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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO TESIS PLAN DE ACCIÓN CON ENFOQUE EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL ENTRE LOS TRABAJADORES DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA LAMBAYEQUE 2015

PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN PÚBLICA

AUTOR: Br. OSCAR SANTIAGO LARIOS RAMÍREZ

ASESOR: Mg. HUGO ENRIQUE HUIMAN TARRILLO LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ÁREA INSTITUCIONAL GERENCIA DE CAPITAL HUMANO

CHICLAYO - PERÚ 2016

1

PÁGINA DEL JURADO

______________________________ Presidente

______________________________ Secretario

______________________________ Vocal

2II

Yo, Oscar Santiago Larios Ramírez egresado (a) del Programa de Maestría (x) Doctorado ( ) en Maestría en Gestión de Gestión Pública de la Universidad César Vallejo SAC. Chiclayo, identificado con DNI N° 80252366 DECLARO BAJO JURAMENTO QUE: 1. Soy autor (a) de la tesis titulada: PLAN DE ACCIÓN CON ENFOQUE EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL ENTRE LOS TRABAJADORES DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA LAMBAYEQUE, 2015. 2. La misma que presento para optar el grado de: Magíster en Gestión - Pública. 3. La tesis presentada es auténtica, siguiendo un adecuado proceso de investigación, para la cual se han respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas. 4. La tesis presentada no atenta contra derechos de terceros. 5. La tesis no ha sido publicada ni presentada anteriormente para obtener a l g ú n grado académico previo o título profesional. 6. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falsificados, ni duplicados, ni copiados. Por lo expuesto, mediante la presente asumo frente a LA UNIVERSIDAD cualquier responsabilidad que pudiera derivarse por la autoría, originalidad y veracidad del contenido de la tesis, así como por los derechos sobre la obra y/o invención presentada. En consecuencia, me hago responsable frente a LA UNIVERSIDAD y frente a terceros, de cualquier daño que pudiera ocasionar a LA UNIVERSIDAD o a terceros, por el incumplimiento de lo declarado o que pudiera encontrar causa en la tesis presentada, asumiendo todas las cargas pecuniarias que pudieran derivarse de ello. Así mismo, por la presente me comprometo a asumir además todas las cargas pecuniarias que pudieran derivarse para LA UNIVERSIDAD en favor de terceros con motivo de acciones, reclamaciones o conflictos derivados del incumplimiento de lo declarado o las que encontraren causa en el contenido de la tesis. De identificarse algún tipo de falsificación o que el trabajo de investigación haya sido publicado a n t e r i o r m e n t e ; asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo S.A.C. Chiclayo; por lo que, LA UNIVERSIDAD podrá suspender el grado y denunciar tal hecho ante las autoridades competentes, ello conforme a la Ley 27444 del Procedimiento Administrativo General. Pimentel, 13 de Agosto de 2016 Firma Nombres y apellidos: Oscar Santiago Larios Ramírez DNI: 80252366

III3

DEDICATORIA

A Dios por darme las fuerzas e iluminarme para poder avanzar en esta etapa profesional de mi vida.

El autor.

4 IV

AGRADECIMIENTO

A DIOS Como ser supremo y creador nuestro y de todo los nos rodea, y por habernos dado inteligencia, paciencia y ser nuestro guía en nuestras vidas.

A belén Barrera Clavo quien me apoyo y alentó cuando parecía que me iba a rendir.

A mi colega Javier Fiestas Elías por su ayuda incondicional para poder realizar esta investigación.

A la gerencia regional de agricultura Quienes me facilitaron la obtención de la información.

El autor

V5

PRESENTACIÓN.

Señores miembros del jurado evaluador, de conformidad con los lineamientos 6Técnico establecidos en el reglamento de grados y títulos de la Escuela de Postgrado de la universidad Cesar Vallejo, dejo a vuestra disposición la revisión y evaluación del presente trabajo de tesis titulado, “PROPUESTA DE UN PLAN DE ACCIÓN CON ENFOQUE EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES PARA

MEJORAR

EL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

ENTRE

LOS

TRABAJADORES DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA LAMBAYEQUE - 2015” realizado para obtener el Grado Académico de Maestro es Gestión Pública, el cual espero sea referente para otro que conlleve a su posterior aprobación. Este trabajo de investigación es el resultado de la preocupación por el desarrollo de la institución especialmente del capital humano de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, pues pretende proponer planes de acción para mantener y mejorar la calidad del trabajador y las relaciones existentes entre ellos y de esta manera contribuir al buen desarrollo de las capacidades y asegurar una buena gestión pública en bienestar del ciudadano. Por lo expuesto señores miembros del jurado, recibo con beneplácito vuestros aportes y sugerencias para mejorar, a la vez deseamos sirva de aporte a quien desee continuar un estudio de esta naturaleza.

6 VI

INDICE PÁGINA DEL JURADO…….……………….…………………………………......................II DECLARACIÓN JURADA…….……………….……………………………………….........III DEDICATORIA………………….…………………..…………………………………………IV AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………..….V PRESENTACIÓN……………………………………………………………………………..VI RESUMEN………………………………………………………………………………….…IX ABSTRACT…………………………………………………………………………………….X

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ................................................................................ 13 1.1.

Realidad problemática ............................................................................... 13

1.2.

Trabajos previos Trabajos previos ........................................................ 14

1.2.1. 1.3.1.1

Definición de relaciones interpersonales ........................................... 19 Características de las Relaciones Interpersonales ...................... 20

1.3.1.2 Procesos sociales que interviene en las relaciones interpersonales...................................................................................................... 21 1.3.1.3

Relaciones humanas en la organización ........................................ 22

1.3.1.4

Gestión de talento humano............................................................... 24

1.3.1.5

Las personas como socias de la organización .............................. 25

1.3.2

Comunicación ......................................................................................... 28

1.3.2.1

Técnicas de comunicación ............................................................... 29

1.3.2.2

La dirección de la comunicación ...................................................... 32

1.3.2.3

La necesidad de comunicar .............................................................. 34

1.3.2

Clima organizacional ............................................................................. 35

1.3.2.1

Estructura organizacional. ................................................................ 37

1.3.2.2

Los principios de la organización. ................................................... 38

1.3.2.3

Comportamiento Organizacional. .................................................... 38

1.3.

Formulación del problema........................................................................ 40

1.4

Justificación del estudio ........................................................................... 41

1.5

Hipótesis. ...................................................................................................... 42

1.6

Objetivos ....................................................................................................... 42

1.7.1

General: ................................................................................................... 42

1.7.2

Objetivo específicos .............................................................................. 42

CAPÍTULO II. MÉTODO............................................................................................. 45 2.1.

Diseño de estudio. ...................................................................................... 45 7

2.1.1

Tipo de estudio ....................................................................................... 45

2.1.2

Diseño de estudio .................................................................................. 45

2.1.3

Unidad de Análisis de la Investigación ............................................... 46

2.2.

Variables, operacionalización. ................................................................ 46

2.3.1

Población ................................................................................................. 51

2.3.2

Muestra ................................................................................................... 51

2.4. Técnicas e instrumentos recolección de datos, validez y confiabilidad ............................................................................................................ 52 2.4.1 Instrumento de recolección de datos. ..................................................... 52 2.4.1.1

Confiabilidad y validez ....................................................................... 53

2.4.2 Técnicas de campo .................................................................................... 55 2.5.

Aspectos éticos ........................................................................................... 56

CAPÍTULO III. RESULTADOS ................................................................................. 58 3.1

Características Generales ........................................................................ 58

3.2 Análisis Estadístico descriptivo del clima organizacional .................. 62 3.3 Análisis de correspondencia ....................................................................... 81 3.3.1 Análisis de correspondencias simple ...................................................... 81 3.3.2 Análisis de correspondencia múltiple ...................................................... 83 CAPITULO IV. DISCUSIÓN ...................................................................................... 90 CAPITULO V. CONCLUSIONES ............................................................................. 95 CAPITULO. VI RECOMENDACIONES ................................................................... 97 CAPÍTULO VII. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN ...................................... 99 7.1 Denominación .................................................................................................. 99 7.2 Datos generales ............................................................................................... 99 7.3 Objetivos ............................................................................................................ 99 7.3.1.

Objetivos Específicos ............................................................................ 99

7.4 Medios y Materiales ...................................................................................... 100 7.4.1

Medios ................................................................................................... 100

7.4.2

Descripción de los medios propuestos ............................................. 100

7.5 fundamentos teóricos .................................................................................. 104 7.5.1

Coaching Programa de Capacitaciones. ........................................ 104

7.5.1.1 Coaching................................................................................................. 104 7.7 Pasos a seguir ................................................................................................ 105 7.8 esquematizar la propuesta o flujo de la propuesta .............................. 106 8

VIII. REFERENCIAS ................................................................................................. 109 ANEXOS ..................................................................................................................... 113 Anexo 01. Instrumento para medir el clima organizacional ............................ 113 Anexo 02. Oficio de Aceptación para realizar la investigación ...................... 116 Anexo 03. Listado de trabajadores de la gerencia regional de agricultura .. 118 Anexo 04. Imágenes de trabajadores respondiendo la encuesta ................. 119

9

RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo proponer un plan de acción con enfoque en las relaciones interpersonales para mejorar el clima organizacional entre los trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, y de esta manera para facilitar el desempeño y permitir lograr las metas programadas por la institución. La investigación corresponde al tipo causal explicativo, con un diseño no experimental, exploratorio descriptivo. Para llevar a cabo la investigación, se utilizó la escala de CL-SPL, diseñado y validado por Sonia Palma Carrillo, que mide las dimensiones a través de una escala de Likert. El cual consta de 50 preguntas, y cinco dimensiones. La población estuvo constituida por los 162 trabajadores pertenecientes a diferentes niveles jerárquicos entre nombrados, contratados bajo diversas modalidades, y que están distribuidos en las diferentes áreas como: Administración, Logística, Patrimonio, Agencias Agrarias. etc. Para cumplir con el propósito de la investigación se trabajó con una muestra de 67 trabajadores. Como resultados los trabajadores tienen un rango de edad comprendida entre los 22 a 70 años, de los cuales el 73.1% tienen edades comprendidas de 43 a 70 años, en el mismo sentido se tiene que el 62.7% de la muestra tienen de 21 a 45 años de servicio. El Clima Organizacional que se vive en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque tiene una calificación de medio, seguido de favorable y desfavorable. Con la técnica de correspondencia simple utilizada para analizar las variables, se concluye que existen problemas de comunicación dado que se encuentran relacionadas con las categorías desfavorable y muy desfavorable.

Palabras clave: Gerencia Regional de Agricultura – Lambayeque, Clima Organizacional, Relaciones Interpersonales, Comunicación.

IX 10

ABSTRACT

This research aims to propose an action plan focusing on the relationships to improve the organizational climate on workers of the Gerencia Regional of Agriculture Lambayeque, and thus to facilitate the performance and allow achieving the goals scheduled by the institution. This research corresponds to the causal explanatory type, with a nonexperimental design, descriptive exploratory. To carry out research, CL-SPL scale was used, designed and validated by Sonia Carrillo Palma, measuring the dimensions through a Likert scale, which consists of 50 questions and five dimensions. The population consisted of 162 workers belonging to different hierarchical levels between appointed, hired under various forms, and are distributed in different areas such as: Administration, Logistics, Heritage, Agricultural Agencies, etc. To fulfill the purpose of the investigation we worked with a sample of 67 workers. As a result, workers have an age range between 22 to 70 years, of which 73.1% are aged from 43 to 70 years, and also 62.7% of the sample have from 21 to 45 working by the organizational climate that exists in the Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque has a rating of medium, followed by favorable and unfavorable. With simple correspondence technique used to analyze the variables, it is concluded there are communication problems problems since they are related to the unfavorable categories and very unfavorable.

Keywords: Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, Organizational Climate, Relationships, Communication.

11X

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

12

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1.1.

Realidad problemática Hoy en día hablar de Clima Organizacional es un tema que tiene una gran

importancia para las instituciones del sector público y privado, que cada día buscan mejorar su productividad y de esa manera brindar un mejor servicio al ciudadano ya que la administración del sector público se encuentra ante una nueva etapa en la que se impone una decidida mejora de la gestión y los servicios que brindan. En muchas instituciones se viene trabajando de manera exitosa para mejorar el problema del Clima Organizacional y de estará influir en las relaciones interpersonales de los colaboradores, convirtiéndose en una política de desarrollo humano dentro de las instituciones, donde una adecuada asignación de recursos y una identificación de prioridades; conllevarían a alcanzar un desarrollo integral y sostenible. “Los diagnósticos sobre el Clima Organizacional son de importancia actual, porque por medio de estos se obtiene información fidedigna para elaborar estrategias o planes de acción que permiten mejorar o fortalecer el ambiente laboral” (Rodríguez, 2005), “y así lograr que exista una mejor disposición de los colaboradores para realizar las tareas y por ende, una mejor actitud por la productividad de la organización”. (Rodríguez, 2005) En la actualidad en el ambiente de las instituciones públicas ocurren relaciones e interrelaciones para el desarrollo de las diferentes actividades en las áreas de trabajo y para el buen cumplimiento de las normas de las mismas, la participación en las actividades de la institución y la satisfacción en el cargo que desempeñan, esto permite ver los cambios en la conducta de los trabajadores y en la estructura de la institución del sector en la cual se encuentran diferentes tipos de trabajadores unos que no tienen actitud de cambio y continúan con sus antiguos pensamiento y formas trabajo, por otro lado existen trabajadores dinámicos dispuestos al cambio a la capacitación y actualización permanente de sus conocimientos. 13

“Muchas veces los trabajadores que están dispuestos al cambio a mejorar sus capacidades traen consigo las autocríticas debido a que, surge el recelo profesional, el mantenimiento o posición de su liderazgo en cuanto a su calidad como profesional, frente a los demás y esto genera que las relaciones humanas se rompen, generándose un clima negativo” (Mendoza, 2011). “Por lo que la organización deberá estar preparada para atenderlos, mejorarlos o fortalecerlos, dependiendo de cada situación”. (Rodríguez, 2005) La institución como es en este caso la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque con sus tres Agencias Agrarias; Chiclayo, Lambayeque y Ferreñafe, no es ajena a esta realidad ya que se encuentra conformada por grupos de personas en la cual se producen interacción de relaciones variadas y específicas la que nos lleva a un Clima Organizacional en positivo o negativo.

Con el presente trabajo se quiere aportar nuevos conocimientos en relación al Clima Organizacional y proponer acciones con enfoque a las relaciones interpersonales de los trabajadores en dicha institución, de esta manera facilitar indicadores de gestión para la toma de decisiones, ayudar al Gerente y Directores a establecer propuestas que propicien un clima favorable a nivel institucional teniendo como objetivo mejorar la calidad del servicio. 1.2.

Trabajos previos Trabajos previos

A nivel internacional Contreras, J. (2014), Guatemala, realizó su investigación titulada: “Diferencia en las relaciones interpersonales entre el departamento de ventas y el departamento de contabilidad de una empresa que se dedica a la venta de seguros”. Trabajo previo para obtener el título de psicólogo industrial / organizacional. Su investigación tuvo como objetivo: “determinar si existe diferencia en las relaciones interpersonales entre el departamento de ventas y el departamento de contabilidad de una empresa que se dedica a la venta de seguros. Su muestra fue 30 individuos, pertenecientes a cada departamento, respectivamente”. (Contreras, 2014)

14

“Donde pudo determinar que el nivel de comunicación será directamente proporcional al estado de la relación interpersonal de los empleados, de forma en que mientras la comunicación se dé de una forma clara, continua y fluida, la relación interpersonal se verá afectada positivamente”. (Contreras, 2014) Conclusión el autor pudo determinar que: “La comunicación es un factor muy importante para establecer buenas relaciones interpersonales, también que la motivación un efecto significativo sobre los empleados, debido a que las relaciones, influyen en la actitud que el empleado asumirá a la hora de enfrentarse a sus tareas diarias y la forma en que confrontará a sus compañeros en el trabajo”. (Contreras, 2014) Gutiérrez (2011). En su investigación: “El Clima Organizacional y Su Relación Con el Desempeño Laboral en los Trabajadores de Burger King”. Investigación previa a optar al título de psicóloga. Donde el investigador pudo establecer qué: “existe una relación positiva en los trabajadores de los restaurantes de Burger King y el clima organizacional: donde la libertad en la realización de sus labores, repercute en sus condiciones laborales, las relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo responden a sus obligaciones, y además tienen calidad y compromiso de responsabilidad”. (Gutiérrez, 2011) En esta investigación el autor determinó que: “los encargados supervisores juegan un papel primordial en el reconocimiento del desempeño laboral de los trabajadores y esto determina efectos positivos en el clima organizacional en el desarrollo de las funciones del colaborador”. (Gutiérrez, 2011) Conclusión el autor determinó que: “El personal que labora en la empresa juega un papel importante, donde se relacionan las actitudes de los jefes y la libertad que tienen con los trabajadores, procurando que todas ellas afecten positivamente en las 15

relaciones interpersonales y por ello mejora el Clima organizacional, en beneficio del servicio que brinda la empresa”. (Gutiérrez, 2011) Chian y Ojeda (2009). Realizaron la investigación titulada: “Estudio de la Relación Entre Satisfacción Laboral y el Desempeño de los Trabajadores de las Ferias Libres”, en Chile. Los autores de esta tesis explican: “la relación existente entre las variables satisfacción laboral y productividad de una población de 264 trabajadores de las ferias libres chilenas” (Chian & Ojeda, 2009); “donde se tomó una muestra de 158 individuos, y se les aplicó un instrumento de 54 ítems que, donde se, recogió información general, información respecto a las ventas y se estudió la satisfacción laboral”. (Chian & Ojeda, 2009) Donde se obtuvo que: “las dimensiones de satisfacción con el trabajo en general, satisfacción en la relación con el jefe y satisfacción con el reconocimiento tiene una relación estadísticamente significativa con la productividad: ventas diarias/horas de trabajo” (Chian & Ojeda, 2009); “y que un buen manejo de estas puede contribuir positivamente a un aumento de la competitividad de las ferias libres”. (Chian & Ojeda, 2009) “Otra dimensión relevante que se determinó en el estudio fue satisfacción con el ambiente físico, que tiene una relación estadísticamente significativa con el salario diario y mensual, lo que incide significativamente con las horas de trabajo que dedican los feriantes a sus tareas y con el salario que estos perciben”. (Chian & Ojeda, 2009) En conclusión, el autor destaca los logros obtenidos, donde se dio a conocer que: “si existe una relación estadística significativa entre las variables de estudio satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores, y que conociendo

el

comportamiento

de

estas

variables

pueden

contribuir

positivamente a un aumento de la competitividad de los trabajadores”. (Chian & Ojeda, 2009) Arciniega, J. (2002). “Propuesta de Una Nueva Gestión Municipal”, el autor hace referencia, “a los diferentes desafíos que afectan a las administraciones públicas, la adecuación organizativa a sus respectivas tareas, donde define los problemas 16

de la gestión de recursos humanos y hace referencia de la inexistencia de una política definida de RH”. (Arciniega, 2002) El investigador afirma que: “se administra el personal y no se gestiona, ya que la gestión solo responde al trabajo del día a día, y que trae como consecuencia la usencia, o cuando menos, una falta de definición de estrategias o políticas, que nos conduzcan hacia el futuro, a mediano o largo plazo”. (Arciniega, 2002) “El trabajo de investigación permitió describir que existe un deficiente clima laboral donde se trabaja con desconfianza mutua entre los empleados y la institución, insatisfacción de los empleados con el clima laboral existente, desmotivación; falta de implicación de todos los recursos humanos: directivos, personal y sindicato”. (Arciniega, 2002) “Se determinó que el clima laboral es de tipo: autoritario (autoritarismo, autoritarismo paternalista), Clima tipo participativo (consultivo). Donde se delegan no solo funciones sino también las responsabilidades y también una comunicación de tipo descendente, etc.”. (Arciniega, 2002) En conclusión, en base a esta investigación se puede decir que: “hay que establecer una política de personal, donde se defina elementos como nuevas incorporaciones y ofertas de empleo público, criterio para elegir el personal, incentivos económicos, planes de formación en la carrera pública dirigido a los diferentes trabajadores”. (Arciniega, 2002) A nivel nacional Valdivia C. (2014), en su investigación de tesis titulada: “El Clima Organizacional en el desempeño laboral del personal de la empresa Danper – Trujillo S.A.C.”. Concluyo que: “el clima organizacional influye en el desempeño de los trabajadores, en donde les permite desarrollarse y sentirse satisfechos por los resultados logrados en la ejecución de sus responsabilidades y deberes que deben cumplir diariamente” (Valdivia, 2014); también determino que: “la comunicación no es del todo eficiente, que ya no existe un clima organizacional 17

armonioso en los trabajadores que permite la libertad en la realización de sus labores”. (Valdivia, 2014) En conclusión, el autor destaca que: “el clima organizacional influye directamente en el desempeño de los trabajadores, lo que nos les permite desarrollarse y sentirse satisfecho por los resultados logrados en la ejecución de sus responsabilidades en el trabajo”. (Valdivia, 2014) Mendoza A. (2011). En su investigación titulada: “Relación entre clima institucional y desempeño docente en instituciones Educativas de inicial de la red n°9 – Callao”. Esta investigación tuvo como propósito, “establecer la relación existente entre clima institucional y desempeño docente en las instituciones educativas de inicial de la Red Nº 9 – Callao”. (Mendoza, 2011) El tipo de investigación fue de: “tipo descriptivo correlacional, El investigador tomó una muestra de estudio a 45 profesores, así mismo aplicó un cuestionario a una muestra de 205 padres de familia para conocer su opinión sobre el desempeño docente de sus profesores”. (Mendoza, 2011) “También aplicó un cuestionario para cada variable en la escala de Likert, que dio como resultado que, a nivel general, existe una relación (0.537) significativa entre clima institucional y el desempeño docente” (Mendoza, 2011). “Así mismo determinó que, existe una relación alta significativa entre comportamiento institucional con un (0.504) en capacidad organizacional (0.448) y en dinámica institucional (0.524)”. (Mendoza, 2011) En conclusión, el autor destaca los logros obtenidos, donde se dio a conocer que: “si existe una relación estadística significativa entre las variables de clima institucional y el desempeño docente, y que el comportamiento institucional es un factor muy importante para el desarrollo organizacional”. (Mendoza, 2011) Coca (2010). En su investigación: “Inteligencia Emocional y Satisfacción Laboral en Docentes de Educación Inicial de La Red N° 4 De Ventanilla – Callao”. En esta investigación el investigador estudió, “la relación existente entre el Cociente Emocional y el nivel de Satisfacción Laboral en los docentes de Educación Inicial de la red N°4 de Ventanilla de la Región Callao”. (Coca, 2010) 18

“El tipo de diseño fue descriptivo correlacional y la muestra estuvo conformada por 28 docentes a los que se les aplicó la Escala de Satisfacción Laboral (SL–SPC) y el Inventario de la Inteligencia Emocional ICE – Baron; estandarizado por Nelly Ugarriza en el Perú”. (Coca, 2010) “Donde el investigador pudo determinar que la relación entre la inteligencia emocional y la satisfacción laboral en los docentes de educación inicial son variables que no presenta una correlación significativa” (Coca, 2010). “Es decir que el cociente emocional no condiciona a la satisfacción laboral, podría darse un cociente emocional alto con una satisfacción promedio o viceversa”. (Coca, 2010) “Así mismo se obtuvo que el componente Intrapersonal de la inteligencia emocional en relación a la satisfacción laboral, no muestra una correlación significativa”. (Coca, 2010) La investigación permite concluir que: “las variables inteligencia emocional no influye en la satisfacción laboral y que hay que tener en cuenta otras variables intrínsecas que si influye en la satisfacción laboral”. (Coca, 2010) Teorías relacionadas al tema 1.2.1.

Definición de relaciones interpersonales

Según Alcina (2003), una relación interpersonal: “es una interacción recíproca entre dos o más personas”. “Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social”. (Alcina, 2003) Según Fernandez (2003), “trabajar en un ambiente laboral óptimo es sumamente importante para los empleados, ya que un entorno saludable incide directamente en el desempeño que estos tengan y su bienestar emocional”. “Las relaciones interpersonales se pueden dar de diferente manera, en algunas instituciones el ambiente laboral se hace insostenible para los trabajadores, pero hay otras en que el clima laboral es bastante positivo e incluso se llegan a entablar lazos afectivos de amistad que exceden las barreras del trabajo”. (Cecilio Contreras, Díaz Castillo , & Hernández Rodríguez., s.f.) 19

Para Gagliano (2012), son "Las Relaciones que se establecen entre personas, sean éstas en forma individual o en grupos". Según Gagliano (2012) “las Relaciones Interpersonales (RI) están en desarrollo constante y abarcan los distintos órdenes de la vida del ser humano: la familia, el trabajo, las actividades sociales, culturales y deportivas, es decir toda actividad que establece interrelación de individuos”. “El efecto de las Relaciones Interpersonales en todos los ámbitos de trabajo es muy importante ya que al presente tienen, que crear cambios positivos en la conducta humana”. (Gagliano, 2012) Según Gagliano (2012), “las Relaciones Humanas se refiere, a la acción de la Empresa que incide en dos campos perfectamente definidos”: a) “El interno: Que hace al ámbito de la empresa y en el que, desde el punto de vista que nos ocupa, sus políticas y decisiones afectan al personal de la misma. Este es el campo de acción de las Relaciones Industriales". (Gagliano, 2012) b) “El externo: Que hace a la comunidad, que es en distinta forma la beneficiaria de la acción de la Empresa. Este es el campo de acción de las Relaciones Públicas que actúan en y con el público, que se convierte en un ente activo al que se trata de integrar con el objeto de crear lo que se denomina Imagen de Empresa”. (Gagliano, 2012) 1.3.1.1

Características de las Relaciones Interpersonales

Según Otero (2004), “establece las características de las relaciones interpersonales donde se debe tomar en cuenta diversos aspectos como lo son:

Honestidad

y sinceridad,

Respeto

y afirmación,

Compasión,

Compresión y sabiduría, Habilidades interpersonales y Destrezas”. De acuerdo a Laredo (2003), “el éxito que se experimenta en la vida depende en gran parte de manera cómo nos relacionemos con las demás personas, y la base de estas relaciones interpersonales es la comunicación”. “Entonces se puede inferir que las relaciones interpersonales es la manera como nos comunicamos con las personas que estamos en contacto a diario 20

como pueden ser; compañeros de trabajo, amigos, supervisores, etc.”. (Laredo, 2004) Al respecto Faride y Brito (2000) definen lo siguiente: “Las relaciones interpersonales son aquellas interacciones que se refieren al trato, contacto y comunicación que se establece entre las personas en diferentes contextos e intervalos de tiempo”. “De estas definiciones se puede decir que un factor muy importante para que se desarrollen las Relaciones Interpersonales es la comunicación” (Faride & Brito, 2000). “Es por ello que los individuos siempre tratan de adaptarse a los grupos que se tienen en la sociedad, con el fin de ser aceptados, y poder relacionarse entre ellos”. (Faride & Brito, 2000) 1.3.1.2 Procesos

sociales

que

interviene

en

las

relaciones

interpersonales a) Conflictos Según Ordoñez (2013), “es la situación en la que dos o más personas perciben tener objetivos mutuamente incompatibles en la búsqueda por satisfacer sus necesidades y/o intereses”. “Los conflictos de trabajo son las disputas que se producen en ocasión por una mala información, o por incumplimientos de las tareas asignadas, por murmuraciones que son ocasionadas por la envidia y que afectan de manera directa a las relaciones individuales o colectivas del trabajo”. (Ordoñez, 2013) b) Los conflictos interpersonales y sus efectos en la empresa Según Ubillús (2009), “cuando empieza una competencia entre compañeros, produce una rivalidad por lograr la oportunidad de ascenso que puede estar a la vista y que va llevando a resultados totalmente negativos”. “Se afirma que, aunque parezca inverosímil, la presencia de este tipo de problemas representa pérdidas para una empresa, debido a que como los ánimos del público interno no está en un buen nivel” (Ubillús, 2009), “éste va afectando a la calidad no solo de trato al público externo, sino que 21

también se ve afectada la calidad de los productos que elaboran o en la calidad de servicio que se brinde al público (si lo que venden es servicios)”. (Ubillús, 2009) De acuerdo a Ubillús (2009), “es importante que quien se encuentre gerenciando la organización con problemas interpersonales de su público interno, sepa conocer bien el detonante de dicho malestar y que sepa aplicar métodos que le ayuden a solucionar el malestar existente, persuadiendo a su personal de que todo lo que a ellos les afecta”, “también está produciéndole problemas serios a la organización, misma que tienen que cuidar porque de ello depende el bienestar no solo de ellos como empleados sino de sus familias. Se debe buscar no solamente solucionar el conflicto sino, buscar las condiciones para que no se repitan”. (Ubillús, 2009) 1.3.1.3 Relaciones humanas en la organización Para Goldhaber (1994), “las organizaciones que desean mejorar su productividad dependen de sus trabajadores para conseguirlo”. “Mientras los trabajadores se interrelacionan con sus iguales, subordinados o superiores, estos amplían sus conocimientos a través de los antecedentes, experiencias, actitudes y conducta de los demás”. (Goldhaber, 1994) Entonces las relaciones que se dan en la organización deben ser amistosas y que ayuden a producir efectos que conlleven al desarrollo de la organización, y a la vez produzca satisfacción en los trabajadores, si estas relaciones se dan de manera negativa llevara a producir efectos que repercutirán en contra de la organización y en las buenas relaciones de los trabajadores. Para Martin Ibarra, las Relaciones Humanas, es una expresión que se usa con frecuencia, para designar formas en que un gerente interactúa con sus subalternos. Cuando el jefe del área de desarrollo humano, estimula a los trabajadores para obtener mejores resultados, les ayuda a mejorar las relaciones humanas en la organización. Cuando el jede del área de 22

desarrollo humano no estimula sus trabajadores entonces repercute en la eficiencia, causando un clima laboral negativo. Es por ello que los gerentes, directores, jefes, etc., hoy en día deben tener en cuenta que herramientas usar para mejorar las buenas relaciones humanas en la organización que lideran. “La comunicación interpersonal no solamente es una de las dimensiones de la vida humana, sino la dimensión a través de la cual nos realizamos como seres humanos (...) Si una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazará su calidad de vida”. (Sánchez, 1995) El comunicarnos bien facilita y minimiza los riesgos en las empresas, según Collao (1995) “el autor de La Comunicación Interpersonal considera que es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y a agilizar los flujos de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio, con actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos”. “Las relaciones interpersonales siempre son de mucha importancia acompañada con la comunicación, ya que esta se presenta en toda la dirección de una empresa y las actividades en las que se enfoca la organización tienen un lineamiento gerencial en busca de resultados óptimos” (Fernández, 1997). Según el autor Stoner (1997) plantea “La comunicación constituye la base de las funciones gerenciales, es el medio que unifica la actividad de la organización”. La comunicación influye de manera sustancial en el ciclo directivo en la planificación, organización, liderazgo y control.

Gagliano (2012), en lo que a Relaciones Humanas se refiere, la acción de la Empresa incide en dos campos perfectamente definidos:

23

a) “El interno: que hace al ámbito de la Empresa y en el que, desde el punto de vista que nos ocupa, sus políticas y decisiones afectan al personal de la misma. Este es el campo de acción de las Relaciones Industriales”. (Cagliano, 2012) b) “El externo: que hace a la comunidad, que es en distinta forma la beneficiaria de la acción de la Empresa. Este es el campo de acción de las Relaciones Públicas que actúan en y con el público, que se convierte en un ente activo al que se trata de integrar con el objeto de crear lo que se denomina Imagen de Empresa”. (Cagliano, 2012) 1.3.1.4 Gestión de talento humano De acuerdo a Chiavenato (1999), “la gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones”. “Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes”. (Chiavenato, 1999)

Nuevos desafíos de la gestión de talento humano Por su parte Chiavenato (1999), “precisa que la Gestión del Talento Humano, tiene varios factores que han contribuido a los cambios económicos,

tecnológicos,

sociales,

culturales,

jurídicos,

políticos,

demográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones”. En este contexto, Chiavenato (1999), “afirma que el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado”. “En muchas organizaciones, la denominación de administración 24

de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes” (Chiavenato, 1999): 1. “RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.”. (Chiavenato, 1999) 2. “RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la

organización

sus

operaciones

de

reclutamiento,

selección,

entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial”. (Chiavenato, 1999) 3. “RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.”. (Chiavenato, 1999) 1.3.1.5 Las personas como socias de la organización Según

Chiavenato

(1999),

“en

los

tiempos

actuales.

Las

organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso”. “Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos”

(Chiavenato,

1999);

“los

empleados

contribuyen

con

conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización” (Chiavenato, 1999); “los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 25

o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión”. (Chiavenato, 1999) “Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras”. (Chiavenato, 1999, p. 149) Según Chiavenato (1999), “los aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas. La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales”: 1. “Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para

la

gestión

adecuada

de

los

recursos

organizacionales”.

(Chiavenato, 1999) 2. “Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos”. (Chiavenato, 1999) 3. “Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación,

responsabilidad,

compromiso,

riesgos,

etc.

Con

la

esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable”. (Chiavenato, 1999) Tenemos a personas como recursos, por ejemplo: “Empleados aislados en los cargos. Horario establecido con rigidez. Preocupación por las normas y reglas. Subordinación al jefe. Fidelidad a la organización. Dependencia de la jefatura. Alineación en relación con la organización. Énfasis en la especialización. Ejecutoras de tareas”. (Chiavenato, 1999) Chiavenato (1999), “define seis procesos de la Gestión del talento humano”: 26

1. “Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos)”. (Chiavenato, 1999) 2. “Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas de cargos y salarios)”. (Chiavenato, 1999) 3. “Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar

a

las

personas

y satisfacer

las

necesidades

individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar)”. (Chiavenato, 1999) 4. “Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación

e

integración,

(Analistas

de

capacitación,

Instructores, Comunicadores)”. (Chiavenato, 1999) 5. “Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida)”. (Chiavenato, 1999) 27

6. “Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina)”. (Chiavenato, 1999) “Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí”. (Chiavenato, 1999) 1.3.2 Comunicación “La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones)”. (Pérez, 2014) Chiavenato (1999), “define la comunicación como una actividad administrativa que tiene dos propósitos principales: proveer información y comprensión necesaria para que las personas se puedan conducir en sus tareas; y proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos”. Para Agüero (2016), “la comunicación se encuentra presente en todo el proceso trabajo, en lo personal, en la dirección, en las negociaciones y es un factor determinante en la vida. Que el mundo sea una aldea global se debe, a la comunicación”. “Las relaciones económicas, sociales humanas, el desarrollo de la tecnología, el transporte, y de la rama electrónica: radio, televisor, las telecomunicaciones, el desarrollo de las nuevas tecnologías como la informática y la computación, hacen concebir la importancia de la comunicación”. (Agüero, 2016) Según Koontz (1999) “La comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla”.

28

1.3.2.1

Técnicas de comunicación

“Una comunicación eficiente es el elemento fundamental de la participación y esencial para crear una estrategia para mejorar las relaciones interpersonales” (Judge, 2009). “La comunicación formal se lleva a cabo mediante reuniones de trabajo, reuniones sociales, grupos focales, etcétera, mientras que la comunicación informal es más oportunista, por ejemplo, charlar simplemente con personas mientras se recorre una ciudad”. (Judge, 2009) “Existen ventajas y desventajas en los dos tipos de comunicación: la comunicación informal es a menudo anecdótica y por tanto puede ser imparcial, pero es también menos forzada con lo que es más probable que las personas digan lo que realmente piensan” (Judge, 2009). “Sin embargo, la comunicación formal, resulta más fácil controlarla en contextos más formales y tanto las instituciones tendrán una mayor responsabilidad sobre lo que dicen y, a menudo, se conservarán documentos oficiales de dichas reuniones”. (Judge, 2009) “La manera en la que nos comunicamos, da a conocer como es nuestra actitud y comportamiento, y es tan importante como el método elegido, y es la clave para conseguir una participación que tenga éxito” (Judge, 2009). “Hay factores que influyen en la manera de comunicarnos; el origen, condición social, género, edad, profesión, experiencia o conocimiento de la zona”. (Judge, 2009)

a. Comunicación informal La comunicación informal es una corriente dentro la estructura de la comunicación laboral y es esencial para la eficiencia organizativa. La comunicación informal es la que se establece entre los miembros de una organización por relaciones afectivas, identidad, simpatía que se produce entre ellos, independientemente del cargo o la posición que ocupen, facilita la colaboración y el intercambio de experiencias y conocimientos. “Este canal permite asegurar una mayor coordinación entre las distintas unidades de la organización situadas en el mismo nivel jerárquico o entre

29

personas situadas en distintos niveles jerárquicos, pero con la misma autoridad”. (Morales, 2015) Shein (1985), “nos indica lo siguiente significa que los miembros del grupo reconocen un sentimiento, experiencia de un sistema de comunicación común, que incluso puede ser no verbal, en el cual los signos poseen el mismo significado para todos los miembros”. Para Shein (1985), “existen desviaciones en la comunicación como el rumor, que es un tipo de comunicación informal. Surge debido a las limitaciones de información ante situaciones importantes, confusas o ambiguas que producen ansiedad e incertidumbre; por ejemplo, los cambios en las organizaciones”. “La comunicación informal muchas veces es vista como algo adverso al funcionamiento de una organización. Esto ocurre cuando se propaga en forma de rumores malsanos, mentiras, informaciones inexactas que puedan tener consecuencias negativas para la moral de la empresa; pero, si se le presta el debido cuidado y se maneja a favor, aprovechando

esa

información

se

puede

obtener

beneficios,

contribuyendo a consolidar el funcionamiento de la organización”. (Hernández, 2016) “En el funcionamiento de los canales de información tiene que haber un balance entre comunicación informal y la comunicación formal. La comunicación formal y la informal se complementan y se necesitan mutuamente”. (Hernández, 2016)

b. Comunicación formal “Es la comunicación que se origina entre dos personas donde uno es un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la institución”. (Jove, 2012)

30

“Para que esta comunicación suceda se recurre a diferentes medios como; como los periódicos murales, teléfonos, Internet, memorandos, oficios, boletines, informes, reuniones, charlas, etc.”. (Jove, 2012) c. Funciones de la comunicación Según Judge (2009), “la comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información”. “La comunicación actúa de varias maneras para controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se exige que los empleados sigan”. (Judge, 2009) Por su parte Judge (2009), “precisa que la comunicación informal también controla el comportamiento, cuando los grupos de trabajo hostigan a un miembro que produce demasiado (quien hace que se vea mal el resto del grupo) se están comunicando informalmente con él y controlando su comportamiento”. “Con relación a las teorías teoría se puede decir que un factor muy importante que influye en las buenas relaciones interpersonales es la comunicación ya que una buena comunicación entre los trabajadores le induce a la motivación, al momento de realizar su trabajo”. (Judge, 2009)

d. El proceso de comunicación “Antes de que la comunicación tenga lugar se necesita un propósito, expresado con un mensaje por transmitirse. Éste pasa entre un emisor y un receptor” (Judge, 2009). “El mensaje está codificado (convertido a una forma simbólica) y se transmite por algún medio (canal) al receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra en este proceso de comunicación” (Judge, 2009). “Las partes clave de este modelo son: (1) El emisor, (2) Codificación, (3) El mensaje, (4) El canal, (5) Decodificación, (6) El receptor, (7) Ruido, (8) Retroalimentación”. (Judge, 2009)

31

Figura 01. Proceso de comunicación. Fuente: Judge, Stephen P. Robbins & Timothy A. Libro “Comportamiento Organizacional”

1.3.2.2

La dirección de la comunicación

Según Judge (2009), “la comunicación fluye vertical o lateralmente, la dimensión vertical se debe subdividir en direcciones hacia arriba y hacia abajo”: - Comunicación hacia abajo “La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización hacia otro nivel inferior se denomina comunicación hacia abajo. Cuando se piensa en los gerentes que se comunican con sus empleados, lo usual es que se tenga en mente el patrón hacia abajo”. (Judge, 2009) “La utilizan los líderes y gerentes de grupos para asignar metas, dar instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y proveer retroalimentación acerca del desempeño”. (Judge, 2009) - Comunicación hacia arriba “La comunicación hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo u organización”. (Judge, 2009) De acuerdo a Judge (2009) “este tipo de comunicación se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles sobre el progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales”. “La comunicación hacia arriba mantiene a los gerentes informados respecto de la forma en que los empleados se sienten hacia sus trabajos, de los colegas y la organización en general”. (Judge, 2009)

32

“Los gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba para tener ideas de cómo mejorar las cosas” (Judge, 2009). “Dado que las responsabilidades de la mayor parte de los gerentes y supervisores se han expandido, la comunicación hacia arriba es cada vez más difícil porque los gerentes están muy cargados de trabajo y descuidan el seguimiento del personal”. (Judge, 2009) -

Comunicación lateral

Por su parte Judge (2009) “precisa que este tipo de comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo horizontal, lo describimos como comunicación lateral”. - Comunicación interpersonal Según Judge (2009) es de la siguiente manera: 1. Comunicación oral “El medio principal de envío de mensajes es la comunicación oral. Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores informales o chismes, son formas populares de comunicación oral”. (Judge, 2009) “Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. Un mensaje verbal se envía y la respuesta se recibe en una cantidad de tiempo mínima. Si el receptor no está seguro del mensaje, la retroalimentación rápida permite que el emisor detecte pronto y, por tanto, permite la corrección inmediata”. (Judge, 2009) 2. Comunicación escrita “La comunicación escrita incluye memorandos, cartas, trasmisiones por fax, correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos organizacionales, noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier otro dispositivo que se transmita por medio de palabras o símbolos escritos”. (Judge, 2009) 33

Reportes formales boletines

Discursos prerregistrados

Grupos de discusión en línea, groupware

Discursos en vivo

Canales de mucha riqueza

Canales de poca riqueza

Correo electrónico

Memorandos cartas

Videoconferen cias

Correo de voz

Conversaciones telefónicas

Conversaciones cara a cara

Figura 02. Riqueza de información en los canales de comunicación Fuente: Judge, Stephen P. Robbins & Timothy A. Libro “Comportamiento Organizacional”

1.3.2.3

La necesidad de comunicar

Chiavenato (2006) en su obra “Introducción a la Teoría General de la Administración, define que las experiencias sobre el liderazgo permiten concentrar la atención en las oportunidades de escuchar y aprender en grupo, y evaluar los problemas de comunicación intergrupal en las empresas”. Por su parte Chiavenato (2006) “define que las relaciones humanas se determinan los problemas de comunicación en las organizaciones y se alerta a los administradores o gerentes para que”: a. “Garanticen la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa”. (Chiavenato, 2006) b. “Incentiven la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en la empresa”. (Chiavenato, 2006) Según Chiavenato, (2006), “la comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales”. a. “Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas”. (Chiavenato, 2006) b. “Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos”. (Chiavenato, 2006)

34

“Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor desempeño en las tareas”. (Chiavenato, 2006) Proporcionar la información y la compresión necesaria en la actividad de las personas

+

Habilidad para trabajar

Proporcionar las actividades necesarias para la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos Voluntad para trabajar

=

Una mejor comunicación que conduce a un mejor desempeño en los cargos

Trabajar en equipo

Figura 03. Principales propósitos de la comunicación como actividad gerencial. Fuente: Chiavenato (2006) en su obra “Introducción a la Teoría General de la Administración”

1.3.2 Clima organizacional

Según Freeman (s.f.) En su libro “Administración define que una organización es un patrón de relaciones muchas relaciones simultaneas, entrelazadas, por lo que trabajadores, baja el mando de gerentes, persiguen metas comunes”. Tal como comenta Ponce (s.f.), “en su obra Administración Moderna cita a Sheldon quien la define como el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su ejecución”. Según Judge (2009) “un buen nivel de comunicación, merece respeto mutuo, sentimientos de pertenencia, atmósfera amigable, aceptación y ánimo mutuo, junto con una sensación frecuente de satisfacción, son algunos los factores que según Rosario Rodriguez en su libro Clima Organizacional, definen un clima favorable como una productividad correcta y buen rendimiento”.

35

Políticas y procedimiento s

LIDERAZGO

Tarea y medio físico

Relaciones interpersonales

CLIMA

La percepción y descripción de esta realidad por los miembros de la organización

Estructura

Evaluación del clima

Satisfacción insatisfacción

La comparación de lo que se “ve” a lo que se espera con lo que se consigue.

El resultado de esta comparación, conformidad o divergencia.

Realidad objetiva de la organización Figura 4. Factores que influencian en el clima organizacional. Fuente: Revista de Psicología del Deporte. 2000. Vol. 9

De acuerdo a Weihrich (1999), “el propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un entorno favorable para el desarrollo de las personas. Se trata, entonces de un instrumento administrativo, en que la organización debe definir las tareas, los papeles establecidos, es así que también se debe diseñar y tomar en cuenta las habilidades de las personas”. Integración del personal Según Cabrera (2016) “es la obtención y articulación de los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señala como son necesarias para adecuado funcionamiento de un organismo”. Dirección “Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración, tal como interpretó”. (Galván, 2011) Control “El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes”. (Velez, 2012) 36

Entonces según Galván (2011), “implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de estas”. 1.3.2.1

Estructura organizacional.

Según Weihrich (1999), “la limitación de subordinados a los que se puede supervisar claramente, limitaría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización”. Departamento por números simples Según Pedreros (2014), “en su trabajo monográfico el método de departamentalización por números simples consiste en contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador”. “Lo esencial en este caso no son las actividades que

desarrollarán

esas

personas,

el

lugar

donde

trabajarán

o

los materiales que emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas involucradas”. (Pedreros, 2014) a. Departamentalización por tiempo. “Una de las modalidades más antiguas de departamentalización, empleada por lo general en los niveles inferiores de la organización, es la agrupación de actividades o funciones con base al tiempo”. (Koontz & Weihrich, 2015) Ventajas “Es posible prestar servicio más allá de la jornada de 08 horas y en muchos casos durante las 24 horas del día”. (Koontz & Weihrich, 2015) Desventajas “Cabe la posibilidad de que durante el turno no se ejecute la de debida supervisión”. (Koontz & Weihrich, 2015) b. Departamentalización por función empresarial. “La departamentalización por función empresarial es el proceso de agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la empresa las cuales son producción, ventas y finanza,

37

tomando en cuenta el principio de especialización ocupacional”. (Koontz & Weihrich, 2015) 1.3.2.2

Los principios de la organización.

El investigador y consultor de empresas Ponce (2007), “precisa que los principios que se consideraran son los siguientes”: a. Principio de la especialización Según Ponce (2007), “entre más se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad más, limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza. Se debe tener presente algunas observaciones”: 1. “La

especialización

conocimiento

solo

general

es

del

útil

cuando

campo

del

se que

tiene dicha

especialización”. (Ponce, 2007) 2. “La especialización tiene como límites los que asigna la naturaleza humana del trabajo”. (Ponce, 2007) b. Principio de unidad de mando “En este principio se establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas”. (Ponce, 2007) c. Principio del equilibrio de autoridad “Se precisa el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”. (Galvan, s.f.) 1.3.2.3

Comportamiento Organizacional.

Judge (2009), “el comportamiento organizacional es un campo de estudio que averigua el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones”. “El Comportamiento organizacional estudia el comportamiento y su relación con los puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleados, productividad, desempeño humano y administración”. (Judge, 2009) 38

Judge (2009), “así mismo nos da a conocer tipos de comportamiento que se deben tener dentro de las organizaciones”: a. La importancia de las aptitudes interpersonales “En las últimas décadas las instituciones públicas y privadas se han percatado de la importancia que reviste la comprensión del comportamiento humano en la determinación de la eficacia de un administrador”. (Judge, 2009) b. Funciones de los gerentes. Según Judge (2009), “los gerentes hacen cosas a través de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar ciertas metas”. “Los gerentes ejecutan su trabajo en una organización, que es una unidad social ordenada en forma consciente que se compone de dos o más personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas”. (Judge, 2009) c. Disciplinas que intervienen en el campo del CO Por su parte Judge (2009) “define las siguientes disciplinas”: 1. Psicología “La psicología es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el comportamiento de los seres humanos y otros animales” (Judge, 2009). “Los psicólogos se ocupan de estudiar y tratar de entender el comportamiento individual”. (Judge, 2009) “Aquellos que han contribuido y continúan aumentando el conocimiento del CO son los teóricos del aprendizaje, teóricos de la personalidad, psicólogos

clínicos,

y,

sobre

todo,

psicólogos

industriales

y

organizacionales”. (Judge, 2009) 2. Psicología social “La psicología social toma conceptos tanto de la psicología como de la sociología, aunque por lo general se considera una rama de la psicología. Se centra en la influencia de las personas entre sí” (Judge, 2009). “Un área primordial sobre la que los psicólogos sociales centran sus investigaciones 39

es el cambio, cómo implementarlo y reducir los obstáculos para su aceptación”. (Judge, 2009) 3. Sociología “En tanto que la psicología se centra en el individuo, la sociología estudia a las personas en relación con su ambiente social o cultura. Los sociólogos han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento grupal en las organizaciones, en particular en las que son formales y complejas”. (Judge, 2009) d. Retos y oportunidades del CO Según Judge (2009) en su obra “Comportamiento Organizacional, nos define que el CO es muy importante para los gerentes porque ayuda entender el comportamiento organizacional de estos tiempos”. “Una mirada rápida a unos cuantos de los cambios profundos que ahora tienen lugar en las organizaciones que apoyan esta afirmación” (Judge, 2009): Hoy en día, el empleado común se está haciendo más viejo; cada vez son más las mujeres que se suman al trabajo; los recortes y el uso intensivo de trabajadores temporales están agotando los bonos de lealtad que históricamente mantenían a muchos empleados con sus empleadores; y la competencia global exige que los trabajadores sean más flexibles y aprendan a asimilar los cambios rápidos. En pocas palabras, actualmente hay muchos retos y oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos del CO. 1.3.

Formulación del problema

¿En qué manera la propuesta de un plan de acción con enfoque en las relaciones interpersonales mejorara el clima organizacional entre los trabajadores en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque?

40

1.4

Justificación del estudio En un mundo globalizado, “que cambia con rapidez y con una intensidad

cada vez mayor, la administración de Recursos Humanos es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que acontecen en este contexto” (Coreas, 2012). Donde las entidades públicas tienen que dar más importancia al desarrollo del factor humano para así poder ajustarse a los nuevos cambios de la Gestión Pública. Hoy en día las instituciones públicas se encuentran en constantes cambios para mejorar la calidad del servicio, todo ello, producto del comportamiento de los escenarios en donde actúan. La calidad o la suma de características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la organización

es

el

Clima

Organizacional

junto

con

las

Relaciones

Interpersonales, que influyen poderosamente en las actividades que realizan. Así, podemos tener un Clima Organizacional favorable si este satisface las necesidades personales y mejora el ánimo del personal, en cambio, es desfavorable cuando produce frustración o fracaso. Hoy en día para trabajar en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque - GRAL, el personal debe ejecutar sus actividades, relacionándose con colegas, jefes, directores, gerente, y atender al usuario, etc., también debe de focalizar sus metas, en base a los resultados por alcanzar y, sobre todo, seguir las normas de la organización compenetrándose con sus objetivos. La importancia del estudio, es dar a conocer, en forma científica y sistemática, las opiniones de los trabajadores acerca de su entorno laboral y condiciones de trabajo en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque GRAL, con el fin de elaborar planes que permitan superar de manera priorizada los factores negativos que se detecten y que afectan el compromiso y la productividad del potencial humano. Al evaluar el clima organizacional se conocerá la percepción actual que el personal tiene acerca de la institución, así como sus expectativas futuras lo que permitirá definir planes de acción para así mejorar su desarrollo. Esta investigación servirá como un aporte científico a ésta y otras instituciones públicas que sientan la necesidad de mejorar su ambiente de 41

trabajo, pensando que el desarrollo del potencial humano que es fundamental e indispensable para adaptarse a los cambios de una nueva y mejor gestión pública. 1.5 Hipótesis. H1: La propuesta de un plan de acción con enfoque en las relaciones interpersonales mejorara el clima organizacional de los trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque H0: La propuesta de un plan de acción con enfoque en las relaciones interpersonales no mejorara el clima organizacional de los trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque. 1.6 Objetivos 1.7.1 General: Proponer un plan de acción con enfoque en las relaciones interpersonales que mejore el clima organizacional entre los trabajadores de la gerencia regional de agricultura Lambayeque. 1.7.2 Objetivo específicos a) Determinar cómo es el clima Organizacional en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque. b) Realizar un análisis, que permita identificar las dimensiones que afectan el clima organizacional en la práctica laboral de los trabajadores de la gerencia Regional de Agricultura Lambayeque. c) Determinar cuál es la característica más importante de las dimensiones que identifican el clima organizacional en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque. d) Medir la asociación entre categorías y las dimensiones del clima organizacional.

42

e) Proponer un conjunto de estrategias con enfoque en las relaciones interpersonales que ofrezcan soluciones a los problemas que afectan el Clima Organizacional.

43

CAPÍTULO II MÉTODO

44

CAPÍTULO II. MÉTODO 2.1.

Diseño de estudio. 2.1.1 Tipo de estudio El tipo de estudio que se utilizó en el presente trabajo de investigación fue, “el causal explicativo, porque se pretende analizar como es el clima organizacional” (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2007), de la Gerencia Regional de Agricultura de Lambayeque, y como influye en el desempeño laboral de sus trabajadores. 2.1.2 Diseño de estudio El tipo de estudio es no experimental, transecional o transversal, exploratorio descriptivo. “No experimental ya que no se genera ninguna situacion sino que se observan situaciones ya existentes” (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2007), en los trabajadores de la gerencia regional de agricultura lambayeque donde se pretende analizar, aptitudes que influyen, en el desempeño laboral de sus trabajadores. “Transecional o transversal, exploratorio descriptivo, tiene como objetivo indagar sobre las incidencias de las modalidades, categorias o niveles de una o mas variables en la poblacion de trabajadores” (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2007), de la gerencia regional de agricutura lambayeque y describir como es su comportamiento en cuanto al Clima Organizacional. Por ello que, haciendo uso de una guía de observación, entrevistas se describirá la situación actual de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque; haciendo mención las dimensiones que afectan el clima organizacional y desfavorecen el desempeño de los trabajadores, teniendo así una visión más clara de las necesidades, actitudes y comportamientos de los trabajadores. De tipo propositiva por cuanto se fundamenta en una necesidad o vacío dentro de la institución, una vez que se tome la información descrita, se realizará una propuesta de estrategias de capacitaciones basadas en 45

las relaciones interpersonales para superar la problemática identificada en la gerencia regional de agricultura Lambayeque

M

: Representa la muestra

O1

: Observación de la variable

R

: Respuesta O1

M

r

Se presenta un modelo mediatizador del clima organizacional. Propuesto por Parker (2003) y Hernández Sampieri (2005). Percepción del clima

Actitudes hacia el trabajo

Motivación

Desempeño

2.1.3 Unidad de Análisis de la Investigación La unidad de análisis de esta investigación son los colaboradores que se encuentran ubicados en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque; estos esta distribuidos por trabajadores nombrados, contratados y repuestos judicialmente. 2.2.

Variables, operacionalización.

Variable de estudio: Clima organizacional Definición Anzola, (2003), “El clima organizacional se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra”.

46

Fernández (2003), “trabajar en un ambiente laboral óptimo es sumamente importante para los empleados, ya que un entorno saludable incide directamente en el desempeño que estos tengan y su bienestar emocional”. Relaciones interpersonales Según Alcina (2003), “una relación interpersonal; es una interacción recíproca entre dos o más personas”. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social. Según Fernández (2003), “trabajar en un ambiente laboral óptimo es sumamente importante para los empleados, ya que un entorno saludable incide directamente en el desempeño que estos tengan y su bienestar emocional”.

47

Operacionalización de variables VARIABLE

Clima Organizacional

DIMENSIONES

INDICADOR

PREGUNTA

Realización personal

Nivel de satisfacción de los trabajadores en relación a la realización personal.

¿Cómo es el nivel de satisfacción de los trabajadores en relación a la realización personal?

Involucramiento laboral.

Nivel de satisfacción de los trabajadores en relación al involucramiento laboral.

¿Cómo es el Nivel de satisfacción de los trabajadores en relación al involucramiento laboral?

Supervisión.

Nivel de satisfacción los trabajadores en relación a la supervisión por parte de sus superiores

¿Cuál es el nivel de satisfacción los trabajadores en relación a la supervisión por parte de sus superiores?

Nivel de satisfacción de los trabajadores en relación a la comunicación.

¿Cómo es el nivel de fluidez de los trabajadores en relación, comunicación?

Nivel de satisfacción de los trabajadores en relación a los condiciones laborales.

¿Cómo es el nivel de satisfacción de los trabajadores en relación a los condiciones laborales?

Comunicación.

Condiciones laborales

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

CATEGORÍA

ÍTEM

Muy favorable Favorable Medio Desfavorable Muy desfavorable Muy favorable Favorable Medio Desfavorable Muy desfavorable Muy favorable Favorable Medio Desfavorable Muy desfavorable Muy favorable Favorable Medio Desfavorable Muy desfavorable Muy favorable Favorable Medio Desfavorable Muy desfavorable

1, 6, 11, 16,2126, 31, 36,41,46

INSTRUMENTO

2, 7, 12, 17, 22, 27, 32, 37, 42, 47. 3, 8, 13, 18, 23, 28, 33, 38, 43, 48

Cuestionario sobre Clima Organizacional.

4, 9, 14, 19, 24, 29, 34, 39, 44, 49 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50

48

variable

Dimensión

Definición operacional

indicador

Pregunta

Instrumento de medición

-Mejorar el tipo de comunicación propio y personal. -Establecer buenas relaciones entre los trabajadores.

Comunicación Interpersonal

Nivel de comunicación interpersonal entre los trabajadores de la gerencia Regional de Agricultura Lambayeque.

¿Cómo mejorara el nivel de comunicación de relaciones interpersonales entre los trabajadores de la gerencia Regional de Agricultura Lambayeque?

-Mejorar capacidades para tener éxito. -Identificar las fuentes de malentendidos. -Tomar conciencia de las condiciones de una relación equilibrada para evitar las relaciones conflictivas -Evitar las trampas: precipitación, perfeccionismo, rechazo de emociones, exceso de amabilidad. -Mejorar la empatía en las relaciones personales. -Plan personal para mejorar las relaciones interpersonales. -Identificar la expresión eficaz de los sentimientos.

Relaciones interpersonales

Propuesta del plan

-Saber tomar iniciativas eficaces. Asertividad para desarrollar relaciones equilibradas

Nivel de Asertividad para desarrollar relaciones equilibradas

¿Cómo mejorara el Nivel de Asertividad para desarrollar relaciones equilibradas ?

-Encontrar opciones para evitar entrar en un conflicto, o para salir de él. -Reaccionar ante manipuladores.

comportamientos

pasivos,

agresivos

o

-Saber transformar un ataque sin salida en una crítica útil. -Saber escuchar las críticas utilizándolas como informaciones pertinentes La Autoestima y el Desarrollo del conocimiento de sí mismo

Grado de la Autoestima y el Desarrollo del conocimiento de sí mismo

¿Cómo mejorar el grado de la Autoestima y el Desarrollo del conocimiento de sí mismo?

- Tomar conciencia de sus comportamientos ante los demás. - Definir y desarrollar la propia imagen.

49

-Reconocer sus puntos débiles, aceptarlos e integrarlos en sus comportamientos cotidianos. -Desarrollar la confianza en sí mismo profundamente sus cualidades y éxitos.

reconociendo

-La automotivación -Plan personal para mejorar su autoestima. - Practicar técnicas simples de relajación física y mental. - Identificar y gestionar su estrés y reconducir su energía. - Programarse para el éxito a través de la visualización. - Encontrar soluciones originales y realistas para solucionar problemas. El Control Emocional

Nivel de El Control Emocional

¿Cómo mejorar el Control Emocional?

- Reconocer y gestionar los sentimientos ineficaces. - Desarrollar el papel de los sentimientos: actuar positivamente. - Tomar conciencia de los sentimientos de los demás según su punto de vista. -Gestionar las diferencias con los otros. -Superar antipatías y experiencias de fracaso

50

2.3.

Población, Muestra 2.3.1

Población La población está constituida por 162 trabajadores bajadores de la

Gerencia Regional de Agricultura; integrada por trabajadores nombrados, contratados bajo diversas modalidades. Relación de personal GRAL Personal nombrado

105

contratado

57

TOTAL

162

Fuente: Planilla de trabajo Gerencia Regional de Agricultura

2.3.2

Muestra Para determinar el tamaño de muestra de la presente investigación se

utilizará el muestreo aleatorio simple y asignación proporcional estratificada con varianza máxima, este muestre se utiliza cuando es posible suponer que las dispersiones de la variable de estudio no difieren en forma importante entre los estratos; consiste en asignar a cada estrato un tamaño de muestra proporcional a su cantidad de unidades con respecto al total de unidades de la población. Siendo n el tamaño de muestra total, se determina

nh

, el

tamaño de muestra en cada estrato con la fórmula:

nh  n 

N Cantidad de unidadesen el estrato h n h Cantidad de unidadesen la población N

En este tipo de asignación, al suponer similares niveles de variabilidad entre estratos, se asume que el impacto que cada estrato representa sobre el total está determinado por el tamaño del mismo. 𝑛=

2 𝑍1− 𝛼⁄ ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁 2

𝑒2

2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍1− 𝛼⁄ ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 2

Dónde: 𝑍1−𝛼⁄2 : 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑍 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑎𝑙 95 % 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 Z(1-α⁄2):valor Z normal al 95 % de confiabilidad p: probabilidad de éxito

= 0.5 51

q: probabilidad de fracaso

= 0.5

e: error permitido

=5%

N: población

=162

Realizando los cálculos respectivos se obtuvo una muestra: 𝑛 = 67 Que de distribuye de la siguiente manera TOTAL

Población (N)

Muestra (n)

Personal nombrado

105

43

Contratados

57

24

TOTAL

162

67

Fuente: Planilla de trabajo Gerencia Regional de Agricultura

2.4.

Técnicas e instrumentos confiabilidad

recolección

de

datos,

validez

y

2.4.1 Instrumento de recolección de datos. Se utilizó encuesta revisado “Escala de Opiniones CL - SPC”. La Escala CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). “Es un instrumento formado por un conjunto de preguntas que están redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se precisa para medir el clima organizacional”. (Salazar, 2015) “El Clima organizacional entendido como la percepción sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un aspecto diagnóstico que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales”. (Palma, 2004) Este instrumento consta de un número de ítems: 50 su forma de aplicación es de manera individual con una duración de: 15 a 30 min. Con lo que se mide el: Nivel de percepción global del ambiente laboral y 52

específico, con relación a la autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones laborales, divididas de la siguiente manera: Realización Personal: “Se refiere a la apreciación que tiene el trabajador en relación a las posibilidades del entorno organizacional, básicamente se evalúa si el centro laboral favorece el desarrollo profesional y personal, contingente a la tarea y con miras a futuro”. (Pérez & Rivera, 2015) Involucramiento Laboral: “Hace referencia a la identificación y compromiso con los valores y desarrollo de la organización”. (Pérez & Rivera, 2015) Supervisión: “Describe las apreciaciones de funcionalidad y significado que asignan los superiores al controlar la actividad laboral de sus subordinados”. (Pérez & Rivera, 2015) Comunicación: “Se refiere a la percepción del nivel de fluidez, celeridad, claridad,

coherencia

y

precisión

de

la

información

relativa

al

funcionamiento interno de la organización, también evalúa lo implicado en el proceso de atención a usuarios y/o clientes de la institución”. (Pérez & Rivera, 2015) Condiciones Laborales: “Alude al reconocimiento que los empleados tienen sobre la organización, es decir aceptan o no que dicha entidad, brinda los elementos materiales, económicos y/o psicosociales requeridos para el cumplimiento de las tareas y funciones delegadas”. (Pérez & Rivera, 2015) 2.4.1.1 Confiabilidad y validez Justificación Estadística del Instrumento “En esta etapa preliminar al diseño del instrumento Sonia Palma registró opiniones de trabajadores de distinta jerarquía vinculados a cómo percibían su ambiente de trabajo. Las mismas conformaron una base de datos de 100 reactivos aproximadamente. Estas fueron revisadas, corregidas y redactadas considerando las exigencias técnicas de Likert quedando un total de 66 ítems, los mismos que sometidos a la 53

validación de jueces y a una aplicación piloto en organizaciones laborales distintas a las consideradas en la muestra de tipificación”. (Palma, 2004) “La validez del instrumento la realizó por el método de jueces y el análisis del poder discriminativo de los ítems se obtuvo

un

índice

de

correlación

de

0.87

y

0.84

a

muestra

respectivamente”. (Palma, 2004) “Luego

de

aplicar

el

instrumento

la

seleccionada, se procedió al análisis factorial que permitió el ajuste de ítems en la Escala y que conformarían los factores del clima siendo la denominación producto de un análisis cualitativo del contenido”. (Palma, 2004) “En esta etapa el análisis de las correlaciones ínter ítem permitió descartar 16 ítems quedando una versión final de 50 ítems agrupados en cinco factores que, con la ayuda de especialistas en el área, Sonia Palma pudo validar con los factores

con

involucramiento

los

siguientes

Laboral,

nombres:

Supervisión,

Autorrealización, Comunicación

y

Condiciones Laborales”. (Palma, 2004) “La calificación del instrumento de acuerdo Sonia Palma se puntuaron de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como máximo. Las categorías diagnósticas consideradas para el instrumento están basadas en las puntuaciones directas del instrumento y tomando como criterio que la máxima puntuación, revela una mejor percepción del ambiente de trabajo y viceversa”. (Palma, 2004) Las categorías consideradas se presentan en la Tabla N º 01.

54

Tabla N º 01 Categorías Diagnósticas Categorías Diagnósticas

Puntaje por factores

Puntaje Total

Muy Favorable

42 - 50

210 – 250

Favorable

34 – 41

170 – 209

Media

26 – 33

130 – 169

Desfavorable

18 – 25

90 – 129

Muy Desfavorable

10 – 17

50 –89

“La confiabilidad y validez del instrumento, los realizó con los datos obtenidos de la muestra final que estuvo conformada por 1,323 trabajadores dependientes de empresas de producción y de servicios tanto estatales como particulares; las características de la muestra fueron analizadas en relación a edad, sexo, condición laboral, jerarquía laboral y tiempo de servicios”. (Palma, 2004) “La información recopilada se analizó con el Programa del SPSS, y con los métodos Alfa de Cronbach y Split Half de Guttman se pudo estimar la confiabilidad, evidenciando correlaciones de .97 y .90 respectivamente; lo que permite determinar que se tiene una alta consistencia interna de los datos y permite afirmar que el instrumento es confiable”. (Palma, 2004) Palma (2004), “el instrumento desarrollado constituye un medio válido y confiable para la medición del clima organizacional; a partir de sus resultados podemos identificar las percepciones de los trabajadores permitiendo de manera objetiva precisar las fortalezas y debilidades que deberán considerarse para fomentar una cultura participativa, así como para retroalimentar los hallazgos positivos del comportamiento organizacional”. 2.4.2 Técnicas de campo Encuestas: Las encuestas se aplicaron a los trabajadores de la Gerencia

Regional

de

Agricultura

Lambayeque,

cuyo

55

instrumento de recolección de datos fue la encuesta que consistió en 50 preguntas en escala de LIKERT. Análisis Documental: “Se procedió a la consulta bibliográfica de textos relacionados al tema, revistas, libro, tesis y otros documentos vinculados a la investigación”. (Rivera, 2011) Métodos de análisis de datos. Una vez recogidos los datos obtenidos, se procederá a su tratamiento y organización en tablas de frecuencia absoluta y relativa y sus respectivos gráficos estadísticos. Se realizaron pruebas estadísticas como análisis de correspondencia simple y múltiple para las dimensiones. El procesamiento estadístico de los datos se realizará por medio del uso de un software como Excel, paquete estadístico SPSS. 2.5.

Aspectos éticos El presente trabajo de grado: “Plan de acción con enfoque en las relaciones

interpersonales para mejorar el clima organizacional entre los trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque 2015” nace de la aptitud investigadora de Oscar Santiago Larios Ramírez. El autor manifiesta que la presente investigación es original y se ha desarrollado sin violar derechos de autor de terceros por lo tanto la obra es original y que es el titular de los derechos patrimoniales, por lo que asume la responsabilidad sobre el contenido de la misma y saldrá en defensa de la universidad en caso de reclamación por parte de terceros.

56

CAPÍTULO III RESULTADOS

57

CAPÍTULO III. RESULTADOS 3.1

Características Generales Esta parte del análisis nos dará a conocer cuáles son las características

más comunes de los trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, donde se analizan las variables; edad, años de servicio, área donde laboran, sexo. Como primer resultado obtenido podemos afirmar que del total de los encuestados el 62.7% pertenecen o laboran en la Gerencia Regional Lambayeque (Chiclayo) y 37.3% están distribuidos en las agencias agrarias: Lambayeque, Chiclayo y Ferreñafe. TABLA N.º 01 DISTRIBUCIÓN DE LOS TRABAJADORES SEGÚN SEDE DONDE LABORAN SEDE AGENCIA AGRARIA GRAL TOTAL

Frecuencia

%

25 42 67

37,3 62,7 100,0

% Acumulado 37,3 100,0

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

AGENCIAS GRAL

GRAFICO Nº 01: PORCENTAJE DE LA DISTRIBUCIÓN DE LOS TRABAJADORES SEGÚN SEDE Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

58

En la tabla 02, se muestra los años de servicio de los trabajadores donde se pido determinar que el 68.6% de los trabajadores se encuentran el rango de [20 a más de 38 > años de servicio, en la institución que. Y solo el 31.3% de ellos tienen de 19 a menos años laborando. En el gráfico 02, se muestran los porcentajes de acuerdo al rango de años de servicio. TABLA Nº 02 DISTRIBUCIÓN DE LOS AÑOS DE SERVICIO QUE PRESTAN LOS TRABAJADORES EN LA INSTITUCIÓN Años servicio

Frecuencia

%

% acumulado