de mercado gories: tenía un promedio de bateo promedio del 37 por ciento. Compañías eso fue en la otra dirección, que se volvió más "enfocado" tuvo un promedio de bateo promedio de 38 por ciento, apenas un significativo diferencia.

Adquisición y promedio de bateo Del mismo modo, no encontramos relación entre el promedio de bateo y cómo empresas adquisitivas han sido. Definimos el acervo de una empresa la efectividad como el valor de compra de las adquisiciones que realizó en un año como porcentaje de su valor de mercado de inicio de año. Miramos el Adquisición de una muestra de 445 empresas en nuestra base de datos entre 1995 y 2004. La adquisición promedio fue de alrededor de 3 por ciento, lo que significa que durante un año promedio, el valor de la adquisición las posiciones representaron el 3 por ciento del valor de mercado de la compañía en el inicio de año. Luego vimos cómo eso se relacionaba con el promedio de bateo. años. Descubrimos que a medida que aumenta la adquisición, el promedio de bateo se mantiene igual (Figura 2.4). P ROFITABILITY VS . G ROWTH

27 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 0-1% 1–4% 4–10% > 10% 00 20 40 60 60 80 100 120 140 160 180 Número de empresas (bares) "Adquisibilidad" (valor del acuerdo como porcentaje del valor inicial) Promedio anual, 1995–2004 Rentabilidad vs. Crecimiento Bateo A v erage, 1995–2004 (Línea)

Figura 2.4. Promedio de bateo en relación con la adquisición.

Página 50 No tiene que buscar muy lejos las empresas que han estado ambos altamente adquisitivos y también altamente exitosos en lograr rev Enue crecimiento y rentabilidad al mismo tiempo. Por ejemplo, en la década entre 1994 y 2004, Danaher, un instrumento estadounidense fabricante de herramientas y herramientas, realizó sesenta adquisiciones con un total valor de más de $ 13 mil millones. Esto le dio un puntaje de adquisición del 18 por ciento, lo que lo coloca en el 11 por ciento superior de nuestra muestra. Danaher también tuvo un promedio de bateo del 91 por ciento en ese período, logrando un crecimiento real y rentabilidad al mismo tiempo en diez de Los once años. Lejos de diluir la rentabilidad, su crecimiento por adquisición la posición ha venido junto con una duplicación de los márgenes de ganancia económica, a casi el 7 por ciento en 2004.

Exposición al mercado y promedio de bateo La Figura 2.5 muestra cómo el promedio de bateo varía según la industria, desde más rentable y de más rápido crecimiento a menos rentable y lento está creciendo. 3 Por ejemplo, entre 1983 y 2003, la atención médica el sector tuvo tasas de crecimiento de ingresos anuales del 9 por ciento y un promedio beneficio económico de la edad del 3 por ciento, colocándolo en la parte superior del rango ordenando por atractivo. El sector de petróleo y gas llegó en último lugar con 6 por ciento de crecimiento de ingresos y un −2 por ciento de ganancia económica marGinebra. Los promedios de bateo varían de acuerdo con el atractivo de la industria tividad Una empresa podría esperar, en igualdad de condiciones, anotar un promedio de bateo algo mayor al aumentar la exposición de su cartera a industrias más atractivas. Pero la varianza no es nada ing para emocionarse demasiado. Solo hay tres industrias fuera de los veintidós donde el jugador promedio anota un promedio de bateo de (solo) por encima del 50 por ciento: atención médica, venta minorista y farmacia cals. Y todas las cosas no son iguales. Como vimos en el Capítulo Uno, BatEl promedio varía más dentro de la industria que en toda la industria. los la diferencia promedio entre industrias es del 28 por ciento, pero el promedio la diferencia dentro de las industrias es del 76 por ciento. Esto significa que portfoLa mezcla de lio —exposición a mercados atractivos— es menos importante para disuadir promedio de bateo minero que el rendimiento relativo dentro de un mercado. Las empresas pueden tener promedios de bateo altos en rentabilidad vs. crecimiento con todos los grados de diversidad de cartera, todos los niveles de adquisición actividad, y todo tipo de exposición de la industria. Los líderes deben ser cautelosos de buscar el "equilibrio". En la búsqueda de un promedio de bateo más alto, un

28 T HE T HREE T ensiones 51 alcance de cartera equilibrado, una mezcla equilibrada de productos orgánicos y fusiones y adquisiciones crecimiento y una cartera expuesta a un equilibrio de crecimiento y rentabilidad Todos los mercados de viabilidad resultan ser callejones sin salida. El promedio de bateo no se comporta como te imaginas: compañías con altos promedios de bateo tienen todos los grados de diversidad de cartera, todos grados de adquisición y todo tipo de exposición de cartera. El "equilibrio" no es la respuesta para obtener un alto promedio de bateo. P ROFITABILITY VS . G ROWTH

29 Figura 2.5 . Rentabilidad vs. Promedio de bateo de crecimiento por industria. Rentabilidad vs. Crecimiento Promedio de bateo 1983-2003 0%

20% 40% 60% 80% 100% Petróleo y gas Industrias diversificadas Productos quimicos Otros servicios financieros Fabricación Automotor Transporte Ordenadores Recursos naturales Entretenimiento Eléctrico Telecom Utilidades Construcción y propiedad Bienes de consumo Soporte empresarial Publicación Al por menor Seguro Farmacia y biotecnología Bancos Cuidado de la salud Bateo medio Promedio 38% Más Atractivo Menos Atractivo

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Bono común 1 : beneficio para el cliente Si el equilibrio no es la respuesta, ¿cuál es? La clave para desbloquear un mayor se debe encontrar el promedio de bateo para entender cómo la rentabilidad y el crecimiento se relacionan entre sí. Hay muchas formas de aumentar ingresos: mejorar el servicio; ampliar la distribución para llegar a nuevos clientes tomers; aumentar los precios para aumentar los ingresos por cliente; reducir precios para aumentar la cuota de mercado; mejorar la oferta a los clientes; añadir nuevas variantes de productos y servicios; enlace de ofertas agregando servicios a bienes, bienes a servicios, bienes a bienes o servicios a servicios; entrar en nuevos segmentos del mercado; adquirir otra empresa; crear un nuevo mercado inventando algo completamente nuevo para los clientes; y pronto. Igualmente, hay muchas formas en que las empresas intentan aumentar rentabilidad: aumentar la eficiencia de las actividades actuales; incrementar la utilización de la capacidad; eliminar actividades; aumentar los precios; fuerafuente a un proveedor de menor costo; fusionar actividades separadas para aumentar escala por actividad y coseche economías de escala; cambiar la mezcla de negocios con productos de mayor margen, clientes, canales y geografías salir de productos, clientes, canales no rentables, y geografías; y así. Lo que determina si los gerentes pueden lograr rentabilidad y el crecimiento simultáneamente no es cuál de estos conjuntos de actividades pueden emprender al mismo tiempo. Es el impacto de tal actividad. depende del beneficio del cliente.

Beneficio para el cliente El beneficio para el cliente de un producto o servicio no es lo que el producto uct o servicio es o puede hacer. Es la recompensa que reciben los clientes a través de

su experiencia de elegir y usar ese producto o servicio. Como tal, el beneficio para el cliente puede variar sustancialmente según el cliente: el final usuario o consumidor, el minorista, el mayorista, etc. También A menudo varía según el individuo. Un beneficio para un cliente puede no ser un beneficio para otro. La recompensa que una persona obtiene del chocolate podría ser el placer de comerlo; la recompensa que otro recibe puede ser El placer de dárselo a otra persona. El contexto también importa. por ejemplo, un producto que crea un beneficio ahora puede crear mucho Menos beneficios en un momento diferente del día o del año. Una bebida fría

30 T HE T HREE T ensiones Page 53 no tiene el mismo beneficio en invierno que después de mucho tiempo correr en un caluroso día de verano. El beneficio para el cliente es muy difícil de medir directamente porque varía según el tipo de cliente, individuo y contexto. Pero midiendo sus consecuencias son más fáciles: si su producto o servicio produce mayor beneficio para el cliente que los productos y servicios comparables vicios, también debería producir una mayor cuota de mercado o mayor precio o ambos; si no lo hace, probablemente no esté produciendo una mayor demanda Tomer beneficio. Pero aquí está el problema. Es posible que las empresas aumenten sus ingresos de manera que no aumente el beneficio para el cliente. Como rev de una empresa a medida que crece, su beneficio para el cliente puede no cambiar en absoluto. Para examenple, las empresas pueden agregar nuevos ingresos mediante el uso de publicidad para aumentar conciencia de lo que tienen para ofrecer, haciendo que su producto sea más disponible en canales comerciales, aumentando los precios o adquiriendo un competidor. Todas estas acciones pueden aumentar los ingresos. Ninguno necesita necesariamente cambiar el beneficio fundamental para los clientes de la Productos de la empresa. Aumentos en los ingresos logrados sin un aumento de la ventaja de los clientes. El resultado puede ser compatible con la rentabilidad, especialmente si P ROFITABILITY VS . G ROWTH

31 Beneficio para el cliente El beneficio para el cliente es la recompensa: tangible o intangible, real o percibido: que los clientes reciben a través de su experiencia de elegir y usar un producto o servicio. La medida del beneficio para el cliente es la disposición a pagar. Por lo tanto, un aumento en el beneficio para el cliente se manifiesta en un mayor precio, mayor participación de mercado, o ambos, en relación con la producción uctos y servicios con beneficio comparable. El "cliente" es cualquier comprador de los productos de la empresa. uctos y servicios, incluidos el usuario final y los intermediarios. El mismo producto o servicio puede tener diferentes beneficios para diferentes clientes y en diferentes contextos de compra.

Page 54 el producto o servicio de la compañía ya crea muchos clientes beneficio en primer lugar. Pero el crecimiento de los ingresos que no se basa en un beneficio alto o creciente para el cliente es mucho menos probable que sea rentable eso es factible que el crecimiento de los ingresos. ¿Por qué? Primero, sin un beneficio alto o creciente para el cliente, una empresa pany limita su capacidad para alcanzar precios más altos: si tienen otras opciones, es poco probable que los clientes den su consentimiento a un alto precio por Un bajo beneficio para el cliente. Además, alguien tiene que pagar los costos.

de proporcionar un producto a los clientes. Si ese producto tiene altas posibilidades Tomer beneficio, el cliente estará dispuesto a compartir o compensar o renunciar a esos costos; por ejemplo, de boca en boca, pueden hacer parte o incluso todo el marketing y la publicidad a nuevos clientes Tomers para ti. No necesitarán ser promovidos a tan agresivos persuasivamente para persuadirlos de seguir comprando. Sin alta o Aumentar el beneficio para el cliente, la única forma de adquirir y conservar Los nuevos ingresos son para que la compañía siga pagando todos esos costos sí mismo. Y un alto beneficio para el cliente significa una mayor participación, que en a su vez, brinda mayores oportunidades para capturar economías de escala. Por todas estas razones, el crecimiento de los ingresos que se basa en un alto o aumentar el beneficio para el cliente tiene muchas más probabilidades de ser rentable que el crecimiento de los ingresos que no lo es.

Buenos costos versus malos costos Pero no es solo que el crecimiento basado en el beneficio del cliente sea más probable que sea compatible con la rentabilidad; Lo contrario también es cierto. Es más probable que la rentabilidad que se basa en el beneficio del cliente sea compatible con el crecimiento. En un nivel, toda rentabilidad ayuda al crecimiento. En igualdad de condiciones, un aumento en la rentabilidad aumenta el fondos disponibles para reinvertir en crecimiento. Pero todas las cosas son más decisivas Edly no es igual. Algunas acciones para aumentar la rentabilidad son mucho menos Es probable que apoye el crecimiento que otros. Cuando una empresa eleva los precios sin una justificación del beneficio para el cliente o recorta la I + D de alto potencial gasto, puede aumentar su rentabilidad, pero lo más probable es que perjudique envejecer sus perspectivas de crecimiento también. Por el contrario, cuando una empresa elimina actividades (y por lo tanto costos) que a los clientes no les importan o encontrar positivamente irritante, es probable que genere rentabilidad que es totalmente consistente con lograr el crecimiento. Lo que importa es destinguish entre esos costos que son integrales para crear clientes

32 T HE T HREE T ensiones Página 55 beneficio y aquellos que no lo son: para distinguir entre buenos costos y Malos costos. Es necesario un buen costo para generar beneficio para el cliente; un malo el costo no es Tanto como el beneficio para el cliente es específico de una empresa, Tomer, y el contexto, también lo que constituye un costo bueno o malo. UNA una oficina central elegante en una ubicación privilegiada puede ser un mal costo para muchas empresas, pero podría ser un buen costo para una publicidad agencia que intenta atraer al mejor personal creativo. Porque el cliente El beneficio a menudo difiere según el individuo, para algunos clientes un costo es bueno mientras que para otros es malo. Un refrigerador en la tienda es un buen costo para alguien que busca una bebida fría pero un mal costo para alguien uno que está comprando para abastecerse para más adelante en la semana. Además, un buen costo siempre corre el riesgo de convertirse en un mal costo cuando una empresa pany encuentra una forma nueva y más barata de hacer algo o si qué Los clientes encuentran cambios beneficiosos. Por ejemplo, fotográfico los cineastas han visto casi todos los costos en los que han invertido película de base química: desde I + D hasta capacidad de fabricación capacidades de ventas: cambie de bueno a malo como lo ha hecho la película digital convertirse en la forma preferida de fotografía. En un mucho más pequeño escala, descubriendo que el trabajo de tres personas puede ser acomodado establecido con dos es descubrir que un tercio de su operación Los costos son malos costos. La distinción entre buenos y malos costos es difícil de hacer Y está cambiando constantemente. Pero la distinción yace en el corazón de

si las acciones para mejorar la rentabilidad apoyarán o dañarán crecimiento. Reducir los costos innecesarios para los clientes es lo que hace posible una mayor rentabilidad sin dañar crecimiento. Si las empresas gestionan la rentabilidad sin una distinción clara diferencia entre los costos buenos y los malos, tratando todos los costos por igual e igual de malo: probablemente socavarán el beneficio para el cliente y por lo tanto crecimiento. Incluso con altos beneficios para el cliente y bajos costos malos, compaLas empresas aún pueden crecer lentamente y no ser rentables. Esto es particularmente cierto si cometen errores de fijación de precios (cobran demasiado poco o demasiado para el beneficio que los clientes están dispuestos a pagar) o si conocimiento del cliente de sus productos y servicios y el beneficio traen es bajo. 4 Pero las empresas con bajo beneficio para el cliente y los altos costos malos tendrán dificultades, si no imposibles, para mantener rentabilidad con crecimiento al mismo tiempo, no importa cuán bien P ROFITABILITY VS . G ROWTH

33 Page 56 precio o crear conciencia. Pronto se encontrarán teniendo elegir rentabilidad o crecimiento. Cuando las empresas desacoplan el crecimiento de los ingresos de los clientes De hecho, tarde o temprano ese crecimiento se vuelve no rentable. Cuando ellos desacoplar la rentabilidad del beneficio del cliente, tarde o temprano minarán el crecimiento. Cuando el beneficio para el cliente es alto o se eleva ing o ambos, el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad se puede lograr en Al mismo tiempo más de las veces. El beneficio del cliente es lo común vínculo entre rentabilidad y crecimiento.

34 T HE T HREE T ensiones Malos costos: tres tipos Los malos costos son costos que no son necesarios para producir beneficio del cliente de la empresa, ya sea ahora o en el futuro. Ellos vienen en tres tipos, algunos más fáciles de identificar que otros: 1. Costos que no son necesarios para realizar una actividad determinada. por ejemplo, si una empresa pudiera cumplir el Paso 5 de su proceso para el retractilado de su producto con un 10 por ciento menos costos, entonces al menos el 10 por ciento de los costos de Step 5 son malos costos. 2. Actividades que no son necesarias para producir la experiencia del cliente. ence. Una empresa podría tener el proceso más eficiente para llevando a cabo el Paso 5 de su proceso de envasado retráctil, pero todo ese paso podría ser innecesario para producir el paquete final (relativo, quizás, a un paquete alternativo) tecnología de envejecimiento o forma de hacer las cosas). En ese caso, todos de los costos asociados con el Paso 5 serían malos costos. 3. Elementos de la experiencia del cliente que no producen o incluso niegan Beneficio activo para el cliente. Una empresa puede tener el costo más bajo proceso de embalaje retráctil posible. Pero si los clientes no encuentra ningún beneficio de esa forma de empaque o encuentra los paquetes difíciles de abrir, todo el costo asociado con embalaje (al menos en esta forma) son malos costos. Día a día, las empresas tienden naturalmente a fijarse más en el primer tipo de mal costo que en los otros dos.

57 Para maximizar sus posibilidades de obtener un alto promedio de bateo,

una empresa debe aumentar los beneficios para el cliente y reducir los malos costos al mismo tiempo.

Tres rutas a un alto promedio de bateo sobre rentabilidad vs. crecimiento Tres de las compañías que conocimos antes, Nokia, Nucor y BMW, ilustrar tres rutas diferentes que las empresas pueden tomar para crecer beneficio para el cliente y reducir los malos costos. N OKIA Nokia ayudó a crear el mercado masivo de teléfonos móviles que trajo a los clientes un beneficio no disponible anteriormente: la capacidad de realizar llamadas en cualquier lugar. Para estar seguro, Nokia no inventó este beneficio para el cliente. Otros fabricantes de teléfonos celulares Los proveedores de servicios y servicios desempeñaron un papel importante. Sin embargo, mientras que Nokia obtuvo un promedio de bateo del 88 por ciento entre 1992 y 2000, su principal rival, Motorola, obtuvo un 33 por ciento. Por lo tanto, el rendimiento de Nokia no se debió simplemente a ingresar a un vasto mercado nuevo que trajo un beneficio sustancial para el nuevo cliente. El COMPany se adelantó en el mercado en explosión al ser el primero en reconocer que Los teléfonos móviles también produjeron beneficios para el cliente similares a los accesorios de moda. Para muchos clientes, eran artículos de moda, no solo comunicación dispositivos. En consecuencia, Nokia se preocupó más por el diseño, la marca y la facilidad de uso que lo hicieron sus competidores. Sus teléfonos eran más simples de usar, mejor diseñados, y más capaz de ser personalizado, todos los factores que los rivales de los teléfonos celulares no tenían Se espera que sea tan importante. El crecimiento de los ingresos de Nokia vino de la mano con crecimiento en beneficio para el cliente, tanto del nuevo mercado como de cómo pany lo abordó. Además, Nokia produjo nuevos beneficios para el cliente al tiempo que agregó algunos malos costos, es decir, costos que no eran necesarios para el beneficio del cliente de su productos La compañía contuvo los costos al estandarizar los teléfonos (muchos los teléfonos compartían las mismas entrañas), haciendo pocas adquisiciones (por lo que sus costos para generar Los nuevos volúmenes fueron inferiores a los de los competidores que crecían por adquisiciones. ción), y pagar salarios famosos y bajos bonos, típicamente 20 por ciento de base o inferior. 5 Los costos en los que Nokia incurrió, por ejemplo, I + D, diseño y marca: fueron fundamentales para el beneficio del cliente que creó. Como resultado, el los márgenes operativos de la compañía fueron aproximadamente el doble que los de Motorola. Este capítulo P ROFITABILITY VS . G ROWTH

35 58 en la historia de Nokia es un buen ejemplo de crear nuevos beneficios para el cliente mientras sin agregar malos costos. N UCOR S TEEL Por ahora, la historia de Nucor es bien conocida. 6 El éxito de la compañía muestra qué puede suceder cuando se eliminan los malos costos para igualar mejor los costos generales con los costos Tomer beneficio. Una vez que un fabricante de equipos de prueba nuclear (la Corporación Nuclearración de América), Nucor tropezó por la adquisición en el extremo inferior de la mercado del acero en la década de 1960. A lo largo del siglo XX, el estándar La tecnología para producir acero había sido la fábrica "integrada", que formó mineral de hierro, carbón y piedra caliza en acero. En la década de 1960, una nueva tecnología

Ogy se hizo viable: el mini-molino. Esto utilizó chatarra como materia prima y lo derritió en hornos de arco eléctrico en lugar de altos hornos. Nucor construyó el primer mini molino en 1969 en Darlington, Carolina del Sur. La fábrica producía acero de baja calidad. Pero la calidad no fue un problema en lo más mínimo segmento atractivo del mercado del acero: el mercado de barras de refuerzo, o barras de refuerzo Para clientes de corrugado, el capital y los costos operativos de grandes e integrados los molinos que producen chapas de acero de alta calidad no aportan ningún beneficio. Mientras que el gasto extenso en I + D, los gastos de venta y los gastos generales de la los molinos integrados eran buenos costos para los clientes de chapa de acero, eran, en efecto, malos costos para los compradores de barras de refuerzo, a quienes el acero de alta calidad y sin imperfecciones No traer un beneficio. Al mejorar la calidad y la consistencia, Nucor se mudó a otros mercados de acero. segmentos de ket que demandaban una calidad superior al segmento de barras de refuerzo: primero, otro barras y varillas, luego acero estructural. El siguiente gran paso de Nucor fue adoptar un nuevo proceso inventado en Alemania llamado fundición continua de losas delgadas. El proceso eliminó la necesidad de recalentando y reduciendo el esfuerzo requerido en la laminación de planchas gruesas. Los molinos que utilizan esta nueva tecnología también podrían construirse por una fracción del capital costo de un molino de chapa tradicional. Nuevamente, la tecnología no pudo igualar Calidad libre de defectos que los clientes de alta gama requerían para la prima más alta usos, como en automóviles y latas. Pero permitió a Nucor entrar en esas partes de el mercado de chapa de acero donde "sin defectos" no era un beneficio, por ejemplo, acero corrugado y tarimas de construcción. Nucor redujo los costos de otras maneras. Se utilizó un pago por nariz dura esquema de rendimiento para obtener otra ventaja de costos sobre los molinos integrados ensillados con contratos laborales más caros y menos flexibles. Prohibió la gestión comedores, aviones de empresa y viajes de primera clase para ejecutivos.

36 T HE T HREE T ensiones Page 59 Como resultado, Nucor construyó molinos en un quinto del tiempo y en un cuarto El costo de capital de los molinos tradicionales. Los ejecutó con una décima parte del trabajo. ers, a un tercio de los costos operativos. Para el año 2000, Nucor podría producir casi todas las calidades de acero a costos dramáticamente más bajos que sus rivales con intemolinos rallados. Durante todo este tiempo, Nucor compartió las ganancias de su baja costos con clientes en forma de precios más bajos. En los mercados de productos básicos como el acero donde el cliente no es el usuario final, se puede obtener un precio bajo pensado como parte del beneficio para los clientes. Entonces se podría decir que Nucor mayor beneficio para el cliente al mismo tiempo que redujo los malos costos. Ninguna tal como lo ves, la capacidad de redefinir qué costos son realmente necesarios para producir beneficios para el cliente permitió a Nucor alcanzar un promedio de bateo de aproximadamente el doble de sus rivales y más que muchas compañías en mucho más Industrias atractivas. Nokia aumentó el beneficio para el cliente sin aumentar los malos costos; Nucor reducido malos costos y ofreció un beneficio comparable para el cliente. Sus experiencias son perHaps extremos, ya que implicaron un cambio tecnológico tumultuoso en su industrias. En la mayoría de los casos, la capacidad de lograr rentabilidad y crecimiento en el el mismo tiempo depende de aumentar simultáneamente el beneficio y la reducción del cliente ing malos costos. Esto es lo que explica el alto promedio de bateo de BMW. BMW Durante la última década, el fabricante de automóviles alemán ha estado buscando suministrar uno modelo para cada segmento principal del mercado de automóviles, cada uno ocupando el puesto de mayor beneficio para los clientes, en este caso los conductores. A los 3, 5, 6 y 7

Serie, BMW ha agregado la Serie de nivel de entrada 1; los vehículos utilitarios deportivos de la serie X cle y un Mini Cooper rediseñado. BMW ha cultivado cuidadosamente una reputación para automóviles de ingeniería por su rendimiento, manejo y calidad. Esto se refleja en el hecho de que sus autos retienen más de su valor que cualquier otro importante hacer. La apuesta de BMW es que los conductores busquen rendimiento, manejo y un pre imagen de calidad mínima en aproximadamente igual medida. Como se han agregado nuevos modelos y diferentes puntos de precio, la compañía ha actualizado constantemente el mod existente a lo largo de estas dimensiones. La otra parte de la estrategia de BMW ha sido reducir los costos que no tributo específicamente al beneficio de sus clientes. Creó un fabricante flexible Sistema que puede cambiar fácilmente entre modelos. BMW hace esto posible por manteniendo una especialización innecesaria de componentes entre modelos a un mínimo mamá. La compañía incluso cometió herejía a los ojos de muchos fabricantes de automóviles por Ingeniería de tercerización y producción del SUV Serie X. P ROFITABILITY VS . G ROWTH

37 60 Sin duda, existe una gran tensión entre estas dos partes de la estrategia de BMW: brindando nuevos beneficios al cliente en cada segmento y reduciendo costos que no contribuir a ello Por ejemplo, es extremadamente difícil compartir componentes entre modelos para mantener los costos bajos y garantizar que los modelos y sus beneficios son distintos a los ojos de los clientes. Es probable que esta tensión aumente a medida que BMW ingresa a nuevos segmentos del mercado. Pero el éxito de BMW hasta la fecha en caminar esta cuerda floja le ha permitido ganar un promedio de bateo de casi el doble del sector promedio (a pesar de una compra desastrosa y luego la venta del Grupo Rover de Gran Bretaña). Con solo una cuarta parte de los ingresos de GM, BMW tiene un mercado total más alto valor. Para los tres casos, el vínculo común entre rentabilidad y el crecimiento ha sido el beneficio para el cliente (ver Tabla 2.1).

Cómo las empresas pierden la vista de Beneficio para el cliente De nuestra investigación queda claro que Nokia, Nucor y BMW son los excepciones en lugar de la regla. Como hemos visto, solo un tercio de las empresas logran rentabilidad y crecimiento al mismo tiempo más a menudo que no. Muchas compañías quedan atrapadas con un bajo promedio de bateo. edades: con un crecimiento que no es rentable y con una rentabilidad que socava el crecimiento. ¿Por qué? Pierden de vista el beneficio para el cliente. Sin duda, algunas empresas pierden de vista el beneficio para el cliente. porque abordan las tareas de gestionar la rentabilidad y gestionar el crecimiento de los ingresos sin comenzar por el cliente. Esta es un error cristalizado por Theodore Levitt en su clásico Har- 1960 Artículo de Vard Business Review , "Marketing Myopia". Argumentó que un La preocupación por la fabricación y venta de productos puede cegar empresas a la importancia de identificar y conocer al cliente necesita: “La organización tiende a verse a sí misma haciendo cosas en lugar de satisfacer las necesidades del cliente ". 7 Por lo tanto, los esfuerzos para aumentar El rendimiento de la fábrica o la fuerza de ventas puede generar ingresos crecimiento que no tiene nada que ver con satisfacer mejor las necesidades del cliente. La comercialización de la miopía está viva y bien en muchas empresas en el siglo veintiuno. Esfuerzos para mejorar el rendimiento al "aumentaring rendimiento del producto "," mejorar la utilización de la capacidad "o "Aprovechar nuestros activos y capacidades" continúa tentando a las empresas

se basa en basar sus planes de rentabilidad y crecimiento en algo aparte del beneficio para el cliente.

38 T HE T HREE T ensiones Página 61

La trampa del enfoque del cliente Pero no puede ser simplemente la falta de enfoque en el cliente lo que explica por qué Las empresas pierden de vista el beneficio para el cliente. Si la innovación en la disciplina La línea de gestión en la primera mitad del siglo XX era dominado por los avances en manufactura y finanzas, el segundo La mitad vio ventas y marketing poniéndose al día rápidamente. Conceptos de diferencia tiación, propuesta de venta única, posicionamiento de marca, satisfacción del cliente Isfaction y lealtad, y la gestión de relaciones con los clientes son ahora todo extendido. Hoy las empresas quieren saber quiénes son sus clientes. Tomers son, cuáles son sus comportamientos y actitudes, y qué tan satisfechos son. Examinan constantemente formas de aumentar su participación en gasto del cliente y de llegar a nuevos clientes. Ellos debaten el "Notoriedad", "salud" y "equidad" de sus marcas. Piensan en rev Enue la creación como esencialmente una actividad que se basa en el aumento de clientes enfoque de mañana: mejora continua de la oferta del cliente, modificando por diferencias entre clientes, trabajando para proporcionar mejores "Relación calidad-precio", innovando en los enfoques de ventas y marketing, y apuntando constantemente a segmentos de clientes de rápido crecimiento. Pero como un enfoque de productor, comenzando por la producción. en lugar del cliente, puede dar lugar a un crecimiento no rentable, por lo que También puede centrarse en el cliente. Las empresas no quedan atrapadas en empresas no rentables crecimiento porque le quitan el ojo al cliente. Más bien, ellos confundir "enfoque al cliente" por "un enfoque en el beneficio del cliente". los la trampa a menudo está bien disfrazada. P ROFITABILITY VS . G ROWTH

39 Tabla 2.1 . Tres rutas a un alto promedio de bateo en Crecimiento vs. Rentabilidad. Aumentar el beneficio para el cliente Aumentar los beneficios del cliente ajuste relativo a la competencia tors sin crecer malos costos Ejemplo: Nokia Reducir los malos costos Reduzca los malos costos relatento a los competidores mientras ofrece al menos cliente comparable beneficio Ejemplo: Nucor Aumentar el beneficio para el cliente y reducir los malos costos Aumentar los beneficios del cliente ajuste más rápido y reduzca mal cuesta más de competidores Ejemplo: BMW

Page 62 El primer puerto de escala para aumentar la atención al cliente es

mejorar lo que ofrece a los clientes para distinguirlo de la competencia ofertas de ing. Pero para mejorar la oferta de un cliente, es extremadamente fácil confundir sus características con sus beneficios y, por lo tanto, agregar o mejorar características sin realmente mejorar los beneficios. Es esta confusión que lleva a las empresas a equiparar la nueva tecnología demasiado rápido con la nueva beneficio para el cliente La nueva tecnología puede traer nuevas posibilidades para beneficio del cliente, pero no siempre es una nueva función que trae La mayoría de los clientes se benefician de una nueva tecnología. Esto parece ha sido el destino de los competidores de telefonía móvil de Nokia en el 1990s. Mientras se enfocaban en hacer los teléfonos celulares más pequeños, Nokia fue contenido para construir teléfonos que se vean mejor. A muchos gerentes les parecería una mayor atención al cliente significa modificar sus productos y servicios para reflejar las diferencias entre clientes, y a menudo lo es. Muchas compañías intentan capturar nuevos ingresos al agregar nuevas variantes de productos existentes a sus líneas. Pero a menos que hacer esto contribuya materialmente al beneficio del cliente, probablemente conducirá a una proliferación de líneas de bajo volumen. Fabricantes Conozca muy bien los problemas de rentabilidad de las líneas de bajo volumen: producciones más cortas y más cambios, menor escala y por lo tanto, mayores costos de adquisición, mayor complejidad y por lo tanto más gastos generales, y así sucesivamente. Igualmente, los vendedores dar fe de las desventajas de las líneas de bajo volumen al competir por crecimiento con competidores de mayor volumen que pueden llevar mayor inversión en, por ejemplo, publicidad, diseño de productos o paquetes innovación de envejecimiento. Empresas que se centran en la adaptación a la diferencia. entre sus clientes agregando variantes a sus productos y los servicios pueden oscurecer con demasiada facilidad similitudes importantes en la industria beneficio para todos los clientes. Si el "enfoque al cliente" lleva a los gerentes a mejorar las funciones y agregar nuevas líneas, también los lleva a pensar en la relación calidad-precio. Pero tal conexión puede tentar a las empresas a usar un descuento en precio en lugar de una prima en beneficio del cliente para impulsar el mercado ket share. Hay muchas maneras de descontar precios: promociones, cupones, nuevos términos comerciales, paquetes de mayor tamaño o sencillo los precios se rebajan. La creciente participación a través de tal descuento es generalmente considerado una ruta dudosa para mejorar la rentabilidad. Pero no es descontar en sí mismo la trampa; está descontando cuando El beneficio de su oferta no es mayor que el de cualquier otra persona. los las ganancias de tales enfoques suelen ser transitorias en el mejor de los casos.

40 T HE T HREE T ensiones Page 63 Las empresas utilizan muchos enfoques diferentes de marketing y ventas. para tratar de aumentar el atractivo de su oferta al cliente. Si estos son no respaldado por un alto o creciente beneficio para el cliente, éxito en última instancia, puede sostenerse solo a través de un mayor gasto en tales enfoques. Comunicación de marketing basada en aumentar la conciencia ness de productos y servicios con alta o recientemente incrementada clientela Es más probable que el beneficio de la mañana sea rentable que la comunicación tratado como un beneficio en sí mismo. Es fácil confundir el mensaje y el beneficio. "Venta cruzada", mediante el cual las empresas intentan vender uno de sus productos de la parte posterior de otro, se ha convertido en un favorito de acciones forma de generar mayores ingresos sin incurrir en todos los costos de Adquisición de clientes independientes. Pero donde el producto vendido cruzado uct no tiene el mismo o mayor beneficio para el cliente que el producto ucts disponibles en otros lugares, el único beneficio que queda es la conveniencia de Una sola transacción. Esto puede no ser suficiente. Muchos clientes

sufrir grandes inconvenientes por un alto beneficio para el cliente o un menor precio. En nombre de una mayor atención al cliente, las empresas pueden ser atraído al uso de ventas y marketing "push" cuando no hay suficiente "atracción" por parte del cliente El riesgo final que corre el "enfoque al cliente" es tentar a los gerentes basar su búsqueda de nuevos ingresos en el tamaño y el crecimiento de nuevos mercados de clientes en lugar de la fortaleza de los nuevos beneficios que tienen para ofrecer a los clientes en esos mercados. Ellos entonces generalmente encuentran, para su pesar, que una posición débil en un ayuno El mercado en crecimiento es menos gratificante que una posición sólida en un uno de crecimiento más lento. El movimiento de Microsoft en los portales web markets es un buen ejemplo. El mercado de portales ha estado creciendo a tasas extraordinarias desde finales de los años noventa; de 2003 a 2005, el Ingresos combinados de los tres principales portales, AOL, Google y Yahoo !, creció a más del 30 por ciento anual. Frente a menos emocionantes tasas de crecimiento en sus mercados originales, Microsoft ingresó el negocio del portal con su red de Microsoft (MSN). Sino más bien que disfrutar de los beneficios de un crecimiento rápido y ahora rentable mercado, la empresa se ha encontrado sin ventajas obvias sobre los tres mejores jugadores. MSN perdió participación, y en 2005 fue ganar solo alrededor de la mitad de los márgenes operativos de rivales como Google, probablemente significa que MSN todavía estaba perdiendo dinero en una ecobase de ganancias nomicas. En los tres años desde 2002, los ingresos de MSN creció a tasas más lentas que el negocio general de Microsoft. Cliente el enfoque puede crear el ímpetu para ingresar a nuevos mercados porque P ROFITABILITY VS . G ROWTH

41 Página 64 te parecen atractivos en lugar de porque te ves atractivo Tive a ellos. Entonces, vemos que los intentos de agudizar el enfoque en el cliente pueden facilitar se divorcian de aumentar el beneficio para el cliente. Cliente El enfoque crea un marco de referencia y líneas de exploración que arriesgan poniendo atención a las características de la oferta del cliente en lugar de sus beneficios sobre cómo difieren los clientes en lugar de cómo, o si, el beneficio difiere; sobre los precios que pagan los clientes en lugar del beneficio están dispuestos a pagar; sobre las oportunidades para captar clientes atención más que las razones por las que debería ser captada; y en clientes atractivos en lugar de las atracciones de los nuevos beneajustes que pueden llevarse a los clientes. Las empresas corren el riesgo de distraerse de los clientes. se benefician tomándose las preguntas aparentemente inocuas Inevitablemente, el "enfoque en el cliente" provoca: ¿Cómo puede Mejoramos la oferta del cliente? ¿Cómo debemos adaptar la oferta a diferentes clientes? ¿Dónde podemos usar las reducciones de precios para aumentar ¿cuota de mercado? ¿Cómo podemos utilizar la comunicación de ventas y marketing? ¿Cómo aumentar el atractivo de nuestros productos? ¿Cuál de nuestros adjalos mercados de centavos parecen los más atractivos? Todas estas preguntas son válidas. Sin embargo, aunque no producirán "miopía de marketing", podrían llevar a las empresas a un tipo más profundo de miopía: "beneficio ceguera." El enfoque al cliente en sí mismo puede cegar a las compañías ante el cliente beneficio.

La trampa de los costos vinculados a las ganancias Tanto como aumentar la atención al cliente se ha convertido en un signo de buena gestión, también lo ha hecho la disciplina de vincular los costos a las ganancias.

La lógica es clara. Si los gerentes vinculan los costos con las ganancias en todo momento, nunca dejarán que los costos crezcan fuera de control y, por lo tanto, subestimen rentabilidad minera. Central para esta disciplina es crear presupuestos que atar los costos a las ganancias y precios objetivo. Entonces, si los costos parecen aumentarán demasiado rápido o los ingresos serán demasiado lentos y erosionarán las ganancias, los gerentes tomar acción correctiva. En particular, reducen los costos variables y gastos por actividades que están lejos de los clientes. Buscan escala economías siempre que sea posible. Si el crecimiento de las ganancias excede la tarcuando se establecen, los gerentes pueden reinvertir parte de la diferencia, en parte como recompensa por una buena disciplina de costos.

42 T HE T HREE T ensiones Página 65 La vinculación de los costos con las ganancias puede ser tan sensata como el aumento de los clientes. Tomer Focus. El problema es que también puede llevar a las compañías a perder vista del beneficio para el cliente porque desdibuja la distinción entre buenos costos y malos. En primer lugar, es más fácil hacer la vista gorda ante los aumentos de costos cuando los ingresos están creciendo lo suficiente como para significar que los objetivos generales de ganancias son reunió. Eliminar costos nunca es una actividad agradable; hacerlo es más fácil cuando tiene una "plataforma de grabación" de bajo rendimiento debajo de ti Si los tiempos son buenos y las ganancias son altas, la presión No será para actuar. Pero esto solo permite que los malos costos crezcan sin control y quedar encerrado. Además, los malos costos reducen las posibilidades de crecimiento manteniendo la rentabilidad más baja de lo que debería ser. Los malos costos son siempre un ancla en el crecimiento también, no solo en la rentabilidad. Cuando lo malo los tiempos vienen, como inevitablemente lo harán, el imperativo será cortar costos generales, incluidos los buenos costos necesarios para crecimiento. Al vincular los costos con las ganancias, parece sensato vincular los precios a los costos. Si se pueden aumentar los precios para mantener ganancias aceptables, debe incrementarse; de lo contrario, los costos deberían reducirse. Pero esto es una trampa. El aumento de los precios para alcanzar un objetivo de ganancias puede alentar gerentes de edad para tolerar los malos costos cuando no deberían. Corte los costos para preservar los márgenes pueden preservar los márgenes, pero lo harán probablemente resulte en un beneficio estático para el cliente, en el mejor de los casos. Peor si los gerentes reducir los buenos costos, socavarán el beneficio y, por lo tanto, el crecimiento. Para garantizar que se pueda lograr un vínculo estrecho entre los costos y ganancias, parece igualmente sensato distinguir entre fijos y costos variables. Pero aquí también, el riesgo de eventualmente socavar El crecimiento es alto. Todos los esfuerzos se centran en conseguir volumen, rentable o no, para cubrir costos fijos, buenos o malos. La empresa está vigente. tratar los costos fijos como si fueran buenos costos, no como costos que son Simplemente difícil de reducir rápidamente. Muy pronto la compañía generará comió mucho volumen no rentable y malos costos protegidos por el etiqueta "fijo". Una vez más, estos malos costos frenan el crecimiento porque desvían los recursos de las inversiones que aumentan la clientela beneficio. Los competidores integrados de la fábrica de Nucor quedaron atrapados entre logrando un mayor volumen con poca rentabilidad para cubrir su alto costos fijos o realizar inversiones masivas para eliminar esos costos fijos. Eligieron el camino anterior y no han podido seguir Pete efectivamente para el crecimiento. P ROFITABILITY VS . G ROWTH

43 Página 66 Si la definición de costos de variable fija desdibuja la distinción entre buenos y malos costos, también lo hace el tratamiento de "propiedad" versus costos de terceros. La reducción de costos nunca es agradable, por lo que es a menudo es natural llamar la atención para lograr que otras personas reduzcan suyo. Esto, en parte, es la razón por la cual la adquisición es a menudo una prioridad principal para encontrar ahorros de costos. Pero a menos que los costos de propiedad sean más a menudo buenos y los costos de terceros a menudo son malos, este enfoque pone insuficienteLa presión del cliente sobre los costos de propiedad. Del mismo modo, si siempre hubiera un coincidencia perfecta entre los costos que respaldan el beneficio para el cliente y los costos que el cliente ve, tendría mucho sentido para los gerentes para apuntar sus esfuerzos de reducción de costos desproporcionadamente hacia atrás oficina. Pero no lo hay. Desafortunadamente, al vincular los costos con las ganancias, es demasiado tentador para eximir de los mismos costos "orientados al cliente" disciplina como costos de "back office". En la búsqueda del nivel correcto de ganancias, otra tentación es combinar operaciones o impulsar mayores volúmenes para para lograr economías de escala. Con demasiada frecuencia, más volumen significa mayor escala y mayor alcance al mismo tiempo, especialmente si logrado a través de la proliferación de líneas de productos. Con alcance viene complejidad. Eso, a su vez, conlleva todo tipo de malos costos, muchas diferencias culto para ver a menos y hasta que se elimine la complejidad. Esta trampa subyace a la observación de que a medida que crecen los ingresos, los costos unitarios a menudo no caigan como la teoría podría predecir. Tom Glocer, CEO de Reuters, la empresa de servicios de información, lo pone de esta manera: Si tienes mucha complejidad, puede ser casi imposible diga cuál es un buen costo y cuál es un mal costo. También hay mucho desorden. Cuando comencé, la gente solía decirme que teníamos un ventaja de escala. Si hubiéramos tenido 360,000 usuarios con la misma tecnología, plataforma de nología, eso habría sido una gran escala: esperar que el costo marginal de agregar otro usuario sea mucho menos que el ingreso marginal. En cambio, tuvimos muchas diferencias ent plataformas informáticas. Teníamos tamaño, no escala. Con complejidad, el tamaño es es más probable que sea una desventaja que una ventaja.

En un caso típico de búsqueda de economías de escala, uno de nuestros clientes, un distribuidor de periódicos y revistas a minoristas, tenían buscaba lógicamente ahorrar dinero colocando las revistas en su

44 T HE T HREE T ensiones Page 67 camiones de reparto de periódicos en lugar de agregar una flota separada. los El beneficio para los minoristas de la entrega diaria de periódicos es obvio, pero no es así para las revistas, que se distribuyen generalmente semanalmente o mensual. En efecto, ¿cuáles son los buenos costos para los periódicos? Las actividades de tic necesarias para respaldar la entrega diaria son costos malos para revistas Esta diferencia en el beneficio para el cliente fue lo suficientemente grande exigir la separación de las operaciones de entrega de periódicos y revistas Crear dos sistemas de distribución, cada uno a un volumen más bajo ume — terminó siendo la solución de menor costo. Incluso la recompensa aparentemente inofensiva de reinvertir el "excedente" ahorro de costos: aquellos más allá de lo necesario para alcanzar una meta de ganancias obtener: puede ser una licencia para acumular malos costos. Al final de muchos esfuerzos de reducción de costos, los ejecutivos a menudo lamentan que todos los nocionales los ahorros parecen reaparecer en otro lugar del sistema en la forma

de mayor salario, más personas o descuento de precios. Estos pueden muy bien ser buenas inversiones en beneficios crecientes para el cliente; pero si no, Los ahorros en costos "excedentes" simplemente se han traducido a nuevas formas de malos costos, obviamente socavando el efecto deseado. Costos presupuestarios para alcanzar un objetivo de ganancias; fijación de precios deciSiones al margen "requisitos"; dando prioridad a la reducción de costos en tiempos difíciles y para impulsar el crecimiento de los ingresos en tiempos de bonanza; administrar costos "fijos" versus "variables" y "propios" versus "contratadosfuera "costos; combinando operaciones o presionando por el volumen para conseguir economías de escala; y gratificante ahorro de costos "excedentes" con una promesa de reinvertirlos; estas son técnicas ampliamente utilizadas para administrar los costos para diseñar un cierto resultado de ganancias. los sin embargo, el denominador común detrás de todos ellos es que son ciegos al beneficio del cliente y no distinguen entre buenos y malos costos. Por lo tanto, tienen más posibilidades de mantener empresas atrapado en un círculo vicioso de compensación de rentabilidad e ingresos crecimiento de lo que hacen para ayudar a las empresas a lograr tanto en el mismo tiempo la mayor parte del tiempo

Beneficio de la ceguera Estos dos axiomas de una buena gestión se centran en el cliente. y vincular los costos a ganancias aceptables, están tan extendidos que el hombre los aplicadores los aplican casi inconscientemente. Pero son causas directas P ROFITABILITY VS . G ROWTH

45 Página 68 de ceguera de beneficios (ver Figura 2.6). En lugar de marketing miopía, la ceguera de los beneficios es lo que hace que muchas compañías fallen para lograr rentabilidad y crecimiento al mismo tiempo. No estamos argumentando que ningún enfoque para mejorar el desempeño mance que surge de estos dos axiomas (segmentación, descuento) ing, venta cruzada, combinando operaciones para obtener economías de escala, y así sucesivamente: están automáticamente mal destinados. De hecho, todos pueden aumentar beneficio para el cliente y reducir los malos costos. Nuestro caso es simplemente que ellos correr un alto riesgo de asumir una vida propia, una independiente de beneficio ciego para el cliente. Volver a GM La práctica de enfocarse en el cliente y vincular los costos a ganancias aceptables Ings y sus diversas manifestaciones ayudan a explicar por qué las empresas terminan con bajos promedios de bateo. Como vimos en el Capítulo Uno, GM tuvo un promedio de bateo edad del 30 por ciento en rentabilidad versus crecimiento en las últimas dos décadas. Con el En retrospectiva, está claro que GM cayó en ambas trampas en varias etapas de Su historia reciente. GM ha realizado constantes mejoras en su línea de automóviles. Pero en el 1980 y 1990, GM, junto con otros fabricantes de automóviles estadounidenses, confundieron características para beneficios. Agregó características de estilo de vida a sus autos, mientras que los competidores japoneses Beneficios mejorados de fiabilidad. Además, a lo largo de los años, GM ha agregado modelos para mejorar apuntar a diferentes segmentos de clientes. Pero debido a que esto no agregó mucho en el forma de beneficio para el nuevo cliente, tal segmentación simplemente ha limitado a GM capacidad de crecer y ser rentable al mismo tiempo. Por ejemplo, en 2005, Los gastos de capital de GM fueron de $ 7.5 mil millones en sus ocho marcas y el setenta y seis modelos diferentes dentro de ellos. Toyota gastó el doble (alrededor $ 15 mil millones) en tres marcas con un total de veintinueve modelos. En un per-

base del modelo, la ventaja del gasto de capital de Toyota no es dos veces mayor que la de GM pero más de cinco veces. Es difícil imaginar que este gasto menor por El modelo no limita la capacidad de GM de crecer de manera rentable. Además, a aumentar la cuota de mercado, la empresa en varias ocasiones ha sido tentada en recortes de precios. Pero las ganancias han sido transitorias en el mejor de los casos. Cuando ofreció "Precios de empleados para todos" en junio de 2005, el mercado norteamericano de GM compartir disparó hasta el 32.8 por ciento desde el 25.5 por ciento del mes anterior; por October, cuando terminó el descuento, la participación cayó por debajo del nivel de predescuento, a 22.1 por ciento. Toda esta actividad: nuevas funciones, nuevos modelos, cámaras promocionales. paigns: equivalía a un gran enfoque en el cliente sin mucho beneficio para el cliente. GM tampoco evitó la trampa de vincular los costos con las ganancias en lugar de limitar Tomer beneficio. Cuando los tiempos eran buenos, como a fines de los años ochenta y finales de los noventa,

46 T HE T RES T ensiones Página 69 la compañía manejó los costos mucho menos de lo que se vio obligada a hacer en el malos tiempos de principios de la década de 1990 y principios de 2000. Buscando grandes volúmenes para cubrir Costos fijos y alcanzar costos unitarios más bajos ha demostrado ser un hábito muy difícil de romper. Debido a que GM ha aumentado su número de modelos mucho más que su volumen por modelo, cualquier economía de escala debido a la empresa por su enorme tamaño tiene ha sido más que disipado por el alcance masivo y, por lo tanto, la complejidad de su cartera modelo. Con sus productos que ofrecen un beneficio relativo bajo para el cliente en relación con su Competidores japoneses, la compañía ha visto disminuir su cuota de mercado. En a su vez, esto ha llevado a una gran acumulación de malos costos y episodios de reestructuración masiva vueltas para lidiar con eso. Dichas reestructuraciones solo convirtieron “costos fijos” en “Costos heredados”, en particular las obligaciones de pensiones y atención médica. Para 2006 estos costos había crecido a $ 1,500 por automóvil, y esa cantidad solo aumentará si GM vende Menos autos. Por supuesto, este dinero se gastaría mucho mejor en productos innovadores. opción para desarrollar mejores autos y generar crecimiento en la parte posterior del nuevo cliente P ROFITABILITY VS . G ROWTH

47 Figura 2.6 . Las dos trampas de rentabilidad vs. crecimiento y sus síntomas. Trampa de enfoque al cliente Crecimiento sin rentabilidad Funciones confusas para beneficios Proliferando la oferta en lugar de aumentando el beneficio de la oferta Suponiendo que precios más bajos significan mayor beneficio para el cliente Apoyarse en ventas y marketing "empuje" cuando no hay suficiente cliente beneficio "pull" Introducir nuevos segmentos de clientes porque te parecen atractivos en lugar de porque te ves atractivo a ellos Trampa de vinculación de costos a ganancias Rentabilidad sin crecimiento Administrar los costos más de cerca en los malos veces que en los buenos tiempos Basar precios en costos o costos en precios Tratar los costos de manera diferente según quién los posee, quién los ve o si son fijos o variables, como

opuesto a si son buenos o malo Sobreestimar las economías de escala; subestimando la complejidad del alcance Reinvertir los ahorros en costos malos

Page 70 beneficio. Con la sabiduría de la retrospectiva, podemos ver que si GM tuviera consistentemente Si se trata los costos como buenos y malos en lugar de como fijos y variables, podría tener escapó de la trampa de necesitar crecimiento pero no poder conseguirlo debido a su Gran ancla de los malos costos. Una vez más, esta discusión no está destinada a seleccionar una empresa para la crítica cismo El promedio de bateo de GM es típico de las mil compañías que estudiamos ied, e incluso por encima del promedio para su industria. Al caer en estas trampas, GM está en buena compañía. Superando las trampas: el ejemplo de Gillette En febrero de 2001, Jim Kilts asumió el cargo de presidente y CEO de Gillette Co., el fabricante de máquinas de afeitar Mach3 y Venus, cepillos de dientes Oral-B y pasta Duracellies. El valor de mercado de la compañía fue de $ 34 mil millones. Cuatro años y medio después en octubre de 2005, la compañía fue comprada por Procter & Gamble por $ 57 mil millones león. Lo que sucedió en el tiempo intermedio ilustra un sistema sistemático y enfoque explícito para aumentar el beneficio para el cliente y reducir los malos costos en el Mismo tiempo. La filosofía de Kilts era simple y no había cambiado desde sus días como presidente. abolladura de Kraft USA y luego como CEO de Nabisco: “Lo que llamas beneficio para el cliente es lo que llamamos valor de marca. Creciente valor de marca y productividad al mismo tiempo El tiempo le permite tener un crecimiento con un rendimiento superior. La forma en que operamos es conducir excelencia funcional para impulsar el crecimiento de la productividad para pagar por la innovación impulsar el valor de la marca ". Según Kilts, el alto valor de la marca implica "entregar más relevante beneficios para clientes objetivo que competidores para generar preferencia ”teniendo un pequeño número de "beneficios relevantes y diferenciados" que en comparación bination que ningún otro competidor puede igualar. El beneficio para el cliente de los productos de Gillette ha sido alto durante mucho tiempo, para el consumidor que valora el rendimiento de sus productos y el minorista que valora el margen que les da. La evidencia es una alta cuota de mercado. y alto precio relativo. Por ejemplo, el 70 por ciento de las mujeres estadounidenses usan La navaja de afeitar Venus de Gillette. Su precio ha sido lo suficientemente alto como para permitir también márgenes de beneficio del minorista de alrededor del 40 por ciento, más altos que para usos alternativos del espacio de la tienda. Desde mediados de la década de 1980 hasta mediados de la década de 1990, Gillette produjo un murciélago. ting promedio del 67 por ciento, con un crecimiento de ingresos anuales de dos dígitos y ecomárgenes nominales de ganancias promediando 6 por ciento. Pero desde mediados de la década de 1990 hasta la llegada de Kilts en 2001, Gillette había caído en las trampas del enfoque al cliente y la gestión de costos basada en ganancias. Tenía

48 T HE T HREE T ensiones Page 71 líneas de productos permitidas para proliferar. En 2001, la compañía estaba gestionando más de veinticinco mil líneas, de las cuales menos del 10 por ciento representaron Más del 90 por ciento de las ventas. Había recurrido al uso extensivo de promociones de precios y cupones para tratar de seguir compartiendo. Pagó $ 7.3 mil millones —una prima del 20 por ciento— para el fabricante de baterías Duracell en 1996, suponiendo incorrectamente que Gillette

el modelo para productos de alto rendimiento y gran calidad funcionaría con baterías. Gillette había permitido que sus años anteriores de buenos resultados obvia la necesidad de impulsar el mejor rendimiento de su clase en cada una de sus funciones. Como resultado, la compañía había permitido acumular malos costos. Entonces cuando veces se hizo más difícil, volvió a caer en la "carga comercial", empujando cientos de millones leones de dólares de acciones a los minoristas en un punto, para tratar de alcanzar sus ganancias objetivos. En 2000, la compañía envió alrededor del 45 por ciento de su volumen anual en solo cuatro semanas del año, la última semana de cada trimestre. Cuando kilts llegó, los ingresos de la compañía se habían estancado y su rentabilidad económica era declinante. Desde 1996, Gillette no había tenido un solo año de crecimiento real en ingresos y un beneficio económico positivo. Su promedio de bateo fue de 0 por ciento. El nuevo equipo directivo trabajó en el desempeño de Gillette en dos frentes simultáneamente: identificaron y eliminaron los malos costos y, al mismo tiempo Con el tiempo, identificaron e invirtieron en oportunidades para aumentar el beneficio para el cliente. La principal forma de Gillette de identificar los malos costos fue mediante la evaluación comparativa de funciones Desempeño nacional: comparar los costos de cada función con los de pares evasivos, con la diferencia de productividad siendo malos costos no necesarios para beneficio para el cliente A través de tales ejercicios, el equipo de Kilts descubrió, por ejemplo, que su función financiera cuesta 30-40 por ciento más que funciones comparables en otros lugares y que su departamento de recursos humanos cuesta entre 15 y 20 por ciento más. También aprendieron que Gillette era el pagador más rápido y el recolector más lento de deudas, lo que explicaba, en gran parte, por qué la compañía tenía una proporción del 36 por ciento del capital de trabajo a las ventas a fines de la década de 1990. (En comparación, P&G la proporción equivalente fue de 1 por ciento y la de Colgate-Palmolive fue de 2.5 por ciento). Más allá de la comparación inicial, Kilts establece el estándar para pro- continuo mejora de la ductividad, de nuevo utilizando la evaluación comparativa para inyectar una sensación de posibilidad flexibilidad en la organización: "Exijo un crecimiento continuo de la productividad de Las funciones. Si vienen con 1 por ciento y creo que debería ser de 3 a 4 por ciento, traigo recursos externos para comparar y mostrarles que más es posible. Es sorprendente lo rápido que cambian de tono ". Para evitar la trampa de ver desaparecer los ahorros en otros malos costos, la compañía instituyó dos políticas: "crecimiento general cero" y "repatriación" ing "ahorros para el centro corporativo. Los gastos generales cayeron un 4 por ciento dentro del primer año. Una iniciativa de compra redujo los costos antes de impuestos de adquisición en $ 90 P ROFITABILITY VS . G ROWTH

49 Page 72 millones en 2001, ahorros que aumentaron a más de $ 200 millones anuales dos años después. Otros ahorros vinieron del cierre de siete instalaciones de fabricación, reducir el inventario y reducir el capital de trabajo durante cuatro años. Los ahorros llegaron en todos los ámbitos y desde el principio. La compañía también redujo su anterior énfasis en actividades "push", como promociones de precios, que según Los kilts "tienen un lugar pero son excesivamente usados". Gillette rebajó la promoción comercial gasto como proporción del gasto total y en términos absolutos. Se detuvo el comercio de carga muerta en sus pistas ante la amenaza de despido inmediato, y el aumento de Las líneas de productos se convirtieron en un pecado capital. Estas acciones mejoraron sustancialmente el flujo de caja. Gillette retuvo algo de su ahorro de costos en forma de mayor rentabilidad y reinvierte otros ahorros en actividades que aumentarían el beneficio para el cliente. "Como regla general, reinvertimos 50–60 centavos de cada dólar de productividad en valor de marca creciente ", dijo Peter Klein, ex vicepresidente senior de planificación estratégica y desarrollo de negocios y un asociado a largo plazo de Kilts. El equipo de Kilts buscó nuevos beneficios para el cliente en tres niveles: consumidores de

Productos de Gillette, minoristas y lo que consideraban como clientes internos. Esta El enfoque sirvió como un marco que abarcó a todos en la organización. Para los consumidores, las nuevas prioridades de inversión de Gillette incluían obtener nuevas productos rápidamente en el mercado y competidores que gastan más que la marca de consumo marketing para marcas principales. La compañía trajo su maquinilla de afeitar M3Power al mercado antes de lo planeado; se convirtió en la maquinilla de afeitar más vendida en los Estados Unidos en su primeros tres meses Gillette había tenido la tecnología para poner una batería en un maquinilla de afeitar durante una década. Lo había estado guardando por miedo a canibalizar su corriente. marcas Cuando Kilts vio por primera vez la demostración del producto, inmediatamente pidió el lanzar para ser lo más rápido posible. Kilts también aceleró otros lanzamientos de productos importantes: una actualización del la marca de afeitado para mujeres Venus Divine, un cepillo de dientes que funciona con baterías y el Hummingbird herramienta de hilo dental dental que funciona con baterías. En otra ruptura con traAdemás, Gillette lanzó Sensor 3, el primer desechable premium de la compañía maquinilla de afeitar. Una nueva investigación sobre el comportamiento de cambio del consumidor convenció a la empresa que la maquinilla de afeitar desechable no canibalizaría su producto de maquinilla de afeitar no desechable ucts. Kilts también invirtió más dinero en publicidad. Por ejemplo, para revertir Las pérdidas de cuota de mercado de Duracell, Gillette lanzó una campaña publicitaria de $ 50 millones. Para aumentar las posibilidades de que estas inversiones estén bien orientadas, Kilts aumentó el gasto en investigación de mercado y usó un concepto llamado Innovative MarInteligencia de codificación diseñada para ayudar a los gerentes a comprender los hechos sobre beneficio de sumer.

50 T HE T HREE T ensiones Page 73 Para su segundo grupo de clientes, minoristas, Gillette dirigió nuevas inversiones. Más información sobre lo que les importaba, más allá de los productos con alto beneficio para los consumidores: altos niveles de servicio y "pedidos perfectos" - completos, en tiempo, y correctamente facturado. La tercera consideración en el creciente beneficio para el cliente fue aquellas unidades que servicios prestados no a consumidores o minoristas sino a otras partes de Gillette. Aquí, la principal prioridad de gasto de la compañía fue una importante actualización de capacitación para desarrollar la comprensión y las habilidades en la filosofía de Gillette de "valor total de la marca". El objetivo: enseñar a cada parte del negocio cómo aumentar los beneficios para su clientes finales. Lo que hizo Gillette es fácil de describir en este nivel de resumen, en retrospectiva y en términos de lo que logró la compañía. Cómo lo hizo la empresa es más pregunta compleja La mejora de la disciplina de gestión fue fundamental para el nuevo El enfoque del régimen. Hizo hincapié en mantener las cosas simples, ir más rápido y continuar Urously mejorando. Eso no creó un ambiente confortable. Entre 2001 y 2004, sesenta y cinco de las ochenta posiciones principales cambiaron. Y kilts levantados La barra de rendimiento. En los dos años anteriores a su llegada, el 59 por ciento de los los tres mil gerentes principales tuvieron calificaciones de desempeño de "altamente efectivo" y el 34 por ciento fueron calificados como "efectivos", aunque la empresa no tenía crecimiento general de las ventas y solo un crecimiento del 4 por ciento en las ganancias por acción (EPS). Tres años después, solo el 24 por ciento de los principales mil quinientos gerentes "Superó las expectativas" y el 74 por ciento "cumplió con las expectativas", a pesar de un imagen financiera notablemente mejorada: el crecimiento de las ventas fue del 13 por ciento y EPS el crecimiento fue del 25 por ciento. De 2002 a 2005, Gillette obtuvo un promedio de bateo del 75 por ciento. Eso

se perdió el crecimiento de los ingresos solo en el primer año completo de Kilts (2002), cuando se detuvo en carga comercial golpeó ventas. En los últimos cinco años, Gillette no había tenido uno en que tanto aumentó los ingresos como tuvo un margen de beneficio económico positivo. Desde 2003, el crecimiento de los ingresos de la compañía ha aumentado a niveles de dos dígitos. y los márgenes de ganancia económica son casi el doble de su promedio a largo plazo. Compartirlos rendimientos de los titulares, que habían estado muy por detrás de sus pares, pasaron a superar ellos (ver Figura 2.7). Podría decirse que es más fácil aumentar su promedio de bateo con una cartera heredada de productos que tienen un beneficio tan alto para el cliente y después de una gestión previa régimen de ment que cayó en una serie de trampas. Eso no debería disminuir el logro ment de Kilts y su equipo directivo. Hicieron esfuerzos sistemáticos para reducir malos costos y mayor beneficio para el cliente. Restauraron la compañía a un nivel superior. forma en rentabilidad y crecimiento, y alcanzado proporcionalmente alto P ROFITABILITY VS . G ROWTH

51 Page 74 52 T HE T HREE T ensiones 00 20 40 60 60 80 100 Media crecimiento de ingresos Media margen de beneficio económico Rentabilidad total de los accionistas Gillette Compañeros Diferencia 13,2% 6.3% 31,3% 19,4% + 11,9% - 1.5% 8,5% –1,6% 8,2% –9,7% 5,7% 13,4% 12,4% 7.7% + 4.7% 1984-1996 1997-2001 2002–2005 67% 0% 75% Bateo A verage (proporción de años logrando un crecimiento real en los ingresos y un margen de beneficio económico positivo)

Figura 2.7 . La rentabilidad de Gillette versus el promedio de bateo de crecimiento, 1984–2005. Devoluciones para los accionistas. Bajo la nueva matriz de Gillette, el futuro beneficio de la compañía La viabilidad y el crecimiento dependerán de su capacidad para seguir aumentando los beneficios para el cliente. y encontrar nuevas fuentes de malos costos para eliminar. "Estamos listos para los próximos tres años, pero tenemos que seguir trabajando en los años posteriores a eso ", dice Kilts.

Lo que el líder puede hacer

Como hemos mencionado, las compañías caen en dos trampas principales que crean ceguera a los beneficios: enfoque confuso en los clientes para enfocarse en beneficio para el cliente y vinculación de costos a ganancias. Ya sea que tu com el pany tiene un promedio de bateo alto o bajo determinado por su liderazgo La eficacia del equipo de liderazgo para evitar estas trampas y reemplazar ellos con mejores prácticas. Esto dependerá de qué tan cerca

Página 75 mantener la atención de la empresa en beneficio del cliente, tanto en el buscar nuevos ingresos y en la gestión de costos. El subLa naturaleza objetiva y evasiva del beneficio para el cliente hace que esto sea muy difícil. ficult. A menudo es difícil saber de antemano qué crecerá el cliente beneficio o cómo distinguir entre buenos y malos costos. Entonces, ¿qué puede hacer usted como líder para mantener los beneficios para el cliente al frente? y centrarse en la búsqueda de rentabilidad de su organización y ¿oportunidades de crecimiento? ¿Cómo puede guiar a su empresa a lograr un alto promedio de bateo en rentabilidad vs. crecimiento?

Hacer "Aumentar el beneficio para el cliente" Su récord roto A veces, lo mejor que puedes hacer como líder es preguntarle al preguntas correctas de la organización. El "récord roto" del líder es el conjunto de preguntas y comentarios que todos saben que lo harás preguntar y que por lo tanto se arraiguen en cómo se preparan para su interacciones contigo y en lo que piensan cuando no estás allí. Chris Jones, ex presidente y director ejecutivo de adverla agencia Tising J Walter Thompson (ahora JWT) cree tres preguntas: las más importantes son: La pregunta más importante: "¿Se pretende que esto aumente ¿Beneficio más temprano? Puedo pensar en una serie de iniciativas donde tal pregunta ha sido formulada y considerada importante por todos uno para responder, parece poco probable que la respuesta hubiera sido si. Luego está la pregunta de " ¿Cómo se pretende que esto aumente? beneficio para el cliente? Tiene que haber algo detectablemente diferente sobre la experiencia del cliente. Si no podemos describir convincentemente eso, probablemente no va a cambiar el beneficio que obtienen de el producto. La tercera pregunta es "¿Cuál es la evidencia de que ¿ha aumentado de hecho el beneficio para el cliente? Esto es en principio un pregunta más fácil de responder en un contexto de empresa a empresa, donde quizás puedas medir directamente cuánto dinero estás haciendo ing o ahorro para su cliente, que en una empresa a consumidor contexto. Pero incluso allí puede preguntar si la experiencia del consumidor La experiencia es realmente mejor que antes. Tus respuestas deben coincidir con el árbitro definitivo de si, de hecho, ha aumentado beneficio para el cliente: ya sea su precio y / o volumen frente a la competencia tors es más alto que antes. 8 P ROFITABILITY VS . G ROWTH

53 Page 76 Un ejemplo de cómo este tipo de registro roto puede tener un El beneficio esperado está en el crecimiento de fusiones y adquisiciones. Haciendo la pregunta de cómo un la adquisición propuesta está destinada a aumentar el beneficio para el cliente puede ser un medio muy efectivo para aumentar las probabilidades de que las fusiones y adquisiciones sean conducido por la lógica en lugar de la emoción. Los gerentes están más acostumbrados a justificar adquisiciones por razones de "sinergias" de costos que

Tomer beneficio. Sin embargo, si una adquisición es poco probable que crezca beneficio para el cliente, entonces es poco probable que contribuya a una mayor cantidad de clientes Ting promedio de rentabilidad vs. crecimiento.

Pregunte cómo hacer crecer su mercado, No solo su cuota de mercado Otra pregunta que puede mantener la atención de una empresa fija en el beneficio para el cliente es "¿cómo podemos hacer crecer nuestro mercado?" Cuota de mercado te hace mirar a tus competidores; el crecimiento del mercado te hace mire a sus clientes y el beneficio fundamental de su matrimonio Ket. Puede aumentar su participación con o sin clientes crecientes beneficio; es más difícil hacer crecer un mercado completo sin crecer también Su beneficio al mismo tiempo. Y mientras que los intentos de tomar parte a menudo reducen la rentabilidad para todos en el mercado porque exigir una respuesta competitiva (tal vez a través de descuento de precioing), los esfuerzos para hacer crecer el mercado pueden evitar tal presión. En 2001, la empresa de confitería y bebidas Cadbury Schweppes tenía una participación del 5,3 por ciento de la confitería mundial mercado. Cinco años después, y sin comprometer la rentabilidad, tenía 10 por ciento y era el número uno o dos por acción en 24 de los Top 50 mercados. Muchas iniciativas se encuentran detrás de este desempeño, a menudo diseñado directamente para compartir el crecimiento. El mayor movimiento de la compañía fue su $ 4.2 mil millones de adquisición de Adams en 2003, trayendo consigo marcas como como Trident, Dentyne y Halls. Y en sus principales mercados, Cadbury Schweppes ha agrupado sus recursos de I + D y marketing detrás menos marcas más grandes para crear plataformas más fuertes para compartir el crecimiento. Sin embargo, parte de la ganancia de acciones de la compañía proviene de askUna pregunta diferente: ¿cómo podemos hacer crecer nuestro mercado? Como CEO Todd Stitzer dice: "Uno de nuestros principales objetivos es rentable y Aumentar sustancialmente nuestra participación global en la confitería Ese significa encontrar las adquisiciones correctas y concentrar nuestra variedad bajo

54 T HE T HREE T ensiones Page 77 menos marcas para resolver el clásico acertijo de marketing de muchas bocas (de marca) para alimentar. Pero también nos hemos vuelto más desastrosos. disciplinado sobre el uso de la innovación para impulsar el crecimiento del mercado, y nuestro compartir junto con él ". El enfoque de la compañía para el mercado estadounidense de chicles es un ejemplo. Con poco desarrollo en su beneficio y formato: refrescante aliento transmitido en un sabor a menta en el palo familiar paquete: el mercado había comenzado a detenerse, creciendo solo un 5 por ciento en el cinco años a partir de 1998. Otro beneficio del chicle ha sido conocido por algún tiempo: masticar genera saliva que limpia los dientes. Pero esto El beneficio no es real si viene con azúcar. Cadbury Schweppes notó que el mercado estadounidense tenía una proporción mucho menor de goma de mascar sin azúcar que otros mercados similares, particularmente en pellets formar. Para hacer crecer el segmento sin azúcar, aumentaron la publicidad a crear conciencia sobre sus encías Trident y Dentyne (todas sin azúcar), diseño de envases reformulado, y lanzó nuevos productos en forma de gránulos sin azúcar para ayudar a blanquear los dientes, prevenir manchas y incluso reparar caries. También introdujeron nuevos sabores que ofrecían Beneficios más afines a otras categorías de confitería. El margen de maniobra para el mercado había estado vinculado al original de la goma. beneficio. Pensando en el chicle como un mecanismo de entrega para muchas

Los diferentes beneficios han estimulado el mercado, con competidores seguidos traje en su nuevo desarrollo de productos. Futura innovación sin duda incluirá sabores adicionales y beneficios funcionales, quizás incluyendo el tratamiento de malestares estomacales y migrañas e incluso Ayudando a combatir la obesidad. Desde 2003, el mercado de chicles de EE. UU. crecido a un 7–8 por ciento por año con un aumento en el consumo de chicle junto con su precio promedio, una combinación que indica mayor beneficio para el consumidor. Mientras tanto, la participación de Cadbury Schweppes tiene crecido del 27 por ciento al 31 por ciento. La compañía también desarrolló nuevos enfoques al considerar cómo aumentar los beneficios de categoría para su otro grupo de clientes, minorista ers. Andrew Cosslett, actualmente director ejecutivo de InterContinenTal Hotels Group, utilizó el crecimiento de su mercado para aumentar su participación enfoque cuando dirigió la pastelería británica de Cadbury Schweppes empresas Cuando se hizo cargo en 2000, los grandes minoristas habían comenzado considerar la categoría de productos de confitería de crecimiento lento como poco importante Tant a sus propias ambiciones de rendimiento. P ROFITABILITY VS . G ROWTH

55 78 de 1189. El equipo de Cosslett reexaminó el mercado de confitería del Reino Unido desde La perspectiva de su beneficio para los minoristas de supermercados. Ellos discubrió que dos tercios de los compradores evitan deliberadamente la confección pasillo de papelería, pero dos tercios de los que bajan compran alguna cosa. Los consumidores estaban siendo pospuestos con la confitería agrupados como una sola categoría. La empresa llevó a cabo experimentos conjuntos con minoristas, incluida la colocación de productos de confitería en múltiples ubicaciones en la tienda y productos junto cuya compra se basó en un comportamiento similar del consumidor (vino y flores, para ejemplo). Las ventas de categoría aumentaron debido a un beneficio latente de la la categoría para minoristas se aprovechó de manera más efectiva: su impulso naturaleza y, por lo tanto, potencial para aumentar los ingresos por visita del cliente. Como resultado de esta y otras iniciativas lideradas por Cadbury, el crecimiento Volvió a la categoría. La compañía ganó participación y beneficios La habilidad se mantuvo fuerte. Cosslett tiene clara la responsabilidad de ser el mercado Líder: “Si una categoría no muestra crecimiento, es la categoría del líder problema. Tienes que comprometerte a invertir e innovar incluso aunque sabes que tus competidores se beneficiarán del mercado crecimiento también. Esta responsabilidad exige que sepas más sobre el consumidor, tener mejores relaciones con los clientes y Desarrollar a las mejores personas del mercado. Si lo haces bien, entonces compartir seguirá ". Ya sea que usted sea el líder compartido o no, preguntando cómo puede crecer su mercado lo obliga a mirar lo que determina y limita, consumo. Por lo tanto, lo lleva más directamente a las ideas sobre beneficio para el cliente que preguntar, "¿Cómo podemos aumentar la participación?"

Pregunte qué sería un beneficio para el cliente del cliente A veces, cambiando la pregunta cambiando el cliente que están considerando pueden conducir a nuevas vías para un crecimiento rentable. Alcan, la empresa de aluminio y embalaje, no trata directamente con el consumidor final de sus productos. No obstante, la compañía El negocio de empaques de América del Norte preguntó qué aumentaría el beneficios de sus productos para el consumidor, en lugar de

Mediarios que eran clientes directos de Alcan. La empresa identi Fied innovaciones de embalaje que los consumidores estaban dispuestos a pagar.

56 T HE T HREE T ensiones Página 79 Estas también fueron innovaciones de empaque de las cuales todos en el El sistema (minoristas, fabricantes y el propio Alcan) podría beneficiarse. Alcan suministra envases para una amplia gama de usos, incluidos botellas farmacéuticas, rollos de etiquetas en bebidas, envoltorios de goma, y comida para mascotas. En el segmento de alimentos para mascotas, los consumidores (por los cuales significa que los propietarios, no sus mascotas) están cambiando lentamente de usar latas y bolsas de papel para trabajar con plásticos más flexibles esteras Tradicionalmente, Alcan preguntó a los fabricantes por sus puntos de vista sobre Cambios de embalaje. Pero para capitalizar la adopción del consumidor de envases de plástico para alimentos para mascotas, la compañía tomó una diferente Acercarse. Fue directamente a los dueños de mascotas, dándoles envases opciones de formato, cada una con un costo asociado. Resultó que los dueños de mascotas estaban más dispuestos a pagar más por beneficios de conveniencia Se adapta como los que provienen de la capacidad de soportar una bolsa de mascota comida en posición vertical, ábrala y vuelva a sellarla fácilmente. Alcan tomó el resultados a sus clientes directos, los fabricantes de alimentos para mascotas, y cambios de empaque propuestos a partir de los cuales todos en el sistema podría beneficiarse No hay garantías de que alguno de estos enfoques para preguntar Hacer la pregunta correcta resultará en encontrar las respuestas correctas. Pero sí aumentan las posibilidades de que una compañía tenga la vista puesta firmemente establecido sobre cómo aumentar el beneficio para el cliente.

Defina los límites de su negocio por Beneficios para el cliente, no solo productos Es natural que los gerentes definan su negocio por sus productos en lugar de los beneficios para el cliente de esos productos. Llegar los gerentes se concentren en los beneficios del cliente, pídales que consulten eche un vistazo al negocio en ambos sentidos. Una de las empresas petroleras más grandes del mundo. Las empresas, BP, se describen a sí mismas en términos de los beneficios que proporciona como compañía: "la libertad de moverse, calentar, ver". Sus rivales usualmente describirse a sí mismos en términos de producto, por ejemplo, en su Exxon Mobil Corporation dice que está "comprometido a siendo el principal compuesto petrolero y petroquímico del mundo pany ". ¿Por qué se describió BP en términos de beneficio para los clientes? ¿Es esto simplemente un escaparate corporativo? No es así, según el director ejecutivo de BP, John Browne. los La autodescripción de la compañía juega un papel importante en la prevención P ROFITABILITY VS . G ROWTH

57 80 BP pierde de vista el beneficio para el cliente y tiene un consenso real Quences. Surgió de una discusión ejecutiva senior de la BP marca. "Nuestra discusión giró en torno a una definición de nuestro papel en vida ", dice Browne. "Una empresa necesita comprender qué necesidades humanas que sirve. Nuestro subconjunto de esas necesidades humanas es la luz, calor y movilidad. El rol institucional de BP es crear acciones compartidas. valor del titular para satisfacer esas necesidades ".

En parte, el movimiento de BP para definirse en términos de beneficio fue un inconveniente secuencia de decisiones que tomó a mediados de la década de 1990 para moverse fuertemente en gas, un combustible más limpio que el petróleo. BP se mudó antes y tiene invertido más fuertemente en gas que el otro petróleo "supermajor" panies. BP es ahora el mayor negocio de gas no gubernamental en el mundo. Además, Browne está firmemente fijado en dónde está el mercado de servir esos beneficios para el cliente se dirige. “Estamos en una inflexión punto de sustitución entre formas de energía ”, nos dijo. "Estamos bastante convencidos de que los tres pilotos serán muchos de nuevas tecnologías, cualquier cosa que mejore la localización de energía, porque la gente siempre está preocupada por la seguridad del apoyo capa y reducción de emisiones de carbono. Tenemos la intención de estar en un líder posición del barco para beneficiarse de esta sustitución en lugar de perder ”. Como resultado de esta perspectiva, BP ha estado invirtiendo antes y más ampliamente en formas de energía que caen fuera del alcance de un definición orientada al producto de sus principales negocios, pero aún caen directamente dentro de los límites de sus beneficios para el cliente objetivo. La compañía fabrica paneles solares, opera parques eólicos y está investigando combustibles alternativos, por ejemplo, gastando £ 500 millones por año año (alrededor de $ 900 millones) en I + D en producción de etanol a partir de cultivos. BP sabe que definirse por sus tres beneficios para el cliente no le otorga la licencia para entrar en ningún negocio que genere Ates esos beneficios. Por ejemplo, la empresa no fabrica carros o equipos de calefacción del hogar. Beneficio al cliente de BP La descripción no es una declaración precisa de sus límites comerciales. Eso es más un punto de referencia para pensar en su dominio. Como tal, el calor, la luz y la movilidad proporcionan alguna orientación sobre qué debe estar dentro y fuera del alcance. Por ejemplo, aunque BP tiene construyó un fuerte negocio y marca de tiendas de conveniencia (BP Connect) en sus estaciones de gasolina, ha decidido no tener servicios independientes

58 T HE T HREE T ensiones Página 81 tiendas de conveniencia. Si no se trata de calor, luz o movilidad, entonces no se trata de en alcance. La amenaza de la sustitución de productos se cierne sobre todas las empresas. y todas las industrias en todo momento. Definir un negocio por sus beneficios y no solo sus productos son una técnica para aumentar su adaptabilidad a tal sustitución. No es panacea, por supuesto, ni Browne reclámalo como tal. Si BP gana desproporcionadamente al enfocarse de los beneficios para el cliente en lugar de solo las líneas de productos dependerá de muchos factores. Uno es el alcance, el momento y la efectividad de la inversión. Ment en nuevas formas de energía. Otra es si a los jugadores les gusta ExxonMobil, con perspectivas de producto más unidas en su empresas, pueden lograr mayores beneficios a través del enfoque. Dicho esto, sin embargo, es difícil creer que BP vagará sin darse cuenta de la trampa de aferrarse demasiado a un conjunto de productos cuyos beneficios para el cliente son repentinamente mejor proporcionados por substitutes.

Prefiera la fortaleza del mercado a la atracción del mercado Como hemos visto, la posición relativa de una empresa dentro de sus mercados. es más importante para un alto promedio de bateo que estar en un lugar atractivo mercado. Para continuar vinculando el crecimiento al beneficio del cliente, los gerentes no debe ser atraído a los siguientes mercados de "crecimiento" donde sus los productos no transmiten más beneficios que los de cualquier otra persona o donde

sus malos costos no son menores que los de otros. Todos hablamos de la necesidad de una "ventaja competitiva". Cómonunca, pocos realmente hacen de esta una verdadera disciplina de empresa. Barclays El grupo de servicios financieros, ha sido una excepción. Como Matthew Barrett, ex presidente ejecutivo y actual presidente, lo expresa: "El primer trabajo es comprender dónde tiene una ventaja competitivatage en lo que haces para tus clientes y donde no lo haces. Nosotros dijo que iremos al mercado donde tenemos un avance tan competitivo tage ". Este simple dictamen ha tenido un profundo efecto en Barclays. Dos de las mayores inversiones de la compañía en los últimos años han sido para acelerando el crecimiento en Barclays Global Investors (BGI), una inversión negocio de gestión de ment, y en Barclays Capital (Barcap), un negocio de banca de inversión. En ambos casos, basado en Barclays P ROFITABILITY VS . G ROWTH

59 Page 82 sus inversiones en la filosofía de preferir centrarse en el cliente fortaleza del mercado para el atractivo del mercado centrado en la empresa. BGI fue pionero en la década de 1970 de fondos mutuos indexados en qué inversiones realizan un seguimiento de los índices bursátiles. Con menor administración costos de istración, los fondos indexados tuvieron retornos posteriores a las tarifas que fueron generalmente más alto que los del fondo promedio administrado activamente. BGI creció gracias al enorme crecimiento del mercado que había ayudado a crear. Pero para el año 2000, el mercado y el negocio comenzaban a verse menos atractivo. En 2000, los fondos administrados por BGI eran de £ 435 mil millones león, pero su beneficio operativo fue de £ 65 millones. Barclays incluso alcanzó la etapa de considerar escindir el negocio en un compra de la administración. Después de descartar esa opción, la compañía decidió que tenía que hacer lo mejor que podía con el negocio. Ese requirió que el equipo de gestión entendiera lo que estaba sucediendo Detrás de los números. Descubrieron dos áreas en las que BGI tenía ventajas importantes, una relacionada con los costos y la otra relacionada para beneficio del cliente. Descubrieron eso debido a su escala, y Este es un negocio en el que hay economías de escala muy real: BGI tuvo menores costos unitarios que los competidores. En otras palabras, tenía menos malos costos que los competidores. Además, en un área nueva y de rápido crecimiento, BGI tuvo una fuerte posición ción en un producto que produjo más beneficios para el cliente que otros fondos indexados: fondos negociados en bolsa. Los fondos negociados en bolsa son acciones respaldadas por fondos indexados. Su ventaja, y El principal beneficio para los inversores, sobre los fondos indexados tradicionales es su menores costos y, por lo tanto, mayores rendimientos. Barclays, aunque no el pionero del concepto, tuvo una fuerte posición de liderazgo con su gama de fondos negociados en bolsa. Los fondos operados bajo el marca de "i-shares" y se desarrollaron para muchos índices diferentes. Aunque las acciones i no eran rentables en ese momento para BGI, el cliente El beneficio que produjeron fue fuerte. Armado con estas dos ventajas subyacentes, BGI se embarcó en una nueva estrategia para centrarse en i-shares. Originalmente, negociado en bolsa Los fondos ocuparon un segmento de menor rendimiento del mercado. Pero Barclays fue capaz de mirar detrás de los números poco atractivos a sus ventajas y cómo jugar con ellos. El desempeño de BGI ha sido impresionante, gracias en parte a i-shares. Las ganancias se han multiplicado por diez en cinco años. La compañía aplicó el mismo enfoque a un enfoque muy diferente. negocio, Barcap. Para casi todos los bancos de inversión, la mayoría

60 T HE T HREE T ensiones Page 83 mercados buscados han sido la emisión de acciones y fusiones y adquisiciones Barclays aceptó que tenía desventajas significativas en ambos mercados Sus puntos fuertes estaban en lo que entonces era el menos buscado. después del mercado: deuda. La compañía determinó que tenía mejor innovación de productos y costos más bajos que sus competidores. Pero en esto Por ejemplo, la ventaja de costos de Barcap no fue a través de una mayor escala, sino más bien a través de un mayor enfoque: adaptó su back office a la mercado de deuda. Como resultado de esta evaluación, Barcap se retiró del negocio de fusiones y adquisiciones. ness y todas las emisiones de capital primario. Se centró en cambio en la deuda mercado. De 1999 a 2005, Barcap ha logrado ingresos y Crecimiento de las ganancias operativas del 24 por ciento anual. Los resultados de BGI y Barcap han sido cruciales para el desempeño general de Barclays mance, que representa el 34 por ciento de las ganancias antes de impuestos de 2005, en comparación con solo el 14 por ciento en 2000. Entre 1999 (cuando Barrett asumió el cargo como CEO) y 2005, la compañía en su conjunto obtuvo un promedio de bateo edad del 86 por ciento. (Barrett le entregó el papel de CEO a John Varley en 2004.) Esto se compara con el promedio de bateo de Barclays en el década anterior de 0 por ciento. Su TSR desde 1999 ha estado en el cuartil superior de la industria bancaria mundial. Barrett tiene claro que en el esfuerzo por localizar avances competitivos Tages, los gerentes deben evitar la tentación de imaginar ventajas eso no es real: "Tenemos cuidado de insistir en que el estándar no es engaño. ¿Tenemos una ventaja competitiva medible en nuestro ¿producto o servicio? ¿Estamos a la par o por debajo o superior frente a otros en ¿Qué hacemos con los clientes? Cuando estudiamos BGI y Barcap, nuestro Las ventajas eran claras. Tienes que estar basado en hechos y no engañarse a sí mismo ". El peligro del autoengaño está siempre presente. Una encuesta reciente 9 descubrieron que el 80 por ciento de las compañías pensaban que su oferta era supeanterior a la de los competidores, sin embargo, solo el 8 por ciento de sus clientes De acuerdo con ellos. Haga que “aumentar el beneficio para el cliente” sea su récord roto; pregunta cómo hacer crecer su mercado, no solo la cuota de mercado de su empresa; pregunta qué aumentaría el beneficio para el cliente de su cliente; define tu negocio límites de ness por beneficios para el cliente, no solo productos; y prefiero fuerza del mercado al atractivo del mercado: todas estas son formas de Garantizar que el crecimiento de los ingresos esté vinculado al crecimiento de los beneficios para el cliente. P ROFITABILITY VS . G ROWTH

61 84 Los ofrecemos como ejemplos más que como una lista exhaustiva. Pero incluso con el crecimiento de los ingresos funcionando a la par con el crecimiento de los clientes Para obtener un beneficio mayor, las compañías no tienen garantía de golpear un bate alto Ting promedio. Necesitan estar manejando el otro lado del ecuación también: malos costos. En concepto, la distinción entre buenos y malos costos tiene atractivo intuitivo. Pero, ¿cómo puedes hacer que sea una realidad práctica? Cómo ¿distingues los buenos costos de los malos? ¿Cómo puedes forjar un enlace? entre costos y beneficio para el cliente?

Aumenta la productividad en los buenos y malos tiempos Desacoplar el vínculo entre costos y ganancias es fundamental para evitar ing la acumulación de malos costos. Como lo hizo Gillette, las compañías pueden establecer tarifas consigue una mejora continua en la rentabilidad y, por lo tanto, reducción en los malos costos operativos, tanto en prosperidad como en desafíos tiempos de alargamiento. Los que son más difíciles en costos año tras año no tienen que ser los mayores reductores de costos en tiempos de crisis. Entre 1993 y 2000, los costos unitarios de American Airlines crecieron un 2.8 por ciento un año. Con el paso del tiempo, pequeños números se convirtieron en grandes: Después de los ataques del 11 de septiembre, la aerolínea tuvo que lanzar $ 4 mil millones al año programa de reducción de costos y despedir a diecisiete mil empleados. Es difícil creer que un esfuerzo de reducción de costos tan importante tampoco perjudicó La capacidad de American para aumentar los ingresos al mismo tiempo. SurWest Airlines, en cambio, logró mantener una anual menor crecimiento en costos unitarios de 0.6 por ciento durante el mismo período. Montó La crisis de 2001 con relativamente pocas reducciones de costos. Las empresas utilizan muchos enfoques diferentes para continuamente desenterrar costos que no son necesarios para generar beneficios para el cliente efit. Algunos se concentran en bloques de costos "cerrados" que se consideran ser menos importante para los clientes, como los costos indirectos o aquellos que Los clientes no ven. En tales esfuerzos, es importante tener un punto de referencia del mercado externo para juzgar si el indiLos costos directos son buenos o malos. Aunque, como se señaló, el riesgo de tal los enfoques consisten en mantener los costos directos o de cara al cliente para reducir los estándares padres, compañías que históricamente no han aplicado tal disciplina para reducir los costos indirectos es probable que eliminen los malos costos del sistema sin tocar los buenos. Muchas compañías también aplican las técnicas de Six Sigma, ing para variación en calidad, o Lean Manufacturing, buscando

62 T HE T HREE T ensiones Page 85 tiempo y esfuerzo desperdiciados, o ambos ("Lean Six Sigma"). 10 jefe de Xerox la ejecutiva, Anne Mulcahy, dice que para su compañía "tenemos un ejército de buscadores de problemas a través de nuestros esfuerzos Six Sigma. Estas personas saquen provecho de encontrar costos que no necesitamos, encontrar formas para hacer las cosas a menor costo. Son nuestra forma de prepararnos para el peor de los tiempos, incluso en el mejor de los casos ". Otras técnicas buscan oportunidades para agrupar la báscula en orden para reducir los costos unitarios y para oportunidades de reducir capas de personal gestión en la organización. (Como Peter Drucker señaló una vez, solo A medida que los árboles agregan anillos con la edad, las empresas agregan capas. La empresa necesita hacer estas cosas de forma continua. Pero todo Tales técnicas tienen puntos ciegos. Costos indirectos de cercado, o aquellos que no son directamente visibles para el cliente, pueden cegar a los gerentes para todos los malos costos que son directos o visibles para el cliente. Six Sigma No puedo ver el tiempo perdido tan de cerca como Lean Manufacturing. Apoyarse La fabricación no puede ver la variación del proceso tan bien como Six Sigma. Mirar desde múltiples ángulos aumentará las probabilidades de que los malos costos están continuamente siendo desenterrados y removidos. Pero tales enfoques no revelarán completamente el alcance de lo malo costos. Aunque todos toman un ángulo diferente sobre los costos: defectos, desperdicio, escala, capas, etc., todos comienzan considerando el actividad o proceso según lo dado. Estas técnicas se centran en lo malo los costos se encuentran en cómo la empresa hace las cosas. Pero hay También los malos costos que se encuentran en lo que hace la empresa en el primer

sitio. En otras palabras, hay malos costos "estructurales", así como malos "costos de operacion. Se necesita una perspectiva diferente para obtener malos costos estructurales, uno que comienza con el beneficio del cliente y pasa al bien costos: el mínimo necesario para producir el cliente objetivo efit. En una inversión de la perspectiva operativa, primero decides cuál es su beneficio para el cliente, luego observe cómo se asignan sus costos a eso. Así como hay muchas técnicas diferentes para identificar malas costos de operación, hay muchas formas de desenterrar malas estructuras costos.

Asignación de costos a la voluntad de pago del cliente Una forma de ubicar los costos estructurales malos es entender la disposición de los tomadores a pagar los beneficios, un poder razonable para nivel de beneficio para el cliente, y usarlo para evaluar qué tan bien los costos P ROFITABILITY VS . G ROWTH

63 86 están alineados con el beneficio del cliente. BP usó esta técnica en su Negocio alemán de lubricantes. Castrol, Aral y BP de la compañía. Los lubricantes de marca lo convierten en el jugador dominante en el mercado. El principal canal de distribución de lubricantes es el taller. (taller de reparación) canal. BP fue a los dueños de los talleres y les preguntó para calificar diferentes paquetes de puntos de precio y características, como como marca, rendimiento del producto, exclusividad del canal, fuerza de ventas asesoramiento y apoyo financiero. Podrían indicar su disposición para pagar por cada función. La encuesta aumentó la comprensión de BP de los beneficios para el cliente en forma y, a su vez, donde hubo malos costos en lo que la empresa estaba haciendo. Por ejemplo, la forma preferida de la compañía de cliente la promoción de Tomer (patrocinio de eventos de automovilismo) no fue una parte de cualquier oferta que el taller haya valorado mucho ers. Además, los resultados de la encuesta indicaron que el taller propio Las personas estaban preparadas para pagar más de lo esperado por los lubricantes que Sería exclusivo de su canal. Eso le dijo a la gerencia de BP que sus planes existentes para reducir el número de marcas y racionalizar la cartera de productos podría reducir los buenos costos que mal Uno de los minoristas más exitosos del Reino Unido. en los últimos años, la compañía de ropa Next plc, aplicó lo mismo principio de mapeo de costos para beneficio del cliente de una manera diferente. Por ejemplo, se preguntó cómo podría hacer y vender un producto más alto. Producto de calidad por un precio más bajo. Los gerentes concluyeron que podrían alcanzar ese punto de precio solo si realizaran cambios en cómo se diseñaron, obtuvieron, suministraron los productos a las tiendas y vendido. El aprendizaje de este ejercicio de costos de ingeniería para un precio más bajo ayudó a Next a identificar oportunidades más amplias para reducir costos en otras líneas sin dañar a sus clientes beneficio. Según Sir Brian Pitman, ex presidente de Next, el El ejercicio obligó a la empresa a pensar en los costos de manera radical: "Siempre se suponía que una camisa de algodón egipcio sería imposible vender de manera rentable a un precio bajo. Pero hombreLa tarea de Agement era cómo aumentar la calidad para los clientes y reducir costos al mismo tiempo. No hay duda de que esta disciplina pline ha ayudado a obtener mucha más rentabilidad y crecimiento ".

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Segmento un nivel más bajo que la competencia Cuando era director ejecutivo de Barclays, Matt Barrett (ahora presidentehombre) tenía una técnica simple para desenterrar los malos costos estructurales. Él pediría un negocio para desglosar sus ganancias económicas por línea de productos, grupo de clientes, canal y geografía y para siga siendo más detallado dentro de cada una de esas dimensiones hasta Los gerentes encontraron áreas donde la compañía estaba perdiendo dinero. "Los El problema era que, cuando vi los números por primera vez, todo era profItable Los gráficos volvieron con todo sobre la línea. Entonces dije seguir adelante hasta que encuentren algo negativo. Nosotros encontré algunas oportunidades reales de esa manera ". No todos los subsegmentos fueron perder dinero debido a los malos costos. Pero en una mayor investigación, muchos fueron. Y en algunos casos el ejercicio reveló áreas de baja beneficio para el cliente también.

Aplicar tanto una perspectiva operativa y una perspectiva estructural de los costos Las perspectivas operativas y estructurales sobre la gestión de costes. Ambos tienen puntos ciegos. La perspectiva estructural tiene el potencial para encontrar costos en lugares que no esperaba y que podría perderse con un contrato esfuerzo de reducción de costos convencional. Se presta a una raíz más y conexión de costos de sucursal a beneficio del cliente. Pero se arriesga pasando por alto lo bien que se están haciendo las cosas. El funcionamiento perSpective se presta a ser un proceso continuo, pero los riesgos persiguen Actividades y procesos que tienen un beneficio limitado para el cliente. La respuesta es aplicar continuamente ambas perspectivas. Esto es lo que hizo Travis Engen como director ejecutivo de ITT Industries y luego en Alcan. Utilizó técnicas de mejora continua de Lean Management y Six Sigma junto con un proceso para tomar un perspectiva más estructural sobre el negocio, que Alcan llamó "Gestión basada en el valor": su proceso para determinar qué segmentos de mercado para participar y cómo competir dentro de ellos. "La gestión basada en el valor nos dice dónde enfocarnos en el crecimientoing el valor de la empresa ", dice Engen. "Usamos los principios y prácticas de Lean Six Sigma para mejorar la calidad y la velocidad, y minimizar el desperdicio en todo lo que hace la empresa, desde la fabricación P ROFITABILITY VS . G ROWTH

sesenta y cinco Page 88 Turing a los procesos de recursos humanos, año tras año. Son los dos juntos, Lean Six Sigma y gestión basada en el valor, que Haz la diferencia." En cualquier empresa, siempre hay costos "malos", en parte porque ninguna organización, proceso o equipo es perfectamente eficiente y en en parte porque el beneficio para el cliente siempre está cambiando y ese cambio convierte lo que antes eran buenos costos en malos costos. Gerentes debe buscar los malos costos de forma continua e implacable, en el bien años y en mal estado, independientemente del rendimiento de la empresa. Tomando ambas perspectivas, operativa y estructural, y el uso de múltiples lentes en cada uno son las mejores maneras de aumentar las probabilidades de que la empresa los costos se reducen cada vez más cerca de lo que es absolutamente necesario para producir Alto y creciente beneficio para el cliente.

Rentabilidad y Crecimiento La sabiduría convencional sostiene que la respuesta a cómo dominar La tensión entre la rentabilidad y el crecimiento es el equilibrio del puerto. enfoque de folio y diversificación, de crecimiento orgánico y de fusiones y adquisiciones, y de mercados de crecimiento y rentabilidad. Pero la evidencia sugiere que El enfoque de "equilibrio" es un callejón sin salida. Lo que realmente conecta la rentabilidad y el crecimiento es la ventaja del cliente efit: la recompensa que reciben los clientes por elegir y usar Productos y servicios de la empresa. Rentabilidad y crecimiento de ingresos desacoplarse cuando uno o ambos se desacoplan de beneficio para el cliente Pero el beneficio para el cliente y su concepto hermano de malos costos son eluyentes sive Ninguno de los dos es fácil de medir directamente, ambos varían según el cliente y contexto, y ambos pueden ser manejados solo indirectamente. Como resultado, cualquier la compañía puede perderlos fácilmente de vista. Dos axiomas del bien la administración (enfoque en el cliente y vinculación de costos a ganancias) puede llevar a las empresas a la ceguera de beneficios. En cambio, lograr un alto promedio de bateo en rentabilidad vs. crecimiento, las empresas deberían aumentar los beneficios para el cliente y reducir su tamaño costos. Esto implica tanto arte como ciencia: las preguntas que haces, el forma de pensar acerca de los límites de su negocio, donde elige enfocar los recursos, cuán estricto eres sobre la administración de costos estrictamente en los buenos tiempos, las perspectivas estructurales versus operativas a través del cual usted mira los costos. No hay duda de muchos otros

66 T HE T HREE T ensiones Page 89 ideas con potencial similar. Nuestro mensaje es este: el primer imperaLo importante para romper el ciclo corporativo es hacer todo lo posible para evitar que el beneficio del cliente caiga en su empresa punto ciego.

Preguntas a considerar para su empresa 1. ¿Cuál es nuestro promedio de bateo de rentabilidad vs. crecimiento? Cómo ¿Difiere en nuestros negocios, regiones, canales y clientes? Tomers? ¿Cómo se compara con competidores y empresas? nosotros admiramos? 2. ¿Qué beneficio le brindamos a nuestros clientes? ¿Cómo difiere ¿Por cliente y contexto? ¿Cómo se compara con el ben¿Los clientes pueden llegar a otro lado? 3. ¿Qué tan bien son nuestros esfuerzos para aumentar los ingresos dirigidos a crecer beneficio para el cliente? ¿Estamos evitando la trampa de confundir " tomer focus "para centrarse en el beneficio del cliente? 4. ¿Qué tan bien están dirigidos nuestros esfuerzos para mejorar la rentabilidad a reducir los malos costos? ¿Estamos evitando la trampa de gestionar costos para producir ganancias? 5. ¿Qué ideas para lo que el líder puede hacer podrían ser más útiles? ¿para nosotros? P ROFITABILITY VS . G ROWTH

67 Ideas sobre lo que el líder puede hacer para crecer Beneficio para el cliente y costos reducidos • Haga que “aumentar el beneficio para el cliente” sea su récord roto. • Pregunte cómo hacer crecer su mercado, no solo su cuota de mercado. • Pregunte cuál sería el beneficio creciente para el cliente de su cliente. • Defina los límites de su negocio por los beneficios para el cliente, no solo

productos • Prefiere la fortaleza del mercado al atractivo del mercado. • Incrementar la productividad en los buenos y malos tiempos. • Mapa de costos a disposición del cliente a pagar. • Segmento un nivel más bajo que la competencia. • Aplicar una perspectiva operativa y una perspectiva estructural. a los costos.

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Capítulo tres

Hoy contra mañana [La] tarea del gerente es armonizar en cada decisión y acción los requisitos de inmediato y futuro a largo plazo. . . . Debe, por así decirlo, mantenga su nariz en la muela mientras levanta los ojos a las colinas, que es una hazaña acrobática P ETER D RUCKER , M ANAGMENT : T ASKS , R EQUIREMENTS , P RÁCTICAS , 1973

Poco después de la llegada del nuevo director ejecutivo, un miembro del personal corporativo pasó una presentación titulada "Nuestra estrategia a largo plazo". Lo devolvió sin incluso abriéndolo y dijo: “No tenemos tiempo para una estrategia a largo plazo; en el largo término estamos todos muertos. Mi estrategia es simple: resultados ". Definió "resultados" como un crecimiento del 12 por ciento en las ganancias por acción, año en y año fuera. Este objetivo fue transmitido externamente, a inversores y más allá. EnterrarFinalmente, creó una claridad absoluta de propósito. La palabra alrededor del enfriador de agua fue: "Ya era hora. Necesitamos menos hablar y caminar, menos estrategia y más ejecución." "Estrategia fuera de los sitios" desapareció de los calendarios durante la noche, trabajando se redujo el capital, se recortó la “grasa” en los presupuestos y se evaporó la inversión especulativa orado Un enfoque más agudo en el rendimiento surgió en toda la empresa, desde las ventas a la distribución a la orden de administración. Pronto la "fruta baja" desapareció. Pero la presión para alcanzar el número Bers no lo hizo. Entonces, el CEO y su equipo ejecutivo fueron tras los sospechosos habituales:

68 Page 91 recortar los presupuestos de publicidad, marketing e I + D; retrasar la inversión en proyectos dignos con largas recompensas; poner un control en todos los principales no esenciales tenencia y sosteniendo al director de compras por la ventana y sacudiéndolo una vez más para ver si más efectivo se cayó de los bolsillos de los proveedores. La temporización de cambios a las convenciones contables, anteriormente consideradas demasiado arcanas para El escrutinio se convirtió en elementos importantes en la agenda ejecutiva senior. En privado, el el director ejecutivo admitió que una gran adquisición y el cargo de reestructuración permitía, sería bastante oportuno. Pero pronto los competidores los superaron en publicidad, marketing, e innovación, ejerciendo más presión sobre la cuota de mercado. La amortización más rápida los proyectos se habían secado, y los gerentes se quedaron con el más duro y a largo plazo proyectos que todos sabían que eran necesarios pero que simplemente no traerían recompensas en cualquier momento pronto. Ahora todo ese mantenimiento de retorno cero se había convertido urgente e incluso más caro que nunca. El director de adquisiciones no tener algo más en los bolsillos de sus proveedores, no importa lo duro que sea agitado. No hubo oportunidad de adquisición en ninguna parte del horizonte para salvar el dia. La presión aumentó para llegar a los analistas. Luego de una

negación a quemarropa, el director ejecutivo finalmente se vio obligado a anunciar un recorte en el dividendo, objetivos de ganancias nuevas y más bajas, y su decisión de seguir adelante a "nuevos desafíos". Un nuevo CEO entró en escena. No perdió la oportunidad de salir a la luz todas las malas noticias que él podría asociar creíblemente con su predecesor. los La compañía asumió un gran cargo de reestructuración. Él declaró a su equipo que "De ahora haremos lo que sea en interés de la salud a largo plazo de la empresa, independientemente del efecto sobre las ganancias a corto plazo. La inversión no es el straint: las mejores ideas para la inversión son ". Los empleados sabían que las cosas habían cambiado cuando la palabra estrategia volvió a El léxico aprobado. Las unidades de negocio no necesitaban más estímulo. UNA Toda una serie de nuevas ideas para la inversión surgieron debidamente. Desafortunadamente, casi todos de ellos tenían el mismo perfil financiero de "palo de hockey": una gran inversión inicial pero las recompensas a largo plazo que, de lograrse, valdrían la pena subir. los el director ejecutivo se opuso un poco a las solicitudes de inversión pero se equivocó dando a los gerentes el beneficio de la duda. T ODAY VS . T OMORROW

69 Página 92 Los inversores comenzaron a preguntar por qué deberían esperar ganancias en el futuro cuando el historial de la compañía era menos que inspirador. Y tanto tiempo tenía gastado en la planificación de que parecía que la gestión del negocio tenía convertirse en una distracción inconveniente. Entonces, una de las principales inversiones no funcionó, de manera espectacular. Las proyecciones habían sido tan erróneas como sus defensores sinceros. los Los analistas tuvieron un día de campo. El director ejecutivo parecía cambiar de personalidad. durante la noche. Cuando uno de su equipo intentó sugerir que todo saldría bien justo a largo plazo, respondió: “A largo plazo, todos estamos muertos; Lo que necesitamos ahora mismo son resultados ".

Tensión 2 : hoy vs. mañana La segunda tensión que atrae a las empresas al ciclo corporativo. es que entre producir resultados hoy y construir para obtener resultados mañana (Figura 3.1). 1 Pero no es el caso que la mayoría de los gerentes ¿Siente un lado de la tensión más intensamente que el otro?

La presión por las ganancias a corto plazo Alcanzar objetivos de ganancias a corto plazo es fundamental para la mayoría de las empresas. Los gerentes sacrificarán mucho para asegurarse de que lo hagan. Le preguntamos al ejecutivos en nuestra encuesta qué pasos sería su empresa antes recortado para salvaguardar las ganancias a corto plazo. En todos menos uno acción, cambio de supuestos contables, la mayoría dijo que consideraría tomar acciones que tampoco tuvieran beneficios económicos encajar o podría ser perjudicial para la salud futura de la empresa (Tabla 3.1). Un 81 por ciento dijo que a menudo o algunas veces estar preparado para reducir el gasto en I + D, marketing o TI; 77 por ciento dijeron que a menudo o a veces retrasan un proyecto para cumplir con un corto objetivo de ganancias a plazo, incluso si el proyecto fuera rentable. Estas acciones tienen un precio. Confiando en tales medios para cumplir los objetivos de ganancias a corto plazo pueden socavar gradualmente a largo plazo inversión y eventualmente hacen imposible seguir reuniéndose objetivos de ganancias a corto plazo. ¿Por qué entonces hay tantos gerentes que¿Arriesgará el rendimiento de mañana por el rendimiento de hoy?

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Página 93 La respuesta es esta: casi dos tercios (63 por ciento) del hombre los encuestados en nuestra encuesta dijeron que los mercados de capitales están sesgados hacia ganancias a corto plazo. Los gerentes arriesgan mucho para alcanzar un ambicioso a corto plazo objetivos de ganancias porque están convencidos de que al mercado le importa desproporcionadamente sobre el próximo conjunto de ganancias. Además, son confía en que el mercado de valores recompensa a las empresas que pueden para producir una carrera ininterrumpida de aumentos consecutivos en ganancias ings. Piensan que las fuerzas de presión a corto plazo del mercado de valores ellos para elegir entre ganancias a corto plazo y salud a largo plazo. Pero nuestra investigación encontró que la sabiduría convencional es simplemente incorrecto. Ambas creencias: que los mercados bursátiles tienen un sesgo a corto plazo y que valoran los aumentos consecutivos en las ganancias anuales, están en mitos de hecho. T ODAY VS . T OMORROW

71 Figura 3.1 . La tensión de hoy contra mañana. Centrarse en la construcción para el futuro Futuro erosionante Actuación Corta en Inversión Corto en Actuación Concentrarse en Ganancias actuales

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El mito de los múltiples Los analistas del mercado de valores le dicen que las ganancias de una empresa se multiplicaron por su relación precio / ganancias (P / E), su "múltiple" para abreviar, disuadir mina su precio de la acción. Muchos gerentes sienten que no pueden esperar tener mucha influencia en lo múltiple, depende de su Múltiples de la industria, tasas de interés y giros del mercado de capitales. Ket y la economía en general. En sus mentes, solo les queda un medio de afectar el precio de las acciones de su empresa: el siguiente conjunto de resultados de ganancias. Se les hace creer que a corto plazo es lo que realmente le importa al mercado. El tambor de trimestral anuncios de ganancias, las preguntas incesantes de los analistas sobre el próximo trimestre y el próximo año, los grandes cambios en el precio de las acciones que acompañan a los anuncios de resultados trimestrales inesperados: Todos estos actúan como confirmación. Esta sabiduría convencional, que le importa a todo el mercado de valores son las ganancias del próximo trimestre, implica que los múltiplos no cambian mucho, particularmente el múltiplo promedio de una industria. Pero multi-

72 T HE T HREE T ensiones Tabla 3.1 . Respuestas a la pregunta, "¿Con qué frecuencia Su empresa esté preparada para tomar las siguientes acciones para salvaguardar las ganancias a corto plazo? A menudo a veces nunca (%) (%) (%) Cambiar el momento de una disposición o venta 13 72 15

de una participación de inversión Reduzca el gasto en I + D, marketing o TI 27 54 19 Retrasar un proyecto incluso si fuera 13 64 22 rentable Cambiar el momento de la introducción de 10 41 49 convenciones contables Cambiar supuestos contables 66 40 54 Fuente: Encuesta de gestión realizada por Marakon Associates y The Economist. Unidad de Inteligencia, marzo de 2005. n = 193 respuestas.

Page 95 los ples cambian, bastante, de hecho. A través de los mil grandes Las empresas públicas que estudiamos durante más de veinte años, encontramos que para todas las compañías que aumentaron sus ganancias anuales, las probabilidades eran 60 por ciento que su múltiplo P / E cayó y 40 por ciento que aumentó. Fe en la idea de que el múltiplo de una empresa determina su participación El precio está seriamente fuera de lugar. Coca-Cola vs. PepsiCo Una buena ilustración del mito de los múltiplos es la comparación del rendimiento. de Coca-Cola y PepsiCo desde finales de 2000 hasta finales de 2005. Sobre esos cinco años, las ganancias anuales de Coca-Cola crecieron un 22 por ciento, mientras que las de PepsiCo aumentó 18 por ciento. Si las ganancias son lo más importante, esperaría incrementos similares en el precio de las acciones de cada compañía. Pero el accionista de CocaCola los rendimientos cayeron en un promedio del 5 por ciento anual durante los cinco años, mientras que PepSiCo creció un 6 por ciento por año. ¿Por qué la disparidad? Después de todo, están en el mismo sector. La respuesta: la relación P / E de Coca-Cola se redujo de 69 en 2000 a 21 en 2005, mientras que PepsiCo cayó menos severamente, de 33 a 24. Fue el cambio en cada la relación P / E de la compañía, no la diferencia en el crecimiento de sus ganancias, que disuade minó el rendimiento relativo de sus acciones. Por lo tanto, a pesar de la baja anual crecimiento de las ganancias, PepsiCo superó por primera vez a Coca-Cola en el mercado de capital Talización en diciembre de 2005, con un valor de $ 98.4 mil millones frente a $ 97.9 mil millones. Los múltiplos son quizás mejor considerados como el resultado de la intento del mercado de capitales de evaluar el potencial a largo plazo de un ganancias de la empresa. Este potencial a largo plazo es crítico para disuadir minar el precio de una acción. De hecho, solo alrededor del 10-30 por ciento de la el precio promedio de las acciones de la compañía puede explicarse por los siguientes tres años de ganancias esperadas. Claramente, en 2005 el mercado juzgó Las ganancias de Coca-Cola serán considerablemente menos propensas a perdurar y crecer a más largo plazo que en 2000. 2 La fórmula precio = ganancias × precio / ganancias no determina compartir precios. Simplemente los desagrega en una tautología. Es verdad de la misma manera que las ecuaciones precio = edad del director ejecutivo × precio / edad del director ejecutivo o precio = número de plantas en macetas en la oficina central

× precio / número de plantas en macetas en la oficina central son ciertas. Podría ser equivocado para sacar la conclusión de que esperar al director ejecutivo envejecer o poner más plantas en macetas en recepción conducirá a un precio de acción más alto. T ODAY VS . T OMORROW

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El mito del crecimiento de ganancias consecutivas Si el mercado no necesariamente valora solo el siguiente conjunto de ganancias, seguramente valora la capacidad de una empresa para seguir aumentando las ganancias año tras año? ¿No es esto lo que hay detrás de las precipitadas caídas? en el precio de las acciones de las empresas que pierden sus objetivos anuales crecimiento de ganancias? Coca-Cola, por ejemplo, terminó una racha de diez años de crecimiento de ganancias consecutivas en 1998. El cambio del siglo pasado estuvo marcado por una gran cantidad de empresas que fueron castigadas rotundamente por el mercado de valores cuando perdió sus propios objetivos heroicos para ganancias por acción (EPS) crecimiento. 3 Home Depot apuntaba a un crecimiento de EPS del 23–25 por ciento; en Octubre de 2000, dijo que no alcanzaría ese objetivo. Su stock cayó 29 porcentavo en un día, quitando $ 32 mil millones de su valor de mercado. En Hewlett Packard (HP), CEO Carly Fiorina estableció metas para 12-15 por ciento crecimiento de ingresos y "ganancias más rápido que eso". Más tarde ella puso el barra aún más alta. En noviembre de 2000, se vio obligada a anunciar que la empresa no pudo alcanzar sus objetivos, y en tres días la La compañía perdió $ 23 mil millones en valor de mercado. Como vimos en el capítulo Dos, Gillette a fines de la década de 1990 estableció objetivos de EPS del 15 y 20 por ciento, los extrañé constantemente y vio caer el precio de sus acciones. Kilts jettilos sondeó en 2001. Es muy difícil lograr una carrera extendida de ganancias consecutivas ings crecimiento incluso a niveles mucho más bajos que los objetivos de Inicio Depot, HP y Gillette. Descubrimos que entre 1983 y 2003, solo el 40 por ciento de las empresas tuvieron cinco años consecutivos de EPS crecimiento de cualquier nivel por encima del 0 por ciento. Solo el 11 por ciento logró cinco años consecutivos de crecimiento de EPS del 15 por ciento o más en algún momento durante los veinte años. ¿Pero el aumento constante de las ganancias es realmente valioso? Analizamos la relación entre el crecimiento de ganancias consecutivas y retorno total del accionista (TSR). Para obtener una imagen clara, nosotros empresas agrupadas por la frecuencia en nuestros veinte años período de investigación aumentaron su EPS. No es sorprendente que com Las empresas que frecuentemente aumentaron EPS tuvieron mayores ganancias que empresas que lo hicieron con menos frecuencia. Por ejemplo, empresas con el crecimiento de EPS en doce de los veinte años tuvo mayores retornos que aquellos con crecimiento en EPS en once años de los veinte.

74 T HE T HREE T ensiones Page 97 Pero el mercado de valores no parece valorar la capacidad de proproducir corridas consecutivas ininterrumpidas de resultados de ganancias positivas. Nosotros descubrió que dentro de cada banda de frecuencia para lograr el crecimiento de EPS, empresas con altos niveles de crecimiento de EPS consecutivos en realidad ganó TSR ligeramente más bajo que las empresas que crecieron EPS como a menudo pero de forma más esporádica (figura 3.2). Sosteniendo un consecutivo la racha de crecimiento en EPS es muy difícil de hacer y lo haría

aparecen, bastante poco gratificante. Ambas sabidurías convencionales: que el mercado está sesgado hacia ganancias a corto plazo y que premia carreras consecutivas de ganancias crecimiento: simplemente no están respaldados por los hechos. Para hacer la capota Tal comercializa al culpable en obligar a los gerentes a sacrificar a largo plazo el rendimiento para resultados a corto plazo es quizás satisfactorio, pero no lo es correcto. T ODAY VS . T OMORROW

75 Porcentaje de años consecutivos Crecimiento de las ganancias por acción (EPS), 1984–2003 (porcentaje de años en que el crecimiento de EPS se produce antes o después de otro año de crecimiento de EPS) UNA verage T Devoluciones otal a los accionistas, 1983–2003 00 2% 4% 6% 8% 10% 13/20 años de EPS crecimiento 12/20 años de EPS crecimiento 11/20 años de EPS crecimiento 10/20 años de EPS crecimiento 12% > 30 > 50 > 40 > 60 > 70 > 80 > 90 100

Figura 3.2 . Sin valor en la consecutividad.

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Lo que realmente valora el mercado de valores: Hoy y mañana Si el mercado no está sesgado hacia resultados a corto plazo o crecimiento de ganancias consecutivas, ¿qué es lo que más premia? Descubrir, miramos a nuestras mil compañías por lo buenas que eran en aumentar las ganancias de un año y lo buenos que fueron en aumentar las ganancias económicas de varios años y cómo el rendimiento en ambas dimensiones relacionadas con TSR. Organizamos la compadepende de si tenían más o menos probabilidades de lo esperado formar de cierta manera en relación a cómo todo el conjunto de mil Las empresas realizaron en promedio. 4 Los resultados se muestran en la Fig. ure 3.3. Como era de esperar, las empresas que eran pobres en ambos dimensions obtuvo el TSR más bajo, con 1 por ciento. Empresas buenas en aumentar las ganancias anuales pero no es bueno para lograr un plazo más largo

76 T HE T HREE T ensiones Más probable que se espera que sea positivo Más probable que se espera que sea negativo Más probable que

se espera que sea positivo Rendimiento de hoy Crecimiento de ganancias este año Crecientes ganancias hoy y en camino a hacer dinero mañana TSR promedio = 21% Ganancias crecientes hoy, pero en camino a perder dinero mañana TSR promedio = 6% Ganancias no crecientes hoy, en camino a perder dinero mañana TSR promedio = 1% Ganancias no crecientes hoy, pero en camino a haciendo dinero mañana TSR promedio = 12% Más probable que se espera que sea negativo El rendimiento del mañana Ganancias económicas acumuladas durante los siguientes cinco años

Figura 3.3 . Lo que realmente valoran los mercados de capitales. Nota: Los números promedio de retorno total de los accionistas (TSR) corresponden a los años 1983-1998.

Page 99 el crecimiento de las ganancias económicas obtuvo el segundo peor TSR, con 6 por ciento centavo. Esto fue la mitad de los retornos de aquellos cuya actuación fue la reverso: empresas cuyas ganancias económicas a largo plazo fueron más probable que sea promedio que sea positivo incluso si sus ganancias a corto plazo eran más propensos a ser negativos en un año determinado. Esto proporciona Más evidencia de que el supuesto sesgo del mercado hacia el corto plazo Las ganancias son más un mito que una realidad. El mercado recompensó a las empresas que eran mejores que el promedio para lograr ganancias a corto plazo y económicas a largo plazo ganancias El TSR de estas empresas fue del 21 por ciento anual durante el veinte años. Estas son las empresas con una batería más alta de lo habitual Ting promedios de hoy frente a mañana. Repetimos el mismo análisis de los promedios de bateo por cuartil que mostramos en el último capítulo. Como fue el caso con bateo promedio de rentabilidad versus crecimiento, mayor será su promedio de bateo en hoy frente a mañana, mayor será su TSR (Figura 3.4). Una vez T ODAY VS . T OMORROW

77 00 5% 10% 15% 20% 25% Cuartil 4 Promedio de bateo (0–20%) Cuartil 3 Promedio de bateo (20–40%) Promedio de bateo en hoy vs. mañana por cuartil Cuartil 2 Promedio de bateo (40–67%) Cuartil 1 Promedio de bateo

(> 67%) 2% 19% 13% 8% UNA verage anual T Accionista otal Devoluciones, 1983–1998

Figura 3.4. El valor de alcanzar un alto promedio de bateo en Hoy contra mañana.

Página 100 de nuevo, las recompensas van para aquellos que logran ambos objetivos dentro de una tensión en lugar de solo uno o ninguno de ellos. Pero si el mercado valora tanto el rendimiento actual como el futuro, lo que explica las reacciones de la montaña rusa del mercado a las empresas que pierden su próximo objetivo de ganancias? No es solo a corto plazo resultado en sí mismo. Es lo que dice ese resultado a largo plazo también. Los anuncios de ganancias son la última información que Los mercados de capital tienen para juzgar el potencial a largo plazo. La capital los mercados siempre están juzgando tanto a corto plazo como A largo plazo. Es posible que no siempre tengan ese juicio correcto cada ocasión (aunque toda la evidencia es que lo hacen, dado tiempo suficiente), pero eso no se debe a que no estén constantemente haciendo ing uno. Esos gerentes que creen que el mercado de valores está sesgado hacia las ganancias a corto plazo están confundiendo un sesgo hacia el corto plazo rendimiento con tendencia a (sobre) reaccionar a todas las señales nuevas sobre el rendimiento a corto y largo plazo. Entonces, lejos de ser solo el siguiente conjunto de ganancias, lo que le importa a los mercados de capitales es qué debería ser importante para todos los gerentes: mejorar el desempeño de hoy y mañana es a la misma hora. Un alto hoy contra mañana bateo el promedio es más importante que los altos ingresos a corto plazo o crecimiento de ganancias consecutivas.

Enlace común 2 : ganancias sostenibles No deberíamos mirar a los mercados de capitales por lo que lo hace tan difícil alcanzar un alto promedio de bateo hoy contra mañana. Deberíamos mirar a los mercados de productos. Toda empresa necesita proteger y renovar los activos que generan borrar ganancias en los mercados de productos elegidos. Activos físicos, como como edificios, plantas y computadoras, deben mantenerse y actualizado Los activos intangibles, como las marcas y la reputación, son igualmente importante para renovar. Como base de la competencia en un cambios en la industria, con nuevos productos y nuevas formas de hacer cosas: las empresas deben invertir para proteger y renovar estos activos para seguir ganando el derecho de generar ganancias. La escala y el tiempo de tales inversiones no necesariamente se ajustan perfectamente a la organización capacidad de producir ganancias hoy. Cuando las necesidades de renovación

78 T HE T HREE T ensiones Page 101 y reconfigurar activos son geniales, será necesario hacer compensaciones entre ganar e invertir y, por lo tanto, entre rendimiento hoy y rendimiento mañana. Cuando tales necesidades son más modestos, una empresa puede evitar tales elecciones más fácilmente. Entonces, ¿qué determina si renovar y reconfigurar activos

forzará una compensación entre los resultados de hoy y la inversión en mañana rendimiento de la fila? Es la proporción de ganancias de la compañía que son ganancias sostenibles

Ganancias sostenibles Definimos ganancias sostenibles como ganancias que no están influenciadas mediante préstamos o préstamos entre períodos de tiempo. Las ganancias pueden ser borremando desde el futuro recortando la inversión. Igualmente pueden ser prestado del pasado por "sudar" activos y capacidades obsoletos ities. Las ganancias no sostenibles del primer tipo son relativamente fáciles de mira si sabes dónde mirar. Para aquellos interesados en perfectamente formas legales de aumentar las ganancias de un año sin el inconveniente nciencia de tener que rendir mejor, lo siguiente es lista de verificación de las cosas que puede hacer: posponer proyectos que requieren inversión frontal; reducir el marketing, la I + D y todos los demás servicios discrecionales gasto cuyo efecto positivo está más allá del año calendario actual; vender activos por una ganancia de capital que se puede reservar este año; reclamar fondos de inversión; impulsar el stock a los clientes; recompra de acciones (para aumentar las ganancias por acción). La lista es larga. Todas esas acciones pueden aumentar las ganancias. Pero aumentan las ganancias por pedir prestado del futuro, al no renovar los activos necesarios para sigue ganando. Capitalizando tantos costos como sea posible colocándolos en el balance general, para que no toquen el estado de resultados (y por lo tanto ganancias) o cambio de cuenta Los supuestos para impulsar las ganancias o reducir los costos pueden tener un efecto similar Mueven las ganancias entre plazos confuera cualquier razón económica. Igualmente insostenibles son los aumentos de ganancias por exprimir mayor rendimiento de un modelo de negocio cuyo tiempo ha pasado. Esto sucede cuando los activos y capacidades que han generado las ganancias en el pasado se han vuelto obsoletas y necesitan ser reemplazadas en lugar de renovado. No se trata tanto de pedir prestado El futuro de los préstamos del pasado. En algunas situaciones, el T ODAY VS . T OMORROW

79 Page 102 ganancias insostenibles son fácilmente aparentes. Telecomunicaciones establecidas Las empresas de comunicaciones de todo el mundo han tenido que enfrentar olas de obsolescencia de activos con la introducción de nuevas comunicaciones tecnologías, por ejemplo, la tecnología de telefonía móvil 2G se convierte en redundante con la llegada de 3G y las llamadas tradicionales de línea fija dando paso al Protocolo de Voz sobre Internet (VoIP). Los activos de que estas empresas solían generar ganancias se han convertido incapaz de competir con los activos que proporcionan más beneficios para el cliente o costos más bajos y, a menudo, ambos al mismo tiempo. Así grandes franjas de Sus ganancias actuales se han vuelto insostenibles. Lo mismo La imagen es cierta para los fabricantes de películas para cámaras con la rápida adopción de fotografía digital. Cuando tales cambios son más lentos, pueden ser más perniciosos. El cambio gradual de los ingresos publicitarios de los canales fuera de línea. (como periódicos y televisión) a los en línea, el movimiento del comercio minorista tráfico fuera de la ciudad y luego a Internet, el cambio entre aerolíneas establecidas y aerolíneas de bajo costo, todo esto ha sido tomado lugar durante muchos años. En estos casos, las empresas pueden tener éxito cumb a lo que se ha llamado el "síndrome de la rana hervida". los el agua se calienta tan gradualmente que nunca hay un punto en el que

la rana se da cuenta de que está hirviendo, hasta que es demasiado tarde. La tasa en el cual las ganancias previamente sostenibles se vuelven insostenibles es tan lento que para cuando la situación esté clara, es demasiado tarde para evitar Una elección dolorosa entre los resultados de hoy e invertir para el futuro. En tales situaciones, decidir cuándo declarar un éxito previo El modelo de negocio completo obsoleto es quizás el juicio más difícil líder alguna vez tiene que hacer. Los ingresos no sostenibles son los generados por los préstamos. entre períodos de tiempo. Las ganancias sostenibles son todo lo demás. Ellos son las ganancias que se basan en activos y capacidades con una vida futura sostenible Quizás el ejemplo más puro es un patente para una empresa farmacéutica, por lo que las ganancias de una droga tiene una vida futura prescrita y protegida. Nucor es delgado La tecnología de fundición de losas estaba protegida por patente. Marcas fuertes que representan fuertes beneficios para el cliente son activos con una vida sostenible. Las capacidades que sustentan las ganancias sostenibles pueden no ser "Cosas" en absoluto. Por ejemplo, la capacidad de ofrecer constantemente alta niveles de servicio al cliente ha permitido a Singapore Airlines ganar Algunos de los rendimientos más altos en la industria de las aerolíneas. Todos estos son

80 T HE T HREE T ensiones Page 103 ejemplos de activos o capacidades que los competidores no poseen o no puede hacerlo tan fácilmente, tan barato o en absoluto. El problema es que la mayoría de las compañías no tienen muy claro cómo se dividen sus ganancias entre estos tres tipos: (1) susalcanzable porque las ganancias se basan en activos y capacidades con una vida futura, (2) insostenible porque toman prestado del pasado, y (3) insostenible porque toman prestado del futuro. Evaluar qué ganancias son sostenibles requiere una visión de longevidad de los activos y capacidades, tanto tangibles como de otro tipo sabio, que los sustenta. T ODAY VS . T OMORROW

81 Ganancias sostenibles Es más fácil definir ganancias sostenibles por lo que no son: son ganancias que no se basan en préstamos entre plazos. Los préstamos pueden ser del futuro (aplazando inversiones que deberán realizarse) o del pasado (por explotar los activos o capacidades comerciales que se están convirtiendo obsoleto). Así, la venta de un activo contribuye a las ganancias, pero no de la variedad sostenible. Cortando así las inversiones en la construcción de marca contribuye a las ganancias, pero no es sostenible ganancias: no puedes seguir haciéndolo. Subiendo así los precios de los clientes en su plataforma de telecomunicaciones heredada pueden aumentar las ganancias, pero no las ganancias sostenibles. Así repugna perseguir acciones puede aumentar las ganancias por acción, pero puedes solo haz eso por tanto tiempo. Por lo tanto, las ganancias sostenibles son ganancias basadas en activos y capacidades que tienen una vida futura. Tener un futuro vida, tales activos y capacidades son típicamente propietarios: ellos son propiedad de empresas y no pueden ser copiados por la competencia Tors fácilmente, a bajo costo, o en absoluto. El ideal de liderazgo es poder aumentar las ganancias. al aumentar ganancias sostenibles en lugar de ganancias transitorias Ings en función del tiempo prestado.

“Crecer ganancias sostenibles” no es lo mismo que “sustentar ganancias obteniendo crecimiento ". Aunque lo primero a menudo resulta en este último caso, lo contrario no suele ser el caso.

Página 104 En la búsqueda de un mejor rendimiento hoy y mañana, las empresas deben priorizar el crecimiento de ganancias sostenibles sobre crecientes ganancias insostenibles. Esto no significa que ellos no debería trabajar duro para proteger las ganancias generadas por la vieja tecnología nologías o modelos de negocio que demostrarán ser insostenibles, particularmente si se enfrentan a una transición industrial entre tecnología nologías o modelos de negocio. Pero si las empresas quieren golpear por un alto promedio de bateo, no deberían enfocarse en tales ganancias fuentes en lugar de aumentar las ganancias sostenibles. Deberían hacer los dos al mismo tiempo.

Exceso de inversión Hemos estado considerando el desafío de garantizar que El desempeño a largo plazo es consistente con el potencial a largo plazo. Nosotros también necesita considerar el desafío desde la otra dirección: construir potencial a largo plazo mientras se produce el mejor rendimiento a corto plazo mance Además de pedir prestado entre períodos de tiempo, también hay préstamos para el futuro, invirtiendo más de lo necesario para futuros beneficios sus. Al dominar la tensión de hoy frente a mañana, las empresas deben Afronte otro desafío: minimizar el exceso de inversión. El exceso de inversión es inversión, en el sentido amplio del dinero, personas, esfuerzo y tiempo, por encima del nivel mínimo necesario para lograr los beneficios futuros para los que está diseñado. Todas las cosas son igual, cuanto menos inversión necesita una empresa para construir el futuro negocios, con menos frecuencia tendrá que elegir entre largo plazo y ganancias a corto plazo. Reducir el exceso de inversión es en sí mismo un manera de aumentar las ganancias sostenibles. Genera más ganancias sin dañar el futuro. ¿Cuáles son las fuentes del exceso de inversión? Para empezar, hombre ... a menudo, los agentes piden más fondos de los que necesitan, un fondo profundamente arraigado y Comportamiento comprensible. Ellos "juegan" el sistema de asignación de recursos tem porque los fondos que solicitan siempre se reducen manera, entonces ¿por qué no comenzar con un número mayor? Tienden a jugarlo seguro en caso de que subestimen sus necesidades de inversión. Es, después todo, es más fácil informar una variación positiva del presupuesto que devolver gorra en mano para pedir más. Los juegos también pueden ir para otro lado: en algunos casos, hemos visto los gerentes solo piden lo suficiente para obtener la aprobación de un proyecto y

82 T HE T RES T ensiones Page 105 luego regrese por más cuando la primera porción de inversión esté "hundida" y el proyecto no puede ser abandonado. La mayoría de los gerentes prefieren opciones que requieren más inversión para construir en el futuro formas de construcción menos intensivas en inversión para el futuro. Todos pre comprar nuevas cosas para hacer un mejor uso de lo que ya tenemos tener. Odiamos renunciar a nuestros propios proyectos, incluso si no son trabajando. Y los líderes odian decir que no. Se ha dicho que el trabajo del presidente ejecutivo es 80 por ciento diciendo que no y 20 por ciento dice ing si. La diferencia entre decir que no el 80 por ciento de las veces y el 70 por ciento de las veces es una fuente importante de exceso de inversión.

Otra fuente de exceso de inversión es la mala gestión del proyecto. ment: gastando más tiempo o más dinero del necesario en makun cambio, hacer cosas que terminan siendo innecesarias para el resultado deseado, hacer las cosas mal y tener que rehacerlas. En la mayoría de las empresas, el resultado acumulado de estos comportamientos son grandes cantidades de exceso de inversión, pero de un tipo que no es Siempre fácil de ver y tocar. Este exceso de inversión oculta mately obliga a los gerentes a elegir entre corto y largo plazo rendimiento a largo plazo cuando tal opción podría haberse evitado. Nuestra posición es simple: las empresas deben pedir prestado y prestar entre plazos solo si tiene sentido económico hacerlo. UNA empresa con un bajo porcentaje de sus ganancias que son sostenibles T ODAY VS . T OMORROW

83 Exceso de inversión El exceso de inversión es inversión de dinero, tiempo, personas y esfuerzo, más allá de lo necesario para lograr el rendimiento para el que está diseñado. Tenga en cuenta que bajo esta definición todavía es posible para un empresa sufrir tanto de "subinversión" en un sentido absoluto (no invertir lo suficiente para la salud a largo plazo de la empresa) y el exceso de inversión (invertir más de necesario para lograr el objetivo de beneficio de la inversión). Lo ideal es minimizar el exceso de inversión sin causar ing subinversión.

Page 106 y con mucho exceso de inversión encontrará que a corto plazo La forma entra en conflicto aguda y rutinariamente con el desempeño a largo plazo mance Una empresa con un alto porcentaje de ganancias que son sostenible y con bajo exceso de inversión lo encontrará mucho más posible impulsar el rendimiento a corto y largo plazo en el Al mismo tiempo con menos conflicto. Los líderes intentan dominar este segundo La tensión debe concentrar sus esfuerzos y los de sus gerentes, sobre el crecimiento de ganancias sostenibles y la minimización del exceso inversión. Las ganancias sostenibles forman el vínculo común entre hoy y mañana. Para maximizar sus posibilidades de tener un alto promedio de bateo hoy vs. mañana, un negocio debe crecer ganancias sostenibles y minimizar el exceso de inversión

Cómo las empresas pierden la vista de Ganancias sostenibles En el Capítulo Dos, vimos lo fácil que es descuidar y debilitar el vínculo común entre rentabilidad y crecimiento: beneficio para el cliente ajuste. Aquí, también, el vínculo común entre el rendimiento actual y el rendimiento de mañana está en riesgo de lo que a primera vista parece perfectamente prácticas de manejo razonables.

La trampa del crecimiento de las ganancias anuales Adoptar un objetivo para el crecimiento de las ganancias anuales puede ser de gran ayuda. manera completa de alentar el crecimiento de ganancias sostenibles y minimizar exceso de inversión Sería difícil pensar en un mejor ejemplo que Emerson Electric. Según Charles Knight, quien dirigió el empresa durante veintisiete años, "Si la gerencia se concentra en los fundamentos y el seguimiento constante, no hay razón por la cual No podemos lograr un crecimiento de las ganancias año tras año. . . . El 'largo plazo'

consiste en una secuencia de 'términos cortos' ". Knight estableció objetivos para Crecimiento anual de las ganancias de Emerson, EPS y dividendos por compartir. Lo hizo para presionar a sus gerentes a encontrar nuevas fuentes de

84 T HE T HREE T ensiones Page 107 obtener ganancias mientras gestiona cuidadosamente las inversiones en el futuro y sigue haciéndolo año tras año. El historial de Emerson con Knight fue impresionante. Su promedio de bateo la edad de hoy frente a mañana de 1983 a 1999 fue del 100 por ciento: en cada año, la compañía aumentó las ganancias anuales, y su acumulación Los beneficios económicos relativos en los próximos cinco años fueron positivos. Que hacer esto por tanto tiempo, los gerentes de Emerson tuvieron que pensar mucho sobre qué la inversión era esencial y lo que probablemente sería un exceso. 5 5

El riesgo de aumentar las ganancias no sostenibles Para empresas menos excepcionales que Emerson (e incluso para el otros), sin embargo, el objetivo de mantener el crecimiento en la ganancia anual Ings o EPS corre el riesgo de limitar las inversiones necesarias para el futuro. Para seguir alcanzando los números, una empresa corre el riesgo de frenar las inversiones que en el peor de los casos desangra el negocio de su desempeño a largo plazo potencial potencial: en otras palabras, corre el riesgo de aumentar las ganancias crecientes ganancias insostenibles. Aquí es donde la sabiduría convencional que el mercado de valores está sesgado hacia el corto plazo y el crecimiento de ganancias consecutivas entra. Esta sabiduría convencional puede estar equivocada, pero no puede ser descartado como sin importancia. Es autocumplido: cuanto más comp pany cree que es verdad, lo más cierto se vuelve. Los mas lideres cree que al mercado solo le importa el próximo conjunto de ganancias, cuanto más concentran su historia de relaciones con los inversores (IR) y gestión interna en la orientación de ganancias de reuniones: el com Los pronósticos del propio pany anunciados a los analistas. Esto obliga a la capa Tal mercados para basar sus predicciones de rendimiento a largo plazo principalmente, si no exclusivamente, en la última señal a corto plazo. Esta en a su vez, significará que los mercados reaccionan de forma exagerada a los resultados a corto plazo, "confirmando" las mismas sospechas sobre el mercado " termismo "con el que los gerentes comenzaron. Si la única información que Los inversores y analistas deben evaluar el potencial a largo plazo de una empresa. La confianza de la gerencia es que la compañía sostendrá crecimiento anual en EPS, no debería sorprender que su fe a largo plazo se sacude cuando la empresa pierde sus ganancias objetivos. Es muy fácil encontrarse prisionero de su propio modelo. de cómo funcionan los mercados de capitales. De hecho, una empresa que conocemos T ODAY VS . T OMORROW

85 108 fue tan lejos como para reorganizar todo su presupuesto, planificación y calendario interno alrededor del calendario trimestral para ganancias externas Ings anuncios. La dinámica es más o menos así: establece sus ganancias estándares de crecimiento altos para crear presión interna para mejorar el desempeño formance. Comunicas tus objetivos al mundo externo. Esto aumenta las expectativas, que trabajas muy duro para cumplir. Cuanto antes o más tarde, cumplir con estas expectativas se convierte en un fin en sí mismo, un prueba de credibilidad. Para golpear los números, haces cosas que

no lo haría si fuera tu propio prinegocios de propiedad exclusiva: comienzas a confiar en ganancias insostenibles para golpear el objetivo. Eventualmente ya no puedes producir esas ganancias. Usted no puede cumple con las expectativas y eres un punarrastrado por un precio de acción reducido. Jim Kilts de Gillette cree que muchas compañías se disparan en el pie comunicando poco realista objetivos de crecimiento de ganancias a la capital mercados y luego hacer todo el movimientos equivocados para tratar de cumplirlos. Él incluso tiene un nombre para ello: "el círculo de condenar." "Incluso los mejores ejecutivos pueden quedar atrapados en este círculo de fatalidad porque dejan que su ambi iones y las presiones a corto plazo de su producto y capital mercados: adelantarse a una visión realista de lo que su negocio puede lograr." Los gerentes estarán particularmente tentados a recurrir a comportamiento nomético o incluso poco ético cuando sus objetivos a corto plazo son significativamente mayores que la capacidad de su empresa para cumplirlos. El presidente de Berkshire Hathaway, Warren Buffett, expresa su consentimiento. Los objetivos de crecimiento anual para las ganancias de esta manera: Para que una corporación importante prediga que sus ganancias por acción crecer a largo plazo en, digamos, 15 por ciento anual es para juzgar problemas ble. . . . Con los años, Charlie [Munger, su asociado a largo plazo en Berkshire Hathaway] y he observado muchos casos en los que CEOs involucrados en maniobras operativas antieconómicas para que puedan podría cumplir con los objetivos de ganancias que habían anunciado. Peor aún, después agotando todo lo que harían las acrobacias operativas, a veces jugó una gran variedad de juegos de contabilidad para "hacer los números".

86 T HE T HREE T ensiones A veces puede ser conveniente para que un hombre caliente la estufa con sus muebles . . . No debe engañar a sí mismo creyendo que él ha descubierto un maravilloso nuevo método de calentar su local. —Ludwig von Mises, Economista austriaco

Page 109 Estas travesuras contables tienen una forma de bola de nieve: una vez que la empresa mueve las ganancias de un período a otro, operando las deficiencias que se producen a partir de entonces requieren que participe en más maniobras contables que deben ser aún más "heroicas". Estos pueden convertir el fraude en fraude. (Se ha notado que más dinero ha sido robado con la punta de un bolígrafo que con la punta de una pistola.) 6

No hay nada necesariamente malo en usar un anual objetivo de crecimiento de las ganancias como herramienta para motivar el desempeño, siempre y cuando no se convierta en un fin en sí mismo. El estándar de conProducir sistemáticamente un crecimiento anual de las ganancias no perjudica en sí mismo analizar entre cómo se van a acertar los números y cómo son no ser golpeado, es ciego a la diferencia entre sostenible ganancias y ganancias no sostenibles. Como consecuencia, para el examen

Por ejemplo, una empresa puede encontrar imposible cumplir con este estándar. Dard y al mismo tiempo transición de una tecnología o modelo de negocio a otro. En la búsqueda de una ganancia autoimpuesta De acuerdo con el perfil, las empresas pueden fácilmente caminar dormidas hacia una posición débil. relación relativa a sus competidores, alcanzando sus números pero perdiendo el punto. La trampa está permitiendo que "mantener el crecimiento de las ganancias" se convierta más importante que "aumentar las ganancias sostenibles".

El riesgo de la inversión Stop-Start En el deseo de mantener el crecimiento anual de las ganancias, las empresas cambian el momento de las inversiones por razones no relacionadas con la inversión ment — por ejemplo, recortando la inversión "discrecional" en la segunda mitad del año si el riesgo de ganancias cae por debajo del objetivo. Desafortunadamente, pero como era de esperar, los gerentes a menudo cuentan como " cretionary ”aquellos costos que son fáciles de apagar durante el curso del año calendario, a menudo independientemente de si son de hecho importante para el potencial a largo plazo. Imagina construir una casa y deteniendo e iniciando el proyecto varias veces. El trabajo probablemente sea de menor calidad, más caro y más lento pleito de lo que hubiera sido si el proyecto no hubiera sido inter roto En general, tales proyectos funcionan mejor si se hacen una vez. Lo mismo Es cierto de la construcción de un negocio. Administrar a una ganancia anual El estándar de crecimiento para exprimir el exceso de inversión puede ser autodestructivo: puede conducir a detener la inversión y, por lo tanto, exceso de inversión No está nada claro que la consistencia de las ganancias El crecimiento vale la inconsistencia de la inversión. T ODAY VS . T OMORROW

87 Page 110 El riesgo de sobreinvertir durante los buenos tiempos Determinar cuánto invertir en cualquier momento puede ser abordado de dos maneras: decide la inversión que deseas y deja ganancias abandonar o comenzar con las ganancias que desea y dejar que la inversión Abandono. Este último parece ser el modelo preferido para La mayoría de las empresas. En el Capítulo Dos, discutimos la trampa de atar costos a ganancias. Una trampa igualmente peligrosa es hacer lo mismo con inversión: elevar los niveles de inversión cuando las ganancias son altas y bájalos cuando no lo estén. Vinculación de inversiones y ganancias de esta manera corre el riesgo de llegar a la próxima recesión con más capacidad de lo que te hubiera gustado y en la próxima mejora con menos capacidad más de lo que te hubiera gustado. La sabiduría de la inversión, no su relación matemática con las ganancias es lo que importa para crecer ing ganancias sostenibles. La industria petrolera es un ejemplo interesante. La Figura 3.5 muestra el gasto de capital de las diez principales compañías petroleras mundiales indexadas contra el precio del petróleo. A medida que aumenta el precio del petróleo, también lo hacen los fondos disponible para invertir. Un estudio de los patrones de inversión de las compañías petroleras. con subsidiarias no petroleras se encontró que la inversión en esas los sidiarios cayeron bruscamente después de una caída en el precio del petróleo. 7 ¿Por qué debería el precio del cambio de petróleo la economía de la inversión en filiales no petroleras tan dramáticamente? Es difícil concluir algo más que eso las empresas juzgan cuánto invertir según cuán lleno esté el cof los suyos son. Hay un gran sesgo institucional hacia la sobreinversión en el

buenos tiempos y poca inversión en los malos tiempos. Además, los buenos y los malos tiempos a menudo llegan a sectores enteros de empresas al mismo tiempo. Por lo tanto, es probable que las empresas estar gastando cuando los precios de compra son altos porque todos los demás es gastar al mismo tiempo y desinvertir cuando los precios de disposición son bajos porque todos los demás desinvierten al mismo tiempo. Obviamente, este riesgo es inmediatamente relevante para las empresas cíclicas. Nesses. Hay un número sorprendente de ellos, desde el petróleo hasta la química. icals a la inversión inmobiliaria a la publicidad en los medios. Pero porque muchas compañías basan sus niveles de inversión en las ganancias, su relevancia vance es mucho más amplio. La disciplina de lograr un crecimiento anual de las ganancias puede ser altamente eficaz para alentar ganancias sostenibles y exprimir

88 T HE T RES T ensiones Página 111 Figura 3.5

. Gastos de capital y precio del petróleo (Parte 1). 00 50 100 150 200 250 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Índice: 1990 = 100 Precio del petróleo (crudo Brent) Gastos de capital de la industria

112 exceso de inversión Pero si se convierte en un fin en sí mismo, corre el riesgo de hacerlo lo contrario: exprimir ganancias insostenibles y alentar envejecimiento de exceso de inversión. El objetivo no es mantener el crecimiento de las ganancias. pero para crecer ganancias sostenibles.

La trampa del valor presente Warren Buffett es conocido por aplicar el estándar de "presente valor ", es decir, seguir cualquier camino de ganancias e inversiones es apropiado para proporcionar un buen retorno de esa inversión. PresEl valor ent es la suma de todos los flujos de efectivo futuros descontados al costo de capital. 8 Al hablar sobre el negocio de seguros de Berkshire Hathaway (GEICO), Buffet explicó su estándar de esta manera: "Debido a la costos de primer año, empresas que están preocupadas por trimestrales o

las ganancias anuales se alejarían de inversiones similares, sin vencimiento Determine cuán inteligentes pueden ser estos para construir valor a largo plazo. Nuestra el cálculo es diferente: simplemente medimos si estamos creando más de un dólar de valor por dólar gastado, y si ese cálculo es favorable, cuanto más dólares gastamos, más feliz soy ”. 9 La presEl valor total de la inversión considera efectivo a corto y largo plazo fluye Se une a los dos reduciéndolos a un número. Pero esta norma conlleva el riesgo opuesto a la trampa de crecimiento de ganancias anuales. Si le pide a sus gerentes que le den un plan que "maximiza el valor (neto actual)", tenderán a venir de vuelta con una que requiere mucha inversión inicial y promete mucho retorno después: una "curva en j" o una forma de "palo de hockey" del pronóstico de rendimiento familiar para muchos líderes empresariales. Estas Los planes pueden ser sinceros y, a veces, justificados. Pero no hay CEO quiere tener solo opciones de inversión que generen ganancias en El futuro lejano. El valor presente crea demasiado "margen de maniobra": siempre es parabuscando sala, siempre una promesa de rendimiento futuro. Porque eso, con sus gerentes sin duda creyendo sinceramente que hay será "jam mañana", algunos ejecutivos se arriesgarán a invertir detrás Una promesa de ganancias futuras en constante retroceso. Su dificultad es agravado por el desajuste entre el horizonte temporal de

90 T HE T HREE T ensiones 113 planificación de la empresa y la tenencia en posición para la mayoría de los gerentes: la mayoría continuará antes de su propio largo los pronósticos de rango llegan a casa para descansar. Y justo cuando se levantan sospechas por conocimiento preciso de ganancias futuras Ings, el valor presente de un negocio es una cosa inherentemente difícil de juez dado la incertidumbre sobre el futuro. En teoría es posible abordar la incertidumbre moviéndose más allá de simples pronósticos, para examen ple, asignando probabilidades o desarrollando "valores de opción". Pero en Al final, esto es para disfrazar la ignorancia con precisión Puedes saber sobre el rendimiento de hoy, pero El rendimiento de mañana siempre es incierto. En el vacío de El conocimiento creado por esta asimetría viene comportamientos más básicos, como el deseo de recursos. El estándar de valor presente podría alentar a los gerentes a pensar en ganancias sostenibles en lugar de ganancias no sostenibles ings. Pero al hacerlo, corre el riesgo de invitar a un exceso de inversión y permitir ejerciendo muy poca presión para sacar el máximo provecho de los negocios de hoy. E incluso si los mercados de capitales valoran tanto a corto plazo como a largo plazo, esto no significa que no haya muchos cortos presiones a largo plazo sobre las empresas públicas. Todos los directores ejecutivos nosotros los entrevistados sintieron una fuerte presión de los inversores para cumplir con las expectativas a corto plazo Nociones de rendimiento. Como dice la directora ejecutiva de Xerox, Anne Mulcahy, "usted tener que permanecer dentro de una ventana de credibilidad cada noventa días ". GorraLa presión del mercado italiano es muy real. El mundo está impaciente por casi progreso a largo plazo, así como impulso a largo plazo. Esto es lo que Matt

Barrett, presidente de Barclays, dice que es el mundo real que las empresas cara. "Cuando alguien me trae un pronóstico de 'curva j', digo 'me gustaría estar cerca cuando la parte superior de la curva sea golpeada ". Esta es la verdadera mundo. Me gustaría pasar la noche. En un mundo en el que hay métricas a muy corto plazo, algo de esto es un juicio. Es un un poco como los políticos diciendo que 'no puedo hacer nada a menos que llegue elegido.' Necesitas licencia Hay un bar para ser despejado. Usted no necesita para desactivarla por un pie, pero se hace necesario aclararla “. T ODAY VS . T OMORROW

91 91 "La regla es, mermelada mañana y mermelada ayer, pero nunca mermelada hoy ". "A veces debe venir a 'mermelada hoy' ”, objetó Alice. "No, no puede", dijo el Reina. "Es mermelada entre sí día: hoy no es ningún otro día, ya sabes." —Lewis Carroll, a través de el espejo

114 Además, aunque todos sentimos intuitivamente que a largo plazo los retornos demandan más inversión, la evidencia en este punto es ambiguo. Un hallazgo de nuestra investigación que nos sorprendió fue que, en promedio, las empresas que reinvierten más de sus ganancias que sus pares de la industria ya no tienen más probabilidades de ganar un mayor accionista retornos a largo plazo que aquellos que reinvierten menos. El gráfico en la Figura 3.6 tiene los signos reveladores de una falta total de correlación: la apariencia de algo frágil que se ha caído de un gran altura. Sugiere que los grandes gastadores no siempre son grandes ganadores. Hay dos posibles explicaciones para esto: 10 empresas invierten en las cosas equivocadas o invierten demasiado para obtener lo correcto cosas hechas La mayoría de la atención se pone naturalmente en la gestión el primer riesgo: asignar recursos de manera inapropiada. La mayoría de la planificación métodos, y la mayoría de los académicos en el campo de la gestión de inversiones En este caso, concéntrese en los mejores métodos para asignar inversiones. Es cierto que las malas decisiones sobre la asignación de recursos puede y socava el desempeño a largo plazo. Pero el otro riesgo debe gestionarse de la misma manera: el riesgo de un exceso de inversión. Encontramos en nuestras discusiones que todos los líderes luchan con el cuestión de que la cantidad correcta para invertir es esencialmente desconocida. los presidente ejecutivo de Dow Jones, Richard Zannino habló por muchos cuando dijo: "Terminas tomando estas decisiones de alguna manera base arbitraria, a menudo proyecto por proyecto. Por ejemplo, nosotros decidir un nivel de CAPEX con una cierta cantidad de mantenimiento y una cierta cantidad para proyectos de crecimiento. Luego preguntamos nuestra línea gerentes para sus listas de deseos. Entonces trato de estar atento a un buen proobjetos que pueden ser rechazados por estos límites. Por supuesto que puede nunca se sabe si te hubieran presentado más cosas buenas proyectos si hubiera establecido un límite superior ". Asimismo, Franz de Roche Humer comenta sobre el desafío de decidir la empresa presupuesto general para investigación: “Es esencialmente un juicio arbitrario. Dices que gastamos X ; si quieres gastar más, muéstrame el propuesta; y, por cierto, ¿por qué no financiarlo usted mismo ahorrando dinero? ¿aquí? Hay ciencia limitada detrás de esto. Es un poco como el viejo

adagio publicitario de que 'la mitad de nuestro gasto publicitario se desperdicia pero No sé qué mitad. Para la industria farmacéutica es incluso más extremo: el 80 por ciento de nuestra inversión en investigación no es plomo nos lleva a nuevos medicamentos pero no sabemos con certeza cuál 80 por ciento; y el 20 por ciento que no se desperdicia, realmente produce ". Muchos de

92 T HE T RES T ensiones 115 de 1189. T ODAY VS . T OMORROW

93 Figura 3.6 . Los grandes gastadores no son necesariamente grandes ganadores. UNA verage anual T Rentabilidad total de los accionistas, 1983–2003 r 2

= 0.04 –10% –5% 00 5% 10% 15% 20% 25% 30% 00 20 40 60 60 80 100 Tasa de reinversión (porcentaje) (Dividendos a 20 años) (Ganancias de 20 años) 1-

nuestros entrevistados notaron que para ellos el límite real de recursos era capacidad, no dinero, y esto les ayudó a decidir el total Nivel de inversión. Por ejemplo, John Browne de BP dijo: "Tenemos una lista que llamamos 'la lista de sospechosos habituales': el conjunto finito de personas necesitaba realmente hacer las cosas. Tienes que estar seguro de que son desplegado en las zonas de mayor impacto. Hay un límite para el número Ber de "sospechosos habituales" que tiene en cualquier grupo. Y esto actúa como el restricción real ". En una línea similar, John Varley de Barclays señala: "El La consideración clave no es la asequibilidad sino la manejabilidad. Nosotros hemos estado muy deliberado sobre la construcción de nuestra expansión comercial por primera vez ing inversiones en riesgo y control. El otro punto es que tú necesita ser realmente despiadado con los retornos a corto plazo: el dinero deja de fluir a menos que podamos convencernos de que estamos convencidos trollear las cosas lo suficiente como para obtener los retornos que esperamos ".

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Lo peor de ambos mundos Así que aquí está el desafío: el estándar de crecimiento anual de ganancias puede ser muy eficaz para abordar la "subgestión" de la presente, sin perder oportunidades para aprovechar al máximo el negocio actual; el estándar del valor presente puede ser muy eficaz para abordar la "subinversión" en el futuro, no se pierda Oportunidades para invertir a largo plazo. Pero el primero aborda la subgestión estándar al arriesgar una subinversión,

y el segundo estándar aborda la subinversión arriesgando subgestión Cada enfoque plantea la posibilidad de swingPasar a la compañía de un enfoque en el desempeño actual a un enfoque en mañana, luego otra vez, y así sucesivamente. A primera vista, la solución es simple: aplicar ambos estándares al mismo tiempo tanto como sea posible. De esa manera puedes crear alta niveles de presión sobre la gestión de los negocios de hoy y sobre construyendo para los negocios del mañana. De hecho, la mayoría de las empresas, incluidas ing Knight's Emerson y Buffett's Berkshire Hathaway, intento combinar aspectos de ambos de alguna manera. En particular, empresas tienden a usar el estándar de crecimiento de ganancias en actividades a corto plazo de presupuesto, gestión del desempeño e IR. Usualmente usan El estándar de valor presente en actividades de estrategia a largo plazo desarrollo y planificación de capital. Luego vinculan su corto plazo y a largo plazo a través de su ciclo de planificación anual. Para la mayoría de las empresas, el proceso en papel parece algo así: el centro corporativo emite orientación a las unidades de negocio en los resultados financieros globales deseados de la compañía e invita a Agentes para desarrollar planes multianuales. En algunas empresas, los gerentes se les pide que presenten un conjunto de opciones y oferten por los recursos que necesita ejecutar el plan con el valor presente más alto. Cada negocio la unidad ness tiene la oportunidad de discutir sus estrategias con la empresa centro, que luego suma todas las solicitudes. Inevitablemente, habrá Ser un vacío: más recursos solicitados y menos rendimiento prometió a cambio de ellos lo que requiere la guía de arriba hacia abajo. Se alienta a los gerentes a revisar sus planes. Se utiliza la "recuperación de la inversión", los años que lleva pagar la inversión. como una forma de priorizar recursos, con proyectos de recuperación de la inversión más rápidos favorecido. En la medida de lo posible, el gasto "discrecional" está aislado del gasto esencial para que se puedan hacer contingencias si

94 T HE T RES T ensiones Página 117 el rendimiento no alcanza el plan. Se ejerce presión a largo plazo formance desarrollando planes multianuales y considerando opciones. Se ejerce presión sobre el rendimiento a corto plazo a través de guías iniciales ance, recuperación de la inversión y el aislamiento del gasto discrecional. Si perparece probable que la forma cae por debajo de las expectativas a corto plazo, las compañías pueden entonces reducir el gasto discrecional y posponer inversiones de recuperación de la inversión más lentas. El resultado es un alojamiento. entre rendimiento a corto y largo plazo. Bueno, así es como se supone que debe funcionar. Pero para muchas empresas, Este modelo híbrido se ve y se siente un poco diferente. Quizás el siguiente lowing sonará familiar a cualquiera que haya participado en un ciclo típico de planificación. El centro corporativo posiciona su posición inicial orientación como eso, orientación. Pero todos saben que es un objetivo de arriba hacia abajo que no se atreve a pronunciar su nombre. Las unidades de negocio saber qué plan quieren seguir desde el principio y así gastar su tiempo de "desarrollo de estrategias" en el desarrollo de un caso para su plan preferido Las unidades de negocio también se aseguran de agregar más recursos para sus solicitudes de inversión porque saben que lo harán ser reducido de todos modos. Las "discusiones" con el centro corporativo son presentaciones, No discusiones. Sumar las propuestas produce un atractivo rendimiento a largo plazo que aparentemente solo se puede lograr con aceptando un embarazoso éxito a corto plazo para las ganancias. El centro luego reduce las solicitudes de recursos automáticamente porque

sabe que las unidades de negocios han rellenado esas solicitudes. UNA maniobra llamada "asignación de brecha" impone objetivos en el negocio unidades que se suman al nivel deseado de rendimiento a corto plazo y el nivel deseado de desempeño a largo plazo en formas que puedenno está claramente conciliado con las discusiones anteriores, principalmente en la forma de planes para acciones a corto plazo y pronósticos aproximados para rendimiento futuro sin planes concretos de cómo serán logrado. Todos sospechan que los más hábiles políticamente lejos con el "estiramiento" más bajo La unidad de negocios más honesta ager obtiene los objetivos de rendimiento más difíciles y resuelve no ser tan ingenuo en el futuro. En cuanto a los planes multianuales, nunca son abrió de nuevo. Combinando los dos estándares de crecimiento anual de ganancias y el valor presente puede resultar fácilmente no en lo mejor de ambos mundos sino en lo peor: mucha planificación para maximizar el valor, pero eventualmente T ODAY VS . T OMORROW

95 118 predeterminado a un objetivo de crecimiento anual de ganancias, todo a través de muchos juegos. Este baile anual de sacos de arena y asignación de brechas es un pobre subluchar por una solución genuina a la tensión entre hoy y mañana.

Lo que el líder puede hacer Estás liderando el negocio. Sabes que el rendimiento se trata más que simplemente las ganancias de hoy, eso es solo la mitad de la ecuación. Gran rendimiento proviene de la producción de la mayoría de hoy negocios y construyendo un futuro más fuerte. Sabes que deberias ser capaz de hacer ambas cosas, pero sabes que significará hacer las cosas de manera diferente enteramente Sabes en qué trampas pueden caer las compañías. Pero solo porque el desafío es claro no significa que la solución lo sea. Es muy difícil de juzgar qué ganancias demostrarán ser sostenibles y qué inversiones serán excesivas. Es más fácil señalar lo que puede ser insostenible en lugar de lo que demostrará ser sostenible. Eso es más simple especular sobre la existencia hipotética del exceso inversión que decir la diferencia entre una inversión que es un exceso y uno que es vital. Te enfrentas a dos acertijos: cómo fomentar ganancias sostenibles sin crear también insostenibilidad ganancias capaces y cómo desalentar el exceso de inversión sin También creando una inversión insuficiente. Entonces, ¿Qué haces?

Esforzarse por ser valorado correctamente, no altamente valorado Primero, debe establecer los estándares correctos para el desempeño de la compañía. Y esto comienza con la actitud de la empresa hacia su valoración en Los mercados de capitales. Las empresas temen ser infravaloradas por el mercado, bastante correctamente. La subvaloración puede limitar severamente su capacidad para pete Se les hace más difícil comprar otras compañías en un buen precio porque su principal moneda de adquisición es la suya acciones — disminuye. La moral de los empleados con acciones o acciones. las opciones se debilitan, lo que dificulta atraer y mantener a una buena gente ple, o al menos para mantenerlos motivados. La empresa puede convertirse vulnerable a depredadores de caza de gangas y presiones externas para Cambiar el equipo directivo. Quizás sobre todo, los líderes temen siendo constantemente perseguido por sus inversores y la prensa.

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Page 119 Aunque el miedo a la subvaloración es comprensible, no debería cegar a los gerentes a los menos obvios pero igualmente serios peligros de ser sobrevalorado por el mercado de valores. Cuando una empresa El valor de mercado es significativamente más alto que su valor económico, la gestión se verá presionada para producir más resultados que la empresa es capaz de producir, por definición. Sucumbir esa presión puede llevar a manejar expectativas poco realistas expectativas integradas en el valor de mercado de la compañía en lugar de lo que la empresa puede lograr de manera realista. Entonces siempre será más fácil alcanzar los números al difuminar la distinción entre sostenible y ganancias insostenibles. Tarde o temprano, el sistema se rompe. Luego, la gerencia debe emitir noticias de rendimiento que se encuentran debajo expectativas del mercado La tendencia frecuente del mercado a sobrecorregir rect sus errores significa que la sobrevaloración aumenta el riesgo de infravaloración posterior, el miedo con el que comenzamos. La sobrevaloración es una maldición disfrazada de bendición. Crea presSeguro por el comportamiento incorrecto. Siempre será de corta duración. Y cualquier los beneficios temporales serán más que compensados por la inevitable caída de la gracia En la medida de lo posible, debe buscar que su empresa sea valorado correctamente, no altamente. Esto significa dar al departamento de IR el estatuto de acercar la valoración de mercado de la compañía a su verdadero valor económico en lugar de ir demasiado lejos en cualquier dirección ción En la práctica, esta es una carta muy diferente a la que el departamento de IR típico siente que tiene. Hasta hace poco, con sede en los EE. UU. El Instituto Nacional de Relaciones con Inversores definió a IR como "un hombre estratégicoresponsabilidad de gestión utilizando las disciplinas de finanzas, comunidad catión y marketing para gestionar el contenido y el flujo de la empresa información a grupos financieros y otros para maximizar las relaciones valoración tiva ”(énfasis agregado). 11 La alternativa es errar en el lado del sincero en lugar de La creatividad en las comunicaciones con los inversores y proporcionar una línea más clara. de la vista en el verdadero valor económico de la empresa. Por ejemplo, aceite El gigante BP plc mantiene conversaciones separadas con los inversores: una en curso resultados de alquiler donde no se discute el desarrollo a largo plazo y uno en el desarrollo a largo plazo donde no se discuten resultados. Roche combina su informe anual con un informe de "sostenibilidad": el primero trata de cómo está hoy, el segundo con lo que está haciendo para hacer que los resultados duren en el futuro. T ODAY VS . T OMORROW

97 120 La tentación de dar orientación sobre ganancias es enorme. Si posSible, las empresas deben resistirlo. Afortunadamente, el mundo parece alejarse de esta práctica (al menos por el momento). Kilts dijo a los analistas en junio de 2001 que Gillette ya no proporcionaría guía de ganancias trimestrales. Cuatro meses después, Barry Diller en USA Networks anunció lo mismo. La tendencia golpeó maincorriente cuando Coca-Cola dijo que abandonaría trimestralmente y anualmente pronósticos de ganancias y en su lugar proporcionar más información sobre Progresar frente a objetivos de crecimiento a más largo plazo. La tentación de pasar tiempo en IR también es genial. De acuerdo a investigación reciente 12 el CEO promedio gasta hasta el 25 por ciento de su

o su tiempo en IR. Los CEOs estarían mejor gastando la mayor parte de esto sobre la gestión directa de los fundamentos de corto y largo plazo rendimiento, en lugar de tratar de gestionar las expectativas sobre ellos. Los CEO pueden acercarse fácilmente a los mercados de capitales que a sus mercados de productos, pero en última instancia, el desempeño de una empresa mance se crea en sus mercados de productos. El CEO que gasta la mayor parte de su tiempo en el camino de los inversores, en lugar de liderar a su hombre agentes para lidiar con los problemas del mercado de productos de la compañía y oportunidades: puede estar ayudando a sus inversores menos de lo que piensa. Como vimos con enfoque en el cliente, no es necesario el "enfoque en los inversores" principalmente lo mismo que centrarse en el beneficio del inversor. Anne Mulc- de Xerox Ahy lo expresa de esta manera: "Tienes que liderar a través de las partes interesadas para Crear valor para los accionistas. Comenzar al revés es muy peligroso. Y hemos descubierto que tiene sentido hacer un des tintura entre accionistas a corto y largo plazo. Estamos enfocado mucho más en comunicarnos con los de nuestros inversores quienes están en él a largo plazo ". Sabemos que dejar que el perro de rendimiento mueva la cola del IR y No lo contrario es un consejo difícil de seguir. La mejor posición es ser funcionando lo suficientemente bien como para tener espacio para respirar. A veces eso es abajo a la suerte Estos puntos son relevantes para usted, incluso si no es el CEO, el CFO, o en el departamento de IR. El paralelo con IR para la mayoría los gerentes informan el desempeño al jefe. Es mejor para que los gerentes dejen que su desempeño hable por sí mismo que invertir ampliamente en la gestión de las expectativas de sus jefes sobre el desempeño mance Las culturas que no recompensan este último comportamiento son más propicio para resolver la tensión de hoy frente a mañana, y la otras dos tensiones también.

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Establecer objetivos para ganancias sostenibles Jim Kilts de Gillette cree que establecer metas para un desempeño estable mance y crecimiento cada año, en lugar de ser el número uno cada uno año, es la mejor ruta hacia un alto promedio de bateo hoy vs. mañana y resultados superiores para todos. La herramienta más efectiva que tengo para manejar la tensión. entre el corto y el largo plazo es establecer los objetivos correctos. Si logras un rendimiento superior a la mediana año tras año, serás el número uno en cinco a diez años. Si buscas ser número uno año tras año, harás cosas que destrozarán el negocio. La gente se equivoca todo el tiempo. Por ejemplo, cuando yo estaba en Kraft, Altria [entonces Philip Morris, la empresa matriz] quería un crecimiento de las ganancias del 10 por ciento. Estudié la industria alimentaria y Llegué a la conclusión de que los ingresos solo crecerían entre 3 y 4 por persona. centavo para que, dada la mejora realista de la productividad, las ganancias solo se podría esperar que crezca entre 6 y 8 por ciento. Entonces señalé que si promedias del 6 al 8 por ciento año tras año durante diez período de año, sería el mejor desempeño.

Kilts cree que la tasa de crecimiento de los ingresos de la industria sostenible de la unidad comercial de cuidado personal de Gillette es del 8 por ciento. Él basa su objetivos operativos en este supuesto, junto con sus puntos de vista sobre qué Gillette puede sostenerse de manera realista a través de la mejora de la productividad. "Las unidades de negocios a menudo son demasiado altas", dice Kilts. "El danEl ger de objetivos altos es una inversión inconsistente en el negocio, que conduce a múltiplos más bajos. Siempre hay una tensión entre lo que hay

una buena aspiración a largo plazo frente a lo que tiene sentido en cualquier año dado. El proceso de establecer objetivos no se trata solo de lo que se logrará pero cómo, tanto para un año dado como a lo largo del tiempo. Para mi, Esta es la clave para manejar la tensión entre el corto plazo y a largo plazo." Barclays adoptó un enfoque diferente para establecer objetivos, pero pagó igual atención a lo que importaba para el rendimiento a lo largo del tiempo que en cualquier momento Comenzó desde un objetivo general para estar en el cuartil superior de TSR en su grupo de pares de servicios financieros. Como Matt Barrett explica: "Comenzamos con dónde queríamos estar en cuatro o cinco años de tiempo. En general, debes estar en el cuartil superior por el crecimiento de las ganancias económicas en el tiempo para estar en el cuartil superior por Devoluciones de accionistas. Con base en el análisis histórico, decidimos que T ODAY VS . T OMORROW

99 Page 122 una tasa anual compuesta de crecimiento en el beneficio económico de alrededor Del 10 al 13 por ciento debería llevarnos a los rendimientos del cuartil superior. En realidad, un el nivel inferior era todo lo que necesitábamos al final ". El análisis de nuestra base de datos de miles de empresas sugiere que para la industria promedio, una tasa de crecimiento anual a largo plazo en la economía la ganancia del 10 por ciento generalmente era consistente con el TSR del cuartil superior. Las compañías del segundo cuartil tuvieron un crecimiento anual de ganancias económicas tasas del 5 por ciento. La posición varía según la industria. Y la historia es no necesariamente una guía perfecta para el futuro. Pero, excepto en ciertos situaciones temporales como el desarrollo empresarial en etapa temprana o un cambio en el negocio, los objetivos de crecimiento de las ganancias están mucho por delante de estos Es muy probable que los niveles tienten a los gerentes a dañar el futuro salud de la empresa. No hay nada necesariamente malo en adoptar un estándar de crecimiento de ganancias anuales. Pero debe establecerse en un nivel que sea sostenible sostenible más que heroico o incluso audaz. Y debes verlo como un medio para un fin en lugar de un fin en sí mismo: debe establecer el estándar a un lado cuando amenaza las perspectivas futuras de la compañía. Como hemos demostrado, puede estar seguro de que el mercado de capitales con el tiempo reaccionará más a la sabiduría subyacente de su inversiones que a la pausa ocasional en el crecimiento de las ganancias.

Gestionar a largo plazo gestionando Cómo se produce el corto plazo Un problema que enfrentan los gerentes es que lo más importante para el El valor de sus empresas es mantener el crecimiento de las ganancias a largo plazo término. Pero solo pueden lograrlo a corto plazo. La manera de gestionar el rendimiento a largo plazo es gestionar cómo a corto plazo se produce formance. Esto requiere una comprensión de lo que miente Detrás de los números. Norma Bobins, director ejecutivo de LaSalle Bank, Chicagosubsidiaria con sede en ABN AMRO, cita un ejemplo de un presupuesto cussion que suena familiar para muchos: Uno de mis gerentes se presentó y propuso $ 180 millones plan de ganancias Tenía en mi cabeza que $ 200 millones deberían ser posibles. La respuesta del gerente cuando lo desafié fue "Solo dime lo que quieras y te lo entregaré ". Le dije: “No lo entiendes. Sus

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123 no es lo que quiero es como quiero que se logre ". La calidad de las ganancias es tan importante como la cantidad de ganancias que se producen. Podría ser fácil de alcanzar $ 200 millones simplemente prestando más a los clientes con pobres historiales crediticios. Es por eso que en el presupuesto y la negociación proceso con mis gerentes, entendiendo cómo serán las ganancias generado el próximo año es tan importante como la cantidad de ganancias ser generado

¿Qué debe medir para comprender la imagen a largo plazo? detrás de los números a corto plazo? Como Robert Kaplan y David Norton han argumentado en su trabajo sobre el cuadro de mando integral, tradiLas medidas financieras nacionales son indicadores rezagados de la empresa. actuación. 13 Qué necesitan las empresas para ayudarles a diagnosticar y evitar conflictos entre el desempeño a corto y largo plazo Los principales indicadores de rendimiento futuro. En general, El equilibrio entre los indicadores adelantados y rezagados de una empresa los usos para monitorear el rendimiento influirán en si controlará su destino o ser prisionero de los acontecimientos actuales. Un indicador principal de la sostenibilidad de las ganancias es su fuente: crecimiento de margen o ingresos. Cuanto más gana una empresa, Las ganancias provienen de la mejora del margen o del crecimiento de los ingresos, pero no ambos, lo más probable es que haya un problema a largo plazo al acecho detrás de los números de ganancias actuales. La caída de la gracia de Coca-Cola en los últimos años es un buen ejemplo. La compañía tenía un bateTing promedio de 91 por ciento en rentabilidad vs. crecimiento entre 1985 y 1995, logrando ambos objetivos en todos menos un año (1987). Entre 1996 y 2004, el promedio de bateo de Coca-Cola cayó a solo 11 porcentavo. En 1996 y 1997, tuvo un crecimiento saludable de las ganancias, pero eso el crecimiento de las ganancias se volvió dependiente de la mejora del margen, no crecimiento de ingresos. No fue sino hasta 1998 que las ganancias comenzaron a caer. Sin embargo, fue dos años antes que el promedio de bateo de la compañía La edad de rentabilidad versus crecimiento comenzó a caer. El reciente TSR de algunos gigantes en línea como Yahoo !, eBay y Google ilustran el otra señal de advertencia: el crecimiento de las ganancias viene abrumadoramente del crecimiento de los ingresos. Sin embargo, esto puede no ser lo suficientemente "líder". Para el momento un CEO puede concluir que su negocio no podrá generar rentabilidad y crecimiento de ingresos, puede ser demasiado tarde construir para un rendimiento a largo plazo sin lograr un T ODAY VS . T OMORROW

101 Page 124 compromiso sobre el rendimiento a corto plazo. Típicamente, cuando ganas El crecimiento enmascara un problema de salud a largo plazo, la cronología de indicadores es algo como esto: participación relativa de la inversión en el mercado cae; siguiente participación relativa de las caídas del mercado (un buen indicador de disminución del beneficio para el cliente); entonces, como cliente bencuando cae, los malos costos aumentan como proporción de los costos totales; luego el La capacidad de crecer y mantener o aumentar la rentabilidad cae. No lo es hasta entonces, ese crecimiento de las ganancias finalmente se ahoga. En monitor ing cómo la compañía está produciendo sus números a corto plazo, debe prestar mucha atención a las medidas de inversión, mercado compartir y fijar precios, todo en relación tanto con las empresas establecidas como con las nuevas petitors Por ejemplo, cuando era CEO, Bob Walter de Cardinal Health buscó indicadores del estado de la cartera de clientes:

"Siempre dije que hay que aumentar la cantidad y la calidad de ganarings. En cada revisión comercial trimestral, quería saber el clientecartera de clientes: perspectivas de ventas, renovaciones de contratos, nuevos productos desarrollo, cualquier conjunto de proxies para la cartera de clientes eso tiene sentido para el negocio particular. Y cada trimestre nosotros podemos preguntarnos cómo cambia el aprendizaje del último trimestre nuestra visión de los próximos tres años ".

Realizar una revisión posterior a las ganancias La idea de revisiones posteriores a la inversión para nuevas adquisiciones y Los grandes proyectos son bien conocidos. Es una pena que la práctica de Las “revisiones posteriores a las ganancias” no son comunes. Para la mayoría nies, la "gestión" del rendimiento es la supervisión del rendimiento: "¿Cómo vamos?" Esto es esencial Pero pocos líderes también preguntan: "¿Qué estamos aprendiendo sobre la vida útil de nuestras ganancias?" En tal revisión, las empresas deberían desglosar sus ganancias en categorías: excepcionales vs. clientes repetibles, existentes vs. nuevos clientes, participación en el mercado versus crecimiento del mercado, cambio en rel precio vivo versus cambio en participación relativa, desempeño en el núcleo marcas vs. en marcas que no son núcleo, y así sucesivamente. Como líder, podrías use dicha información para debatir tres preguntas: ¿De dónde salió nuestro provienen las ganancias? ¿Qué nos dice eso sobre qué proparte de ellos son sostenibles? ¿Qué podemos hacer de manera diferente para crecer ganancias sostenibles?

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Pague por el rendimiento de mañana tan bien como el de hoy Blake Nordstrom, CEO del minorista estadounidense de $ 7 mil millones Nordstrom, señala otro problema para dominar la tensión entre hoy vs. mañana: "Muchos líderes se ven obligados o se sienten obligados a concentrarse en el corto plazo debido al tiempo limitado que tienen como ejecutivo o debido a diferentes grados de apoyo. Somos afortunados de tener una estrategia egy que está totalmente respaldado por nuestra junta y que nos permite invertir El capital y los recursos necesarios tanto a corto como a largo plazo. resultados a plazo. En algunos casos, esta es una ventaja real para nuestro organización comparada con otras que reciben una mano diferente ". Tratando de superar ese enfoque a corto plazo aumentando el ejecutivo la tenencia en la posición puede crear grandes problemas en otros lugares, por ejemplo, al dificultar el desarrollo de gerentes rotando tareas alrededor de la empresa. Entonces, ¿cómo puede recompensar a los gerentes para garantizar ¿Se centra tanto en el rendimiento a corto como a largo plazo? Como puede haces que el pago refleje ambas dimensiones de tiempo? Un enfoque es utilizar un esquema de reinversión anual bonificaciones Todd Stitzer, director ejecutivo de Cadbury Schweppes, explica el enfoque de su empresa: "Para los cien primeros hombresAgentes, creamos un esquema de retención de reinversión adicional que autoiguala matemáticamente el 60 por ciento del bono con las acciones de la compañía. Creamos la oportunidad de obtener una coincidencia del 100 por ciento si usted entregar un crecimiento real del 10 por ciento en el beneficio económico subyacente durante Un período de tres años. Entonces, además de los bonos a corto plazo, hay un mediano plazo sobre el cual construirlo. Nos tomamos en serio Todos invierten bonos anuales en acciones de la empresa. Nosotros rastrea quién está comprando para asegurarse de que suceda ". En algunos casos, hemos visto incentivos diseñados deliberadamente

ser multiplicativo, lo que significa que el pago general es una función de un puntaje de desempeño a corto plazo multiplicado por un puntaje a largo plazo. Otro enfoque es pagar únicamente por el rendimiento actual y promocionar únicamente en el historial de rendimiento. No hay un solo ruta. Pero para manejar la tensión entre corto y largo plazo actuaciones, debes asegurarte de que tu sistema de recompensas define "buen desempeño este año" para significar un buen desempeño en produciendo resultados actuales y construyendo para un futuro con alto niveles de ganancias sostenibles. T ODAY VS . T OMORROW

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Invierta en su "precio del petróleo" a largo plazo No es tu actual Notamos anteriormente la tendencia natural a sobreinvertir en el bien tiempos y poco invertir en los malos tiempos. La industria petrolera es tan Buen ejemplo como cualquier otro. Para la mayoría de las compañías petroleras, el gasto de capital Ture ha seguido los precios actuales del petróleo (como vimos en la Figura 3.5). La política de inversión de BP en exploración de petróleo y capacidad de producción ity es un contraejemplo. Cuando el precio del petróleo cayó casi tan bajo como $ 10 por barril a fines de la década de 1990 y muchos esperaban que cayera aún más, la compañía incrementó masivamente los gastos de capital en exploración ración y producción (ver Figura 3.7). Director ejecutivo John Browne lideró una ola de consolidación en la industria al comprar Amoco en 1998 por $ 56 mil millones y Atlantic Richfield en 1999 por $ 32 mil millones Ahora, en un momento en que el dinero de los altos precios del petróleo es llegando, Browne ha mantenido un ritmo constante de gasto de capital Diture y mantiene la presión sobre el negocio para eliminar Malos costos. “Hemos seguido desinvirtiendo. Las personas están basando valores sobre el precio actual del petróleo ". Un aspecto central de la disciplina de BP ha sido mirar lo esperado flujo de caja bajo un supuesto a largo plazo sobre los precios del petróleo. "No podemos ver a largo plazo el precio del petróleo que se mantiene en los niveles actuales, porque se induce más sustitución ", dice Browne. "Cuando el el precio del petróleo era de casi $ 10 por barril, estábamos convencidos de que el precio al menos se duplicaría, y ponemos nuestro dinero en ese precio. Ahora Sería muy arriesgado asumir la continuación de la corriente (alta) precios." A mediados de la década de 1990, la compañía consideró todos sus las ganancias actuales para ser sostenibles. Los eventos han demostrado BP suposición sobre el precio del petróleo correcto, al menos hasta ahora. En una industria cíclica con un promedio de bateo a corto y largo plazo Con una edad del 28 por ciento, BP ha obtenido un 40 por ciento. Desde 1995, BP's 13 el promedio anual de TSR ha vencido al sector en un 4 por ciento puntos, un gran número cuando se aplica a la escala de su industria y las empresas que compiten en él. ¿Cómo se ha acercado BP a la gestión de inversiones? Conforme a Browne: "Lo primero en lo que pensamos es en el valor general genEración de todas las inversiones. Nuestro objetivo es maximizar lo sostenible Flujo de efectivo. Habiendo considerado eso, pasamos al momento

104 T HE T HREE T ensiones Page 127 Figura 3.7

. Gastos de capital y precio del petróleo (Parte 2). 00 50 100 150 200 250 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Índice: 1990 = 100 Gasto de capital de BP Precio del petróleo (crudo Brent) Gastos de capital de la industria

Page 128 de inversiones. Sería destructor de valores comenzar con el tiempo En g." BP usa una "matriz de control" en su esfuerzo por evitar sobreinversión a lo largo del ciclo. Esto considera un puñado de factors, incluido el precio del petróleo, para garantizar que las decisiones de inversión en cualquier centrarse en el flujo de caja sostenible. Browne amplifica aún más: En nuestra matriz de control, observamos el margen bruto, el gasto operativo tura, gasto en seguridad e integridad, gasto de ingresos, exceso cabeza, y gastos de capital al costado, y diferentes mecanismos de control en la parte superior, incluidos los precios del petróleo. Ya que hemos estado por mucho tiempo, no somos una empresa nueva, es una realidad sonable esperar que nuestro dividendo no disminuya. Esto nos da El estándar de rendimiento que necesitamos alcanzar bajo diferentes precios del aceite. Esto nos da el conjunto de precios del petróleo y márgenes de refinación que debe considerar junto con nuestra capacidad general de inversión. Nosotros usar un marco financiero de rendimientos contra la volatilidad y ver si Las inversiones encajan dentro de esta matriz de control.

Ningún líder puede saber con certeza el "precio del petróleo a largo plazo" para su compañía Y el juicio de BP no ha sido perfecto. por ejemplo, fuera de la exploración y producción, se supone que el refinado sería un negocio poco atractivo y, por lo tanto, invertido menos que los competidores. La refinación resultó ser mucho más rentable de lo previsto por BP. Con la sabiduría de la retrospectiva, nosotros se puede decir que la compañía invirtió menos en la construcción de capacidades de refinación más de lo que debería. Pero la disciplina de BP es el punto impresionante, No sus pronósticos. Otras compañías petroleras también utilizan los precios del petróleo a largo plazo. en sus modelos financieros. Lo diferente de BP es que parece haber tenido más éxito en resistir el sesgo institucional para invertir de acuerdo a lo llenas que estén sus arcas. Por definición, este enfoque requiere un "precio del petróleo" contra para juzgar cuánto debería invertir la empresa. Cada

industria y empresa tiene uno. En la banca podría ser el nivel de tasas de interés reales o forma de la curva de rendimiento; en ciertos sectores de venta minorista, podría ser la tasa de crecimiento del ingreso disponible relativo a la tasa de crecimiento de la economía general; en ciertos sectores de alta tecnología, podría ser el nivel de gasto de capital corporativo como porcentaje de las ganancias corporativas. Si obtienes una idea de el equivalente del precio del petróleo a largo plazo para el negocio de su empresa

106 T HE T HREE T ensiones Page 129 nesses, tendrás una ventaja sobre los competidores en la lucha contra los diez Negarse a invertir demasiado en los buenos tiempos y recortar demasiado en el malos tiempos.

Asignar tiempo de gestión basado en Ganancias sostenibles en juego La forma en que una empresa gestiona sus inversiones afecta enormemente su corto plazo. y rendimiento a largo plazo. Pero también, y menos visiblemente, lo hace su gestión de otro recurso escaso: la gestión colectiva hora. Cómo los gerentes asignan y gastan su tiempo está oculto determinante de la capacidad de una empresa para generar ganancias sostenibles. En 2003, nuestra firma realizó una encuesta con The Economist IntelUnidad de alta gerencia de 187 empresas en todo el mundo. con capitalizaciones de mercado de al menos $ 1 mil millones. 14 Encontramos que los equipos de alta gerencia pasaron un promedio de veintiuna horas juntos un mes La mayoría de los ejecutivos basaron sus prioridades de reunión sobre la crisis del momento. Menos de uno de cada veinte dijo su la empresa tenía un proceso disciplinado para asignar la gestión de hora. Como resultado, los gerentes no dedicaron el tiempo apropiado a artículos que más importan para aumentar las ganancias sostenibles. De hecho, encontramos que las empresas destinaron hasta 80 por ciento ciento de su tiempo juntos por problemas que afectaron a menos de 20 por ciento del valor a largo plazo de su empresa. Asuntos relevantes a largo el desempeño a término tomó tres horas al mes en promedio. Y el tiempo que pasaron juntos a menudo no era productivo en makdecisiones y generación de acciones. Alrededor del 65 por ciento de las reuniones ni siquiera fueron llamados con el propósito de tomar una decisión. Solamente El 12 por ciento de las empresas creía que su alta dirección las reuniones produjeron decisiones consistentemente sobre temas importantes. Como resultado, muchas y quizás la mayoría de las empresas tienen un sesgo para permitir que lo urgente desplace lo importante: reaccionar a eventos en lugar de darles forma. A menudo, el resultado efectivo es que la alta dirección subdelega la gestión de la a corto plazo y sobredelega, o abdica, la gestión de la a largo plazo. Pocos equipos de gestión piensan profundamente sobre cómo deberían asignar y gestionar el tiempo colectivo de su gestión. Cardenal La salud es una excepción. Presidente y fundador Bob Walter y su T ODAY VS . T OMORROW

107 130 el equipo definió una "agenda" para que la empresa cumpla con su largo plazo objetivos para el desempeño de la empresa. Los ítems para esta agenda fueron examinado sobre la base de cuánto crecimiento económico fue en estaca. Agruparon los temas de esta agenda en corto plazo y

a largo plazo, dividiendo este último entre "estrategia" y "capacidades". Esto produjo una agenda de tres partes: operaciones, estrategia y capacidad. Habilidades (ver Tabla 3.2). En una inversión de la situación habitual, el ejecutivo de Cardinal Health equipo completo se aseguró de que la agenda de negocios de la compañía determinara agendas de reuniones de la gerencia, no al revés. Ellos establecer un calendario de seis meses para las agendas de las reuniones, asignando tiempo para artículos en la agenda de negocios en función de cuánto debate y se necesitaba consideración y la rapidez con que debían tomarse las decisiones tomado en ellos. Separaron el tiempo para discutir la operación a corto plazo. A partir del momento para discutir la estrategia a largo plazo. El motivo principal El objetivo era asegurar que hubiera suficiente tiempo para esto último. En Además, Walter sintió que los modos de discusión eran diferentes y no debe confundirse "Llevamos a cabo nuestras reuniones de la junta de lo que hacen la mayoría de las empresas ”, dice. "Gastamos la mayor parte de la primera mitad de la reunión sobre la estrategia de la empresa y la última mitad en operaciones ". Walter ha extendido este enfoque para asignar tiempo de reunión a diferentes niveles en la organización. El espera cada negocio unidad y función para desarrollar y compartir su propia agenda y demostración Indique cómo esto apoya la agenda general de la empresa. En todo Cardenal, los gerentes ahora asignan su tiempo menos al hombre táctico. edad y más a las principales prioridades para crecer sostenible ganancias.

Pida tres o cinco alternativas. . . y tanto para el destino como para el camino En nuestra encuesta sobre cómo los gerentes pasan su tiempo, solo el 14 por ciento de los ejecutivos dijeron que siempre se les presentaba cualquier alternativa opciones nativas al tomar decisiones. No poder comparar Es probable que una propuesta contra una buena propuesta alternativa disminuya La calidad de la toma de decisiones. 15 Las apuestas aumentan por desafiar una decisión. A los gerentes se les presenta un hecho consumado: estamos de acuerdo o volvemos a la mesa de dibujo. Pero la calidad de

108 T HE T HREE T ensiones Página 131 • Identificar las bases para ventaja futura en la evolución farmacéutico distribución industria. • Fortalecer nuestro presencia en el Mercado hospitalario. • Persigue lo más alto producto de valor participación estrategias para ambos genérico y biotecnología oportunidades • Crear un liderazgo posición en el punto paciente de cuidado. • Perseguir estratégicamente

opciones de crecimiento Fuera de los Estados Unidos • Continuar liderando cambio de modelo con farmacéutico fabricantes y clientes. • Integrar Alaris y lograr sinergias • Entregar negocios y estructura de costos mejora. • Intensificar go-to- integrado esfuerzo de mercado con cuidado agudo (a través de Integrado Proveedor Soluciones). • Ejecutar el Farmacéutico Tecnologías y Servicios estériles y en general ir a mercado oportunidades • Dirección crítica Pyxis operativo prioridades • Dirección de especialidad Distribución modelo de negocio problema. • Ejecutar el Operación uno Salud cardinal beneficio y proceso mejoras: servicios compartidos, fuente estratégica, estructura de costo, administración modelo. • Institucionalizar disciplinado estratégico administración a través de empresa. • Internalizar nuestro mensaje en nuestro "Propósito compartido". • Eleva el enfoque en liderazgo banco de fuerza desarrollo. • Configurar marketing capacidades. • Mejorar los datos de TI.

capturar, integración a través de Salud cardinal y nuestros clientes (CRM) • Mejorar actuación administración a través del valor métricas basadas y procesos / compensación más vinculado a métricas multianuales. Tabla 3.2 . Agenda de la empresa de Cardinal Health. Agenda Estratégica Agenda Operativa Agenda de capacidades

Page 132 la toma de decisiones no es nuestra única preocupación aquí. Buenas alternativas dar al líder más opciones para producir un buen desempeño en a corto y largo plazo al mismo tiempo. El ex presidente ejecutivo de Alcan, Travis Engen, cree que el desarrollo optar por opciones de alta calidad era esencial para el equipo de su equipo directivo capacidad de navegar la tensión entre hoy y mañana. "Veo mucho de lo que hemos hecho con nuestro proceso de planificación como crear Una cartera de opciones. Un enfoque en las opciones le brinda más flexibilidad producir ganancias hoy y mañana con altos estándares ". Engen requirió que los gerentes de las unidades de negocios presentaran al menos Tres estrategias comerciales alternativas cuando se solicita recursos Separó la discusión de alternativas de la decisión sobre cuál elegir. Esto aseguró que los gerentes pusieran todas las opciones sobre la mesa y el tiempo permitido para evaluar adecuadamente el méritos relativos de cada opción. Engen envió a los gerentes de vuelta al tablero de dibujo si no se les ocurrieron alternativas. Alcan's Los programas de desarrollo ejecutivo incluyeron un módulo sobre cómo Desarrollar alternativas de alta calidad. Pero hay dos grandes problemas para institucionalizar esto requisito. Primero, es difícil mantener la calidad de la alternativa. tives que los gerentes desarrollan. Si se ha pedido a las unidades de negocio que generar alternativas, a menudo pueden construir las que muestran su opción preferida en la mejor luz. Este es un personaje de maniobra. ized por un director de estrategia corporativa como "Do Nothing" vs. "Slaughter Nuestro primogénito "vs." Oro alternativo ". Incluso si los gerentes Intente sinceramente generar alternativas viables, las opciones que ofrecen a menudo se envían variantes menores en un tema o son casi cuales mercados para servir en lugar de cómo servirlos. Para evitar dicha descomposición, debe establecer los criterios que desee. usar para juzgar alternativas, rechazar alternativas que no están a la altura scratch, comparta buenos ejemplos de la compañía como ejemplos, y agregar a las evaluaciones de los gerentes la habilidad de "producir alta calidad alternativas." El segundo problema es que casi todas las alternativas están enfocadas en el "destino": qué o dónde queremos que esté el negocio x años, en lugar de las diferentes formas en que podríamos obtener allí. Esta es una oportunidad perdida para administrar el día de hoy vs. mañana tensión. Cuando haya acordado la mejor alternativa

estrategia, entonces debe pedir caminos alternativos para lograrlo.

110 T HE T HREE T ensiones Page 133 Por ejemplo, qué opciones hay para ir más rápido, compartir fondos con otros, reduzca la inversión requerida y realice una prueba piloto proyectos para reducir el riesgo? Hacer que los gerentes consideren alternativas Los caminos hacia su destino estratégico preferido pueden estimular ideas para el desempeño a largo plazo que no dañan el desempeño a corto plazo formance tanto o incluso en absoluto.

Agregar un marco de tiempo medio Finalmente, una forma muy simple pero potencialmente muy efectiva de reducir tensión innecesaria entre el corto plazo y el largo plazo es pasar más tiempo considerando lo que los separa: el medio término. Barclays abandonó el enfoque tradicional de dos marcos temporales de un horizonte de planificación de un año y cinco años a favor de tres plazos: dirección a largo plazo, prioridades a corto plazo y qué los conectó: temas de mediano plazo. La dirección a largo plazo describió la forma futura de la cartera y los activos y capacidades Habilidades de la empresa en un plazo de cinco a diez años. El corto plazo las prioridades cubrieron el primer año por delante y se articularon como Planes de acción específicos. El mediano plazo era una posición intermedia. entre el plan y la visión que cubren el período de tiempo de dos a cinco años fuera. El equipo de alta gerencia describió sus objetivos para esto plazo medio como temas estratégicos o reglas de decisión que gobernar cómo usar los recursos y capacidades a corto plazo para llegar a las capacidades, ingresos y beneficios previstos de a largo plazo. En comparación con la consideración de dos marcos de tiempo, un simple El dispositivo tiene algunos beneficios importantes. Obliga a centrarse en la derecha camino, no solo el destino correcto. Toma la decisión a largo plazo estrategia a largo plazo más consecuente y aumenta la probabilidad de que Las prioridades a corto plazo serán "estratégicas" en lugar de "tácticas". Pielademás, los temas a mediano plazo son más útiles para la comunicación. ción interna y externamente; no están atrapados en el dilema de ser "largo en visión y corto en detalles" o al revés alrededor. El director ejecutivo John Varley de Barclays explica que un importante El efecto secundario de este tercer período de tiempo (medio) está dirigiendo atención de la empresa al beneficio del cliente: "Los enfoques a corto plazo piensa en los resultados que construirán un historial con los inversores. T ODAY VS . T OMORROW

111 Page 134 El largo plazo se centra en dónde desea participar y el Opciones de cartera que está preparado para defender. Resultó que los temas a mediano plazo para nosotros se centraron en crear valor para el cliente tomers — creando salud de franquicia. Este fue el resultado más útil de tomar una perspectiva explícita a medio plazo ". Dividiendo el problema de hoy vs. mañana en tres tiempos marcos en lugar de dos no hace que desaparezca. Pero al hacerlo debería concentrar mejor la atención de la gerencia sobre cómo vincular a corto y largo plazo de manera más productiva.

Hoy y mañana

Cada organización siempre está operando en dos marcos de tiempo: tratando de producir las ganancias de hoy al tratar de sentar las bases para mañana ganancias de la fila. Las demandas de cada período de tiempo son diferentes y a menudo se oponen. Lo que ayudará al rendimiento de hoy puede bien obstaculizar mañana; lo que ayudará al rendimiento de mañana bien puede dañar el de hoy. La mayoría de las empresas tienen grandes dificultades para dominar este conflicto. entre el corto plazo y el largo plazo. En nuestra encuesta, solo uno de cada cinco ejecutivos consideraban que sus compañías eran buenas en ambos crecientes ganancias a corto plazo y construcción a largo plazo. Alrededor de dos tercios (69 por ciento) calificaron a sus empresas como mejores en un objetivo que el otro Y esta percepción coincide con reality. En un año determinado, el 44 por ciento de las empresas crecen ganancias anuales Ings en términos reales mientras que también se dirige hacia el camino positivo Crecimiento económico plurianual en los próximos cinco años. Más com las empresas producen resultados hoy a expensas de los resultados mañana, haga lo contrario, o no produzca resultados hoy ni resultados mañana. Sin embargo, a pesar del conflicto obvio, los dos plazos son inti mately entretejido e interdependiente. Buen desempeño en el a corto plazo es necesario para crear los fondos y, en muchos casos, el capacidades para construir a largo plazo. Bajo rendimiento en el corto plazo puede ser literalmente fatal para la viabilidad a largo plazo ity de una empresa. Igualmente, a menos que una empresa constantemente fortalezca ens a largo plazo, su rendimiento a corto plazo finalmente secar. Ningún gerente puede permitirse no trabajar en master-

112 T HE T HREE T ensiones Page 135 ing esta segunda tensión entre rendimiento de hoy y mañana fila de Deben, como dijo Drucker, tener sus ojos en las colinas, así como su nariz a la muela. Y esto, a pesar de las creencias generalizadas para al contrario, es lo que el mercado de valores kets recompensa. Como líder, puedes fácilmente quedar atrapado entre dos conjuntos de fuerzas: presiones externas para corto Progreso a plazo y presdemanda de inversiones a largo plazo. Muchas compañías han atrapado ellos mismos dentro de la gerencia prácticas y estándares de desempeño padres que no arrojan luz sobre el vínculo común entre hoy y mañana: ganancias sostenibles. Objetivos de crecimiento de ganancias anuales; valor presente; procesos de planificación que permiten demasiados juegos; IR obsesionado con proyectar la mejor luz sobre la compañía para aumentar su precio actual de la acción; reuniones de gestión conformadas por lo urgente, no es lo importante: todo esto crea una atmósfera de gran y conflicto innecesario entre el desempeño a corto y largo plazo mance Afortunadamente, se puede hacer mucho para limitar estos conflictos autoimpuestos tensa y crea la atmósfera adecuada para enfrentar el desafío lenge de hoy vs mañana. Hemos visto algunos ejemplos. los el enfoque debe ser construir un equipo, una organización, una cultura y

emplear un conjunto de prácticas de gestión, para que todos y cada decisión se centra en aumentar las ganancias sostenibles y el mínimo imitando el exceso de inversión al mismo tiempo.

Preguntas a considerar para su empresa 1. ¿Cuál es nuestro promedio de bateo hoy vs. mañana? Cómo Es diferente en nuestros negocios, regiones, canales, clientes? ¿Cómo se compara con nuestros competidores y otras empresas? nies que admiramos? T ODAY VS . T OMORROW

113 1. Resuelto, por este consejo, que construimos una nueva cárcel. 2. Resuelto, que la nueva cárcel ser construido con el material de la vieja cárcel. 3. Resuelto, que la antigua cárcel ser utilizado hasta que la nueva cárcel sea terminado. —A minutos de la reunión de la junta de concejales, Cantón, Mississippi, mediados del siglo XIX

Page 136 2. ¿Cuál de nuestros activos y capacidades tiene el más sostenible? ¿vida futura? ¿Cuánto de nuestras ganancias actuales son sostenibles? ganancias basadas en estos activos y capacidades? 3. ¿Cuánto de nuestra inversión es exceso de inversión? Cómo podemos ¿saber? ¿Tenemos alguna idea real? 4. ¿Nuestros esfuerzos para aumentar las ganancias se basan en un crecimiento sostenible? ¿ganancias? ¿Estamos evitando la trampa de tratar de mantener las ganancias? crecimiento en lugar de crecer ganancias sostenibles? 5. ¿Qué tan buenas son nuestras disciplinas de gestión para mantener el exceso? inversión al mínimo? ¿Estamos evitando el valor presente? ¿trampa? 6. ¿Qué ideas para lo que el líder puede hacer podrían ser más útiles? ¿para nosotros?

114 T HE T HREE T ensiones Ideas sobre lo que el líder puede hacer para crecer sostenidamente Ganancias capaces y minimizar el exceso de inversión • Esforzarse por ser valorado correctamente, no altamente valorado. • Establecer metas para ganancias sostenibles. • Administre el largo plazo administrando cómo el corto plazo es favorable Duced. • Realizar una revisión posterior a las ganancias. • Pague por el desempeño de mañana y el de hoy. • Invierta a su "precio del petróleo" a largo plazo, no al precio actual. • Asignar tiempo de gestión basado en ganancias sostenibles en juego. • Pida tres o cinco alternativas. . . tanto para el destino como el camino. • Agregar un marco de tiempo medio.

137

Capítulo cuatro

Entero contra partes Ningún hombre es una isla en sí misma; cada hombre es un pieza del continente, una parte de la principal. J OHN D ONNE , M EDITACIÓN 17

Bajo el lema de "Empoderarnos para la intimidad del cliente", el jefe El ejecutivo dio a conocer su muy esperada nueva estructura organizativa. Él dividió a la compañía en doce "unidades de negocios". La mayoría de las actividades y costos. dentro de las antiguas funciones centrales se delegaron a estas nuevas unidades. Dividiendo el compañía en partes más pequeñas pronto lanzó ideas para cambiar la forma en que la empresa pany operado. Según lo previsto, cada una de las nuevas unidades de negocio comenzó a adaptar sus enfoques de ventas, marketing y operaciones a las necesidades de sus propios clientes y mercados locales. Ingresos recogidos. Pero pronto hubo casos notables de mala coordinación entre los nuevos Unidades de negocios. La gente comenzó a quejarse de "reinventar la rueda cada vez dónde." Se lanzó un programa corporativo llamado "El poder de uno". Nuevo Las funciones ejecutivas se crearon con la responsabilidad de garantizar que no ocurrieron duplicaciones importantes y por quitarle parte de la carga al jefe ejecutivo a quien todas las unidades de negocio habían estado informando directamente. Siendo una verdad universalmente reconocido que un ejecutivo en posesión de un nuevo rol debe estar en la necesidad de un departamento, 1 estos roles mutaron lentamente en "divisiones" completas entre las unidades de negocios y el director ejecutivo. Estallaron disputas sobre quién era realmente responsable de qué, lo que llevó a un general

115 Page 138 perciben que "debemos trabajar mejor juntos como equipo". Este sentimiento encontró final expresión en una nueva "matriz" de funciones centrales y unidades de negocio. Impresion Se produjeron exposiciones con iconos tridimensionales. La gente empezó a hablar sobre la necesidad de "pensar globalmente y actuar localmente". Pero, a pesar de los valientes esfuerzos, el la empresa no pudo funcionar con decisión y, en particular, mantener su exceso de gastos de cabeza bajo control. Las funciones parecían estar representadas en todas partes. Entonces, Bajo la lógica de la necesidad de un enfoque más agudo en la eficiencia, esta matriz fue abandonado, el CEO formalizó las divisiones en líneas de negocio globales, y A las unidades de negocios se les dijo que se concentraran únicamente en las ventas. Los jefes de las unidades de negocio recién desnudas se quejaron de que con su responsabilidades reducidas, estaban siendo "enviados a la batalla con las manos atadas a nuestras espaldas ". Después de un corto tiempo, hubo casos notables de clientes falla del servicio y sobreestandarización de los productos de la compañía. Encontrar nuevos los ingresos se hicieron cada vez más difíciles. Como respuesta, el CEO creó un nuevo ejecutor 5 roles para asegurar que las unidades con clientes similares coordinen sus actividades donde sea necesario y aprendizaje compartido en ventas y marketing. Estos nuevos roles, las líneas de negocio globales y las unidades de ventas cayeron en disputa regular. "Nuestra Nuevas Reglas de Compromiso ”se convirtió en una nueva iniciativa de la compañía para fomentar mejor trabajo en equipo, pero no se logró un mejor trabajo en equipo. La compañía descubrió que no podía actuar de manera ágil o decisiva y, en particular, no podía responder a los cambios dentro de sus mercados locales. Se quitaron más actividades del control central y se entregaron a las ventas. unidades. La gente comenzó a murmurar sobre la carga de la sobrecarga central. "Debemos nunca perder de vista el imperativo de estar cerca de nuestros clientes ", declaró el jefe ejecutivo cuando anunció su decisión de dividir la compañía en muchos negocios unidades, cada una con control directo sobre la mayoría de sus costos.

Tensión 3 : Todo vs. Piezas La tercera y última tensión que da impulso a la empresa.

el ciclo es "todo vs. partes" (Figura 4.1). Esta es la tensión entre Mejorar el desempeño colectivo de la empresa en su conjunto y mejorar el rendimiento individual de cada unidad dentro de ella. Como es cierto con las otras dos tensiones, las empresas lo encuentran muy difi culto para hacer ambas cosas al mismo tiempo. Es difícil anotar un bateo alto promedio.

116 T HE T RES T ensiones Page 139 Pero, ¿qué significa el promedio de bateo en todo vs. ¿Y qué es para una empresa típica? Imagine una compañía llamada MultiCo. No existía el lunes, pero el martes se creó de tres negocios independientes: A, B y C. Cada negocio comenzó con su propio valor independiente. El miércoles, MultiCo establece hasta un centro corporativo. Los líderes de MultiCo pueden influir en la compañía rendimiento en dos direcciones: vertical u horizontal. A mejorar el rendimiento verticalmente, pueden probar cosas como la configuración nuevas prioridades para las unidades de negocio ("excelencia operativa", "convertirse número uno o dos o salga "," destroyyourownbusiness.com "); asignar nuevos gerentes a unidades de negocios; establecer nuevas metas ("20 por ciento de las ventas de los mercados internacionales, 25 por ciento de retorno en equidad, crecimiento anual de productividad del 3 por ciento ”); cambiando el W HOLE VS . P ARTES

117 Figura 4.1 . La tensión del todo contra las partes. Concentrarse en Partes Erosionando Unidad de negocio Actuación Restricciones en negocios Unidades Corto en Beneficios desde el Todo Concentrarse en "Sinergias"

140 vínculo entre rendimiento y paga; y así. Ninguno de esos las acciones dependen necesariamente de la existencia de otras unidades dentro de la empresa, simplemente sobre la relación bilateral entre MulEl centro corporativo de tiCo y cada unidad: A, B y C. Cuando haya terminado bueno, tales acciones se suman al rendimiento de las partes, ya sea por generar más ingresos o incurrir en menos costos o hacer ambas cosas. Llamamos a esto valor vertical: el rendimiento agregado a cada unidad que se debe únicamente a la relación con su "centro corporativo". De Por supuesto, si esa relación se interpone en el camino más de lo que ayuda, verEl valor tical puede ser negativo en lugar de positivo. La otra dirección en la que los líderes de MultiCo pueden influir La forma es horizontal. El valor horizontal es el rendimiento agregado a las partes a través de la coordinación de las acciones de unidades fuera del corcentro de porate. 2 Es posible crear valor horizontal solo si hay son al menos dos unidades fuera del centro corporativo. Los tipos de acciones que los líderes de MultiCo podrían usar para mejorar el rendimiento Incluya horizontalmente la creación de unidades de servicios de apoyo compartido para actividades

ities como RRHH, finanzas, informática e I + D; adquisición de suministros colectivamente; coordinar ventas a clientes comunes en todas las empresas; creatCentros de experiencia técnica, como marketing o producción. ción y compartir propiedad intelectual y otros activos, como un marca corporativa. Una vez más, tales acciones pueden conducir a un resultado neto positivo. efecto o uno negativo neto. Un aspecto del valor horizontal, sin embargo, siempre será negativo: los costos del centro corporativo, que no existiría si MultiCo no existiera. El valor total de MultiCo, por lo tanto, es la suma del soporte solo valores de las empresas, más el valor agregado vertical total a esas empresas, más el valor horizontal neto del centro corporativo costos (Figura 4.2). Por lo tanto, el promedio de bateo de una empresa en general frente a la tensión de las piezas es la frecuencia con la que agrega valor vertical y horizontal al mismo tiempo. Lo que acabamos de decir puede sonar como si toda la tensión de las partes se trata solo de gestión corporativa. Absolutamente no. Cada negocio dentro de MultiCo es su propio MultiCo. Cada negocio es a la vez un negocio ness y muchas empresas al mismo tiempo. Esto es cierto para un gran comercio multinacional en muchos países, categorías y canales nels; para una división de negocios múltiples que opera dentro de una empresa aún más grande empresa; e incluso para una pequeña subsidiaria con dos oficinas de ventas. No hay un gerente que no tenga tanto vertical como horizontal. Influencia horizontal en el rendimiento, ya sea positivo o negativo. Si esto es

118 T HE T RES T ensiones 141 W HOLE VS . P ARTES

119 Figura 4.2 . El valor de MultiCo. Centro corporativo Negocio A Negocios C Negocio B Valor horizontal a través de A, B y C Vertical Valor a A MultiCo Total valor de MultiCo = Valor horizontal a través de A, B y C (neto de corporativo costos centrales) Ser único valores de A, ByC Vertical valores a A, ByC + +

Σ Σ Vertical

Valor a B Vertical Valor a C

posible concebir que una entidad administrada tenga partes, entonces Es posible pensar en el desafío de administrar esa entidad como se trata de agregar valor vertical y horizontal a sus partes. Eso también se enfrenta a su propia tensión total frente a partes. Omnicom y WPP Una ilustración de las dos direcciones en que las empresas pueden mejorar el desempeño Mance se encuentra al comparar dos rivales en el mundo de las comunicaciones de marketing. cationes: Omnicom Group y WPP. "No conozco ninguna otra industria donde los dos jugadores principales adoptan un enfoque tan diferente de "todo versus partes ", dice Chris Jones, ex presidente y director ejecutivo de J Walter Thompson (ahora JWT), uno de los principales negocios de WPP. Aunque compitan en el mismo mercado, Omnicom tiene la prioridad de agregar valor verticalmente; WPP tiene la prioridad de agregar valor horizontalmente.

Page 142 Ambas compañías deben sus orígenes a Saatchi & Saatchi, la publicidad conglomerado de agencias, pero de maneras muy diferentes. Omnicom se formó en 1986 a través de una fusión voluntaria de BBDO, DDB y Needham Harper Worldwide para defenderse de una posible adquisición por parte de Saatchi y Saatchi. Ahora es un paraguas para quince Cien adolescentes en todas las partes del negocio de comunicaciones de marketing. Se describe a sí mismo como una "sociedad holding estratégica". "No tenemos creatividad gente aquí en Omnicom ", dice John D. Wren, quien asumió como presidente y director ejecutivo en 1997. 3 La oficina central de la compañía solo ocupa una y una Medios pisos de espacio y alberga 150 empleados. Se ha descrito como "un sociedad de cartera para ejecutivos de publicidad que no querían ser propiedad de una sociedad de cartera ". 4 El centro corporativo se concentra en la configuración financiera objetivos, prefiriendo dar grandes cantidades de autonomía a sus unidades operativas. Omnicom realiza actividades destinadas a crear horizontales valor. Ha compartido servicios como tesorería e IR que ese grupo individual Las empresas no tienen que tener. También ha agrupado los servicios de marketing. vicios de operaciones de las tres agencias originales en una división llamada Diversificada Servicios de agencia (DAS). Y hay Omnicom University para entrenar gerentes. Pero tales actividades son mínimas en comparación con la forma en que su rival WPP busca agregar valor. Martin Sorrell, director ejecutivo de WPP, fue el financiero de Saatchi & Saatchi director. Se fue para perseguir una serie de adquisiciones hostiles, incluidas agencias J Walter Thompson y Ogilvy & Mather, para crear una nueva comunidad de marketing grupo de comunicaciones. Aunque Sorrell comenzó como financiero y Wren como practicante tioner (dirige la división DAS de Omnicom antes de convertirse en director ejecutivo), Wren ha adoptado un enfoque financiero para la gestión de Omnicom como "Sociedad de cartera", mientras que Sorrell ha adoptado el enfoque de un profesional para correrlo que él llama la "empresa matriz" —WPP. Además de las actividades habituales de la compañía tenedora de tesorería, impuestos, IR, y adquisiciones, WPP identifica cinco áreas en las que el padre juega un papel activo rol: talento, propiedad, adquisiciones, tecnología de la información y conocimiento compartir Ejecuta un programa para graduados que los coloca en tres de un año rotaciones entre las empresas de WPP, y gestiona centralmente las carreras de empleados de alto potencial. Se otorgan premios anuales para reconocer y promover trabajo en equipo en todas las empresas de WPP. Las opciones sobre acciones de WPP se otorgan a quienes Ha trabajado en una empresa WPP durante más de dos años. La compañia busca lograr economías de escala en la administración de propiedades colocando diferentes Unidades de negocios diferentes en las mismas propiedades y compartiendo las mejores prácticas

en el diseño de espacios de oficina. La adquisición es el tema de los programas centrales y prácticas; por ejemplo, los servicios de viaje a través de WPP son administrados por mismo proveedor Una intranet para toda la empresa proporciona recursos para todas las operaciones de WPP

120 T HE T HREE T ensiones Page 143 Aciones. Existen diferentes foros para lo que llaman "comunidades de conocimiento" y hay una unidad global, "The Channel", para avanzar en el pensamiento en los medios. Investigación de mercado patentada patrocinada por WPP, incluida una investigación de marca estudio que cubre 180,000 entrevistas: está disponible para todas las empresas de WPP. Sorrell posiciona a WPP como una marca en sí misma en "argumentos de la compañía controladora" los clientes buscan un único socio de comunicaciones de marketing para administrar sus empresas marcas porate. Mientras que la principal preocupación de Wren es que cada una de las unidades de Omnicon rendir bien, la preocupación de Sorrell no es simplemente el rendimiento sino también cómo es logrado. En consecuencia, el detalle en el que se establecen los objetivos y el rendimiento es monitoreado es mayor en WPP. Con sus diferentes modelos organizativos, cada empresa está colocando un apuesta diferente: Omnicom sobre la importancia de la libertad operativa, WPP sobre el importancia de la coordinación operacional.

Por qué tanto el valor vertical como el horizontal Por supuesto, las empresas tienen que agregar valor en al menos uno de los dos instrucciones para justificar su existencia. Pero por qué deberían intenta alcanzar ambos? ¿Por qué es importante un alto promedio de bateo para esta tensión? W HOLE VS . P ARTES

121 Agregar valor en Dos direcciones Solo hay dos formas para que una empresa agregue valor a su conpartes rígidas: vertical y horizontalmente. Bate entero contra partes El promedio es la frecuencia con que una empresa agrega valor en ambos direcciones al mismo tiempo. El valor vertical es el rendimiento agregado a través de un mejor personal gestión de la unidad. No se basa en la existencia de ningún otra unidad dentro de la empresa, solo en relación bilateral Relación entre la unidad y el centro corporativo. El valor horizontal es el rendimiento agregado a través de coordinaciones ción con otras unidades. El promedio de bateo en general frente a la tensión de las partes es cómo a menudo una empresa agrega valor vertical positivo y horvalor horizontal al mismo tiempo.

Page 144 Las empresas no informan su valor vertical y horizontal, por lo que no pudimos investigar el vínculo entre el promedio de bateo y el TSR directamente por esta tensión. Pero hay dos buenas razones para creer. Vale la pena alcanzar ambos objetivos al mismo tiempo. Primero, elige Solo una dimensión deja a los competidores libres de beneficiarse y dañarte por el otro. Omnicom y WPP ilustran el punto. El mayor énfasis de Omnicom en la autonomía de la unidad le da puntos fuertes. en retener el tipo de talento que valora la independencia, apela a aquellos clientes que desean seleccionar entre agencias competidoras que elegir una oferta integrada, y puede hacerla más creíble para

reclamar "muros chinos" efectivos entre agencias que sirven a la competencia ing clientes. En contraste, el mayor énfasis de WPP en la coordinación abre más posibilidades para lograr economías de escala en adquisiciones, propiedades y otros servicios compartidos; le da una ventaja en las presentaciones de las compañías que ofrecen a los clientes un socio para ayudar gestionar la coherencia de marca y los costos; y hace que compartir sea mejor practica más fácil. Sin embargo, la fuerza de uno es la debilidad de la otro. El modelo de Omnicom deja mucho valor horizontal potencial en la mesa, por ejemplo, oficinas administrativas duplicadas, menos compras a granel persiguiendo influencia y oportunidades perdidas de ganar holding parcelas El modelo de WPP corre el riesgo de dejar mucho valor vertical sin explotar, por ejemplo, menos oportunidades de beneficiarse de los clientes agencias de selección y mezcla, más políticas internas, y tal vez desmotivado talento. Sería difícil argumentar que cada uno no está haciendo un intercambio importante y queda expuesto a ataque del otro. Segundo, como veremos, el valor vertical y el valor horizontal comportarse de la misma manera que los objetivos dentro de los otros dos diez siones: dependen unos de otros. El valor vertical positivo crea oportunidades de valor horizontal positivo, y viceversa. Y verel valor tical eventualmente sufrirá si el valor horizontal es pobre, y viceversa viceversa La aspiración correcta es agregar más a las partes que ninguna otra empresa podría Concentrarse en una sola dimensión restringir su capacidad para cumplir con este estándar.

Medición del promedio de bateo en todo vs. ¿Qué tan exitosas son las empresas para lograr esta combinación mágica? ción: ¿al agregar valor vertical y horizontal simultáneamente? ¿Cuál es el promedio de bateo típico en todo vs.

122 T HE T HREE T ensiones Page 145 No es alto, según los ejecutivos de nuestra gerencia vey (ver recuadro). Solo una cuarta parte de ellos calificó su empresa "Bueno" para agregar valor tanto vertical como horizontalmente. Es muy difícil medir el valor horizontal y vertical independiente, particularmente para un gran número de empresas y años. Sin embargo, es posible medir su efecto combinado. Si la red El efecto de los esfuerzos en ambos frentes fue positivo, esperaríamos ver que la compañía se desempeñó mejor de lo esperado si Sus partes eran de propiedad y operación independientes. Diseñamos y realizamos investigaciones para medir esto. Nosotros miró el desempeño de las empresas que estaban en el mismo sector pero con multiples divisiones. Calculamos las razones de ecoGanancias nominales a las ventas de empresas de una sola división en el mismo sector. tors para ayudarnos a construir estimaciones de economía independiente ganancias Medimos la diferencia entre cada empresa beneficio económico real y su beneficio económico cuando se calcula como una suma de sus partes de forma independiente. 5 Los resultados para 2004 se muestran en la figura 4.3. Repetimos este análisis para los cuatro años 2001 a 2004. Nosotros Encontré el mismo patrón. En promedio durante los cuatro años, 45 porel centavo de las compañías multidivisionales obtuvo ganancias económicas más altas que la suma de los beneficios económicos independientes de sus partes. En W HOLE VS . P ARTES

123 Encuesta de gestión: todo vs. piezas

Una cuarta parte de los encuestados dijo que sus empresas eran bueno para mejorar el rendimiento tanto vertical como horizontalmente cuenta. Casi tres veces más encuestados calificaron sus pany como mejor al agregar valor vertical que al agregar horivalor ztal (46 por ciento frente a 17 por ciento). Alrededor del 70 por ciento de los ejecutivos califica a sus empresas como "No muy efectivo" a "muy ineficaz" al agregar horizontal valor; por el contrario, el 51 por ciento califica a sus empresas como "efectivas tive "o" muy eficaz "para agregar valor vertical a su negocio unidades de ness.

Page 146 en otras palabras, el impacto neto de sus esfuerzos por agregar valor, vertical y horizontal, fue positivo. Por el contrario, el impacto neto de verti el valor cal y horizontal fue negativo para el 55 por ciento de las multidiviempresas nacionales. Entonces, para la compañía multidivisional promedio, el impacto combinado de sus esfuerzos para crear vertical y horizontal El valor es negativo. Esto es sorprendente Sin embargo, elige organizar en sí, la empresa multidivisional se justifica solo si puede aumentar valor vertical u horizontal de formas que no podrían lograrse mediante Sus negocios actúan independientemente. La implicación de este análisis sis es que la típica empresa multidivisional no justifica su existencia. 6 6 Este análisis también nos dice algo sobre los promedios de bateo en todo vs. partes. Alguna proporción de empresas que operan en un premium a sus partes lo hará porque una vertical neta positiva el valor excede un valor horizontal negativo neto, o viceversa. Entonces 45 el porcentaje debe ser el promedio de bateo máximo en todo vs. para empresas multidivisionales.

124 T HE T RES T ensiones Figura 4.3. Impacto neto del valor vertical y el valor horizontal (2004). –1000 –800 –600 –400 –200 00 200 400 600 800 1000 Beneficio económico de T Empresa otal Menos Beneficio económico de la suma de las partes Empresas Multidivision en Mismo sector por código SIC Impacto neto del valor vertical más el valor horizontal es negativo Impacto neto de vertical valor más horizontal el valor es positivo

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Desenredando el valor vertical del valor horizontal Pero cuánto de este hallazgo es el resultado de vertical versus horizontal

¿valor? ¿Es posible separar los dos efectos?

¿Es el valor horizontal típicamente negativo? Los ejecutivos en nuestra encuesta ciertamente creen que el valor horizontal Suele ser negativo. Los encuestados fueron mucho más pesimistas sobre la capacidad de su empresa para agregar valor horizontalmente que verticalmente. Alrededor del 70 por ciento calificó a sus empresas como "no muy efectivas" o "muy ineficaz" al agregar valor horizontal. Esto contrasta con 51 por ciento califica a sus empresas como "efectivas" o "muy efectivas" en mejorando el rendimiento verticalmente. Este patrón era válido para los ejecutivos. funciona tanto a nivel de unidad corporativa como de negocio. Hay buenas razones para imaginar que el valor horizontal es de hecho a menudo negativo. 7 Las funciones centrales se pueden deshabilitar fácilmente Tant de las unidades de negocio que se supone que deben servir. Como vimos en el Capítulo Dos, los intentos de lograr economías de escala pueden tropezarse sobre los costos de complejidad del alcance. Y, como se señaló, corporativo los costos centrales son un valor horizontal negativo en sí mismos. Para probar la hipótesis de que el valor horizontal es a menudo negativo, miramos la diferencia entre las compañías multidivisionales en el mismo sector versus empresas multidivisionales en más de una sector (Figura 4.4). Parece razonable suponer que cuanto menos las empresas dentro de la empresa comparten la misma industria, menos habrá oportunidad para agregar valor horizontal. Por el contrario, cuando los negocios de la compañía operan en el mismo sector, ellos son más propensos a compartir actividades y desafíos similares, elevando las probabilidades de que se pueda crear un valor horizontal. Por lo tanto, una empresa con divisiones en venta minorista, manufactura y servicios financieros es es probable que tenga menos oportunidades horizontales que una empresa con divisiones solo en servicios financieros. Parece lógico imaginar, allíPor lo tanto, que el desempeño de las empresas que juegan en más de un sector debería ser un mejor indicador del valor vertical que el forma de empresas que juegan en un solo sector. Si horizontal el valor es típicamente negativo, pero el valor vertical es positivo, podríamos esperar ver menos empresas del sector único que operan con descuento a sus partes que las empresas multisectoriales. W HOLE VS . P ARTES

125 148 de 1189. Encontramos exactamente lo contrario. Más empresas multisectoriales operar con un descuento económico en sus partes que el de un solo empresas del sector. ¿Por qué? Una interpretación es que, a pesar del opiniones de los gerentes en nuestra encuesta, el valor vertical es más probable ser negativo que el valor horizontal.

¿Es el valor vertical típicamente negativo? Hay muchas razones para sospechar que el valor vertical a menudo es descuidado. Ative. Gerentes corporativos que están más lejos de la compañía clientes y competidores que los gerentes de unidades de negocios y quienes puede pasar menos tiempo en cualquier negocio en particular, podría tener menos conocimiento sobre el cual basar objetivos, prioridades y orientación para cada negocio Los gerentes de unidades de negocio no dudan en compartir sus puntos de vista sobre la interferencia corporativa inútil.

126 T HE T RES T ensiones 55% 61% 45% 39% 00

10 20 30 40 50 60 60 70 80 90 100 Porcentaje Empresas con Divisiones múltiples, Mismo sector Empresas con Divisiones múltiples, Más de un sector Valor vertical + valor horizontal> 0 Valor vertical + valor horizontal