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Importancia de la cultura organizacional Como bien se sabe, la cultura de cualquier organización es un factor clave en el desarrollo y posterior éxito de cualquier empresa, ya que de ahí se ve si la empresa tiene los valores y la experiencia que se necesita para llevarla a cabo. La importancia de la cultura organizacional deriva del hecho que se determina en gran medida el significado de los miembros de la compañía a los eventos o fenómenos que pasen tanto dentro como fuera de la empresa. Esto crea una cultura que solidifica y crea una unidad sólida entre los empleados, que es básicamente la lealtad, pertenencia y compromiso hacia la empresa. La compañía crea y construye su imagen y atrae a aquellos que estén satisfechos por sus valores y creencias y, por lo que se escribió al principio, se vuelve de gran importancia en las operaciones de las empresas de hoy en día, junto a la sociedad actual. Influencia de la Cultura Organizacional en la Competencia de las Empresas El mundo organizacional se encuentra sujeto a continuos cambios, muchos de ellos representan grandes amenazas para las empresas, frente a ellas, cada compañía se ve en la necesidad de crear y desarrollar estrategias encaminadas a la obtención de ventajas comparativas que le permitan alcanzar, mantener y superar su posicionamiento dentro de su ámbito socio-económico. En el ámbito de la empresa, entendemos la competitividad como la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores. (Guzmán) Existen cinco fuerzas competitivas: entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los competidores actuales, estas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los clientes, los proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos “competidores” de las empresas y su importancia dependerá de las circunstancias del momento. En un sentido más amplio, podríamos designar la competencia como rivalidad ampliada o extensa. (Porter, 2004) La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, la introducción de productos y un mejor servicio o garantías a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o más competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición. La competitividad y la productividad. En el entorno competitivo actual ninguna empresa puede permitirse ignorar la creciente necesidad de mejorar la productividad, ni ningún empleado evadir su responsabilidad en la consecución de tal objetivo. Existen factores que son fundamentales para que una empresa logre ser altamente competitiva, estos son: la cultura organizacional, el liderazgo, el capital humano y la productividad. La cultura organizacional es el espejo de la compañía, en ella se reflejan sus principios, valores, mentalidad, estilo de vida, normas, comportamientos, reglas, filosofía y clima organizacional. Un buen liderazgo es una fuente de motivación para los empleados, quienes se preocuparían por desempeñar cada vez mejor sus labores y así alcanzar las metas trazadas por la empresa. Son quienes reúnen sus esfuerzos para alcanzar el éxito de la empresa, en sus manos está lograr su supervivencia o fracaso, por ello se hace importante contar con un capital humano bien capacitado y con diferentes aptitudes y

cualidades que sean puestas en práctica en beneficio de la compañía. Esta motivación de los empleados, generalmente conlleva al aumento de la productividad de la empresa, permitiéndole aumentar su rentabilidad y por ende obtener mejores ingresos. Desde Interbank apuestan por promover la equidad de género en base al ejemplo. Cuentan con una directora mujer, su comité de gerencia es 50% femenino y muchas mujeres ocupan puestos gerenciales. “En Interbank hombre y mujeres saben que con esfuerzo pueden llegar al mismo lugar”, afirma Susana Llosa, gerente de Gestión y Desarrollo Humano. Aida Aguirre, gerente general en la firma señala el liderazgo femenino se ha abierto camino de manera natural y no responde a ninguna cuota de género, sino a las capacidades de las mujeres profesionales. Ahora el reto, señala, se dé por el lado de las políticas de Estado, que deben evitar que se reste competitividad a la mujer. Pone como ejemplo el tema de la maternidad. Históricamente los mercados financieros y de valores han sido vistos como un entorno eminentemente masculino. De un tiempo a esta parte el panorama ha cambiado. 1.4.

Responsabilidad Social Y Ética Administrativa Es adaptarse a los cambios sociales buscando lo mejor en una empresa. Todo al margen de “hacer lo correcto” con el fin de garantizar un impecable servicio al servicio.

1.4.1.

Beneficios de la RSE: Nivel externo e interno

Según el Artículo: Responsabilidad Social Empresarial: Beneficios económicos, sociales y ambientales para los stakeholders (2016), La RSE hace parte activa de la empresa, y es el concepto que por naturaleza se convierte en la razón o componente fundamental del mercado: sin esta concepción la empresa pondría en riesgo su existencia, generando una dependencia que le otorga a la RSE una característica relevante como elemento importante en las organizaciones del presente. Los beneficios a nivel externo, son los encargados de contribuir con el progreso de la sociedad y a su vez generan beneficios internos a la parte organizacional de la empresa. Siempre relacionados con el entorno que los rodea.

Los beneficios a nivel interno, por otra parte, son los que se dan dentro de la organización, esto involucra crear lazos de compromiso de las personas que forman la organización como: los directivos, accionistas, trabajadores, etc.

1.4.2.

Niveles de la RSE: Obligación social, sensibilidad social y RSE. Las Obligaciones Sociales son aquellas acciones que las empresas deben realizar porque constituyen una imposición de tipo legal o porque obedecen a una obligación moral. Las primeras incluyen el bienestar de los trabajadores, su remuneración justa, un entorno de trabajo adecuado, bienestar social y familiar y naturalmente el pago oportuno y adecuado de contribuciones e impuestos. La Sensibilidad Social por otra parte, da a conocer que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a necesidades populares, una organización es socialmente responsable cuando pasa ese muro de obligaciones

legales y económicas y añade un comportamiento ético para el bienestar social de todo. Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, la RSE es una iniciativa de carácter voluntario.

1.4.3.

La ética administrativa Nos referimos al conjunto de principios y normas que regulan la actividad humana en la empresa. Porque el profesional sin carácter puede tender a caer como ciertos profesionales en la mediocridad. La ética administrativa tiene diversos factores que influyen en ella. Una de ellas y una de las más importantes es la cultura de la organización. Puesto que esta va a estar influenciando la forma en que un trabajador debe comportarse y realizar su trabajo. Además, la ética administrativa también se ve afectada por las características individuales de los trabajadores y por la intensidad del problema. Esto puesto que cada persona tiene un temperamento y un carácter diferente y reaccionar de diferente forma. 1.4.4.

Ética empresarial como ética en valores Una perspectiva ética en materia de gestión pública debe ser compartida social, organizacional e individualmente. Incluye mucho más que herramientas de reducción de la corrupción. Significa una escala de valores que constituya y presida desde la toma de decisiones, pasando por el trabajo en y con equipos de gestión y la valoración de resultados de la gestión. En este sentido, la ética de la gestión pública no es un procedimiento, es la forma en que se gestiona permanentemente en el Estado.

no Debe existir entre el funcionario y su equipo de trabajo, una deliberación, un cierto juicio, una valoración como presupuesto para que se cumplan determinadas exigencias éticas de la función pública: trabajar a favor de los ideales políticos que democráticamente lo llevaron a gobernar, respetar la libertad de los demás, dar cumplimiento de la justicia, etc. Se define a la ética de lo público entendida como ética colectiva o de conjunto: son los equipos de gestión quienes a partir de su "visión compartida" adhieren a la gestión en valores haciendo público tanto el plan de gobierno, como su gestión y evaluación. 1.4.5.

La tecnología, una herramienta para la responsabilidad social La tecnología en el siglo XXI es la herramienta que por excelencia permite recrear los aprendizajes, así como almacenar, condensar y dinamizar el conocimiento. Al hablar de tecnología, el término se refiere a la transformación de recursos naturales en herramientas simples, a través de las cuales los grupos poblacionales desde la prehistoria han logrado controlar el fuego e incrementar sus posibilidades para acceder a fuentes de comida, viajar y controlar su entorno. La relación entre responsabilidad social y tecnología se establece cuando en nombre de la ciencia se han producido transformaciones al entorno con abusos desmedidos hacia los recursos naturales. En relación a la ciencia y la tecnología, y la ética aparece un nuevo concepto: Responsabilidad Social Tecnológica (RST), la cual busca una “contribución activa y voluntaria al mejoramiento social de las tecnologías por parte de las empresas, investigadores, administración y propios usuarios. Este es un movimiento espontáneo con origen en Madrid, España que tiene por fin, fomentar el desarrollo y aplicación de conocimientos y tecnologías con fines netamente sociales, absolutamente pacíficos y opuestos a los objetivos comerciales o militares que determinan el actual avance y desarrollo tecnológico de la humanidad. 1.5.

Proceso Emprendedor 1.5.1.

Características de la personalidad del emprendedor Diversos autores han identificado que las personas con alta necesidad de logro quieren hacer bien las cosas y obtener mejores resultados que otros; incluyendo a los que tienen más autoridad; disfrutan tomando responsabilidades personales y recibiendo realimentación por sus acciones. De igual forma, muchos estudios empíricos han resaltado la importancia de características de la personalidad de los emprendedores y su relación con el éxito de las empresas creadas por estos (Barba-Sanchez & AtienzaSahuquillo, 2011). Según un articulo en línea del diario el país la personalidad de los emprendedores se puede dividir en 7 puntos Motivación de logro: Los trabajadores que puntúan alto en motivación de logro prefieren las tareas que suponen un desafío en lugar de las rutinarias, se responsabilizan de sus acciones empresariales, les gusta recibir feedback y buscar nuevas formas de mejorar. Innovación: Una persona que se atreve a crear está interesada en cuestionar las cosas y hacerlas de formas distintas, encontrar productos, procesos de producción y tecnologías nuevas. Autonomía: En contraste con los empleados de una compañía, la gente que se atreve por su cuenta a empezar una

empresa tiene que tomar decisiones en ausencia de supervisores y definir objetivos y planes de acción para conseguirlos por ellos mismos. 'Locus' de control interno: Si crees que tus resultados dependen de las cosas que haces, tienes un locus de control interno, una cualidad necesaria para ser un emprendedor con éxito, pero si crees que no puedes controlar las cosas que te pasan ni actuar sobre ellas, tienes un locus de control externo. Autoeficacia: La convicción de que puedes organizar y realizar acciones para producir unos resultados concretos, sentirte capaz de realizar bien un trabajo o tarea concreta. Propensión al riesgo: Ser emprendedor implica, casi por definición, correr riesgos. Atreverte a perseguir tus ideas te acerca al éxito, aunque la probabilidad de triunfar sea baja o no esté definida. Ser proactivo: Las personalidades proactivas tienen iniciativa, identifican oportunidades y actúan sobre ellas y perseveran hasta que consiguen un cambio significativo.

2.3.

Manejo de resistencia al cambio en la empresa Interbank Objetivo: Analizar como Interbank logra hacer que los trabajadores de ella se acostumbren a los constantes cambios de la empresa. En este punto se verá como una organización como Interbank se resiste a los diferentes y constantes cambios de la actualidad. Primero se tiene que ver en el pasado y observar como Interbank resistía a los cambios para lograr ser competente contra los demás. En el año 1970, el banco, que obtuvo el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la banca asociada del país, paso a llamarse interbanc. El 20 de julio de 1994, el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles del banco. En el año 1996, el banco decidió cambiar el nombre a de Interbanc a Interbank, empezando con una nueva forma de hacer banca en el Perú, además con el objetivo de convertir cada

29 agencia en una auténtica tienda financiera en la que solo con ingresar, el cliente y los empleados sintieran que entraban a un banco que era diferente al resto, y que era un lugar confiable y sólido. Un lugar en donde las personas pudieran encontrar productos y servicios financieros brindados con la ayuda y asesoría necesaria, con una atención especial, rápida, conveniente, cercana e innovadora, y los más importante, pasar un buen tiempo. En el 2005, al ver que el tiempo cambiaba más rápido, se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales de supermercados peruanos para así poder orientar y ayudar a las personas brindándoles los servicios bancarios en horarios extendidos desde lunes a domingo empezando a las 9am hasta las 9pm, algo que hasta la fecha, al menos en el sistema financiero nacional, no se había intentado hacer, por lo

que al hacerlo primero ganaran mayor reputación. Aunque al principio, hubo trabajadores que estuvieron en contra de extender el horario que ya tenían, ya que algunos trabajadores tenían otras responsabilidades además del trabajo y que también algunos vivian lejos, lo cual hace complicado volver a casa en un horario tan difícil, Interbank logro convencerlos aumentándoles los beneficios que obtenían tales como el sueldo. Además, Interbank decidió expandirse a inicios de 2007 y terminando a fines del 2008 con un crecimiento agresivo que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo Interbank, pasó de tener un número de tiendas de 111, a aumentar hasta 207 a finales del 2008. De igual manera, el número de cajeros paso de 701 a 1400 en el mismo periodo del aumento de tiendas. Esto, además de beneficiar a los consumidores, también beneficio a los trabajadores que vivian lejos de su lugar de trabajo. Pero aun después de conseguir resistir a los cambios de estos tiempos y expandirse incluso hasta el exterior, Interbank siguió innovando su oferta internacional llegando así a inaugurar su Oficina de Representación Comercial en una de las ciudades más conocidas de Brasil, Sao Paulo. Con este gran paso, Interbank busca expandirse aún más, dándole oportunidades a los empresarios peruano al mismo tiempo que a los empresarios brasileños para poder hacer, de forma exitosa, varios negocios y poder identificar las oportunidades de inversión. Como se pudo leer, Interbank siempre ha dado un paso adelante al cambio y ha podido resistir a los constantes cambios de las nuevas eras con relativa facilidad, llegando incluso a expandirse de manera internacional, logrando así generar más confianza en los consumidores y en los trabajadores del mismo banco. Incluso en estos últimos años, Interbank sigue viendo

30 técnicas para que los trabajadores que se resisten al cambio puedan adaptarse a ella de una manera eficiente. Un ejemplo de que Interbank innova y adapta su sistema a la de sus consumidores, y que al mismo tiempo logra convencer a los empleados que se resisten a los cambios constantes, es de una inversión para rediseñar sus agencias de todas las tiendas. Esto paso hace unos 5 años aproximadamente, en el 2013, en donde el banco Interbank invirtió más de 60 millones de dólares estadounidenses en, como se escribió anteriormente, en el rediseño de sus agencias. Además se implementó varios sistemas nuevos, uno de ellos, que ayudo a motivar a los trabajadores que trabajan en ese día, fue que en una área llamada “Nuestra Comunidad” se ubicó varias fotos de los trabajadores que están en ese día, por lo que para los empleados, ver sus fotos en un área exclusiva para ellos, los hacen sentir valiosos para la empresa y esa es otra forma que recompensar a los empleados de Interbank. Otra innovación que ayuda a la exigencia de los clientes, que con el pasar de los tiempos cada vez exigen más y más, pasó en el 2016, en el que Interbank anuncio que para las transacciones desde banca por el internet y banca móvil serán totalmente gratuitos, es decir, costo cero. Esto beneficia a los clientes que tengan Cuenta Sueldo, Cuenta Ágil, Cuenta Simple, Cuenta

Millonaria y Ahorro Empresario, haciendo así, que Interbank se convierta en el primer banco en el Perú que toma este tipo de acciones que ayuda y beneficia a los clientes. Interbank ha sido un banco que ha sabido manejar la situación y ha podido adaptarse a los constantes cambios y necesidades de las personas, algo que muchas empresas no saben cómo hacer y terminan en bancarrota y cerrando el negocio. Interbank siempre está un paso al frente y hace todo lo posible para que sus clientes pasen un buen tiempo mientras hacen sus acciones y que los trabajadores tengo el mejor momento al trabajar.

32 “El principal objetivo de este cambio fue la construcción de una nueva experiencia de banca que acerque a la empresa con sus clientes, en un ambiente agradable y de colaboración que rompa la visión tradicional de los clientes con respecto a los bancos”, dijo el banco. A su vez este nuevo modelo de servicio ya ha sido implementado en más de 100 agencias de Interbank en todo el país. Según Miguel Uccelli (vicepresidente de banca retail interbank), el punto clave ha sido en el “tradeoff”, invertir en cosas que valora el cliente y no invertir en cosas que no valora el cliente, por ejemplo el falso techo y los pisos impecables, el cliente no valora eso, asi que obviando eso, la tienda ya no cuesta tanto. Se espera un incremento en captaciones, que sus tiendas con este rediseño tengan un nivel de satisfacción mayor a las otras, ya que el cliente se debería sentir mas cómodo, como personas mas cercanas, este nuevo diseño ofrece esto ya que es mas “humano”; en tre los cambios que se pueden hallar están: -

El cliente elije como quiere ser llamado (registro en la pantalla) -

Los clientes pueden optar por recibir un mensaje de texto cuando estén próximos a ser atendidos -

No tienen que esperar en la tienda -

Zona de la comunidad: café gratis -

Zona aprendemos juntos: interacción entre clientes y trabajadores del banco 2.5.

Niveles De Cambio Organizacional En La Empresa Interbank Objetivo: Distinguir el nivel de cambio organizacional en las innovaciones de interbank A continuación se presentaran algunos cambios realizados por interbank, su evaluación y el nivel de cambio organizacional que representaron: Interbank usa el sistema de Design Thinking a la hora de tomar decisiones, en este modelo de trabajo usan una filial como prototipo para “experimentar” con los clientes, se podría decir que realizan experimentos con los cambios profundos; una gran muestra de todo esto fue la primera tienda de “Interbank Explora” abierta en un centro comercial, basándose en su lema

33 de “el tiempo vale más que el dinero”, ellos querían eliminar las colas de sus locales, cambiar la infraestructura, el modo de atender a los clientes y la relación cliente-banco, siendo todos estos objetivos cambios profundos pero a su vez implementados como algo superficial (esto se debe a que usaron solo una filial para evaluar cómo les iba). Esta evaluación por parte de Interbank marcó un antes y un después, ya que luego del experimento con la metodología design thinking abrieron una nueva área llamada Labentana, laboratorio de innovación de interbank, que se dedica exclusivamente a realizar proyectos basados en conocer, entender y diseñar para los clientes; a su vez esta área está encargada de fomentar la cultura de innovación al interior de interbank. Se identifican como “un equipo multidisciplinario donde la diversidad de puntos de vista, experiencias profesionales y personales, nos enriquecen y fomenta la creatividad. Nunca trabajamos solos, siempre trabajamos en equipo, y más allá que con el equipo de

labentana, trabajamos con casi todos los equipos del banco y con muchos de fuera del banco, a quienes recibimos como parte de nuestra familia” Con todo esto se llega a la conclusión de que la metodología design thinking represento un cambio de nivel profundo dentro de interbank. Interbank posee un blog donde comparte sucesos, ideas de emprendedores y dan tips a los usuarios para organizarse, desde “Mis finanzas” pasando por “Mis sueños”,

“vida profesional” para finalmente terminar con “mi tiempo libre”, aquí se trata de crear una conciencia saludable del ahorro. Se llega a la conclusión de que es un cambio superficial, ya que si bien los cambios son en activos intangibles, no afectan para nada la metodología ni el trabajo de sus colaboradores. Banca móvil La campaña yo te admiro lanzada para impulsar el uso de banca móvil, con su lema “el tiempo vale más que el dinero” el banco estaba ofreciendo canales alternativos para realizar las operaciones que normalmente se tendrían que hacer en un banco, solo que esta vez podrías realizarlo en una computadora o en tu banca móvil, la empresa encargada del marketing, JWT Perú ,agrega que sobre el público objetivo, en realidad, no está circunscrito a un determinado target, por lo que el spot muestra actividades con la familia, con la pareja, con los amigos, en un intento por democratizar el mensaje.

34 Con todo esto a pesar de los esfuerzos por volverlo una variable de nivel de cambio profundo, sigue siendo nivel superficial, pero que poco a poco va a ir generando impacto en la población. La implementación de un nuevo diseño de página web para captar a posibles trabajadores y postulantes, cuenta la gerente de gestión y desarrollo humano de Interbank, Susana Llosa, que su objetivo ya no es reclutar, sino atraer; en estos tiempos de expansión y de implementación se requiere de personal muy competente más que nunca, agrega; el 50% de personas que entran a trabajar a Interbank lo hacen mediante una búsqueda en la página web. El nivel de cambio de la página web es superficial, ya que si bien cambia un poco la forma en que se captan/atraen los trabajadores esto no implica que vaya a ver cambios más allá que en la página web. Susana Llosa agrega que una época puede tener urgencia de temas digitales, pero otra puede ir más dirigida a innovación. En este momento es ejecución. Entonces, ¿qué hicimos? Trajimos a Ram Charam, un

pensador indio autor de más de 17 libros y líder de la consultora Execution, quien nos dictó un curso sobre cómo desarrollar la ejecución, nos detalló qué competencias tendríamos que potenciar y nos dio muchos consejos prácticos de cómo podríamos llevarlo a cabo con éxito. Entonces, digamos que el programa con el gurú fue la primera fase, Y esto se sigue desplegando. Tenemos una segunda etapa en octubre, que incluirá una mayor cantidad de gentes, y más adelante estaremos llevando los alineamientos a programas inhouse o a través de la Universidad Corporativa (UCIC). Este nivel de cambio es uno profundo, ya que trabaja con la cultura y modo de trabajar de la empresa, estrategias, etc. Interbank es reconocida en el top 3 de empresas donde los peruanos quieren trabajar

Interbank recibió esta mañana el premio que lo reconoce como una de las top 3 de empresas más atractivas para trabajar en el Perú, según el ranking general elaborado por la consultora Arellano Marketing.

El banco recibió además un premio especial en la categoría Buen Clima Laboral, el mismo que es considerado uno de los aspectos más valorados por los encuestados al momento de elegir su lugar para trabajar.

Este estudio realizado por Arellano Marketing en alianza con la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU) permite identificar los sectores y empresas en las que los peruanos prefieren trabajar así como las características que demanda y valora la fuerza laboral del país.

Durante la ceremonia de premiación, el gerente general de Interbank, Luis Felipe Castellanos destacó los esfuerzos que vienen realizando las empresas premiadas con el objetivo común de hacer lo correcto en gestión del talento para construir el país que queremos. Añadió que en “Interbank fomentamos una cultura con valores e innovación con la certeza de que podemos ser el mejor banco a partir de las mejores personas”.

Cabe recordar que Interbank se ubica además como la empresa #1 en el ranking del Great Place to Work en el Perú y entre las mejores de América Latina.

c. El caso Interbank18 27. Interbank fue escogido como caso emblemático en el sector bancario por haber ocupado la sétima ubicación en el ranking de 2007 del “Great Place to Work” y por haber estado presente en dicho ranking, que agrupa a los mejores empleadores del Perú, en cada uno de los últimos 6 años. Desde su compra por un grupo de inversionistas en 1994, Interbank se ha tratado de diferenciar de sus pares como un banco basado en personas y una organización basada en valores. Jorge Flores, su actual gerente general, afirma: “queremos ser el mejor banco a partir de las mejores personas, con respeto y equidad”19. Interbank actualmente emplea a cerca de tres mil trabajadores y ocupa el cuarto lugar en el ranking de depósitos y colocaciones del sistema bancario peruano con una participación de cerca de 10% del mercado en ambos conceptos. De acuerdo con Susana Llosa, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano, todo empieza con la búsqueda y selección del perfil de personas que se necesitan para el estilo de empresa que es Interbank. Más que el depurado dominio de competencias técnicas, lo que se busca son personas transparentes, con espíritu de superación constante, dispuestas a trabajar en equipo y con un buen sentido del humor. El banco ha desarrollado el Test Interbank, basado en dinámicas grupales a su propio estilo. Esto permite ver el desenvolvimiento de los postulantes en un ambiente lúdico y espontáneo, de modo que se puedan evaluar los principales rasgos de su actitud. 28. Luego de algunos meses, los nuevos empleados participan en el Programa Graceland, basado en una inmersión total por aproximadamente una semana, en la que se realizan actividades que promueven un conocimiento pleno de la cultura organizacional de Interbank, los valores institucionales y los objetivos corporativos. Si bien el banco había venido desarrollando un programa intenso de capacitación a través de los años, todo este

esfuerzo se ha centralizado en la recién creada Universidad Interbank, que gestiona la oferta de cursos, seminarios y hasta diplomados. Todos estos programas forman parte de una malla curricular elaborada para cada una de las líneas de carrera del banco y para todos los niveles de la organización. Cada trabajador de Interbank ha tenido en 2007 un promedio de 95 horas de capacitación. Muchos de los cursos dictados en estas capacitaciones están a cargo de colaboradores que destacan por el conocimiento experto en sus áreas específicas de trabajo. Cuando el empleado-capacitador alcanza las 50 horas de dictado, adquiere formalmente el título de instructor, recibiendo un distintivo con forma de búho que lo acredita como tal. La motivación para ser instructor es el reconocimiento por parte de sus jefes y pares como un experto y líder en su área de actividad, elemento que va a coadyuvar a su carrera ascendente en la organización. De acuerdo con un artículo publicado por la consultora RESPONDE en el diario Perú2120, la empresa viene ofreciendo a sus principales ejecutivos un programa de asesoría personal y coaching que está orientado a reforzar sus habilidades gerenciales. Por otra parte, en 2006, se inició el dictado de un programa de maestría en Administración de Negocios dirigido especialmente a los ejecutivos del banco y diseñado por INCAE, prestigiosa escuela de negocios de Costa Rica. 29. La capacitación se realiza en todos los niveles de la organización, empezando por los “representantes financieros”. Este es el nombre específico que reciben los tradicionales cajeros de las agencias de los bancos. Lo que sucede es que el concepto de agencia es cambiado en el caso de Interbank por el de “tienda” y los representantes financieros tienen a su cargo la venta de los productos del banco en contacto con los clientes que se acercan a las ventanillas. El sistema de incentivos aplicados por Interbank promueve la colocación de productos ya que parte de la remuneración variable que obtenga cada representante financiero dependerá de su nivel individual de ventas de servicios. Otra parte provendrá de un bono grupal por el nivel de ventas obtenido por toda la tienda y esto se sumará al componente salarial fijo de cada representante. El ambiente de trabajo de las tiendas es muy horizontal, se trata de un grupo de jóvenes bien motivados para ofrecer un excelente servicio, lo cual se traduce después en buenos

resultados. A diferencia de lo que sucede en otras entidades bancarias, el gerente de tienda puede salir a operar en ventanilla, al igual que cualquiera de los representantes financieros, para captar directamente las necesidades de los clientes. Desde la perspectiva de los directivos de Interbank, otros elementos centrales para lograr la alta motivación del personal en tienda son la capacidad de percibir directamente las muestras de satisfacción de sus clientes, la capacidad de desarrollar su propio liderazgo, la cercanía con su gerente de tienda –aspecto crucial para conformar equipos de alta productividad- y, la cohesión del equipo –tema relevante al tratarse de grupos pequeños orientados a la meta. La horizontalidad como elemento distintivo de la cultura de Interbank se hace tangible también a través de un conjunto de actividades sociales y recreativas. No es inusual encontrar al presidente del directorio jugando al fútbol en uno de los equipos conformados por el personal o participando en maratones internacionales de carreras con algunos otros trabajadores de la empresa. 30. Si bien el trabajo en equipo es una práctica muy presente al interior de las áreas, el banco está haciendo esfuerzos para que estos mecanismos se extiendan a la conformación de equipos inter-áreas para el trabajo de procesos operativos. En la actualidad, se vienen conformando varios comités de trabajo para el desarrollo de proyectos o temas concretos como son el Comité de Calidad, el Comité de Mejora, el Comité de Gastos, el Comité de Cultura, entre otros. 31. Los procesos de comunicación interna constante son otro sello de marca de Interbank. El ejemplo más emblemático es el “campanazo” en el interior de la sede central que motiva a que todo el personal salga a los balcones interiores del edificio a escuchar las buenas noticias que el gerente general directa e inmediatamente quiere compartir con todo el personal. Además, existe el espacio de reunión mensual con todos los Vicepresidentes en donde se monitorean los planes corporativos compartiendo los resultados por líneas, los

resultados financieros globales, junto con aspectos más bien de carácter cualitativo, como son los reconocimientos por desempeños destacados, por cumplimiento de proyectos y los premios al personal. De manera bimensual, cada Vicepresidente de área se reúne con su personal para asegurarse que la información llegue a los siguientes niveles de la estructura. En la actualidad el banco está desplegando esfuerzos para integrar en sus canales de comunicación a las tiendas, mediante el uso de videos e incluso, en algunos casos, vía online. Por otra parte, la política de comunicación transparente se trasluce desde el estilo de oficinas y salas de reuniones de puertas abiertas y vidrios transparentes para todos los ejecutivos y personal del banco. Otro elemento distintivo es la “memoria de personas”. Se trata de un documento cálido, humano y motivador, paralelo a la memoria financiera clásica, formal y fría que toda institución financiera debe presentar a sus stakeholders. 32. Interbank aplica actualmente una campaña para sus clientes que enfatiza en que “el tiempo vale más que el dinero”, lo cual también considera válido para sus propios colaboradores. Existe una administración relativamente flexible en cuanto al horario de trabajo para todo el personal y, además, se ha implementado una “cuponera” de beneficios que incluye, entre otros, medios días libres y tiempos para almorzar ampliados en dos horas. Otros beneficios valorados por el personal son los seguros de vida y contra accidentes, los préstamos de diverso tipo (hipotecarios, automotrices y de estudios) y los bonos de incentivo, entre otros. Finalmente, es difícil caer en la rutina en un banco en crecimiento que ofrece muchas oportunidades de rotación interna a su personal. El tamaño del personal se ha triplicado en lo que va de la década gracias al crecimiento de la organización en un contexto de auge del sistema financiero y de la economía peruana en general. El 70% del personal es menor de 35 años y tiene estudios superiores. 33. Formalmente, Interbank mide su clima laboral dos veces al año pero, además, hay otras herramientas de monitoreo de la gestión de recursos humanos que se aplican simultáneamente. Entre ellas se encuentran el trabajo por grupos focales y la evaluación

de desempeño de 360 grados que involucra la opinión de los superiores, subordinados y pares en la organización. 34. En Interbank, cada gerente es un gestor de recursos humanos. Un insumo importante para el monitoreo del desempeño de su equipo humano es la evaluación anual de desempeño, que busca constatar en sus colaboradores el grado de desarrollo de competencias básicas del perfil de la persona de Interbank, así como el cumplimiento de los objetivos del puesto. El proceso de evaluación se convierte en un proceso clave para poder acercar a los jefes y su personal, así como para definir las acciones dentro del plan de desarrollo de cada persona. El banco no busca, por lo tanto, vincular directamente el proceso de evaluación de desempeño con el sistema remunerativo pues quiere preservar el enfoque de un proceso de evaluación orientado al desarrollo del colaborador. Por otro parte, en lo que se refiere al tema remunerativo, cada jefe tiene entre sus responsabilidades la distribución de un paquete o fondo para los incrementos salariales de su área en función. Él tendrá que distribuir dicho fondo considerando los resultados objetivos obtenidos por sus colaboradores y la posición que cada uno de ellos tiene dentro de las bandas salariales establecidas por posiciones en el banco. 35. Existen también beneficios para las familias de los colaboradores que hacen parte del buen clima laboral en la empresa. Un ejemplo de ello es el Club de Verano Interkids que también tiene su versión para hijos adolescentes, en donde se enfatiza la identificación del espíritu emprendedor. Otra práctica frecuente en el banco es la visita programada de los hijos de los trabajadores para conocer las oficinas de los padres. Además, participan en concursos diversos como es el caso del diseño de los motivos que ilustran las tarjetas de navidad y otras ocasiones especiales del banco. Los propios colaboradores proponen proyectos de voluntariado que son estimulados y apoyados por la organización. Este es el caso del programa “Lanza una estrella al mar”, que ha involucrado la construcción voluntaria de viviendas para damnificados y personas de escasos recursos por parte de los trabajadores y sus familias. Asimismo, Interbank vincula la inauguración de cada nueva tienda con una obra social patrocinada por la

organización, como en el caso de la rehabilitación y equipamiento de un colegio cercano de la zona. Del mismo modo, se implementan iniciativas de responsabilidad social ciudadana como la premiación de 25 maestros a nivel nacional que hayan dejado huella entre sus alumnos y en sus comunidades. 36. Interbank es un buen ejemplo del cambio de paradigma en el manejo de una institución financiera que puede combinar los más altos estándares de solidez y profesionalismo propios de un banco de primer nivel, con un espíritu jovial y un ambiente de trabajo dinámico, estimulante, y hasta divertido y, a veces, lúdico. Podría decirse que el énfasis mostrado en la generación de un buen ambiente y una labor grata y enriquecedora para sus trabajadores es parte de la visión que tiene el grupo empresarial en su conjunto pues, este año ha sucedido algo pocas veces visto en el concurso “Great Place to Work”: tres empresas del grupo figuran en la lista de los mejores sitios para trabajar en el Perú.

RECURSOS HUMANOS: LA ATRACCIÓN DEL TALENTO EN INTERBANK

A partir de este cambio en su estrategia, Interbank ha sacado adelante diversas iniciativas y proyectos, entre los que destacan un modelo pionero de página web y una gestión que privilegia transversalmente desarrollar competencias que impactarán en la vena del negocio. Para Llosa –o Susi, como la identifica con cariño la mayoría de colaboradores de Interbank–, una de las etapas más gratificantes de su carrera fue cuando llegó al banco a trabajar en una de sus tiendas.

“Desde pasando un trapito al counter hasta atendiendo los negocios de los clientes”, recuerda la ejecutiva, desde el piso ocho del edificio corporativo en la ladera de Paseo de la República.

Luego vino su rol como supervisora zonal y, más adelante, tras demostrar que motivar una sonrisa sincera en el rostro de sus colaboradores impactaba positivamente en sus resultados, asumió el cargo en el área de calidad de servicio, desde donde asumió el liderazgo de la gestión humana, de manera natural.

Hoy, con el encargo de ayudar a hacer la empresa más competitiva y en plena etapa de expansión, Llosa lidera dos frentes: el de atraer al mejor talento y el de desarrollar al talento interno. Acaban de lanzar una nueva página web para personas interesadas en postular a Interbank. ¿A qué estrategia de negocio responde su lanzamiento? La organización nos ha planteado estar preparados para tener al mejor talento que llevará a cabo con éxito la estrategia de negocio y, como todo lo que hacemos en gestión humana, este lanzamiento responde en 100% a ese desafío de negocio.

Hoy en día, nuestro reto es la expansión con un nuevo modelo de servicio en tiendas, lo que requiere competencias especiales; por eso, tener a las personas indicadas en el momento indicado es mi desafío.

Y es por esto, también, que estoy buscando gente joven. Con ese propósito, hemos identificado que es imprescindible contar con una presencia web que me facilite atraerlo a la organización, porque ya no hablamos de reclutar, sino de atraer.

¿Qué otros programas estás llevando a cabo en este momento para acompañar el negocio? Nosotros consideramos que es importante desarrollar la competencia de ejecución, y ése es un reto que el banco tiene que emprender profundamente en todas sus áreas.

Tenemos que adquirirla no solo en el talento que ingresa al banco, sino también desarrollarla entre las personas que ya estamos adentro. Lo que sucede es que somos una cultura basada en valores, pero siempre hay distintos componentes que vamos incorporando de acuerdo con la necesidad del mercado, la estrategia del negocio, el momento en que vive la empresa.

Una época puede tener urgencia de temas digitales, pero otra puede ir más dirigida a innovación. En este momento es ejecución. Entonces, ¿qué hicimos? Trajimos a Ram Charam, un pensador indio autor de más de 17 libros y líder de la consultora Execution,

quien nos dictó un curso sobre cómo desarrollar la ejecución, nos detalló qué competencias tendríamos que potenciar y nos dio muchos consejos prácticos de cómo podríamos llevarlo a cabo con éxito.

Entonces, digamos que el programa con el gurú fue la primera fase, Y esto se sigue desplegando. Tenemos una segunda etapa en octubre, que incluirá una mayor cantidad de gentes, y más adelante estaremos llevando los alineamientos a programas inhouse o a través de la Universidad Corporativa (UCIC).

Traer un gurú para temas de estrategias en ejecución podría sonar místico para muchos ejecutivos… Sucede que siempre queremos aprender de los mejores, y para eso tenemos que aprender de quien lo hace mejor en el mundo, no en cómo lo hace el vecino o el mercado local. Es cierto que gurús como éstos tienen un alto contenido de espiritualidad, pero todo es aterrizado en tips que no son ciencia de la NASA, sino cosas sencillas que deben hacerse consistentemente.

Cuando hablas en plural, ¿hablas específicamente de la plana gerencial? En Interbank, la jerarquía no importa mucho. Este tipo de capacitación depende más del negocio que necesite desarrollar esta competencia de la ejecución. Si tu responsabilidad es ejecutar, conviene que vayas al curso. Y también en líderes, pero eso no significa únicamente gerentes, sino cualquier persona que comanda equipos y que necesita el despliegue.

Cuando mencionas a los líderes, es casi imposible no pensar en Carlos Rodríguez-Pastor en la CADE 2013, destacando el liderazgo y el foco en las personas como uno de los pilares para sacar adelante una organización exitosa. ¿De qué forma sientes que su liderazgo viene influenciando en las decisiones de tu área? Sin duda, él es un líder que inspira, y es su escuela la que seguimos en toda la empresa. ¿Qué determina a este líder? Su fuerza, voluntad, tenacidad, empuje, garra, mucho espíritu de superación; pero, además, una humildad personal que siempre lo tiene listo para aprender. Él cree que las mejores ideas pueden venir desde cualquier persona.

Todas estas virtudes han sido incorporadas en nuestro estilo de gestión, y por eso, tampoco somos muy mediáticos, porque creemos que solos no somos nada, somos un equipo y cada uno no hace más que representar un rol.

Has mencionado varias habilidades “blandas” como pilares del ADN de la compañía. No obstante, ¿cómo las gestionas para ir acompañándolas con las habilidades “duras” en el liderazgo de la empresa? Realmente, nosotros no diferenciamos las competencias en blandas y duras.

Nosotros consideramos que el liderazgo debe ser íntegro, y por eso formamos a nuestros líderes en tres aspectos: integridad, que incluye ser personas honestas, transparentes, no soberbias y que, además, tengan espíritu de superación; estrategia, que incluye cómo lo inspira una visión, cómo entiende el mercado, qué pasa en el mundo; y cómo es que este líder baja las competencias en ejecución, y se refiere en cómo hace para que la gente lo siga en la búsqueda del resultado con entusiasmo.

Una interrogante común en distintos clientes es cómo hace Interbank para tener gente trabajando todos los domingos sin que esto impacte negativamente en indicadores como GPTW®… Con una gestión de mucho detalle. Mira, mi primer trabajo fue en tiendas, es decir, yo he nacido del área comercial, atendiendo a clientes los domingos. Ahí yo hacía de todo, desde pasar un trapito al counter hasta ayudar en sus negocios a los clientes; y fue una época muy buena para mí, porque el servicio es algo gratificante. El cliente te agradece y te alimenta mucho esa sensación de servir.

Ahora, cuando ingresan, los jóvenes tienen claro qué tipo de horarios raros tienen y que tendrán que estar en las agencias mientras sus amigos están descansando. Por eso les creamos compensaciones, con horarios más cómodos durante la semana que, en mi caso, me ayudaron mucho porque tenía hijos más chicos, entonces, por ejemplo, podía recogerlos del colegio.

¿Cuándo atraen personas a sus filas, ya existe una estructura formal para que puedan rotar alrededor de las empresas de Intercorp? No tenemos una línea de carrera diseñada; sin embargo, hay opciones porque somos empresas amigas y, a veces, intercambiamos talento cuando vemos que hay personas que están listas para dar un siguiente paso.

Ahora, sí hay mucha sinergia en reuniones, porque compartimos la cultura y algunos beneficios que nos hacen tener una propuesta de valor diferencial.

Sin embargo, no contamos con una gerencia de RR.HH. corporativa, solo con una cultura compartida porque tenemos el mismo fundador. Además de compartir una universidad corporativa, de hecho, la más potente del país.

El espíritu de superación es uno de nuestros valores, y desarrollar talento, tanto el joven como el maduro, es una prioridad. Y en la UCIC o eres alumno o eres profesor. Entonces, eso ha contribuido mucho a fomentar, y hoy poder gozar, de una cultura de aprendizaje constante.

Hablar de inversión en desarrollo suele poner nerviosos a los ejecutivos debido a que consideran que la alta rotación la hacen, al final, un costo perdido. ¿Esto es un temor ya superado en ustedes? No es una preocupación fuerte, aunque es cierto que, en momentos de crecimiento como el que vivimos, hay gente que es muy atractiva para otros; a pesar de ello, no dejaremos de invertir mientras esté con nosotros, porque realmente creemos que debemos promover que haya cada vez gente más capaz para hacer patria.

Y, si se va, no hay problema, pero que siga siendo cliente nuestro. Por UCIC ha pasado el 100% de nuestra planilla, con cursos de todo tipo, desde cómo planificar tu tiempo hasta habilidades duras.

Sobre trabajaeninterbank.pe

El 55% de personas ingresan a trabajar a Interbank a través de su página web. Debido a esto, Susana Llosa comenta que la nueva página busca estar más alineada a la imagen del banco, en una estrategia para seguir siendo un mejor banco a través de las personas.

“Hemos lanzado una página más dinámica, amigable y ágil, porque no queremos que el talento desista de postular a nuestras filas por llenar formularios de más; es decir, hemos querido llevar nuestra filosofía de ‘el tiempo vale más que el dinero’ también para nuestros postulantes.

Para llegar a estos cambios, el equipo de gestión humana recolectó data e hizo focus groups sobre el uso de los postulantes, para así descubrir detalles sobre dónde se estancaban o qué les interesa.

Algunas de las innovaciones son: • Busca revertir el abandono de usuarios priorizando formularios cortos durante el proceso. Además, la información puede ser linkeada desde redes sociales como LinkedIn. Así se evita hacer un nuevo CV.

• Si el postulante no encuentra un puesto que le interesa, se suscribe a la página para recibir una “alerta laboral” a su e-mail cuando haya una oferta que se ajuste a sus requerimientos.

• Mayor detalle en búsquedas por localidad, intereses personales, profesión o experiencia.

• Cada puesto cuenta con información detallada sobre las tareas específicas que demanda.

• Mayor soporte en plataformas como smartphones o tablets.

• Una búsqueda inteligente que busca puestos más allá de los nombres de cargos particulares que tiene el Banco (lo que en Interbank se llama “representante financiero” puede ser ubicado bajo la nomenclatura común de “cajero”).

Nuestra Historia El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión.

En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana.

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico.

En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora.

La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados y tecnología de avanzada.

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional.

Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo, el número de tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el número de cajeros pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.

La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina de representación comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con China. Ésta fue la primera oficina de una empresa peruana en el país asiático.

Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de inversión. Ello permitió realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados internacionales.

En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al inaugurar su Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del Perú. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileños a concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país enfocado en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y ágil a más de 2 millones de clientes.

DETALLE DE LAS ACCIONES IMPLEMENTADAS POR LA SOCIEDAD Nosotros Interbank es una de las principales instituciones financieras en el país enfocada en brindar productos y servicios a sus más de dos millones de clientes. En el 2017, Interbank tuvo un foco estratégico en el desarrollo de su plataforma digital, tanto para el segmento de personas como para el comercial. Interbank se ubica, por 16 años consecutivos, en el top ten del ranking las mejores

empresas para trabajar en el Perú, según The Great Place to Work Institute y ocupa el puesto tres del ranking de empresas con mejor reputación del Perú, según Merco.